Arama Sonuçları

European Cockpit Association AISBL. (2023). tarafından " Position Paper: Inspiring aviation: The power of engagement and positive leadership in driving resilience: Positive Organizational Culture in Aviation " başlıklı yazı yayımlandı. Bu yazıda pandemi sonrası yaşanan personel sıkıntısı ve operasyonel kaosun, sektördeki uzun süredir var olan sorunları  ortaya çıkardığı belirtilmektedir. Havacılığın cazibesinin yerini sürekli stres, ticari baskı, düzensiz çalışma saatleri ve güvencesiz istihdam biçimlerinin  aldığı ifade edilmektedir. Bu durum, çalışanların sektörden ayrılmasına ("Büyük İstifa") ve iş tatminsizliğine yol açmıştır. Yazı, sektörün yalnızca güvenlik kültürüne odaklanma eğiliminde olduğunu , ancak genel kurumsal/kuruluş kültürünün öneminin göz ardı edildiğini öne sürmektedir. "Adil Kültür" (Just Culture) kavramının önemli bir adım olmasına rağmen, genellikle sadece olay raporlamayla sınırlı kaldığı ve sadece ön hat operatörlerine uygulandığı , kuruluşun tamamına yayılmadığı ve güven ortamı ("atmosphere of trust") eksikliği  nedeniyle gerçek bir kültürden çok bir süreç olarak kaldığı belirtilmiştir. Avrupa Kokpit Birliği (ECA),  havacılık sektörünün gelecekteki zorluklara karşı yeterince dirençli (resilient) olabilmesi  ve yüksek güvenlik seviyelerini sürdürebilmesi için insan sermayesi sürdürülebilirliğine  (iyi oluş ve sosyal) odaklanması gerektiğini savunmaktadır. Bu bağlamda, güvenlik kültürünü ve kurumsal kültürü birbirine sıkı sıkıya bağlı  olarak ele almanın gerektiğine inanmaktadır. ECA, "Havacılıkta Olumlu Kurumsal Kültür"  tanımını önermektedir: Kuruluşun, motivasyon ve güvenlik bilincine sahip davranışların psikolojik olarak güvenli bir çalışma ortamının doğal bir sonucu olarak ortaya çıktığı , personelin dahil edildiği, güvenildiği, yetkilendirildiği ve isteyerek çaba gösterdiği bir ortamı aktif olarak yarattığı bir kültür. Bu Olumlu Kurumsal Kültürün temel nitelikleri ve köşe taşları  şunlardır: Psikolojik olarak güvenli bir ortam Adil Kültür niteliklerinin entegrasyonu  (tüm kuruluş düzeylerine yayılmış, tüm çalışanları kapsayan) Güvenilir değerler Liderlik  (etik liderlik prensiplerine dayalı, hiyerarşiden bağımsız, tüm düzeylerde liderliği teşvik eden) Şeffaf ve dengeli bir temel istihdam ilişkisi Yazı, psikolojik güvenliğin, insanların olumsuz sonuçlar korkusu olmadan kendilerini ifade edebildikleri  ve fikirlerini paylaşabildikleri bir ortam olduğunu belirtir. Güvencesiz ve şeffaf olmayan istihdam biçimlerinin  güvenlik raporlamasını ve operasyonel kararları olumsuz etkilediği  vurgulanır. Doğrudan, açık uçlu istihdam sözleşmelerinin, Olumlu Kurumsal Kültür ve organizasyonel dayanıklılık için temel oluşturduğu belirtilir. Genel olarak, Olumlu Kurumsal Kültürün benimsenmesinin kuruluşların güvenlikte, ekonomide ve genel sürdürülebilirlikte daha dirençli  olmalarını sağlayacağı savunulmaktadır. Sektör paydaşları, bu kavram üzerinde işbirliği yapmaya davet edilmektedir. Kaynakça: European Cockpit Association AISBL. (2023). Position Paper: Inspiring aviation: The power of engagement and positive leadership in driving resilience: Positive Organizational Culture in Aviation .

Spotify'da Kısa Bir Özet Dinlemek için tıklayın Tarih 4 Kasım 2010 Uçak Tipi Airbus 380-842 Havayolu Qantas - Avusturalya Uçuş No. Flight 32 Kalkış Meydanı Londra Ara Meydan Singapur Varış Meydanı Sidney Yolcular 440 Mürettebat 29 Ölen Sayısı 0 Kaptan Richard De Crespigny Yardımcı Pilotlar Matt Hicks - Birinci Yardımcı Pilot Mark Johnson - İkinci Yardımcı Pilot Kontrol Pilotları David Evans - Kıdemli Kontrol Pilotu Harry Wubben - Kontrol Kaptanı Mark Johnson, Matt Hicks, Richard Crespigny, David Evans, Harry Wubben (Photo: Crespigny) 4 Kasım 2010 günü Qantas Havayolları 32 sefer sayılı uçuşu, Airbus A380 Londra’dan Sidney’e (22 saat) uçuyor. Uçuş planı gereği yakıt ikmali için Singapura uğranılıyor ve 2 saatlik sürede ikmal tamamlanarak uçuşa hazır hale geliyorlar. Kaptan Richard De Crespigny. Kendisine 2 yardımcı pilot (Matt Hicks ve Mark Johnson) eşlik ediyor ve uçuş esnasında ayrıca iki kıdemli pilot (David Evans ve Harry Wubben) uçuşu denetlemek üzere bulunuyorlar. Kalkış izni verildi ve Singapur saati ile 09.57’de kalkış gerçekleştirildi. Kalkıştan sonra her şey normal görünüyordu. 4 dakika sonra gelen bir ICAM uyarısı ve patlama sesi ile herkesin dikkati iki numaralı motora döndü. Bu andan itibaren kaptan; Hemen otopilottan uçuşu devraldı. ICAM verilerine baktılar, sürekli uyarılar geliyordu. Hemen arıza acil durum bildirimi yapıldı. Hasarlı motorun ısındığı uyarısı alındı ve motora giden yakıt kesildi. Ancak motor yanmaya başladı. Motordaki acil durum yangın söndürücüleri devreye sokuldu. Kaptan bu süreçte; tüm uçuş ekibi, Avustralyadaki Qantas Mühendislik merkezi ve Airbus Merkez ile bilgi alışverişinde bulunmaya kesintisiz devam ediyordu. Kalkış meydanına dönmeye karar verildi. Ancak bu haldeki uçakla bu hiç kolay değildi. Kaptan, kontrol pilotu Dave'den yolcuları bilgilendirmesini rica etti. Peş peşe hata mesajları gelmeye devam ediyordu. Kısa bir fikir alışverişi ve alınan onaydan sonra Singapur’a dönmeye karar verildi. Uçak maksimum iniş ağırlığının 40 ton üzerindeydi. Yardımcı pilot ile koordineli olarak zor şartlarda geri dönüşü gerçekleştirdi. Bu arada ikinci yardımcı pilot (Mark Johnson) kanattaki hasarı kabinden bakarak inceledi. Yakıt kaçağı daha net belirlendi. Kaptanın güvendiği bir pilottu ve kendi görmüş gibi oldu. Yakıt boşaltma yangın tehlike nedeniyle yapılamıyordu. İnişe hazır olana kadar havaalanın çevresinde tur atmaya devam edildi. Kaptan, kontrol pilotu Dave'den iniş konusunda bir hesaplama yapmasını istedi. İlk hesaplama inişin mümkün olmadığını ortaya çıkardı. Dave daha iyimser bilgilerle tekrar hesap yaptı. 139 m. payla başarılabileceği çıktı. Yaklaşma hızı hesaplandı. Yardımcı pilot (Matt Hicks) hemen konu ile ilgili tereddüdünü belirtti ve hız tekrar hesaplanarak belirlendi. İnişe karar verildi ve meydana bilgi verildi. Yerde ve havada iniş hazırlıkları başladı. Kaptan iniş öncesi uçağın durumu ile ilgili manevralar yaparak kontrol edildi. (control check) İniş takımı hidrolikleri arızalıydı ve iniş takımlarını serbest bırakarak açılmasını umut ettiler ve bu geçekleşti. İniş esnasında perdövites uyarısı geldi ve hız ayarlaması yapıldı. Arızalı uçağın ikinci bir deneme şansı yoktu. Alanda tüm tedbirler alınmıştı. Yere çok az kala yine tekrar perdövites uyarısı geldi. İniş tamamlandı ve pist bitmeden durmak için ellerinden geleni yaptılar. 2 saat süren çabadan sonra pistin bitişine 150 m. kala durdular. Sol alt takımlardan duman çıkıyordu ve sızan yakıt nedeniyle yangın tehlikesi ile karşı karşıyaydılar. Yangın ihtimali nedeniyle “Yolcular tahliye edilmeli mi? Kabinde mi beklemeli?” konusunda görüşülerek karar verildi. İtfaiye çalışmasını tamamlayana kadar tahliye bekletildi. Motorları durdurma rutini başlatıldı. Ancak 1 numaralı motor durmamıştı. Kumandaların kopması nedeniyle durdurulamıyordu. İtfaiye 1 saatlik çalışma sonunda yangın ihtimalini ortadan kaldıran önlemleri aldıktan sonra yolcuların tahliyesi daha güvenli olacağı değerlendirildiği için merdivenlerden yapılmaya başlandı. Uygun zamanda kabinin tahliyesi kabin ekibi tarafından sorunsuz yönetildi. İtfaiye bir numaralı motoru durdurabilmek için önce su ve olmayınca daha sonra köpük sıktılar. Motoru durdurmak 3 saat ardından gerçekleşti. Kaza sonrasında Kaptan Richard de Crespigny çeşitli platformlarda şu paylaşımlarda bulundu: Yalnızca kendinizden değil, ekipten de en iyi şekilde yararlanıyorsunuz ve her şeyin bir araya geldiği ve sinerjinin parçalardan daha büyük olduğu bir ortam yaratmalısınız. Kaptanlar kararlar vermek zorundadır, nihai kararlar vermek zorundadırlar ve hatta bir başkasını geçersiz kılabilirler, ancak yine de en iyi çözümü bulmak için herkesin görüşlerini öne sürmesine ihtiyacınız vardır. Bu nedenle iletişim ve güven kritiktir. Uyumlu ve eğitimli bir ekibin gücü, hiçbir otomatik uçuş kontrol sistemi tarafından sağlanamayacak seviyededir. Tüm bunları bir araya getirdiğinizde, uçuşun direncini ve gücünü harika bir ekip çalışması, ortak zihinsel modeller ve empati oluşturur. Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için Olayda yaralanan olmadı. Uçak o kadar hasar görmüştü ki, inişten sonra bir kokpit ekranı hariç her şey boşaltıldı. Arızalanan motorda türbin disk arızası tespit edildi. Motorda yağ sızıntısı nedeniyle yağ yangını başladığı tespit edildi. Bunun sebebi kopan borudan boşalan yağlardı. Uçağın onarımları iki yıl sürdü ve 139 milyon dolara mal oldu. Uçuşa elverişli hale getirildi. Üç ay içinde Kaptan de Crespigny uçmaya devam etti. 2022 yılında emekli oldu. *************** Havacılık tarihinin en önemli olaylarından biri QF32 uçuşudur. Söz konusu uçuştaki A380'in Kaptan Pilotu  Richard de Crespigny AM  Linkedinde paylaştığı bir yorumda "Teamwork" konusunun önemini şu şekilde belirtmiş. "Bu uçuşta yaklaşık 8 ekip vardı ve QF32 bir ekip başarısıydı. Gerçekten de, yolcular bile talimatlara uyan ve sakin kalan bir ekipti."  Bu olayda kokpitte 5 pilot bulunmaktaydı. Pilotlar dışında emniyetli inişe katkı sağlayan herkesi Crespigny ayrı birer ekip olarak nitelendirmektedir. Tüm non-technical skills ile ilgili çok önemli ipuçları bu olayda yaşanmıştır. Qantas Flight 32 Değerlendirme 4 Kasım 2010 tarihinde, Londra'dan Sidney'e Singapur üzerinden tarifeli bir yolcu uçuşu gerçekleştiren Qantas Flight 32 sefer sayılı uçuş, Airbus A380 tipi VH-OQA tescilli uçakla icra edilirken, Singapur'dan kalkıştan kısa bir süre sonra arızalanan bir motor nedeniyle önemli bir olay yaşadı. 1  Kalkıştan yaklaşık dört dakika sonra meydana gelen bu beklenmedik motor arızası 1 , uçağın yapısında ciddi hasara yol açmasına rağmen, mürettebatın sergilediği üstün performans sayesinde uçak Singapur Changi Havalimanı'na güvenli bir şekilde acil iniş yapmayı başardı. 1  Bu raporun amacı, bu olayı havacılık güvenliği eğitiminde kullanılmak üzere temel insan faktörleri (iletişim, karar verme, stres, liderlik, takım çalışması) açısından incelemektir. Olayın öngörülemeyen ve büyük sonuçlar doğuran "kara kuğu" niteliği 9 , iyi eğitimli mürettebatın son derece düşük olasılıklı senaryolara nasıl tepki verdiğini anlamak için değerli bir vaka çalışması sunmaktadır. Motor arızası, A380 için benzeri görülmemiş bir durumdu 1  ve hasarın boyutu çok büyüktü. 9  Bu nadirlik ve şiddet kombinasyonu, standart prosedürlerin sınırlarını zorlamış ve uyarlanabilir insan faktörlerinin önemini vurgulamıştır. Ayrıca, kokpitte beş pilotun bulunması (bir eğitim/kontrol uçuşu nedeniyle) 1 , kriz anında çok katmanlı takım çalışması ve liderlik dinamiklerini incelemek için benzersiz bir fırsat sunmaktadır. Standart mürettebatın iki kontrol kaptanı tarafından desteklenmesi 1 , karar alma ve iş yükü dağıtımını muhtemelen etkilemiş, karmaşık durumlarda mürettebat kaynak yönetiminden çıkarılacak değerli dersler sunmuştur. Gelişen Kriz: Qantas Flight 32'nin Detaylı Hikayesi Uçuştan önce ve kalkışta standart prosedürler izlenmiş ve mürettebat, Kaptan Richard de Crespigny, Birinci Subay Matt Hicks, İkinci Subay Mark Johnson, Kontrol Kaptanı Harry Wubben ve Süpervizör Kontrol Kaptanı David Evans'tan oluşuyordu. 1  Motor arızası, Singapur'dan kalkıştan yaklaşık dört dakika sonra, Endonezya'nın Batam Adası üzerinde meydana geldi. 1  Kokpitte duyulan "iki patlama" sesi 9  ve ardından Elektronik Merkezi Uçak İzleme (ECAM) sisteminde türbin aşırı ısınması uyarısı gibi ilk belirtiler ortaya çıktı. 9 Ani duyusal geri bildirim (patlamalar, titreşimler) 9  ve ardından hızlı bir şekilde art arda gelen ECAM uyarıları 9 , başlangıçtan itibaren yüksek bir bilişsel yük ortamı yarattı. Mürettebatın ilk tepkisi, uçağı dengelemek, "uç, seyret, iletişim kur" ilkesini önceliklendirmek ve ATC ile ilk iletişimi kurmak oldu ("Pan, Pan, Pan"). 16  Ardından, motorda, kanatta, yakıt sisteminde, hidrolik sistemde, uçuş kontrollerinde ve elektrik sistemlerinde kapsamlı hasar tespit edildi. Yakıt sızıntıları gözlemlendi. 1  Etkilenen sistemlerin (70'in üzerinde) ve kopan kabloların (yaklaşık 750) çokluğu 9 , tipik arıza senaryolarının çok ötesindeydi ve olağanüstü problem çözme ve önceliklendirme becerileri gerektiriyordu. Mürettebat, hasarı değerlendirmek ve ECAM prosedürlerini uygulamak için Singapur yakınlarında bir bekleme düzenine girdi. 1  ECAM sistemi, kritik bilgiler sağlamasına rağmen, hasarın boyutu nedeniyle aşırı yüklendi ve mantıksız prosedürler sundu 16 , bu da mürettebatın muhakemesini kullanmasını ve standart protokollerden sapmasını gerektirdi. Kabin ekibi ve yolcularla ilk bilgilendirmeler yapıldı ve kaygıyı yönetmek ve bilgi sağlamak için sürekli iletişim kuruldu. 1  Kabin hizmetleri müdürü liderliğindeki kabin ekibi, yolcuları sakinleştirmede ve uçağın dışındaki anormallikleri kokpite bildirmede hayati bir rol oynadı. 10 Hasar görmüş ve aşırı yüklü bir uçakla inişin fizibilitesini değerlendirmek, iniş performansı hesaplamalarını sınırlı verilerle yapmak zorlu bir süreçti. 1  Mürettebat, acil inişin nerede, ne zaman ve nasıl yapılacağına dair kritik kararlar almak zorunda kaldı. Yaklaşık iki saatlik uçuşun ardından Singapur Changi Havalimanı'na güvenli bir acil iniş gerçekleştirildi. 1  Daha yüksek iniş hızı nedeniyle lastikler patladı. 1  İniş sonrasında bir numaralı motorun kapatılamaması, yakıt sızıntıları, sıcak frenler ve derhal tahliye edilmeme kararı gibi ek zorluklar yaşandı. 1  Yolcular ve mürettebat, durumun stabilize olmasının ardından merdivenlerle güvenli bir şekilde tahliye edildi. 1  Olayın ardından yapılan inceleme, motor arızasının bir yağ besleme borusundaki üretim hatasından kaynaklandığını ortaya koydu. 1  Bu olay, A380 filosunun yere indirilmesine, dersler çıkarılmasına ve düzenleyici değişikliklere yol açtı. 1 Zaman (Singapur Standart Saati) Olay Açıklaması 10:01 Singapur Changi Havalimanı'ndan kalkış 10:05 Batam Adası üzerinde 2 numaralı motorda arıza ~10:06 Mürettebatın ilk tepkisi ve ATC ile iletişim ~10:10 Hasar değerlendirmesi başlar ~10:15 Kabin ekibi ve yolcularla ilk iletişim ~10:20 Bekleme düzenine girme başlar ~11:00 İniş için karar verme ve hazırlıklar 11:45 Singapur Changi Havalimanı'na acil iniş ~11:50 İniş sonrası olaylar ve motor kapatma çabaları ~12:45 Yolcuların tahliyesi başlar 3. Anlamayı Kolaylaştırma Soruları İletişim: Kokpitteki kaptan ve diğer pilotlar arasındaki iletişim ne kadar etkiliydi? Anlatıdan hangi örnekler bunu göstermektedir? Uçuş ekibi ve hava trafik kontrolü arasındaki iletişimi açıklayın. Hangi temel bilgiler alışveriş edildi ve bunlar neden önemliydi?. 1 Uçuş ekibi ve kabin ekibi arasında bilgi nasıl paylaşıldı? Etkili iletişim kurmada ne gibi zorluklarla karşılaştılar?. 10 Yolcularla iletişimi analiz edin. Hangi bilgiler aktarıldı ve bu, yolcuların davranışlarını ve kaygı düzeylerini nasıl etkilemiş olabilir?. 1 İletişimin geliştirilebileceği herhangi bir durum var mıydı? Bu durumlardan hangi dersler çıkarılabilir?. 10 Kokpit alarmlarının yoğunluğu nedeniyle kabin ekibinin kokpitle iletişim kurmada yaşadığı ilk zorluk 10 , özellikle yüksek iş yükü olan durumlarda sağlam ve yedekli iletişim sistemleri ve prosedürlerinin gerekliliğini vurgulamaktadır. Kabinden gelen acil çağrı, kokpit gürültüsü nedeniyle başlangıçta kaçırıldı 10 , bu da karmaşık acil durumlarda alarm mekanizmalarındaki potansiyel bir zafiyeti göstermektedir. Karar Verme Bu olay sırasında uçuş ekibinin verdiği en kritik kararlar nelerdi? Bekleme düzenine girme kararını etkileyen faktörleri tartışın. Bu neden gerekli görüldü?. 1 Acil inişle ilgili karar verme sürecini analiz edin – nerede, ne zaman ve nasıl. Mürettebat bu kararları verirken ne gibi zorluklarla karşılaştı?. 1 İnişten sonra uçağı derhal tahliye etmeme kararını değerlendirin. Bu kararın riskleri ve faydaları nelerdi?. 1 Ek deneyimli pilotların varlığı karar verme sürecini nasıl etkiledi?. 1 Mürettebatın karar verme sürecinde kasıtlı ve metodik yaklaşımı, değerlendirme ve planlama için zaman kazanmak amacıyla bir bekleme düzeni kullanılması da dahil olmak üzere, kriz anında aceleci eylemlerde bulunma dürtüsüne direnmenin önemini göstermektedir. Neredeyse iki saatlik bekleme kararı 1 , mürettebatın kontrol listelerini sistematik olarak gözden geçirmesine, hasarı değerlendirmesine ve bir iniş planı formüle etmesine olanak tanıyarak etkili acil durum müdahalesinin temel bir ilkesini vurgulamıştır. Stres Yönetimi: Bu olay sırasında uçuş ekibi için birincil stres kaynakları nelerdi? Ani motor arızası, çoklu sistem arızaları, hasarın boyutu hakkındaki belirsizlik ve yüzlerce insanın güvenliğinden duyulan sorumluluk gibi faktörleri göz önünde bulundurun.. 9 Kabin ekibi bu olay sırasında ne gibi stresler yaşamış olabilir? Yüksek sesler, görünür motor hasarı, anlık bilgi eksikliği ve yolcu kaygısını yönetme ihtiyacı gibi faktörleri göz önünde bulundurun.. 9 Mürettebat (hem uçuş hem de kabin), streslerini yönetmek ve odaklanmalarını sürdürmek için hangi stratejileri kullanmış görünüyor?. 1 Bu gibi yüksek baskı durumlarında stres yönetimi ne kadar önemlidir? Yönetilmeyen stresin potansiyel sonuçları nelerdir?. 26 Kaptanın, çok sayıda arıza nedeniyle uçağın zihinsel modelinin başarısız olması üzerine "maksimum stres" yaşadığına dair anlatımı 16 , karmaşık acil durumları yönetmenin bilişsel taleplerini ve bilişsel aşırı yüklenmeyi önleme stratejilerinin önemini vurgulamaktadır. ECAM mesajlarının ve sistem arızalarının çokluğu 9 , kaptanın bunaldığı bir noktaya yol açtı 16 , bu da aşırı stres altında insan bilgi işlem sınırlarını göstermektedir. Liderlik: Kaptan Richard de Crespigny'nin bu acil durum sırasındaki lider rolünü açıklayın. Hangi eylemleri ve kararları etkili liderlik gösterdi?. 1 Diğer kıdemli mürettebat üyeleri (örneğin, kontrol kaptanları, süpervizör kontrol kaptanı, kabin hizmetleri müdürü) liderlik çabasına nasıl katkıda bulundu?. 1 Bu karmaşık durumu yönetmede net bir komuta zinciri ve tanımlanmış roller ne kadar önemliydi?. 1 Bu acil durumun ele alınma şeklinden hangi liderlik dersleri çıkarılabilir?. 8 Kaptan de Crespigny'nin kokpitte ortak bir zihinsel model sürdürmeye verdiği önem ve ikinci sıradaki pilotlara ön sıra "aşağı bakıyorsa" "yukarı bakmaları" yönündeki talimatı 14 , dağıtılmış liderliğe ve tüm uçuş güvertesinde durumsal farkındalığı sürdürmeye yönelik proaktif bir yaklaşımı göstermektedir. Kaptanın açık delegasyonu ve tüm mürettebat üyelerinden girdi almayı teşvik etmesi 1 , etkili kriz yönetimi için hayati önem taşıyan işbirlikçi bir ortamı desteklemiştir. Takım Çalışması: Kokpitteki beş pilot arasında gözlemlenen takım çalışmasını açıklayın. Eylemlerini nasıl koordine ettiler ve farklı uzmanlıklarından nasıl yararlandılar?. 1 Bu acil durum sırasında uçuş ekibi ve kabin ekibi nasıl birlikte çalıştı? İki ekip arasındaki etkili koordinasyonu gösteren örnekler nelerdir?. 9 Bu uçuşun başarılı sonuçlanmasında Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) ne kadar önemliydi? Olaydan belirli örnekler verin.. 8 Bu olay sırasında etkili takım çalışmasında herhangi bir zorluk yaşandı mı? Bunların üstesinden nasıl gelindi?. 10 Ek mürettebat üyelerinin varlığı, başlangıçta bir tesadüf olmasına rağmen, çok değerli bir varlık olduğunu kanıtladı ve karmaşık problem çözme gerektiren iş bölümü ve daha geniş bir uzmanlık yelpazesinin uygulanmasına olanak sağladı. Takviye edilmiş mürettebat 1 , ECAM uyarılarını yönetme, uçağın kontrol edilebilirliğini değerlendirme ve ATC ile iletişim kurma gibi görevlerin birden fazla deneyimli kişi arasında dağıtılmasını sağlayarak mürettebatın acil durumla başa çıkma kapasitesini önemli ölçüde artırdı. 4. Olayın Yorumu ve Değerlendirmesi İletişim Etkinliği:  (İletişim stratejilerinin, etkinliğinin ve öğrenme noktalarının derinlemesine analizi). Kokpitte standart terminolojinin ve net, özlü iletişimin kullanılması hayati önem taşıyordu. 16 Acil durumun niteliği ve öncelikli işlem ihtiyacı nedeniyle ATC ile iletişimde zorluklar yaşandı. 16 Yolcu güvenliğini ve kaygısını yönetmek için kabin ekibiyle zamanında ve doğru bilgi paylaşımının önemi. 10 Kabin hizmetleri müdürünün merkezi bir irtibat noktası ve yolcularla iletişimci rolü. 10 Kokpit iş yükünün kabinle iletişimi engelleme potansiyeline ilişkin çıkarılan dersler. 10 Baskı Altında Karar Verme:  (Karar verme süreçlerinin, bilgi kullanımının ve kararların etkisinin ayrıntılı değerlendirmesi). Mürettebatın prosedürlere bağlı kalması, aynı zamanda prosedürlerin yetersiz kaldığı durumlarda esneklik ve muhakeme göstermesi. 9 Kontrol listeleri ve elektronik yardımcılar dahil olmak üzere mevcut kaynakların kullanılması, ancak bunların sınırlamalarının da farkında olunması. 9 Zaman baskısının ve belirsizliğin karar verme süreci üzerindeki etkisi. Krizde yapılandırılmış bir problem çözme yaklaşımının değeri. Yüksek Riskli Ortamda Stres Yönetimi:  (Stres kaynaklarının, başa çıkma mekanizmalarının ve en iyi uygulamaların incelenmesi). Streste dayanıklılık oluşturmada eğitim ve deneyimin önemi. 8 Mürettebatın aşırı baskı altında soğukkanlılığını ve odaklanmasını sürdürmek için kullandığı stratejiler (örneğin, görevleri önceliklendirme, net iletişim, eğitime güvenme). 1 Stresin bilişsel performansı ve karar vermeyi olumsuz etkileme potansiyeli. 26 Liderliğin mürettebat içindeki stresi azaltmadaki rolü. 1 Krizde Liderlik:  (Liderlik niteliklerinin, ekip performansı üzerindeki etkisinin ve temel derslerin değerlendirilmesi). Kaptanın komutayı alma, görevleri devretme ve durumun genel kontrolünü sürdürmedeki rolü. 1 Karmaşık ve hızla gelişen bir acil durumda net ve kararlı liderliğin önemi. 8 Diğer deneyimli mürettebat üyelerinin destek ve uzmanlık sağlama konusundaki katkısı. 1 Etkili kriz liderliğinde otorite ve istişare arasındaki denge. 14 Takım Çalışmasının Gücü:  (Mürettebatın takım çalışması ve koordinasyonunun kapsamlı incelemesi, hayati rolünü vurgulama). Kokpitteki beş pilot arasındaki etkili işbirliği ve koordinasyon. 1 Uçuş ekibi ve kabin ekibi arasındaki kusursuz etkileşim ve bilgi paylaşımı. 9 Takım çalışmasını ve karar vermeyi geliştirmede Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) ilkelerinin uygulanması. 8 Ekip içinde net rol ve sorumlulukların önemi. 1 5. Sonuç: Qantas Flight 32'nin Temel Çıkarımları ve Kalıcı Dersleri Qantas Flight 32 olayı, havacılık güvenliği ve insan faktörleri alanında önemli bir vaka çalışması olarak kalıcı bir değere sahiptir. Bu olay, iletişim, karar verme, stres yönetimi, liderlik ve takım çalışması gibi temel insan faktörlerinin kritik bir acil durumun başarılı bir şekilde yönetilmesindeki hayati rolünü açıkça göstermiştir. Mürettebatın sergilediği etkili Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) uygulamaları 8 , beklenmedik olayların sonuçlarını hafifletmede ne kadar önemli olduğunu bir kez daha kanıtlamıştır. Bu olaydan çıkarılan temel öğrenme noktaları, açık ve zamanında iletişimin her düzeyde (kokpit içi, ATC, kabin ekibi, yolcular) hayati önemi, baskı altında mantıklı ve metodik karar verme becerisinin gerekliliği, stresin etkili bir şekilde yönetilmesinin performansı korumadaki rolü, güçlü ve kararlı liderliğin kriz anlarında ekibi yönlendirmesi ve uyumlu takım çalışmasının karmaşık zorlukların üstesinden gelmedeki gücüdür. Qantas Flight 32, Airbus A380 tasarımının dayanıklılığını ve iyi eğitimli, deneyimli havacılık profesyonellerinin kritik rolünü de vurgulamaktadır. 3  Bu olay, havacılık endüstrisi için motor tasarımı, üretim süreçleri ve pilot eğitimi gibi alanlarda önemli dersler sunmuş ve iyileştirmelere yol açmıştır. 8  Sonuç olarak, Qantas Flight 32, havacılık güvenliği ve insan faktörleri eğitiminde sürekli öğrenme ve gelişimin önemini vurgulayan kalıcı bir vaka çalışması olarak önemini korumaktadır. Alıntılanan çalışmalar Qantas Flight 32 - Wikipedia, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Qantas_Flight_32 Qantas Flight 32 - Wikiwand, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.wikiwand.com/en/articles/Qantas_Flight_32 Airbus A380-842 | Federal Aviation Administration, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.faa.gov/lessons_learned/transport_airplane/accidents/VH-OQA Qantas Flight 32 - Wikidata, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.wikidata.org/wiki/Q1135895 en.wikipedia.org , erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Qantas_Flight_32#:~:text=The%20accident%2C%20at%2010%3A01,route%20over%20Batam%20Island%2C%20Indonesia . A Matter of Millimeters: The story of Qantas flight 32 : r/AdmiralCloudberg - Reddit, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.reddit.com/r/AdmiralCloudberg/comments/18eg36j/a_matter_of_millimeters_the_story_of_qantas/ (2010) The near crash of Qantas flight 32 - An engine failure aboard an Airbus A380 sends turbine fragments slicing through the aircraft, causing damage to dozens of systems. Despite the failures, the pilots land the plane safely and none of the 469 aboard are hurt. Analysis inside. : r/CatastrophicFailure - Reddit, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.reddit.com/r/CatastrophicFailure/comments/18eg22j/2010_the_near_crash_of_qantas_flight_32_an_engine/ Qantas Flight 32 Lessons Learned from the 2010 A380 Engine Failure Incident, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.mightytravels.com/2024/07/qantas-flight-32-lessons-learned-from-the-2010-a380-engine-failure-incident/ CRM at its best: Qantas flight 32, learning from the recent past, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://livingsafelywithhumanerror.wordpress.com/2017/01/09/crm-at-its-best-qantas-flight-32-learning-from-the-recent-past/ Qantas Flight 32 - A Cabin Crew Perspective - Simple Flying, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://simpleflying.com/qantas-flight-32-cabin-crew-perspective/ Qantas Flight 32 - Simple English Wikipedia, the free encyclopedia, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://simple.wikipedia.org/wiki/Qantas_Flight_32 Video Interviews With Crew of Qantas Flight 32 - Flight Safety Foundation, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://flightsafety.org/foundation/media-communications/video-interview-with-michael-von-reth/ Flight QF32 Class Action - LHD Lawyers, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.lhd.com.au/class-actions/past-class-actions/flight-qf32/ QF32 and the black swan | Flight Safety Australia, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.flightsafetyaustralia.com/2016/03/qf32-and-the-black-swan/ QF32 and Other Stories - Captain David Evans, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.captainspeaking.com.au/qf32 QF32: HOW IT WENT RIGHT - SKYbrary, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://skybrary.aero/sites/default/files/bookshelf/5383.pdf QANTAS FLIGHT QF32: LESSONS FROM AN INFLIGHT EMERGENCY - Semantic Scholar, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://pdfs.semanticscholar.org/a4b6/da9a7298077f8375b4995031347c9a54e48d.pdf Seven Years Later: Qantas Flight 32 | AirlineGeeks.com , erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://airlinegeeks.com/2017/11/04/seven-years-later-qantas-flight-32/ Qantas QF32 Incident: Class Action Claim for Airline - LHD Lawyers, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.lhd.com.au/lhd-insights/qf32-class-action-damages-claim-for-airline-compensation/ Presence of Mind - Flight Safety Foundation, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://flightsafety.org/asw-article/presence-of-mind/ QF32 Book – Readers' Comments, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://qf32.aero/2012/10/29/390/ Qantas Airbus A380 inflight engine failure - ATSB, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.atsb.gov.au/media/news-items/2012/qantas-airbus-a380-singapore Airmanship: DHL Over Baghdad and Qantas Flight 32 Case Study - IvyPanda, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://ivypanda.com/essays/airmanship-dhl-over-baghdad-and-qantas-flight-32/ ATSB releases report into Qantas A380 engine failure, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.atsb.gov.au/media/2013/atsb-releases-report-into-qantas-a380-engine-failure ATSB Final Report on QF32, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://qf32.aero/2013/06/28/atsb-final-report-on-qf32/ QF32 AND POST-TRAUMATIC STRESS - SKYbrary, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://skybrary.aero/sites/default/files/bookshelf/5663.pdf Aviation Non-Technical Skills, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://dasa.defence.gov.au/sites/default/files/Aviation-Non-Technical-Skills-Guidebook-Fundamentals.pdf DHL over Baghdad and Qantas Flight 32 - 664 Words | Essay Example - IvyPanda, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://ivypanda.com/essays/dhl-over-baghdad-and-qantas-flight-32/ Non-Technical Skills Proficiency in Aviation Pilots: A Systematic Review - Scholarly Commons, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://commons.erau.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1933&context=ijaaa Transcript - QF 32 - Journeyman Pictures, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.journeyman.tv/film_documents/5124/transcript/ Book Review | Fly!: Life Lessons from the Cockpit of QF32 | The Cove - Australian Army, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://cove.army.gov.au/article/book-review-fly-life-lessons-cockpit-qf32 Non-technical skills—can they be taught? | Flight Safety Australia, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.flightsafetyaustralia.com/2016/03/non-technical-skills-can-they-be-taught/ QF 32 - PPRuNe Forums, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.pprune.org/safety-crm-qa-emergency-response-planning/504850-qf-32-a.html 32 Minutes from Disaster: How Qantas Flight 32 Defied Death - YouTube, erişim tarihi Mayıs 15, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=7KImGtL23ms

Havacılık sektöründe emniyet ve etkinliğin en üst düzeyde tutulması, Crew Resource Management (CRM) eğitimlerinin temel amacıdır. Günümüzün dinamik ve çeşitlilik gösteren iş gücü yapısında, farklı kuşaklardan profesyonellerin bir arada çalıştığı kokpit ve kabin ekipleri giderek yaygınlaşmaktadır. Bu durum, ekipler arası iletişimde ve iş birliğinde potansiyel zorlukları beraberinde getirebilmektedir. Bu öneri, mevcut CRM eğitimlerine "Kuşak Farklılıkları ve Kuşaklararası İletişim" başlıklı bir modülün eklenmesinin, ekip performansını artırarak havacılık emniyetine önemli katkılar sağlayacağını savunmaktadır. Günümüz İş Gücünde Kuşak Farklılıkları ve Önemi Farklı kuşaklar (Baby Boomers, X Kuşağı, Y Kuşağı, Z Kuşağı), yetiştikleri sosyo-kültürel ortamlar, teknolojiye yaklaşımları, iletişim tercihleri ve iş değerleri açısından belirgin farklılıklar göstermektedir. Bu farklılıklar, ekip içindeki iletişim tarzlarını, problem çözme yaklaşımlarını, otoriteye bakış açılarını ve geri bildirim mekanizmalarına verdikleri tepkileri etkileyebilmektedir. Havacılık gibi yüksek riskli ve hataya toleransı düşük bir sektörde, bu tür farklılıkların neden olabileceği iletişim kopuklukları, yanlış anlaşılmalar ve potansiyel olarak emniyeti tehlikeye atabilecek durumlar göz ardı edilmemelidir. Etkili bir kuşaklararası iletişim eğitimi, ekip üyelerinin bu farklılıkları anlamalarına, saygı duymalarına ve ortak bir iletişim dili geliştirmelerine yardımcı olacaktır. "Kuşak Farklılıkları ve Kuşaklararası İletişim" Modülünün Potansiyel Faydaları Bu modülün CRM eğitimlerine entegre edilmesi aşağıdaki önemli faydaları sağlayacaktır: Gelişmiş İletişim:  Farklı kuşakların iletişim tercihlerini ve tarzlarını anlamak, ekip üyelerinin birbirleriyle daha etkili bir şekilde iletişim kurmasına olanak tanır. Bu, bilgi alışverişini kolaylaştırır, yanlış anlaşılmaları azaltır ve potansiyel hataların önüne geçilmesine yardımcı olur. Güçlü İş Birliği ve Takım Çalışması:  Kuşak farklılıklarının bilincinde olan ekipler, farklı bakış açılarından yararlanarak daha yaratıcı ve etkili çözümler üretebilirler. Karşılıklı anlayış ve saygı, ekip ruhunu güçlendirir ve ortak hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır. Artan Durumsal Farkındalık:  Farklı kuşakların olaylara ve durumlara farklı açılardan yaklaşabileceğini anlamak, ekip üyelerinin durumsal farkındalıklarını artırır. Bu, potansiyel risklerin daha erken tespit edilmesine ve daha kapsamlı değerlendirilmesine olanak tanır. Daha İyi Çatışma Yönetimi:  Kuşak farklılıklarından kaynaklanabilecek potansiyel çatışmaları anlamak ve yönetmek için gerekli becerileri kazandırmak, ekip içindeki gerginlikleri azaltır ve yapıcı çözümler üretilmesine yardımcı olur. Gelişmiş Mentorluk ve Bilgi Transferi:  Farklı kuşakların birbirlerinden öğrenebileceği çok şey vardır. Bu modül, deneyimli ve genç nesiller arasındaki mentorluk ilişkilerini teşvik ederek bilgi ve deneyim transferini kolaylaştırır. Pozitif Çalışma Ortamı:  Kuşak farklılıklarına duyarlı bir yaklaşım, ekip üyelerinin kendilerini daha değerli ve anlaşılmış hissetmelerini sağlar. Bu da motivasyonu artırır, iş tatminini yükseltir ve personel devir hızını düşürmeye yardımcı olur. Artan Emniyet Kültürü:  Tüm bu faydaların nihai sonucu, daha güçlü bir emniyet kültürüdür. Etkili iletişim, iş birliği ve durumsal farkındalık, insan kaynaklı hataların azaltılmasına ve genel havacılık emniyetinin artırılmasına doğrudan katkıda bulunur. Sonuç Günümüz havacılık sektöründe kuşak çeşitliliğinin artması, ekip performansını ve uçuş emniyetini en üst düzeye çıkarmak için yeni yaklaşımlar gerektirmektedir. CRM eğitimlerine "Kuşak Farklılıkları ve Kuşaklararası İletişim" modülünün eklenmesi, ekip üyelerinin birbirlerini daha iyi anlamalarına, daha etkili iletişim kurmalarına ve daha güçlü bir iş birliği içinde çalışmalarına olanak tanıyacaktır. Bu yatırım, sonuç olarak daha güvenli, verimli ve uyumlu bir çalışma ortamı yaratarak şirketinizin başarısına önemli katkılar sağlayacaktır.

Bu çalışma, Marion Venus  tarafından Bern Üniversitesi 'nden Marion Venüs tarafından “ Comparison of Schedules, Stress, Sleep Problems, Fatigue, Mental Health and Well-being of Low Cost and Network Carrier Pilots ” başlıklı bir çalışma gerçekleştirilmiştir. Çalışmanın temel amacı, pilotların çalışma programlarını, çalışma koşullarını, stresi, uyku sorunlarını, yorgunluğu, ruh sağlığını ve esenliğini karşılaştırmaktır . Bu araştırma, daha önceki çalışmalardan daha ileri giderek pilotların işleriyle ilgili ve psikososyal streslerini, uçuş görevleriyle ilişkili uyku kısıtlamaları ve diğer yorgunluk risklerini, uyku sorunlarını, yorgunluğu ve ruh sağlığı sorunlarını (esenlik, depresyon belirtileri, anksiyete ve yaygın ruhsal bozukluklar) incelemiştir. Çalışma, Avrupa ve Avustralya'daki pilot sendikaları tarafından e-posta yoluyla gönderilen çevrimiçi bir anket aracılığıyla 338 aktif havayolu pilotundan (185 NWC, 153 LCC) veri toplamıştır. Araştırmanın bulguları şunları göstermektedir: LCC (Low-Cost Carriers) pilotları, NWC (Network Carriers) pilotlarına kıyasla önemli ölçüde daha zorlu çalışma programları bildirmiştir . Buna ayda daha fazla uçulan sektörler, daha fazla bekleme günleri ve daha fazla erken başlangıç dahildir. LCC pilotlarının daha fazla mesai saati ve uçuş saati bildirdiği belirtilmiştir. LCC pilotları, belirgin şekilde daha fazla işle ilgili stres faktörü yaşamaktadır . Bunlar arasında daha az toplam uçuş deneyimi, daha genç yaş, daha düşük gelir ve daha düşük algılanan iş güvencesi yer almaktadır. NWC pilotları, LCC pilotlarından ortalama %17 daha fazla gelir elde etmektedir. LCC pilotları, anlamlı ölçüde daha yüksek yorgunluk seviyeleri ve daha fazla uyku sorunu bildirmiştir . LCC pilotlarının %11,8'i, NWC pilotlarının %6,5'ine karşılık ayda 15 veya daha fazla gecede önemli uyku sorunları bildirmiştir. Anlamlı ölçüde daha fazla LCC pilotu şiddetli veya çok yüksek yorgunluk bildirmiştir. Genel olarak, NWC ve LCC pilotlarının çoğunluğu şiddetli veya çok yüksek yorgunluk bildirmiştir. LCC pilotları, esenliklerinin önemli ölçüde daha bozulduğunu ve daha fazla depresyon belirtisi gösterdiğini belirtmiştir . LCC pilotlarının %24,2'si, NWC pilotlarının %14,8'ine kıyasla anlamlı depresyon belirtileri bildirmiştir. Hem LCC hem de NWC pilotlarının önemli bir yüzdesi genel popülasyona kıyasla depresyon ve anksiyete belirtileri göstermiştir. Her iki pilot grubu da benzer sıklıkta kokpitte uyuyakaldıklarını ve yorgunluğa bağlı hatalar yaptıklarını bildirmiştir, ancak daha fazla LCC pilotu uçuş sırasında aktif görevde olamayacak kadar yorgun hissettiğini veya komutan takdirini kullanmak zorunda kaldığını belirtmiştir. Kokpitteki mikro-uyku olayları pilotların %20-%45'i tarafından bildirilmiştir. Çalışma, stresin uyku sorunları ve yorgunluk için önemli bir rol oynayabileceğini düşündürmektedir. Yüksek iş güvencesizliği, artan zaman baskısı ve daha az başa çıkma kaynağı gibi varoluşsal stresörler, LCC pilotlarının sağlığını ve güvenliğini etkilemektedir. Özellikle kısa mesafeli LCC pilotları, birikmiş yorgunluk ve sağlık bozukluğu açısından en yüksek risk altındadır. Kaynaklara göre, NWC’ler ve LCC’ler arasındaki farklılıklar zamanla daralmış ve ekonomik baskılar nedeniyle çalışma koşulları kötüleşmiştir. LCC pilotları, güvenlik kültürünün bozulduğunu ve uçuş görevlerinde yorgunluğa bağlı daha fazla hata ve olay yaşandığını bildirmiştir. Çalışmanın bazı sınırlılıkları  bulunmaktadır. Örneklemin tüm pilot popülasyonunu ne kadar temsil ettiği kesin olarak belirlenememektedir ve sadece belirli pilot sendikalarının üyeleri ankete katılmıştır. Pilotların ruh sağlığı sorunları veya yorgunluk gibi faktörler katılımı etkilemiş olabilir. Anketin uzunluğu da bir sınırlılık olarak belirtilmiştir. Ayrıca, çevrimiçi anketler aracılığıyla elde edilen sonuçlar kendi kendine bildirime dayalıdır ve klinik teşhis değildir; bu tür sonuçların klinik doğrulama gerektirdiği vurgulanmıştır. Çalışmanın güçlü yönleri  ise, bireysel pilotların bakış açısını, programlarını ve deneyimlerini toplaması ve iş yükü, yorgunluk, uyku sorunları ve ruh sağlığını değerlendirmek için standartlaştırılmış, daha önceki çalışmalarda da kullanılmış anketler kullanılmasıdır. Ayrıca, konunun karmaşıklığını yansıtan kapsamlı veri toplanmıştır. Sonuç olarak, çalışma, ekonomik baskı ve rekabetin, özellikle LCC pilotları için ağır iş yükleri, artan zaman kısıtlamaları ve stresli çalışma programlarına yol açtığını belirtmektedir. Bulgular, havayolu endüstrisi, düzenleyiciler ve sivil havacılık otoritelerinin, pilotların yüksek yorgunluk, tükenmişlik ve sağlık sorunlarını ele almak için uçuş süresi sınırlamalarını önemli ölçüde daha kısıtlayıcı hale getirmesi gerektiğini öne sürmektedir. Pilotların, uçuş operasyonlarının güvenliğini sağlamak için yorgunluk veya sağlık sorunları nedeniyle uçuşa uygun olmadıklarında uçmamaları gerektiği vurgulanmaktadır. Geleneksel, parçalı yorgunluk görüşünün yetersiz olduğu ve stresin uyku, yorgunluk ve sağlık sorunlarındaki rolünün daha fazla araştırılması gerektiği belirtilmiştir.

1. CRM (Crew Resource Management) and Related Basic Concepts 1.1. Concept of Crew in Aviation CRM includes everyone who contributed to the successful realization of a flight into the crew concept. Therefore, the crew who is responsible for flying a plane and each individual who supports the flight is a member of the crew formed in order to perform a flight mission in aviation (Terzioğlu, 2007: p. 10). Therefore, in the performance of a flight mission; except the pilots, there are other crew members on board and there are air traffic controllers, tower staff, radar controllers, maintenance crews, flight officers, health teams and families who directly or indirectly effect the success of a flight mission and asist the pilots before flight, during flight and after flight who are all part of the crew in aviation (Terzioğlu, 2007: p. 10).   1.2. What is CRM? CRM (Crew Resource Management) aims to increase the safety and efficiency of a flight mission by minimizing errors with the highest crew co-ordination and optimal risk management, in other words, improving the team performance by understanding the human factor better and preventing aircraft accidents and incidents (Terzioğlu, 2010: p.219).   CRM means that the flight mission is carried out by the entire crew supporting the flight rather than the well-trained two pilots. It expresses the effective use of all available resources, including equipment, procedures and human to accomplish flight missions, and the pilot decisions implemented by multiple flight personnel in a safe and effective manner (Terzioğlu, 2007: p. 100).   1.3. The Anatomy of CRM CRM culture, which is built on the technical and non-technical concepts of Situational Awareness, Communication, Team Management, Leadership, Work Load Management, Decision Making, Stress Management, and Application of Procedures, considers “safety” first and basically contributes to the success of the following concepts:   1. Achieving goals                 4. Effective management 2. Protection of resources          5. Recognizing errors 3. Activity in education               6. Organizational culture   All of the 6 subdivisions of these 8 main areas are the areas of development of the basic components of emotional and social intelligence, but are in direct relation with the ego states, drivers and transactions that constitute the backbone of the Transactional Analysis.   In an effective CRM application, these 8 basic and 6 main objectives must be meticulously managed. The CRM trainings, which are applied in a mandatory way to strengthen the CRM muscle, are carried out by focusing on effectiveness in communication, cooperative communication, briefing / debriefing, situational awareness, relationship management, decision-making and leadership, human factor, fatigue and stress.   2. Emotional and Social Intelligence The concept of emotional intelligence, referred to as the abbreviation of EQ at the present time, has begun to be developed in the early 1980s by the Israeli psychologist Reuven Bar-On and described as “A person's ability to succeed in dealing with environmental pressures and wishes; a combination of emotional personal and social skills” (Møller, 2000, p.  218).   Peter Salovey and John Mayer, in 1990, explained Emotional Intelligence as: “One’s ability to reflect their or other’s feelings and emotions, to distinguish them and to use this knowledge in the person's thought and action.” (Moller, 2000, p. 219). According to Salovey and Mayer emotional intelligence is the ability of the individual to observe the emotions and excitement of oneself and others and the ability to use this knowledge with the differences between them to guide one’s own thinking and behavior system.   In Daniel Goleman book “Emotional Intelligence” published at 1995, he describes emotional intelligence as “The ability to understand one’s own feelings, to empathize with the feelings of others and to organize their emotions to enrich their lives.” setting out from Howard Gardner’s Theory of Multiple Intelligences that includes the capacities expressed as intrapersonal (being aware of one’s emotions, goals and motives) and inter-personal (being aware of others’ emotions, goals and motives). In his later works, Goleman classified the components that are related to one’s self personally as emotional intelligence, and components related to interpersonal relations as social intelligence.   The concept which is seen important for success and used to describe emotional qualities such as “Empathy, expressing and understanding emotions, controlling temperament, independence, adaptability, appreciation, solving interpersonal problems, perseverance, kindness, respect…” become famous hardly in 1995 with journalist-writer Daniel Goleman’s, who has a psychology field doctorate, book called “Emotional Intelligence’s” publication (Goleman & Daniel, 1995; Beceren, 2012: p. 60). As it is seen all of these concepts are at the center of CRM.   2.1. Emotion Concept Emotion as the main topic of Emotional Intelligence is defined by Daniel Goleman as:   A feeling, Specific thoughts specific to this feeling, Psychological and biological states, A set of tendency to behave…   Hence, emotion is an impulse and is directly related to all competences that are at the center of CRM, especially focus. It affects our psychological and biological states and it is affected by them. It moves with our world of thoughts. For example, fatigue, which is much struggled in aviation, confounds our emotion world. Fatigue roughly and easily triggers senses of unhappiness and anger. In the same way, not being happy can cause fatigue to be felt more strongly. These situations include decision-making, intra-team communication, error management, etc. it makes it important for situations that are vital and damages the safety culture. Besides, emotions are contagious. Especially in the case of CRM, this transmission is extremely vital. Swedish researcher Ulf Dimberg found that when people looked at a smiley or angry face, through minor changes in their facial muscles, they showed signs of the same mood in their own face. When people interact, the state of mood, which we can call the state of emotion, is transfers from strong expression of emotions to the more passive expressions (Açıkel, 2004: p. 38).   Our emotions are perhaps the greatest source of unity for the whole human world. Clearly, different religions, cultures and political beliefs can divide people. On the other hand, our emotions are universal. Charles Darwin mentioned this in his little-known book many years ago: “Expression of Emotion in Humans and Animals”. Moving emotions such as empathy, cooperation and forgiveness are potential to unify human beings. In short, we can say: When beliefs divide us, emotions connect us (Beceren, 2012: p. 55).   2.2. The Relationship of Emotional and Social Intelligence Components to CRM Fields The components of Emotional and Social Intelligence are categorized in Daniel Goleman's book “Emotional Intelligence at Work” as follows:   2.2.1. Personal Competence These qualifications determine the way we manage ourselves. Self-Awareness: To know their own interior, preferences, resources and intuition. Emotional consciousness: Recognizing your feelings and the effects of these emotions. Accurate Self-Assessment: Knowing your own strengths and limits. Self-Esteem:  Strong sense of your own value and abilities.   Self-directedness: Managing their internal state, instincts and resources. Self-control: Keeping destructive feelings and impulses under control. Reliability: Maintain standards of integrity and honesty. Conscientiousness: Taking responsibility for personal actions. Compatibility: Flexibility in the face of change. Innovativeness: To be open to new ideas, approaches and new information.   Motivation: Emotional tendencies that provide or facilitate the achievement of goals. The urge to achieve: A quest to capture or upgrade a standard of excellence. Commitment: Adopting the objectives of the group or organization. Initiative: Ready to take action when the opportunity arises. Optimism: Insisting on achieving targets despite obstacles and defeats.   2.2.2. Social Competence These qualifications determine the way we deal with relationships. Empathy:  To understand the feelings, needs and concerns of others. Understanding others: Sensing the feelings and perspectives of others and dealing effectively with their problems Including others: To understand the development needs of others and to reinforce their capabilities. Being oriented towards the service: To see, accept and meet the needs of the others Taking advantage of diversity: Using opportunities through people of different kinds. Political consciousness: To read the emotional movements and power relations of a group.   Ø  Social Skills:  To be a master in awakening the desired reactions in others. Impact: To create a domain by using persuasion tactics. Communication: To listen clearly and send convincing messages. Conflict management: To resolve and settle the disputes. Leadership: To inspire and guide individuals and groups. Change catalyst: To initiate or manage change. Creating a rapport: Developing relationships that can serve the purpose. Collective work and cooperation: Working with others in line with common goals. Team competencies: Creating group synergy while following collective goals. (Working With Emotional Intelligence, Daniel-Goleman, Bantam, Books, 1999. ) 2.2.3. Panoramic CRM Areas The mind map below shows the path we follow in fictional trainings to develop CRM areas.    From a bird's eye view of these areas with the help of the figure, it is clear that all non-technical areas are directly related to the development of the components of emotional and social intelligence. Therefore, it is essential to make CRM effective and productive in every step of CRM, in the way of Emotional Intelligence development and development with structured educational programs.          3. Transactional Analysis The basic concepts of Transactional Analysis-TA (Mutual Interaction or Interactional Analysis) developed by Psychologist Eric Berne between 1949 and 1958 were first discussed in the therapeutic context. This approach, which aims to achieve autonomy and change while providing personal change, offers methods both as a theory of personality and as a theory of communication. The TA was later adopted by educational scientists to help teachers and students communicate openly and avoid vicious disagreements. The TA analyzes are mainly divided into 2 separate areas as structural and functional analyzes. Observable behaviors are classified in the functional model while the stored memories and strategies are classified in the structural model.   The aim of the CRM trainings carried out with the TA teaching is to put the principle of autonomy on the center when the individuals analyze the ego states that are composed of a set of thoughts, feelings and behaviors related to each other and the transactions that occur when these ego states are on the stage. Thus, individuals can identify their own road maps for each CRM component. 3.1.  Philosophy of Transactional Analysis The philosophy of Transactional Analysis is explained by two psychologists who are working on this issue: I’m Ok, You're OK -Thomas Harris approach Unconditional Positive Regard - Carl Rogers approach Based on these assumptions, two basic principles of TA are emerging (Stewart & Joiness, 2015: p.41): Contract Management Open Communication Contract management refers to joint responsibility. This corresponds to the CRM and CRM trainings, where all parties to CRM take responsibility. Open communication, on the other hand, implies that all parties should communicate clearly in order to achieve an equal role in support of the assumption that people are OK in every way. The basic belief of “I’m OK You’re OK” requires mutual respect, and appreciation of the experience and skills of the parties. As an example, according to the TA theory, co-pilots are not there to obey an “expert” captain. They are respectable individuals who will work with the captain to develop a broader range of options.   3.2. Concepts of Transactional Analysis and CRM There are basic considerations that form the basis of TA theory. Some of these that can be considered as having a large impact on CRM are listed below. 3.2.1. Ego States Model (PAC- Parent, Adult, Child) An ego state is a set of interrelated thoughts, feelings, and behaviors. We exhibit a certain part of our personality at a certain time with our ego states (Stewart & Joiness, 2015: p. 41). Our internal ego states are like our “organs” in which we accumulate our experience and make sense of the world. And our behavioral ego states are a way to make our operation in world visible (Hay, 2009 p. 16). 3 seperate ego states were determined in PAC model; according to Bern, Adult Ego State is an indication of we are here and now. At this ego state we process the information in a rational way and then decide how to behave. Bern defined both Parent and Child Ego States as archaic. In Parent Ego State we repeat the emotions, thoughts and/or behaviors we learned from someone in our past. In Child Ego State we repeat some emotions, thoughts and/or behaviors that we have experienced in our past (Hay, 2009, p. 63). In summary, our child self forms our emotions, our parent self forms our beliefs, and our adult self is our rational side that processes the information collected from these two selves.   Figure 2.   EGO STATE POSITIVE (PROPER) USE (+) NEGATIVE (EXTREME) USE (-)   CRITICAL PARENT -Sets the rules and limits. -Protects from danger. -Resolves the hunger of the configuration. -Can be accusive and cruel. -Can create fear. -Does not accept mistakes.   SUPPORTIVE PARENT -Supports and allows. -Helps healthy, gives safety. -Encourages and appreciates. -Can block improvement. -Fake help can damage the trust. -Can create dependent relationship.   ADULT -Gives and takes information. -Acts rational and realistic. -Acts objectively. -Can be boring and uncolourful. -Can overlook the emotions. -Can be difficulty in relationships.   ADAPTED CHILD -Kind and compatible. -Controls his emotions. -Obeys by the rules. -Does not take responsibility. -Can not say no. -Continues need for help can be tiring.     REBELLIOUS CHILD -It is good to oppose in appropriate situations. -Has the skill to say no. -Can cause situation to be questioned. -Opposes just to be opposing. -Can make others angry. -Can experience relationship problems.     FREE CHILD -Natural and sincere. -Creative and curious. -High energy. -May not recognize the rules. -Can be selfish. -Limitlessness can create danger.   3.2.2. Transactions  According to Berne, transaction is the basic unit of social communication. Communication between people is formed by the chains of transactions. TA is the process of understanding which ego state of a person interacts with the which ego state other person's Berne defined 3 kinds of transactions and three protocols about transactions. Complementary (paralel) and Crossed Transactions are only analyzed at the behavioral level. While Ulterior Transactions carry hidden information on the psychological level (Hay, 2009, p. 75).   For Example; As long as the transactions are complementary, communication can last forever. A.     Have you checked the SOP? (Adult) B.     Yes, I checked last night. (Adult) When transactions are crossed, communication does not continue unless one or both parties communicate again by changing their ego states. A.     Have you checked the SOP? (Adult) B.     You are always controlling me. (Child) The behavioral outcome of an ulterior transaction is determined by the psychological level, not the social level. Ulterior transaction is the basis of non-functional communication. It transmits messages that are inconsistent in itself. A.     Have you checked the SOP? (I am not sure if you came with reading and studying) B.     No, I didn’t!? (Are you joking with me?)   3.2.3. Working Styles (Drivers) The primary work on drivers was made by Taibi Kahler. It refers to the compulsive behaviors that express five characteristic styles over the years and they are present in each of us. There is no superiority of any other. Hurry Up Be Perfect Please Others Try Hard Be Strong   Drivers are our subconscious initiatives that allow us to act in a way that meets the need for recognition by others. It is also our reaction to the messages placed in our minds by important people in the past. Our working style affects everything -- to organize our business, to manage our time, to live with others, our contribution in the team, our communication style and even our sentence structures- we do (Hay, 2009 p. 95). Various combinations of working styles create different effects on relationships. The similarity and difference of the drivers of the individuals who make up the team can create positive and negative outcomes. This is the most crucial point in terms of CRM. For example; Try Hard wonders why Be Strong is not ever enthusiastic. Please Others hopelessly tries to read Try Hard’s mind, so that he can please him. Be Perfect feels disappointment because of Try Hard’s  tendency to quit duties unfinished. It is possible to solve this situation with the TA’s philosophy of everyone is OK. Thanks to intention of respect and cooperation; Hurry Up driver can remind the need of hurrying to Be Perfect who has the risk of missing the deadline. He also can suggest Be Strong to ask for help in order to gain time. Be Perfect Driver can stop Hurry Up from hurrying and prevent a big mistake from happening; encourages Try Hard to finish what he started. Please Others Driver prevents Hurry Up driver to pull everyone into a rushed decision. Try Hard provides the liveliness that Be Perfect does not; encourages Hurry Up to think of more options and answers enthusiastically to the unstable opinions of Please Others. Be Strong highlights the need of the completion of routine works that Try Hard has a tendency to overlook. He invites Please Others to be less anxious, and Hurry Up to be less excited.   3.2.4. Life Positions and Our Perspective on World According to the Transactional Analysis approach, four basic expressions reflect one's own beliefs about himself and others:   Ø  I’m OK, You’re/They’re OK Ø  I’m not OK, You’re/They’re OK Ø  I’m OK, You’re/They’re not OK Ø  I’m not OK, You’re/They’re not OK   These positions show the self-worth on which the person is based on this perception when they perceive themselves and others. I am OK, You’re/They’re OK position gives us comfort and provides better living with people. This position, especially in the case of CRM allows our attitudes, decisions and stress management to evolve in a positive way. 3.2.5. Psychological Games and Racket Emotions Repetitive and unsatisfactory interactions in life are called psychological games. The typical features of these games, besides being repeated, are that they occur outside of adult awareness. The players of the game often communicate with ulterior transactions. And every game results in the racket emotions caused by confusion. Racket emotions can be described as a feeling that is familiar to us, learned and encouraged in childhood, experienced in many different situations and not helping adults to solve the problem. The racket can be defined as a series of fictitious behaviors that are used inadvertently and lead to a person's manipulation of the environment, leading to a sense of racket (Stewart & Joiness, 2015: p. 307).   We feel authentic (real) feelings when we do not practice censorship because of games. Anger, sadness, fear and satisfaction are classified as authentic emotions. A man who has spent his childhood with “Men don’t cry” paradigm is a typical example of a racket and a racket emotion.   This approach of TA indicates the areas that can be overcome by the teachings of emotional intelligence. In the same way, Transactional Analysis offers unique methods that can help control the thoughts that give rise to and nourish emotions, that is, the regulation of inner voices, so that the fictions and psychological game scenarios in the mind can be controlled.   3.3. The Concepts of Transactional Analysis and CRM Transactional Analysis helps CRM centered concepts presented in the figure to be developed.   Figure 3 SUBJECTS TA CONCEPTS Relationships, Communication Working Styles / Drivers, Ego States, Transactions Attitudes Life Positions / Our Perspective of World Stress Racket System, Working Styles / Drivers Situational Awareness Ego States, Working Styles / Drivers Problem Solving, Decision Making Areas of Success Working Styles / Drivers, Ego States Kararlılık Racket System, Working Styles / Drivers Teamwork, Collaboration Psychological Games, Drivers, Ego States Motivation Working Styles / Drivers Leadership Personality Adaptations, Working Styles, Transactions   For this reason, it is preferable to have basic knowledge about Transactional Analysis of all levels of CRM and to support the process by aviation psychologists.   4. Case Study Analysis “…After a short silence, the operator's sinister voice was heard; ‘According to the latest weather report, heavy snowfall continues in Moscow Airport. Braking was measured as weak in all three areas from the beginning to the end of the runway. The sight distance is zero and the square is closed for landing and take off.’ The worst is, the situation was the same in the other squares in the Moscow region. Now a complete panic has taken over the entire cockpit. Two hundred and twenty-five passengers and the fate of the crew depended on their decision. A rock was sitting on the pilots' throats and no one could speak. While the captain was puzzled by what he was going to do, he suddenly was horrified and began to sweat and shake. Extreme fear of the abnormal situation affected the pilots.        Surprise and Startle Effect During this time, controlled mental activity was impossible and the pilots seemed to have lost themselves. The first one to leave this spiral was the pilot captain in charge. He started to curses, charging the other captain and the pilot the wrong way.           Psychological Games –  Drama Triangle – Accusatory, I’m Ok, You’re not Ok. He was saying “What the heck do you do ?! You can't even get a descent!” and continuing his redundant words. At that moment, this captain, who was sitting in the observer’s chair, was insisting that they had to turn from the closest place to the ground and land at any price. It was no different than a murder. A decision made in this way was definitely an accident or a demolition or even death. The captain was shouting at his decision. The two captains, who did not trust each other, turned out to be loud and distorted. The captain who was in command at the time ordered that the decision was wrong and that the captain should leave the cockpit immediately. When the other captain, who was not already getting along with the other captaion at the time, started to respond with the same expressions, the fight grew and even punched.                     As a result of Crossed Transaction from Parent to Child both parties transaction to Child Ego and Conflict The most junior secondary pilot intervened to the situation; said “Pull yourselves together. What are you doing? You will kill everyone” and ended the fight.       Parent Ego who eases the conflict of Child Ego and the Savior from Drama Triangle. Between this noisy clamor, the plane continued to fly under the control of the second pilot. He even had asked for radar assistance for the Kiev Airport, had made his decision and aired southward. He knew; it would be a miracle that the fuel was enough to get there and that the plane descends smoothly. Until that moment, he was making all the fuel calculations himself and reporting to the captain. However, a decision had to be made and applied correctly or incorrectly. Because indecisiveness was worse than the worst decision.         Adult Ego is on which strengthens the muscles of Situational Awareness, Decision Making. According to recent calculations, the engines would stop about six minutes from the runway. This distance did not meet the gliding distance of the stopped motors. The excited voice of the second pilot, who could think more easily than the others, was perceived as an expression of relief and salvation in the cockpit: ‘Captain, I see a runway on the right.’ The captain made a brief announcement to the passengers after the passing of Moscow Airport and did not even think about making any other announcements. There was no time because of fighting. It was also left to the cabin crew to inform the passenger and to appease them with a good explanation. Captain’s announcement of ‘Cabin crew, please go to your landing positions!’ calmed the passengers, but this calmness was short and the descent of the plane scared the passengers. With this fear none made any sound. The cabin chief captain heard pilots shouting and fighting in the cockpit from the front door. As he witnessed the fuss and shouting in the cockpit, he could not ask the captains nor tried to get information. Chief noticed something was wrong, but he preferred to be quiet. .”(Koşcağız, 2017: p. 16-20)              Child Ego, I’m not OK, You’re not OK, Please Others Driver When we evaluate it in the perspective of Emotional and Social Intelligence, it is seen that the captains, who are the parties to this story, are open to development or even weak in almost all of the Personal and Social Qualifications subjects mentioned in 2.2.1 and 2.2.2. It can be said that the second pilot, who prevented accidental breakdown by staying calm throughout the story, has greatly improved his emotional and social competences. The second pilot succeeded in staying in the adult self by manipulating the information from his emotions, thus mobilizing the problem-solving equipment. The captains who set their emotions loose instead of managing, that is, the lack of self-control component of emotional intelligence, rapidly turned away from the problem-solving adult self, transformed into critical parents with the impulse of the child self, and the resulting transactions and ego war escalated the conflict. Not only do they cause serious damage to the CRM in the cockpit, but it has also caused a complete broken communication with the cabin.   Result Non-technical components; Situational Awareness Communication Teamwork Leadership Workload and Fatigue Management Decision Making Stress Management   CRM is a vital concept that greatly reduces / prevents accidents. These components are especially the main fields of work of the Emotional and Social Intelligence Theory, and the sub-fractions touch upon the findings and suggestions revealed by the Transactional Analysis. The common denominator of Emotional Intelligence theory and Transactional Analysis Approach; both are the principle of development. The common denominator of the Emotional Intelligence theory and the Transactional Analysis Approach is that they both have the principle of improvement. It can be said that the teams, which can be described as Emotional Intelligent, will be automatically qualified for CRM. Emotional Transactional Analysis, which offers extremely simple and effective solutions for the discovery, control and re-design of our world, can be considered as a unique approach that makes this qualification permanent. References ClausMøller,,Hearthwork, TMI: Hillerød, 2000 Eray Beceren, Duygusal ve Sosyal Zekâmız, İstanbul: Postiga, 2012 IanStewart ,  VannJoines , Günümüzde TA, İstanbul: Eksi Kitaplar, 2017 Julia Hay, Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz, İstanbul: Nobel, 2009 Murat Terzioğlu, Ekip Kaynak Yönetimi, İstanbul: Cinius  - Çağdaş Türk Yazarları Dizisi, 2010 Murat Terzioğlu, Uçak Kazalarının Nedeni Olarak İnsan Hatalarını Azaltmada Ekip Kaynak Yönetimi (Master’s Thesis, 2007) Yıldırım Açıkel, Duygusal Zekânın Askeri Uçuş Eğitiminin Başarısına Etkisi ve Uçuş Eğitimi Alan Pilot Adayları Üzerinde Bu Etkiyi Ölçen Bir Araştırma (Master’s Thesis, 2004) Adnan Koşcağız, Kokpitteki Sır, İstanbul:Dante Yayınları, 2017

İnsan olmanın en temel özelliklerinden biri, başkalarının duygu ve düşüncelerini anlama, onlarla duygusal bağ kurma yeteneğimizdir. Empati olarak adlandırdığımız bu mucizevi yeteneğin nörobiyolojik temelinde ise son yıllarda bilim dünyasının büyük ilgisini çeken ayna nöronlar  yatıyor. Peki, bu gizemli sinir hücreleri tam olarak nedir ve empatiyle nasıl bir bağlantıları vardır? Ayna nöronların hikayesi, 1990'ların başında İtalya'daki Parma Üniversitesi'nde Giacomo Rizzolatti ve ekibinin yaptığı bir deneyle başladı. Araştırmacılar, maymunların motor korteksindeki belirli nöronların, maymun bir nesneyi tuttuğunda ateşlendiğini gözlemliyorlardı. Ancak asıl şaşırtıcı keşif, araştırmacılardan birinin maymunun önünde aynı hareketi yaptığında, maymunun aynı nöronlarının sanki kendisi hareketi yapıyormuş gibi ateşlenmesiydi. İşte o an, "ayna nöron" olarak adlandırılacak bu özel sinir hücrelerinin varlığı gün yüzüne çıktı. Ayna Nöronlar Nasıl Çalışır? Ayna nöronlar, hem biz bir eylemi gerçekleştirdiğimizde hem de başka birinin aynı eylemi gerçekleştirdiğini gözlemlediğimizde aktive olan özel bir nöron türüdür. Sanki beynimizde, dış dünyadaki eylemleri içsel olarak taklit eden bir ayna mekanizması varmış gibi çalışırlar. Bu içsel simülasyon sayesinde, sadece birinin bir nesneyi tuttuğunu görmekle kalmayız, aynı zamanda o eylemin nasıl "hissedildiğini" de bir nevi deneyimleriz. Bu durum, başkalarının niyetlerini, duygularını ve hatta acılarını anlamamız için kritik bir zemin oluşturur. Empati, kabaca başkalarının duygularını anlama ve paylaşma yeteneği olarak tanımlanır. Ayna nöronlar, empatinin özellikle duygusal empati  olarak adlandırılan, başkalarının duygusal durumlarını deneyimleme ve bunlara uygun tepkiler verme yönüyle yakından ilişkilidir. Birinin üzgün bir yüz ifadesini gördüğümüzde, ayna nöronlarımız sanki biz de o duyguyu yaşıyormuşuz gibi aktive olur. Bu aktivasyon, limbik sistem gibi duygusal süreçlerden sorumlu beyin bölgeleriyle etkileşime girerek, o kişinin üzüntüsünü anlamamıza ve ona karşı şefkat duymamıza olanak tanır. Ancak empati, sadece duygusal bir tepki değildir. Aynı zamanda başkalarının bakış açısını anlama, onların ne düşündüğünü ve neden öyle hissettiklerini kavrama yeteneğini de içerir. Bu bilişsel empati  boyutu ise daha karmaşık beyin ağları tarafından yönetilir ve ayna nöronların bu süreçte dolaylı bir rolü olduğu düşünülmektedir. Ayna nöron sistemi, sadece empati yeteneğimiz için değil, aynı zamanda birçok önemli işlev için de hayati öneme sahiptir: Öğrenme ve Taklit:  Yeni becerileri gözlemleyerek öğrenmemizi ve başkalarını taklit etmemizi sağlar. Bir dansçının hareketlerini izleyerek öğrenmeye çalışmak buna güzel bir örnektir. Sosyal Anlama ve Etkileşim:  Sosyal ipuçlarını anlamamıza, başkalarının niyetlerini çözmemize ve uygun sosyal tepkiler vermemize yardımcı olur. Birinin alaycı bir tonunu anlamak gibi. Dil Gelişimi:  Bazı teorilere göre, jest ve mimiklerin taklidi yoluyla dilin evriminde de rol oynamış olabilirler. Otizm spektrum bozukluğu gibi bazı durumlarda, ayna nöron sisteminin işleyişinde farklılıklar olabileceği düşünülmektedir. Bu durum, sosyal etkileşim ve empati kurma becerilerinde güçlüklerle ilişkilendirilebilir. Ancak bu alandaki araştırmalar hala devam etmektedir ve kesin bir bağlantı kurmak için daha fazla çalışmaya ihtiyaç vardır. Ayna nöronlar, beynimizin sosyal dünyaya açılan pencereleri gibidir. Başkalarının eylemlerini ve duygularını içsel olarak yansıtarak, aramızdaki görünmez bağları güçlendirir ve empati yeteneğimizin temelini oluştururlar. Bu büyüleyici sinir hücreleri sayesinde, insan olarak birbirimizi daha iyi anlar, destek olur ve birlikte yaşama sanatını icra edebiliriz. Ayna nöronlar üzerine yapılan araştırmalar, insan doğasının bu temel yönünü daha derinlemesine anlamamıza ve sosyal etkileşimlerimizin nörobiyolojik kökenlerine ışık tutmaya devam ediyor.

İnsan ilişkilerinin karmaşıklığı içinde, sözel olmayan iletişim, özellikle yüz ifadeleri, duygusal durumları anlamada kritik bir rol oynar. Mikro ifadeler, çok kısa süreli (genellikle bir saniyenin kesirleri kadar) ortaya çıkan ve bastırılmaya çalışılan gerçek duyguları yansıtan yüz ifadeleridir. Bu ifadelerin tanınması ve yorumlanması, empati ve genel duygusal zekanın önemli bir bileşenidir. Paul Ekman gibi araştırmacılar, mikro ifadelerin tespiti üzerine önemli çalışmalar yürütmüşlerdir. Amigdala ve ilgili devrelerin, maskeleme uyaranları takip etse bile, çok hızlı bir şekilde parlayan ifadeler de dahil olmak üzere bazı yüz ifadelerini tanıdığı bulunmuştur. Ekman'ın geliştirdiği eğitimler, kişileri gerçek hayattaki mikro ifadeleri tespit etmede daha yetenekli hale getirmektedir. Bu eğitimler, beyindeki ilgili nöral devrelerin öğrenmeye 'aç' olduğunu ve kelimelerle ilgisi olmayan bir 'dile' ihtiyaç duyduğunu göstermektedir. Mikro ifadelerin tespiti, bir kişinin üzüntü veya tiksinti gibi duyguları ne kadar iyi okuyabildiğinin bir göstergesi olabilir. Empati, başkalarının duygularını ve deneyimlerini anlama ve paylaşma yeteneğidir. Duygusal zeka ise empati, kişisel inisiyatif, uyum sağlama ve ikna yeteneği gibi kişisel ve sosyal becerileri içeren daha geniş bir kavramdır. Kaynaklar, duygusal zekanın iş yerinde mükemmellik için kilit bir bileşen olduğunu ve teknik becerilerin ötesinde, yıldız performans gösterenleri ortalama performans gösterenlerden ayırdığını vurgular. Empati, özellikle insan odaklı işlerde (satış, danışmanlık, psikoterapi, tıp, liderlik) üstün performans için hayati öneme sahiptir. Bir kişinin duygularını ustaca okumak gerektiğinde empati çok önemlidir. Empati aynı zamanda iş yerinde uyum sağlamak için bir "duygusal rehberlik sistemi" görevi görür. Tıp alanı, hasta memnuniyeti, uyum ve hatta malpraktis davalarının azaltılması açısından empatinin faydalarını yeni yeni anlamaktadır. Araştırmalar, iletişimdeki bozuklukların (empatinin eksikliği ile ilişkili) malpraktis davalarını büyük ölçüde öngördüğünü, tıbbi hatalardan bile daha fazla etkili olduğunu göstermiştir. Buna karşılık, hastalarıyla daha iyi bir ilişki kuran doktorlar daha az dava edilmiştir. Ne yazık ki, tıbbın kültürü bazen empatik ilginin ifadesini köreltebilir veya yok edebilir. Nörobilimsel perspektiften bakıldığında, beynin gelişim boyunca değişme yeteneği olan nöroplastisite, duygusal dönüşüm potansiyelini destekler. Meditasyon gibi uygulamaların beynin duygusal merkezlerinde faydalı plastisite üretebileceği, yıkıcı duyguları engelleyip olumlu olanları teşvik edebileceği öne sürülmüştür. Bu, duygusal ve sosyal yeteneklerin belirli beyin bölgelerine dayandığını ve eğitimle geliştirilebileceğini ima eder. Mikro ifadelerin tespiti, empatinin temelini oluşturan duyguları okuma becerisinin bir parçasıdır. Mikro ifadeleri doğru bir şekilde algılama yeteneği, bir kişinin başkalarının içsel duygusal durumlarına dair incelikli ipuçlarını yakalamasına olanak tanır. Bu ipuçları, sözel olarak ifade edilmeyen veya bastırılmaya çalışılan duyguları içerir. Bu da kişinin karşısındaki kişiyi daha derinlemesine "okumasına", dolayısıyla daha empatik bir yanıt geliştirmesine yardımcı olur. Ekman'ın mikro ifade tespiti eğitiminin, ilgili nöral devreleri eğittiği fikri, beyin plastisitesi konseptiyle uyumludur. Bu, mikro ifade tespiti eğitiminin, bireyin duygusal ipuçlarını işleme yeteneğini geliştirerek dolaylı olarak empatiyi ve genel duygusal zekayı destekleyebileceğini düşündürmektedir. Kaynaklar doğrudan "mikro ifade eğitimi empatiyi artırır" şeklinde tek bir çalışma sunmasa da, bu bağlantıyı destekleyen temel bileşenleri sağlamaktadır: eğitim yoluyla gelişen tespit becerisi, duyguları okumanın empati için önemi, ve duygusal becerilerin genel olarak eğitilebilir olduğu. Konu ile ilgili şunlar söylenebilir. Mikro ifadelerin tespiti için spesifik beyin devrelerinin (amigdala gibi) ilgili olduğu ve bu devrelerin pratikle değişebileceği düşüncesi. Mikro ifade tespiti eğitiminin, bu incelikli duygusal ipuçlarını okuma yeteneğini doğrudan iyileştirdiği. Empatinin (başkalarının duygularını okuma yeteneğini içeren) profesyonel performansta, özellikle kişilerarası ilişkilerin önemli olduğu alanlarda kritik bir faktör olduğunun ampirik olarak gösterilmesi. Duygusal zeka ve empati gibi becerilerin öğrenilebilir ve geliştirilebilir olduğunun nörobilimsel (plastisite) ve eğitimsel çalışmalarla desteklenmesi. Tıp eğitiminde empatinin artan önemi ve bu alandaki eğitim girişimleri de bunun bir göstergesidir. Mikro ifadeler tespiti yoluyla empati ve duygusal zekanın geliştirilmesine yönelik öneriler şunları içerebilir: Pratik ve Deneyimsel Eğitim Programları:  Kaynaklar, sadece teorik bilgi sağlamanın yeterli olmadığını, derinlemesine değişim için yerleşik alışkanlıkların yeniden şekillendirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Mikro ifade tespiti ve empati eğitimi, gerçek hayat senaryoları, rol yapma ve videolu geri bildirim gibi uygulamalı teknikler içermelidir. Nöral devrelerin kendi anladıkları dilde derslere ihtiyaç duyduğu  fikri, bu tür deneyimsel yaklaşımları destekler. Düzenli ve Sürekli Uygulama:  Becerilerin kazanılması için tekrarlı pratiğin bir gereklilik olduğu belirtilmiştir. Duygusal becerilerdeki iyileşme, günlük veya en azından düzenli pratik gerektirir. Destekleyici Ortamlar:  Öğrenme sürecini desteklemek için koçluk veya yöneticilerin sürece dahil olması gibi destek mekanizmaları önemlidir. Mesleki Eğitim ve Gelişime Entegrasyon:  Empati gerektiren alanlarda, müfredata kişilerarası beceri ve empati eğitimi derslerinin dahil edilmesi. Genel olarak, mühendislik gibi teknik alanlarda bile insanların duygusal yetkinliğe sahip olmamasının maliyetinin anlaşıldığı ve ekip çalışması, kişilerarası beceri eğitimlerinin artırıldığı görülmektedir. Etkinliğin Değerlendirilmesi:  Eğitim programlarının başarısını ölçmek için somut sonuç ölçütleri belirlenmeli, eğitim öncesi/sonrası ölçümler ve uzun vadeli takipler yapılmalıdır. Mikro ifadelerin tespiti, duygusal ipuçlarını okuma yeteneğinin incelikli bir biçimidir ve empati ile duygusal zekanın temelini oluşturur. Kaynaklar, bu tespit becerisinin eğitim yoluyla geliştirilebileceğini ve duygusal/sosyal yeteneklerin genel olarak öğrenilebilir olduğunu güçlü bir şekilde desteklemektedir. Empati ve duygusal zeka, hem kişisel iyilik hali hem de mesleki başarı için kritik öneme sahiptir. Bu becerileri geliştirmek için, yalnızca teorik bilgiyle sınırlı kalmayan, düzenli pratik ve destekleyici ortamlarla zenginleştirilmiş, uygulamalı eğitim yaklaşımlarının benimsenmesi gerekmektedir. Bu tür eğitimler, bireylerin duygusal dünyayı daha iyi anlamalarına ve başkalarıyla daha etkili bir şekilde etkileşime girmelerine yardımcı olabilir.

Günümüzde çalışanların verimliliği, yalnızca teknik becerileriyle değil, aynı zamanda içinde bulundukları psikolojik ve sosyal iklimle doğrudan ilişkilidir. Kurum içinde fikirlerin açıkça ifade edilmediği, hataların gizlendiği ve bireylerin duygusal olarak geri çekildiği ortamlarda başarıdan söz etmek neredeyse imkânsızdır. Bu yazıda, bu ortamların iki zıt ucu olan psikolojik güvenlik ve mobbing kavramları üzerinden kurumsal sağlığa dair bir çerçeve sunulmaktadır. Psikolojik Güvenlik, bir çalışanın ekibi veya yöneticisiyle etkileşiminde, aşağılanma veya cezalandırılma korkusu olmadan fikirlerini, sorularını, kaygılarını ve hatalarını paylaşabilme hissidir. Kurumsal ortamlarda psikolojik güvenliğin olduğu yerlerde: Takım üyeleri, yöneticilerine ya da birbirlerine itiraz edebilir. Çalışanlar risk alabilir ve yaratıcı fikirler sunabilir. "Yanlış yapmaktan korkmuyorum" düşüncesi hâkimdir. Yüksek iş tatmini ve çalışan bağlılığı görülür. Örnek: Bir projede hatalı rapor hazırlayan bir çalışanın, bu hatasını yöneticisine açıkça ifade edebilmesi, psikolojik güvenliğin göstergesidir. Bu durumda yönetici de hatayı bir öğrenme fırsatına dönüştürür. Mobbing, genel olarak iş yerinde bir veya birden fazla kişinin bir çalışana sistematik olarak psikolojik baskı uygulaması, onu dışlaması, küçük düşürmesi veya itibarsızlaştırmasıdır. Kurumsal bağlamda yaygın mobbing davranışları: Sürekli olarak söz kesme, görmezden gelme İtibar zedeleyici söylentiler yayma Gerçek dışı hedefler koyma veya yetki gaspı Toplantılarda fikirlerini küçümseme Örnek: Bir çalışanın toplantılarda sürekli susturulması, fikirlerinin "gereksiz" bulunması ve özel olarak ekip dışına itilmesi, klasik bir mobbing örneğidir. Psikolojik Güvenlik ve Mobbing İlişkisi Ters Orantı: Biri Artarken Diğeri Azalır Psikolojik güvenliğin yüksek olduğu ortamlarda mobbingin gelişme ihtimali çok düşüktür. Çünkü bireyler birbirine destek olur, açık iletişim vardır, sorunlar doğrudan çözülür. Buna karşılık psikolojik güvenliğin olmadığı ekiplerde sessizlik kültürü gelişir ve mobbing davranışları görünmez şekilde yayılır. Korku Kültürü Mobbing’i Besler Kurum içinde cezalandırıcı bir kültür varsa, çalışanlar hatalarını gizler, şüphe duyar ve sessizleşir. Bu durum, özellikle otoriteyi kötüye kullanan yöneticilerin mobbing uygulamasına zemin hazırlar. Örnek Durum Analizi: Bir yazılım firmasında, ekip lideri hataları kesinlikle affetmiyor ve hatalı çalışanları toplantılarda sert şekilde eleştiriyorsa, ekip üyeleri hatalarını gizlemeye başlar. Zamanla bu ortam, belirli çalışanları hedef gösterme ve dışlama davranışlarına dönüşebilir. Yani mobbing, sistemin içinde sinsice büyür. Mobbing’e Karşı Koruyucu Kalkan Neler Yapılmalı? Yöneticilerin empatik liderlik becerileri geliştirmesi Soru sormayı ve dinlemeyi teşvik etmeleri Geri bildirim kültürünün yaygınlaştırılması Eleştirinin yıkıcı değil, yapıcı olması Anonim geri bildirim mekanizmaları kurulması Çalışanlar sorunları açıkça paylaşabilmeli Mobbing karşıtı net politikalar ve yaptırımlar Sessiz kalmak yerine etik davranış normları belirlenmeli Eğitim, Farkındalık ve Süreç Yönetimi İnsan Kaynakları departmanlarının rolü büyüktür. Mobbing ve psikolojik güvenlik eğitimleri, örnek olay incelemeleri, yöneticilere özel mentorluk süreçleri mutlaka devrede olmalıdır. Psikolojik Güvenli bir iklim oluşturulmalı. Eğitimlerde kullanılabilecek bir örnek soru: "Ekibinizde biri bir hata yaptığında, diğer çalışanların tepkisi nasıl oluyor? Bu, ekibin psikolojik güvenliği hakkında ne söylüyor?" Sonuç Psikolojik güvenlik ve mobbing, bir örgüt kültürünün iki zıt kutbudur. Biri varsa diğeri yoktur. Kurumlar, yalnızca çalışan bağlılığı veya performans değil, aynı zamanda duygusal iklim ve güven ortamı inşa ederek sürdürülebilir başarıyı yakalayabilirler. Mobbing’e karşı en güçlü silah, korkudan değil güvenden beslenen bir kültür inşa etmektir.

Harvard Business Review 'ın yaptığı bir araştırmaya göre, psikolojik güvenliğin düşük olduğu şirketlerde çalışanların %50'si potansiyel problemleri bildirmekten kaçınıyor . Bu sessizlik, Fortune 500 şirketlerine yılda ortalama 31,5 milyar dolar kayba mal oluyor. Peki liderler bu sessizlik duvarını nasıl yıkabilir? 1. Aktif Dinleme ve Katılımı Teşvik Etme Psikolojik güvenliğin temel taşı, "her sesin duyulduğu" bir ortam yaratmaktır. Google'ın Project Aristotle çalışması, en başarılı ekiplerin en önemli özelliğinin "eşit söz hakkı" olduğunu ortaya koymuştur. Uygulanabilir Stratejiler: "Tur tekniği": Toplantılarda herkese sırayla söz hakkı vermek konuşmalarını sağlamak Anonim geri bildirim sistemleri: Dijital platformlarla güvenli iletişim kanalları ile geri bildirim sistemleri oluşturmak "Fikir duvarları": Fiziksel veya dijital alanlarda her seviyeden çalışanın önerilerini paylaşabileceği platformlar kurmak. 2. Hataları Öğrenme Fırsatına Dönüştürme NASA'nın insan faktörleri uzmanı Dr. Laura McGill, "Hatalar en değerli öğrenme araçlarıdır, ancak sadece rapor edilirlerse" diyor. Psikolojik güvenlik araştırmaları, hataların %85'inin sistem kaynaklı olduğunu gösteriyor. 3. Lider Kırılganlığı: Güvenin Anahtarı Brené Brown 'un araştırmaları, "kusurluluğunu kabul eden ve bunu konuşabilen liderlerin" ekiplerinde güven düzeyinin %38 daha yüksek olduğunu gösteriyor. Kırılganlık Gösterme Yolları: "Bu konuda uzman değilim" diyebilmek Geçmiş hataları paylaşmak ( "Geçen yıl şu kararı vermiştim, yanılmışım" ) "Bu konuda senin görüşün nedir?" gibi sorularla ekibi sürece dahil etmek. 4. Mikro Davranışlarla Güven İnşası MIT Human Dynamics Laboratory'nin çalışmaları, güvenin %87 oranında mikro davranışlarla şekillendiğini ortaya koyuyor. 5 Kritik Mikro Davranış: Göz teması: Konuşurken %60-70 oranında Onay jestleri: Baş sallama, geri bildirimler Eşit söz hakkı: Konuşma süresini dengeli dağıtma Olumlu pekiştirme: "Bu çok iyi bir nokta" gibi takdirler Açık uçlu sorular: "Nasıl daha iyi yapabiliriz?" 5. Ölçümleme ve Sürekli İyileştirme Psikolojik güvenlik ölçülebilir bir kavramdır. Amy Edmondson 'un 7 maddelik ölçeği bu konuda önemli bir araçtır. Genel olarak şu konulara odaklanır. Bu ekipte risk alabilirim Hatalarımı kabul edebilirim Farklı olduğum için dışlanmam Zor sorular sorabilirim Kimse beni kasıtlı olarak zor duruma düşürmez Yeteneklerime değer verilir Standartlar yüksek ama ulaşılabilir Uygulama Önerisi: 3-6 aylık dönemlerde anonim anketlerle ölçüm yapmak ve sonuçları ekipçe tartışmak, gelişim fırsatları yaratmak Sonuç: Güven Ekonomisi McKinsey araştırmaları, psikolojik güvenliğin yüksek olduğu ekiplerde: İnovasyon %56 artıyor Verimlilik %21 yükseliyor Çalışan bağlılığı %47 artıyor Liderler için bu bir lüks değil, zorunluluktur. Çünkü modern iş dünyasında sessizlik en pahalı maliyettir. "En tehlikeli yanılgı, insanların size gerçeği söyleyeceğini sanmaktır. Söylemeyecekler. Ta ki güvende olduklarını hissettirene kadar."— Simon Sinek

Modern yaşamın hızı ve yoğun çalışma temposu içinde, bazıları dinlenmeyi sadece "uyumak" olarak görüyoruz. Ancak 12 saat uyusanız bile kendinizi yorgun hissediyorsanız, sorun uyku eksikliğinden çok daha derinlerde yatıyor olabilir. Dinlenme, yalnızca fiziksel değil; zihinsel, duygusal ve ruhsal boyutları olan çok katmanlı bir süreçtir. Araştırmalar, kronik yorgunluğun çoğu zaman "dinlenme çeşitliliği" eksikliğinden kaynaklandığını gösteriyor. Uzmanlar bu konuda 7 dinlenme türü üzerinde duruyorlar. 1. Zihinsel Dinlenme: Düşünce Yükünü Azaltma Belirtiler: Gece uyuyamama Odaklanma güçlüğü ve unutkanlık Basit kararları bile vermekte zorlanma Aynı e-postayı 3 kez okuyup hala önemli noktaları kaçırmak Toplantılarda, odak isteyen işlerde bulanık zihin Öneriler: Yatmadan önce tüm düşüncelerinizi bir deftere yazın. Bu, zihninizi boşaltarak uyku kalitesini artırır. Günde 90 dakikalık odaklanmış çalışma seanslarından sonra 20 dakikalık zihinsel molalar verin. Doğada yürüyüş yapmak, kortizol seviyesini %16 azaltır. Kısa Meditasyonlar 2. Duyusal Dinlenme: Belirtiler: Elektronik bildirimlere karşı tetikte hissetme Gerçek dünyadan kopukluk Ekranlardan dolayı göz yorgunluğu ve sürekli hafif baş ağrısı Öneriler: Her 20 dakikada bir, 20 saniye boyunca 20 metre uzağa bakarak gözlerinizi dinlendirin. Yatmadan 1 saat önce ekranları bırakın (mavi ışık melatonin üretimini %23 azaltır). Günde en az 10 dakika tam sessizlik, stres hormonlarını dengeler. Yatak odası ve yemek masası gibi alanları telefonsuz bölgeler haline getirin. Telefonunuzu gri tonlamaya çevirin, böylece kaydırma alışkanlığı cazibesini kaybeder. • Doğal ışıkta çalışın. 3. Duygusal Dinlenme: Belirtiler: Sürekli "iyiymiş gibi" davranma yorgunluğu Küçük eleştirileri kişisel algılama Sosyal etkileşimlerden sonra bitkin hissetme Normal geri bildirimler sert eleştiri gibi hissettiriyor Basit istekler bile enerjinizi çalıyor Öneriler: Duygu günlüğü: Hissettiklerinizi yazmak, limbik sistemi sakinleştirir. "Hayır" pratiği: Harvard araştırmaları, sınır koyabilenlerin %32 daha az tükenmişlik yaşadığını gösteriyor. İhtiyaçlarınızı suçluluk duymadan ifade edin. Bir arkadaşınıza mesaj atın: "Hızlı bir dertleşme seansı yapalım mı?" Böylece her şeyi içine atmaktan kaçınmış olursunuz. "Bunu düşünmem gerekiyor" diyerek kendinize nefes alma alanı yaratın. 4. Yaratıcı Dinlenme: İlhamı Yeniden Keşfetme Belirtiler: Çözümlerin zoraki veya sıradan gelmesi Yaratıcı projelere karşı heves kaybı Sürekli "fikir tıkanıklığı" yaşama Eskiden keyif alınan hobilerin artık çekici gelmemesi Öneriler: Kafa dağıtıcı eylemler yapın. Mavi alan etkisi: Su kenarında zaman geçirmek yaratıcılığı %17 artırır. "Boşluk" molaları verin. Hiçbir plan olmadan sadece durun. Zaman zaman ortam değiştirin. 5. Ruhsal Dinlenme: Anlam Arayışı Belirtiler: Hedeflere ulaşılmasına rağmen iç boşluğu hissi, başarıların artık tatmin vermemesi Günlük rutinlerin anlamsız gelmesi "Sadece koşturma" hissiyle yaşama Öneriler: Şükran günlüğü: Günlük 3 olumlu şey yazmak, depresyon riskini %41 azaltır. Başkalarına yardım etmek, oxytocin salgılatır. Haftalık olarak sizin için "büyüleyici bir yer" ziyaret edin, hayatın sorunlarınızdan daha büyük olduğunu hissedin. 6. Sosyal Dinlenme: Belirtiler: Sosyal etkileşimlerden sonra bitkin hissetme Gelen mesajlara bakma isteksizliği Eskiden keyif veren ilişkilerden kaçınma "Yalnız kalmak için bahaneler üretme" eğilimi Öneriler: İlişkilerinizi enerji veren ve tüketenlerin farkında olun. Haftada 3-5 saat yalnız zaman, sosyal tükenmişliği önler. Net sınırlar belirleyin. Nicelik yerine kaliteli ilişkileri seçin. Daveti reddetmenin sorun olmadığını unutmayın. Huzurunuzu, imajınızı korumaya tercih edin. 7. Fiziksel Dinlenme: Belirtiler: Yeterli süre uyunsa bile yorgunluk Günlük aktivitelerin aşırı yorucu gelmesi Kas ağrıları veya vücutta genel bir ağırlık hissi Öneriler: zaman zaman şekerleme yapılabilir. Uzanarak müzik dinleme, kas iyileşmesini hızlandırır. Günlük hafif hareketler yapın. Yatma saatinizi 15 dakika erkene çekin. Düzenli esneme-germe molaları verin. Mümkünse masaj yaptırın. Uygulama Rehberi: Haftalık dinlenme denetimi yapın: Hangi alanlarda eksik olduğunuzu belirleyin. "Dinlenme çeşitliliği" oluşturun: Her gün farklı bir dinlenme türüne odaklanın. Küçük başlayın: Günde 10 dakikalık mikro dinlenme seanslarıyla başlayın. Unutmayın.. Gerçek verimlilik, dinlenme çeşitliliğindedir. Tıpkı beslenmede olduğu gibi, tek tip dinlenme de "yetersiz beslenmeye" yol açar. Hangi dinlenme türünü en çok ihmal ediyorsunuz? Bugün küçük bir adım atarak başlayabilirsiniz.

Bu dönemde havacılık ile ilgili yaptığımız okumalar, araştırmalar ve uygulamalı eğitimler esnasında karşılaştığım yaklaşımlardan biri NITS Brifingi. Bu model genellikle kabin brifingi olarak kullanılmaktadır. NITS Brifingi ile ilgili olarak eğitimlerde pilot arkadaşlarla bilgi alışverişlerimiz, okuduğum kitaplardan konu ile ilgili edindiğim bilgiler ve Linkedin'de çoğunluğu yabancı pilotların olduğu bir gruptaki tartışmalar sonrası bunları toparlamak istedim. Havacılık endüstrisi, güvenliği her şeyin üzerinde tutar. Bu nedenle, uçuş ekibi ve kabin ekibi arasındaki iletişim, özellikle acil durumlar veya standart dışı operasyonlar sırasında hayati öneme sahiptir. Bu iletişimi yapılandırmak ve etkili hale getirmek için NITS modeli yanı sıra TESTI ve STAR gibi modeller de kullanılır. Bu modeller, ekiplerin aynı anlayışta, farkındalıkta olmasını sağlar, kafa karışıklığını önler ve uçuş emniyetini artırır. Bu modellerin havacılık dışı sektör ve alanlarda da uygulama örnekleri vardır. NITS Modeli NITS, özellikle acil durumlar veya standart dışı operasyonlar sırasında, uçuş ekibinden kabin ekibine bilgiyi özlü ve yapılandırılmış bir şekilde iletmek için kullanılan standartlaştırılmış bir iletişim protokolüdür. NITS, her biri belirli bir amaca hizmet eden dört bileşenden oluşur: NITS Bileşenleri: N – Nature (Durumun Doğası): Bu adımda, mevcut durum veya sorunun ne olduğu açıklanır. Örneğin, uçakta teknik bir arıza varsa, pilotlar bu arızanın detaylarını kabin ekibine iletir. Bu, kabin ekibinin durumu tam olarak anlamasını sağlar. Örnek: "Motorumuzda bir yangın var ve söndürme girişimlerimiz başarısız oldu." I – Intentions (Niyetler): Pilotların durumu yönetmek için planladığı eylemler burada açıklanır. Örneğin, acil bir iniş gerekiyorsa, bu niyet kabin ekibine iletilir. Örnek: "En yakın uygun havaalanına acil iniş yapacağız." T – Time (Zaman): Bu adım, mevcut zaman çizelgesini paylaşmayı içerir. Örneğin, inişe ne kadar süre kaldığı veya kabin ekibinin hazırlık için ne kadar zamanı olduğu belirtilir. Zamanın net bir şekilde iletilmesi, tüm ekip üyelerinin rollerini etkili bir şekilde yerine getirebilmesi için kritik öneme sahiptir. Örnek: "İnişe yaklaşık 15 dakika var. Kabin hazırlıklarına şimdi başlayın." S – Special Instructions (Özel Talimatlar): Bu adımda, kabin ekibinin uyması gereken ek talimatlar verilir. Bu talimatlar, yolcu yönetimi, güvenlik protokolleri veya özel durumlar için olabilir. Örnek: "Yolcuları 'brace' pozisyonuna hazırlayın ve kabinde duman olabileceğini unutmayın." NITS Brifingi Neden Önemlidir? NITS brifingi, uçuş operasyonları sırasında güvenliği ve verimliliği artırmak için hayati bir role sahiptir. İşte NITS'in neden bu kadar önemli olduğuna dair bazı nedenler: 1. Netlik ve Kesinlik: NITS, iletişimin net ve kesin olmasını sağlayarak, kritik durumlarda yanlış anlaşılmaları en aza indirir. Bu kesinlik, hızlı ve doğru eylemlerin gerektiği yüksek stresli senaryolarda hayati öneme sahiptir. Örneğin, acil bir iniş sırasında pilotların niyetlerinin net bir şekilde iletilmesi, kabin ekibinin doğru hazırlıkları yapmasını sağlar. 2. Yapılandırılmış İletişim: NITS, bilgilerin yapılandırılmış bir şekilde iletilmesini sağlar. Bu, tüm gerekli bilgilerin eksiksiz olarak aktarılmasını garanti eder. Ayrıca, bu yapı, ekip üyelerinin bilgileri daha kolay hatırlamasına yardımcı olur, özellikle acil durumlarda bu büyük bir avantajdır. 3. Artırılmış Koordinasyon: NITS, kokpit ve kabin arasında daha iyi koordinasyon sağlar. Tüm ekip üyeleri aynı bilgiye sahip olduğunda, durumu yönetmek için daha etkili bir ekip çalışması gerçekleştirilebilir. Bu, özellikle acil durumlarda ekip uyumu ve kolektif problem çözme yeteneği için kritik öneme sahiptir. NITS ve CRM (Ekip Kaynak Yönetimi) İlişkisi NITS, Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) kavramını destekleyen önemli bir araçtır. CRM, ekip koordinasyonunu ve iletişimini optimize etmeye odaklanır. NITS'in CRM üzerindeki etkileri şunlardır: 1. Durumsal Farkındalığın Artırılması: NITS, durumun net bir özetini sunarak, tüm ekip üyelerinin durumsal farkındalığını korumasına yardımcı olur. Bu, karar verme ve risk yönetimi süreçlerinde temel bir unsurdur. 2. Ekip Uyumu ve Güven: NITS kullanımı, ekip üyeleri arasında açık iletişim ve güven kültürünü teşvik eder. Herkes durumu ve planı anladığında, bu ekip uyumunu ve kolektif problem çözme yeteneğini güçlendirir. 3. Kriz Yönetiminde Verimlilik: Acil durum senaryolarında zaman çok önemlidir. NITS, bilgilerin hızlı bir şekilde yayılmasını sağlayarak, tüm ekip üyelerinin hızlı ve uygun şekilde hareket etmesine olanak tanır. 4. Hataların Azaltılması: Yanlış iletişim olasılığını en aza indirerek, NITS yanlış anlamalar veya yanlış yorumlamalardan kaynaklanabilecek hataların olasılığını azaltır. NITS Brifing Örneği (Motor Yangını Senaryosu): Kaptan Pilot: "Kabin ekibi, bu sizin NITS brifinginiz. N (Durumun Doğası): Motorumuzda söndüremediğimiz bir yangın var. Acil iniş yapıyoruz. I (Niyetler): En yakın uygun havaalanına iniş yapacağız. İniş sonrası tahliye gerekebilir. T (Zaman): İnişe yaklaşık 15 dakika var. Kabin hazırlıklarına şimdi başlayın. S (Özel Talimatlar): Yolcuları 'brace' pozisyonuna hazırlayın. Tüm gevşek eşyaları sabitleyin ve duman olabileceğini unutmayın. Tahliye emrimi bekleyin; emir vermeden tahliyeye başlamayın. Sorularınız var mı?" NITS brifingi, özellikle acil durumlarda net, öz ve etkili bir iletişim sağlayarak uçuş güvenliğini artıran değerli bir araçtır. NITS de ekip koordinasyonunu ve iletişimini optimize etmek için kullanılır. TESTI Modeli TESTI, özellikle uçuş öncesi ve acil durum brifinglerinde kullanılan etkili bir modeldir. TESTI, aşağıdaki bileşenlerden oluşur: T – Threats (Tehditler): Uçuşu etkileyebilecek operasyonel riskler belirlenir. Örneğin, olumsuz hava koşulları, NOTAM'lar, yoğun trafik veya özel yolcu durumları. E – Emergency (Acil Durum): Acil durum prosedürleri gözden geçirilir. Tahliye, yangın, basınç kaybı gibi senaryolarda kimin ne yapacağı açıklanır. S – Standard Operating Procedures (Standart Operasyon Prosedürleri): Normal, anormal ve acil durum prosedürleri hatırlatılır. Ekip üyeleri, SOP'lara uygun şekilde hareket eder. T – Taxi (Yer Operasyonları): Taksi yolları, bekleme noktaları ve kabin serbest bırakma sinyalleri gibi yer operasyonları planlanır. I – Information (Ek Bilgiler): Uçuşla ilgili son dakika değişiklikleri, ağırlık ve denge hesaplamaları gibi ek bilgiler paylaşılır. TESTI Brifing Örneği (Uçuş Öncesi): Kaptan Pilot: "Ekip, bu uçuş öncesi brifingimiz. T (Tehditler): Varış noktasında yoğun sis var. Ayrıca, pist çalışmaları nedeniyle bir NOTAM bulunuyor. E (Acil Durum): Basınç kaybı durumunda oksijen maskeleri otomatik olarak devreye girecek. Yangın durumunda yangın söndürme prosedürlerini uygulayın. S (Standart Prosedürler): Normal kalkış prosedürlerini takip edeceğiz. Herhangi bir anormallik durumunda SOP'lara uygun hareket edin. T (Yer Operasyonları): Yoğun trafik nedeniyle taksi süresi uzayabilir. Kabin serbest bırakma sinyalini bekleyin. I (Ek Bilgiler): Uçuş ağırlığı ve denge hesaplamaları tamamlandı. Kalkışta flap ayarı 5 olacak. Sorularınız var mı?" STAR Modeli: Basit ve Etkili İletişim STAR, özellikle çok kültürlü ekiplerde kullanılan basit ve etkili bir iletişim modelidir. STAR, aşağıdaki bileşenlerden oluşur: S – Situation (Durum): Mevcut durum açıklanır. Örneğin, teknik bir arıza veya acil iniş gerekliliği. T – Time (Zaman): Tahmini zaman çizelgesi paylaşılır. Örneğin, inişe ne kadar süre kaldığı. A – Actions (Eylemler): Kabin ekibinin yapması gerekenler belirtilir. Örneğin, yolcuları hazırlamak veya kabin güvenliğini sağlamak. R – Readback (Tekrar): Kabin ekibi, aldıkları talimatları tekrar ederek doğrular. STAR Brifing Örneği (Acil İniş Senaryosu): Kaptan Pilot: "Kabin amiri, bu sizin acil durum brifinginiz. Lütfen dikkatlice dinleyin ve talimatları tekrar edin. S (Situation – Durum): Motorumuzda kontrol edemediğimiz bir yangın var. Acil iniş yapmamız gerekiyor. T (Time – Zaman): İnişe yaklaşık 10 dakika var. Kabin hazırlıklarına hemen başlayın. A (Actions – Eylemler): Yolcuları 'brace' pozisyonuna hazırlayın. Tüm gevşek eşyaları sabitleyin. Kabin güvenliğini kontrol edin ve yolculara talimat verin. Tahliye emrimi bekleyin; emir vermeden tahliyeye başlamayın. R (Readback – Tekrar): Lütfen aldığınız talimatları tekrar edin." STAR modelinin son basamağı olan "R (Tekrar)" aşaması mesajın, bilginin eksiksiz aktarıldığı ve anlaşıldığının sağlamasıdır. Bu nedenle diğer 2 modelde özellikle bu belirtilmemiş olsa bile mutlaka kullanılmalıdır. Sonuç TESTI, NITS ve STAR modelleri, havacılıkta güvenliği artırmak ve ekip koordinasyonunu sağlamak için vazgeçilmez araçlardır. Hangi model kullanılırsa kullanılsın, asıl önemli olan, tüm ekip üyelerinin aynı bilgiye sahip olması ve her türlü senaryoya hazırlıklı olmasıdır. Bu modeller, iletişimi yapılandırarak, kafa karışıklığını önler ve güvenliği ön planda tutar. Uçuş güvenliği, her zaman ekip çalışması ve etkili iletişimle başlar. TESTI, NITS ve STAR gibi modeller, bu süreci kolaylaştıran ve standartlaştıran değerli araçlardır.

The European Cockpit Association (ECA) 2023 Yorgunluk araştırması; Havacılık emniyet yönetimi danışmanlık şirketi Baines Simmons tarafından hazırlanan “Avrupa Pilotları Yorgunluk Anketi” raporu, 31 ülkeden yaklaşık 6.900 Avrupalı ​​pilotun yanıtlarını analiz ediyor. Pilotların 4'te 3'ü, son 4 haftada bir uçağı kullanırken en az bir mikro uyku yaşadı ve dörtte biri 5 veya daha fazla mikro uyku bildirdi. Pilotların %72,9'u görevler arasında yorgunluktan kurtulmalarına izin verecek kadar yeterli dinlenmeye sahip olmadıklarını bildirdi. Beş pilottan yaklaşık birinin son dört hafta içinde uçuş görevlerini iki veya daha fazla kez uzatmak için “Sorumlu Kaptan Pilotun Kararı ( SKPK) kullandığını ortaya koyuyor. Pilotların %60'tan fazlası, SKPK kapsamında bir uçuş görevini uzatmayı reddederlerse olası olumsuz sonuçlar konusunda değişen derecelerde endişe duyduklarını ifade etti.  Pilotların yalnızca %10,8'i yorgunluk raporlarının havayolunu güvenliği iyileştirmek için operasyonel değişiklikler yapmaya yönelttiğini yanıtladı, yalnızca %13,2'si 'şirket yorgunluk raporları hakkında mürettebatla iyi iletişim kuruyor' seçeneğini seçti ve yalnızca %12'si havayolunun raporlama sistemine güvendiğini belirtti. European Pilots 2023 yılında yaklaşık 7.000 pilot arasında yapılan bir ankete göre, her 4 Avrupalı pilottan 3'ünün uçuşlar arasında yeterince dinlenme sağlamadığını ortaya koydu. Dr. William Hoffman tarafından 3.765 ABD'li pilot ile gerçekleştirilen araştırmaya göre; %56.1'inin küçük rahatsızlıklardan zihinsel sağlık sorunlarına kadar çeşitli endişeler için tıbbi bakımdan kaçındığı ABD askeri pilotları arasında bu oran daha da yüksekti -% 72'si kariyerleri için korktukları için tıbbi kaygıları sakladıklarını itiraf etti. Wellbeing konusunda yapılan paylaşımlarda dikkatimi çeken bazı konuları paylaşmak isterim. Birçok organizasyon, performanstan izole bir şekilde iyilik hali üzerine odaklanıyor. Bazı araştırma sonuçları bunların bazılarının hatalara sebep olabileceğini vurguluyor. Kendine bakım ve dinlenme gibi konular önemli olsa da, bazı çalışanlar için karşılaştıkları ikilem, bunları işlerini yapma ihtiyacıyla nasıl dengeleyecekleri idi. Dengeleme konusundaki en önemli çözümlerden biri de; yöneticiler ve çalışanlar, hem performansa hem de iyilik haline yol açacak yaklaşımları birlikte oluşturmalarıdır. Deloitte'in Global Human Capital anketine göre, şirketlerin sunduğu İyilik Hali müdahaleleri ile çalışanların gerçekten değer verdiği müdahaleler arasında hala büyük bir fark var. Çalışanların mutlu ve iyi olmalarının genel olarak iş için iyi olduğu kabul edilir, ancak çok az işletme çalışanın iyilik halini ve mutluluğunu ölçer. Artık para harcayarak iyilik haline yatırım yapabiliriz ve umut edebiliriz ki üretkenlik artar dönemi geride kaldı. İyilik haline yapılan harcamalar tarihi zirvede, ancak İngiltere'de kötü iyilik halinin maliyeti 100 milyar sterlinin üzerine çıkmaktadır. Eğer iyilik halini ve mutluluk seviyelerini ölçmez ve bunları performans etkileriyle ilişkilendirmezsek, rotası belirsiz bir gemide seyir yapıyoruz demektir. İyi olma durumu sadece kişisel bir çalışan sağlık önceliği değil, aynı zamanda kurumsal bir sağlık önceliğidir. İşgücünün iyilik haline yatırım yapmanın harika bir fikir olduğunu düşündüren üç neden burada! Çalışan Sağlığını Teşvik Etme: Bir iyilik hali koçu, fiziksel ve zihinsel sağlığı odaklayan programlar geliştirebilir ve uygulayabilir, böylece çalışanların daha sağlıklı yaşam tarzlarını benimsemelerine yardımcı olabilir. Bu, işe devamsızlığı azaltabilir, üretkenliği artırabilir ve daha enerjik ve katılımcı bir işgücü oluşturabilir. Stres Yönetimi: İyilik hali koçları, çalışanlara stres yönetimi tekniklerini öğretebilir, bu da işyerindeki stresi ve tükenmişliği azaltabilir. Stres yönetimi için araçlar sağlayarak, daha rahatlamış ve odaklanmış bir işgücüne katkıda bulunurlar. Moral ve Takım Oluşturma: İyilik hali koçları genellikle olumlu bir iş yeri kültürünü teşvik eden takım oluşturma etkinlikleri ve atölyeler düzenler. Bu tür girişimler, çalışan moralini artırabilir, kişilerarası ilişkileri güçlendirebilir ve daha uyumlu ve motive bir işgücü oluşturabilir. Çalışanların genel iyilik halini artırarak, şirketler daha yüksek çalışan memnuniyeti yaşayabilir ve sonuç olarak, işgücü tutma oranlarını artırabilir. Çalışanlar fiziksel ve zihinsel sağlık konusunda desteklendiklerinde, şirkette kalmaya daha meyillidirler, bu da yeni personel alımı ve eğitimle ilgili maliyetleri azaltır. Çalışanların iyilik hali artık sadece "güzel olacak" bir şey değil, bir ZORUNLULUK. Ve işverenler, tükenmişlik veya diğer zihinsel sağlık sorunlarının sadece çalışanların sorumluluğunda olduğunu söyleyemezler. İşverenler, herkes için üretken ve güvenli bir iş yeri istiyorlarsa, çalışanların iyilik hali ve zihinsel sağlık sorunlarıyla başa çıkmalıdır. Üzücü olan şey, birçok çalışanın hala kendi iyilik halleri hakkında konuşmaktan korktukları ve kendilerini kötü hissettiren konuları ele almaktan çekindikleri ve bu durumun zihinsel sağlıklarını bozduğudur. Bu hala üstesinden gelmemiz ve tartışmayı normalleştirmemiz gereken bir damga olarak duruyor. Bu tartışmaya katkıda bulunabiliyor olmaktan mutluluk duyuyorum. İlk İyilik Hali yaklaşımları En eski kurumsal İyilik Hali programlarından biri Henry Ford tarafından kuruldu. O, haftalık çalışma saatlerini 48 saatten 40 saate düşürerek işçi üretkenliğini artırmak istedi. Elbette bu konunun takipçileri oldu. Bir başka İyilik Hali çabası, Cadbury ile ilgili. 1879'da George Cadbury ve ailesi 35 yıldır başarılı bir çikolata şirketi işletiyorlardı. Şu soruyu sordular: "Neden bir endüstriyel alan pis ve kasvetli olmalı?" Harekete geçtiler ve Bournville'i inşa ettiler. 1895'e gelindiğinde, Cadbury işçileri, 143 güzel tasarlanmış kır evinde yaşıyorlardı. Üretkenlik, sadakat ve aidiyet hissi arasında bir bağ olduğunu fark ettiler.