Arama Sonuçları

Ghent Üniversitesi (UGent) tarafından Avrupa Komisyonu desteğiyle yürütülen UGent 2.0 araştırması, havacılık sektöründeki çalışma koşulları ve mürettebat refahının, temel bir unsur olan uçuş emniyeti üzerindeki etkisini incelemektedir. Bu kapsamda, çalışanların zihinsel sağlığını desteklemek amacıyla kurulan akran destek (peer support) ve refah programlarının algılanma, kullanılma ve güvenilirlik düzeyleri hayati öneme sahiptir. Çalışma, kurumsal desteğin ve zihinsel sağlığın, etkin bir uçuş emniyeti  kültürünün köşe taşı olduğunu ortaya koymaktadır. Ancak anket sonuçları, destek mekanizmalarına erişim ve güven konusunda mürettebat arasında belirgin bir ikilem olduğunu göstermektedir. Çalışmaya Katılanlar: Bu çalışma kapsamında, ruh sağlığı ve emniyet algılarına ilişkin kritik bir gösterge olan "Q133: Ruh sağlığım ve güvenliğimle ilgili olarak, örneğin COVID-19 pandemisi sırasında, ihtiyaç duyulduğunda havayolu yapısı içinde nereye veya kime başvuracağımı biliyorum" sorusuna verilen yanıtlar ve bu yanıtların gruplara göre dağılımı aşağıdaki gibidir: Cevap Veren Katılımcı Dağılımı ve Yanıt Yüzdeleri Bu soru, çalışmanın ana dayanağı olan anonim anketin İyilik Hali ve Ruh Sağlığı  (Wellbeing and Mental Health) bölümünde yer almaktadır. Yanıt dağılımları pilot ve kabin ekibi arasında önemli farklılıklar göstermektedir: Q133: Ruh sağlığım ve güvenliğimle ilgili olarak, örneğin COVID-19 pandemisi sırasında, ihtiyaç duyulduğunda havayolu yapısı içinde nereye veya kime başvuracağımı biliyorum" Açıklama Pilotlar Kabin Ekibi Toplam Evet, nereye gideceğimi biliyorum ve bu konuları şirket içinde ele alırım.  (Dahili/İstekli) 48,9% 40,6% 45,8% Evet, nereye gideceğimi biliyorum ancak bu konuları şirket içinde asla ele almam.  (Dahili/İsteksiz) 31,7% 33,4% 32,3% Hayır, bilmiyorum. 12,8% 16,7% 14,2% Hayır, çünkü işveren tarafından atanmış bir organ/kişi yok. 3,3% 4,7% 5,2% Diğer. 3,3% 4,7% 2,5% Sonuçların Değerlendirilmesi Bu soruya verilen yanıtlar, havacılık sektöründe ruh sağlığı destek sistemlerine erişim ve bu sistemlere duyulan güven konusunda meslek grupları arasında önemli farklılıklar olduğunu göstermektedir. 1. Dahili Destek Kullanma İsteği (1. Seçenek) Pilotlar , Kabin Ekiplerine kıyasla, ruh sağlığı ve güvenlik konularını şirket içinde ele alma konusunda daha istekli ve güvenli  hissetmektedirler (%48,9'a karşı %40,6). Pilotların daha yüksek oranda pozitif sonuçlar bildirmesi, kısmen yasal olarak zorunlu Peer Support Programlarının (Akran Destek Programları) genellikle pilotlar için daha yaygın ve kurumsallaşmış olmasıyla açıklanabilir. 2. Güven Eksikliği ve İç Raporlamadan Kaçınma (2. Seçenek) Katılımcıların büyük bir kısmı (%32,3) destek için nereye gideceğini bilse de, kurum içinde bu konuları asla ele almayacağını  belirtmiştir. Bu isteksizlik, Kabin Ekipleri arasında (%33,4) Pilotlara (%31,7) göre biraz daha yaygındır. Bu, çalışanların potansiyel olarak gelir veya mesleki kariyer  üzerinde olumsuz sonuçlar doğurabileceği korkusuyla güvenlik ve sağlık kararları almaktan çekindiğini gösterir. 3. Farkındalık Eksikliği (3. Seçenek) Kabin Ekibi , destek için nereye başvuracağını bilmeme (%16,7) konusunda Pilotlara (%12,8) göre belirgin şekilde daha yüksek  orana sahiptir. Bu durum, Kabin Ekibinin, Pilotlara sunulan kurumsal destek yapılarından (Peer Support, vb.)  daha az yararlandığını, hatta bu programlardan yasal olarak dışlandıklarını düşündüklerini gösteren odak grubu bulgularıyla uyumludur. 4. İstihdam Türünün Etkisi Kaynaklar, destek sistemlerine erişim ve güvende, istihdam türünün (tipik/atipik) büyük rol oynadığını eklemektedir. Örneğin, atipik istihdamda çalışanların yalnızca %28'i kurum içinde nereye gideceğini bildiğini belirtirken, tipik istihdamda bu oran %48'dir. Özellikle ACMI  (Aircraft, Crew, Maintenance, and Insurance) operasyonlarında çalışanlar, iyilik hali konularında nereye başvuracakları konusunda en düşük farkındalığa  sahiptir (%31) ve iç destek yapısının yokluğunu (%14.2) bildirme oranı en yüksektir. Değerlendirme Özeti Sonuçlar, havayolu şirketlerinin çalışan sağlığını desteklemek için kurumsal mekanizmalara sahip olmasına rağmen, bu mekanizmaların etkin bir şekilde kullanılması önündeki en büyük engelin, organizasyonel güven eksikliği  ve korku kültürü  olduğunu göstermektedir. Özellikle Kabin Ekipleri ve atipik istihdamda çalışanlar, bu tür desteklere erişim ve güven duyma konusunda en fazla zorluğu yaşamaktadırlar.

Pilot Akran Destek Programları 'nın Türk havacılık sektöründe etkinliğini, Erin Meyer 'in kültür boyutları çalışması ve Türk kültürünün belirleyici özellikleri üzerinden irdelediğimizde, Türk kültürel kodlarına uyarlanmış bir Pilot Akran Destek Sistemi (PADS) modelinin başarı şansının, evrensel olduğu belirtilen modelin başarı şansından daha yüksek olduğu düşünülmektedir. Bu düşünceye esas olan konu başlıkları aşağıda sıralanmaktadır. Kültürün Güvenlik ve Desteğe Etkisi Havacılıkta teknik standartlar, kurallar vb. evrensel olsa da insan ilişkileri ve iletişim biçimleri büyük ölçüde kültüreldir. Sözgelimi, Batı Avrupa’lı pilotla bir Türk pilotun "yardım isteme", "eleştiri alma" ve/veya "otoriteye karşı gelme" eşikleri kültürel olarak şekillenmiştir. Bu nedenle, herhangi bir coğrafyada başarılı bir PADS modeli kurmak için, önce kültürel zemini anlamak esastır. Erin Meyer’in Kültür Haritası ile Türk Kültürü ve PADS'ne Etkileri Erin Meyer'in yaklaşımını kullanarak Türk kültürünü ve PADS'ne yansımalarını inceleyelim: İletişim: Yüksek Bağlamlı: Türk Kültüründe Durum:  Sözle direkt söylenmeyenler, beden dili, ses tonu ve ilişkinin geçmişi ile bağlantılı olarak aktarılır. "İma dili, dokundurma" yaygındır. Açık ve doğrudan eleştiri kaba karşılanabilir. PADS'ne Etkisi ve Zorluklar: Bir pilot, "Çok yorgunum" dediğinde, bunun altında depresyon, ailevi sorunlar veya tükenmişlik yatıyor olabilir. Akran destek sağlayıcısı, bu "yüksek bağlamlı" mesajı çözebilecek kültürel yetkinlikte olmalıdır. Doğrudan "Psikolojik sorunların mı var?" sorusu, kişiyi uzaklaştırabilir. Sorunlar, dolaylı yollarla, sohbet havasında konuşularak ve koçluk soru teknikleri ile açığa çıkarılmalıdır. Eleştiri: Doğrudan Olumsuz Geribildirimden Kaçınan Türk Kültüründe Durum:  Havacılık sektörü, emniyet odaklı yapısı nedeniyle genel geçer yapıya karşı anlamlı bir direnç gösterse de kültürün doğası, olumsuz geribildirimin, doğrudan değil, yumuşatılarak ve hatta bazen pozitif ifadelerle sarılarak verilmesi eğilimini desteklemektedir.  Dolayısıyla "Yüz kızartma"dan kaçınılır. PADS'ne Etkisi ve Fırsatlar: Bu durum, PADS görüşmeleri için aslında bir avantaja dönüştürülebilir. Akran destek sağlayıcısı, destekleyici bir ebeveyn tarzında, daha hassas, nazik ve anlayışlı bir dil kullanmaya doğal olarak yatkındır. Ancak, danışan pilota "Bunda sorun yok" gibi aşırı yumuşak yaklaşım, problemin ciddiyetinin göz ardı edilmesine yol açabilir.    Güven: Özgül Türk Kültüründe Durum:  Güven, iş ilişkisinden önce, kişisel bağ kurularak gelişir, ortak geçmiş ve duygusal yakınlık üzerinden kurulur. PADS'ne Etkisi ve Zorluklar: Bu, PADS'nin belki de en büyük zorluğudur. Bir pilot, kariyerini etkileme potansiyeli olan en mahrem sorunlarını, sadece "meslektaşı" olan birine açmakta zorlanabilir.  Gizlilik  vurgusu hayati önem taşır. Güveni artırmak için, akran destek sağlayıcılarının tanınan, saygın ve güvenilir kişilerden seçilmesi kritiktir. Bu kişilerin mevcutta veya gelecekte yönetim rollerinin olup olmayacağı konusu da güvenme eğilimini etkileyecektir. İkna: Kavramlar Öncelikli Türk Kültüründe Durum:  Önce teori ve genel prensipler anlatılır, sonra pratiğe geçilir. İlişkiler ve bağlam, saf mantıktan daha önemli olabilir. PADS'ne Etki ve Fırsatlar: PADS'nin tanıtımında "Emniyet Yönetimi Sistemi (SMS)'nin bir gereği" veya "ICAO'nun tavsiye ettiği bir insan faktörü uygulaması" gibi kavramsal çerçeveler vurgulanırken, sistemin kişilerin esenliğine sağlayacağı faydanın da üzerinde durulmak, “önemli ve değerlisin” mesajı vermek anlamında önemlidir. "Bu program, güvenliğimiz için hayati öneme sahip bir profesyonellik gereğidir" mesajı, "Bu program kendinizi iyi hissetmenizi sağlar" mesajıyla bir arada ve dengeli bir biçimde sunulduğunda zihinsel hazırlık daha kolay olacaktır. Liderlik: Hiyerarşik Türk Kültüründe Durum:  Hiyerarşiye saygı yüksektir. Astlar, üstlerinin fikirlerini doğrudan sorgulamakta çekingen davranabilir. PADS'ne Etkisi ve Zorluklar: En kritik zorluklardan biridir. Kıdemli bir kaptan pilot, kendisinden daha genç bir akran destek sağlayıcısına sorunlarını açmak istemeyebilir. Çözüm Önerisi:  Akran destek sağlayıcı havuzunun, yaş, kıdem, cinsiyet ve unvan (Kaptan/Uçuş Eğitmeni/Yardımcı Pilot) dağılımı dengeli olmalıdır. Böylece danışacak olanlara rahat edecekleri bir seçenek sunmak çok daha kolay ve mümkün olacaktır. Karar Verme: Fikir Birliğine Dayalı Türk Kültüründe Durum:  Kararlar, liderin onayıyla alınsa da genellikle ekip içinde fikir danışılarak ve "laf dinlenerek" şekillenir. PADS'ne Etkisi: PADS'nin benimsenmesi için sadece üst yönetim kararı yeterli değildir. Program, pilot sendikaları, kıdemli kaptanlar ve eğitmenler gibi "güvenilir sesler" tarafından içeriden sahiplenilmeli ve tavsiye edilmelidir. Çatışma: Doğrudan Çatışmadan Kaçınan Türk Kültüründe Durum:  Açık çatışma ve yüzleşmeden mümkün olduğunca kaçınmak tercih edilir. Uyum ve "gürültüsüz patırtısız" işleyiş değerlidir. PADS'ne Etkisi ve Fırsatlar: PADS, çatışmayı önleyici bir mekanizma olarak sunulabilir. "Bu program, kokpitte yaşanabilecek kişisel gerginlikleri ve çatışmaları, önceden engelleyen bir araçtır" mesajı güçlü bir şekilde vurgulanmalıdır. Sorunlar kokpite taşınmadan, PADS'de halledilir. Sorunları açıkça ortaya koymaktan imtina etmek ve sorunun kaynağıymış gibi görünme korkusu sebebiyle sistemden uzak duranlar için de sürecin normalleştirilmesi önemlidir. Normalleşme, adil kültür çerçevesinde şekillenecek ve sürece yayılacak bir hedef olarak algılanmalıdır. Kültürel Fırsatları Kullanmak ve Zorlukları Aşmak İçin Stratejiler Türk kültürel yapısına uygun bir PPS modeli ; Gizlilik ve Güven Vurgusu:  Programın tanıtımındaki en önemli mesaj,  mutlak ve yasal olarak korunan gizlilik  olmalıdır. "Burada konuşulanlar burada kalır" güvencesi, özgül güven ihtiyacını karşılamak için şarttır. Kıdem Dengesi:  Akran destek sağlayıcı ekipleri, tüm pilot kitlesini temsil edecek şekilde, farklı kıdem seviyelerinden oluşturulduğunda, "Akran" kavramı, sadece "meslektaş" değil, "deneyim ve statü olarak eşit" anlamında da ele alınabilir. Dolaylı İletişim Becerisi:  Akran destek sağlayıcı eğitimleri, Türk kültüründeki yüksek bağlamlı iletişimi "okuma", dolaylı ifadeleri anlama ve koçluk sorularını etkin olarak kullanma becerisi üzerine özelleştirilebilir. Kavramsal Çerçeve ve Lider Desteği:  Program, "Emniyet" ve "Profesyonellik" çerçevesine oturtulmalı ve üst düzey yönetim tarafından şirket politikası olarak desteklendiği açıkça belirtilmelidir. İçeriden Sahiplenme:  Program, pilot camiasının saygın isimleri (emekli güvenilir kaptanlar, sevilen eğitmenler) üzerinden lanse edilebilir. Bu, "Bizden biri" hissini güçlendirir ve fayda satın almayı kolaylaştırır. Sonuç Türk kültür yapısı, PADS gibi bir sistemi benimsemek için son derece uygun davranışsal eğilimlere (sıcak ilişkiler, dayanışma, empati) sahip olmakla birlikte, hiyerarşi, güven ve dolaylı iletişim gibi zorlu engeller de barındırmaktadır. Batı'dan olduğu gibi transfer edilen bir PADS modeli, Türk pilotu tarafından "bize uymayan yabancı bir sistem" olarak görülüp reddedilebilir. Ancak, Erin Meyer 'in kültür haritasıyla ışık tutulan kültürel dinamikler dikkate alınarak tasarlanmış bir PADS, Türk havacılık sektörü için sürdürülebilir emniyet ve insan kaynağı kazanımına  dönüşebilir. Bu yolla, başarılı bir Türk PADS'si, sadece teknik olarak mükemmel değil aynı zamanda Türk insanının yüreğine hitap edebilen, güvenini kazanabilen ve kültürel inceliğine saygı duyan  bir program olacaktır.   Diğer Yazılar: Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu Kültür Haritasında Türk Havacılığının Konumlandırılmasına İlişkin Bir Çalışma Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için   info@anahtaregitim.com

Ghent Üniversitesi (Ghent University) bünyesindeki Prof. Dr. Yves Jorens ve Dr. Lien Valcke tarafından yürütülen bu çalışma, Avrupa havacılık sektöründe görev yapan kokpit ve kabin ekibinin gelişen sosyal zorluklarını ve çalışma koşullarını  inceleyen kapsamlı bir rapordur. Avrupa Komisyonu tarafından finanse edilen bu araştırma, 2015 yılında yapılan çığır açan “Havacılık Sektöründe Atipik İstihdam” çalışmasının bir devamı niteliğindedir. Çalışmanın temel amacı, havacılık sektöründeki serbestleşme, dijitalleşme, COVID-19 pandemisi ve iklim geçişi gibi büyük dönüşümlerin ortasında, kokpit ve kabin ekiplerinin mevcut istihdam gerçekliğini (2024-2025) kanıta dayalı olarak güncellemektir . Metodoloji ve Katılımcı Dağılımı UGent 2.0 çalışması, istihdam koşulları, refah ve emniyet arasındaki karmaşık ilişkiyi kapsamlı bir şekilde incelemek için karma yöntem stratejisini  benimsemiştir. Bu yaklaşım, anonim çevrimiçi anketler, vaka çalışmaları, odak grupları ve havayolu şirketlerinin insan kaynakları temsilcileriyle yapılan yarı yapılandırılmış görüşmeleri içermektedir. Anonim Çevrimiçi Ankete Katılım (2024 Verileri): Araştırmanın nicel bileşeni olan anonim çevrimiçi ankete, havacılık sosyal ortakları (ECA, ETF, ENAA) ve diğer kanallar aracılığıyla ulaşılan toplam N = 6961  kişi katılmıştır. Katılımcıların mesleki dağılımı ve demografik özellikleri (2024 verileri) şöyledir: Mesleki Dağılım:  Katılımcıların %58,8'i kokpit ekibinden (Pilotlar, N=4092)  ve %41,2'si kabin ekibinden (N=2869)  oluşmaktadır. Cinsiyet Dağılımı:  Genel nüfusun %69,9'u erkek, %29,7'si kadındır. Pilot grubunda erkekler (%92,9) ezici çoğunluktayken, kabin ekibinde kadınlar (%62,4) çoğunluğu oluşturmaktadır. Havayolu Şirketi Türüne Göre Dağılım:  Katılımcıların neredeyse yarısı ağ havayolu şirketlerinde (%49,8)  çalışmaktadır. Bunu düşük maliyetli havayolları (%27) , bölgesel havayolları (%6,4), kargo havayolları (%5,1) ve ACMI operatörleri (%4,2)  takip etmektedir. Yaş Dağılımı:  Genel olarak katılımcıların çoğu 31-40 yaş aralığındadır (%29,9) . Kabin ekibi, pilot grubuna kıyasla (21-30 yaş grubunda %22,8'e karşılık %14,8) daha genç yaş gruplarında daha yoğun temsil edilmektedir. Temel Bulgular ve Eğilimler Çalışma, istihdam koşullarındaki sosyal ve mesleki zorlukların evrimini gösteren önemli sonuçlar ortaya koymuştur: Atipik İstihdamın Yaygınlığı:  Atipik istihdam (doğrudan, süresiz tam zamanlı sözleşme dışındaki tüm istihdam veya işbirliği biçimleri), pilotlar arasında (%13,8) kabin ekibine (%5,3) göre daha yaygındır . Bu oran, ACMI operatörlerinde (%65)  yapısal olarak çok daha yüksektir. Refah ve Ruh Sağlığı:   Atipik istihdam, daha düşük ruh sağlığı ve daha yüksek düzeyde iş güvencesizliği ile ilişkilendirilmiştir . Doğrudan istihdam edilen personel en düşük insandışılaştırma * düzeyini  bildirirken, serbest çalışan personel en yüksek insandışılaştırma düzeyini  deneyimlemektedir. Genel olarak, pilotlar neredeyse tüm göstergelerde kabin ekibine göre daha olumlu sonuçlar bildirmektedir. Güvenlik Kültürü:  Havacılık güvenliği çalışma iklimi algısı düşüktür (ortalama 55 üzerinden 39,73)  ve katılımcıların %58,6'sı tehlikeli kabul edilen seviyenin altında  sonuçlar bildirmiştir. Atipik sözleşmeye sahip çalışanların neredeyse %68'i , güvenlik itirazlarına dayanarak talimatları değiştiremeyeceklerini hissetmektedir. Bölgesel Eşitsizlikler:   Doğu Avrupa  merkezli çalışanlar, diğer bölgelerdeki meslektaşlarına kıyasla önemli ölçüde daha düşük refah düzeyleri ve daha yüksek iş güvencesizliği  bildirmiştir. Atipik istihdam, Doğu Avrupa merkezli çalışanlar arasında belirgin şekilde daha yaygındır (karşılıklı olarak %52,5'e karşı %7,4). Sonuç ve Çıkarımlar Bu çalışma, havacılık güvenliğinin yalnızca teknik bir konu olmadığını açıkça ortaya koymaktadır; adil çalışma koşulları, sosyal adalet ve örgütsel destek , sağlam bir güvenlik kültürünün temel direkleridir. Yönetim faktörleri, havacılık güvenliği sonuçları üzerinde atipik istihdamın kendisinden daha belirleyici bir rol oynamaktadır. Bulgular, operasyonel esnekliği yasal kesinlik ve sosyal korumalarla uzlaştıran düzenleyici müdahalelere olan ihtiyacı  vurgulamaktadır. * "İnsandışılaştırma" (dehumanization) kavramı, UGent 2.0 çalışmasında Organizasyonel İnsandışılaştırma  (Organizational Dehumanization) bağlamında incelenmiştir ve temelde çalışanların iş yerindeki yönetim ve organizasyon tarafından nasıl algılandığına dair deneyimlerini  ifade eder. Basit Bir Benzetme ile Açıklama: Organizasyonel insandışılaştırma, bir havayolu şirketinin çalışanlarını, uçağın teknik bir parçası gibi, duygusal veya kişisel ihtiyaçları olmayan, değiştirilebilir bir bileşen  olarak görmesidir. Tıpkı bir makineye sadece performansına göre değer verilmesi gibi, çalışanların da yalnızca işteki çıktılarına odaklanılması ve refahlarının göz ardı edilmesi durumudur.

Bu yazı, Saul Zaentz Charitable Foundation tarafından düzenlenen "Meeting the Moment" adlı etkinliğin Ekim ayı bölümünde gerçekleştirilen ve Dr. Howard Gardner 'ın katıldığı söyleşinin bir dökümüdür. Harvard Üniversitesi Eğitim Fakültesi'nde Biliş ve Eğitim Alanında John H. ve Elizabeth A. Hobbs Araştırma Profesörü olarak görev yapan Dr. Gardner, aynı zamanda Harvard Üniversitesi Project Zero 'nun uzun süreli eş direktörüdür. 30'dan fazla kitabın yazarı olan Gardner, en çok Çoklu Zeka Kuramı 'nı (MI) detaylandırdığı klasik eseri Frames of Mind  ile tanınmaktadır. Bu kitap, 2026 yılında dördüncü baskısı için yeniden yayımlanmaya hazırlanmaktadır. Söyleşi, dünya çapında artan küresel bir sohbet haline gelmiş olup, bu etkinliğe yaklaşık 50 farklı ülkeden kayıtlı katılımcı iştirak etmiştir. Çoklu Zeka Kuramının Temelleri Dr. Gardner, kariyerinin başından itibaren kendisini her zaman "çoklu zeka adamı" olarak tanınacağını şakayla karışık belirtmektedir. Zihin üzerine bir kitap yazmaya karar vermesinin aslında 50 yıl öncesine dayandığını aktaran Gardner, kuramın ortaya çıkışını Harvard'daki Eğitim Fakültesi'nin insan potansiyelinin doğası ve gerçekleştirilmesi hakkındaki zorlu bir soruyu yanıtlamak için aldığı büyük bir hibe ile ilişkilendirmektedir. Gardner'a göre, bir zeka  bir veya daha fazla insan kültüründe değerli olan şeyleri yapma veya problemleri çözme kapasitesidir. Bir kapasitenin zeka olarak sayılabilmesi için bir dizi kritere uyulması gerekmektedir; buna beyin adanmışlığına dair kanıtlar, belirli bir alanda üstün veya yeteneksiz insanlar (savantlar veya dehalar gibi) ve kültürlerin gelişmesine yardımcı olduğu için değer verilen faaliyetler dahildir. Uzun süren araştırmalar sonucunda Gardner başlangıçta yedi zeka kapasitesi belirlemiştir. Batı'da IQ veya okul başarısı denildiğinde genellikle kastedilen ilk ikisi şunlardır: Sözel - dilsel zeka  ve mantıksal-matematiksel zeka . Diğer orijinal zekalar ise şunlardır: Ritmik - Müziksel zeka Uzamsal zeka Bedensel-kinestetik zeka Kişilerarası zeka  (diğer insanları anlama) Kişisel zeka  (kendini anlama) Kırk yılı aşkın bir sürenin ardından Gardner, bu listeye yalnızca bir zeka eklemiştir: doğacı zeka . Bu sekizinci zeka, doğa dünyasında bir hayvanı diğerinden, bir bitkiyi diğerinden veya bir jeolojik oluşumu diğerinden ayırt etme kapasitesidir. Gardner, bu zekanın modern dünyada arabaları veya marketteki ürünleri ayırt etmek gibi ekonomik ve ticari faaliyetlerde de kullanıldığını belirtmektedir. Dr. Gardner, bir zeka eklemenin en az bir yıl süren araştırma gerektirdiğini, kriterlerin yerine getirilmesi gerektiğini ve mizah zekası, finansal zeka veya ekonomik zeka gibi önerilen kapasiteleri eklemenin bu nedenle basit olmadığını vurgulamaktadır. Eğitim Alanındaki Uygulamalar ve IQ Eleştirisi Gardner, bir psikolog olarak kendini gördüğü için, kitabın özellikle eğitimciler tarafından bu kadar benimsenmesine şaşırdığını ifade etmektedir. 1983'te, Frames of Mind 'ın yayımlandığı yıl, Amerika'da eğitimcilerin eğitimi daha etkili hale getirmek için yeni fikirlere ihtiyaç duyduğu bir dönem olduğunu belirtmektedir. Gardner'a göre, Çoklu Zeka Kuramının iki temel eğitimsel kullanımı vardır: Bireyselleştirme (Individuation):  Bireysel öğrenen hakkında mümkün olduğunca çok şey bilmek ve onların kendilerine uygun yöntemlerle öğrenmelerini sağlamaktır. Yapay zeka (AI) ve akıllı makineler çağında, her çocuğun yüksek düzeyde bireyselleştirilmiş eğitim alması artık mümkündür. Çoğullaştırma (Pluralization):  Önemli bir kavramı (örneğin devrimler) birden fazla yolla öğretmektir, zira insanlar farklı şekillerde öğrenmektedir. Gardner, Çoklu Zeka Kuramını öğrenme stilleriyle karıştırmanın  (örneğin, görsel öğrenci, işitsel öğrenci) yapılan en büyük hata olduğunu belirtmektedir. Öğrenme stilleri çok basitleştirilmiş ve içi boş bir açıklama sunarken (Gardner'a göre), zeka kuramı dil, mantık-matematik veya uzamsal düşünme gibi alanlarda eğitimsel bir yaklaşım geliştirilebilecek kapasiteler sunar. IQ testleri konusunda ise Gardner, 20. yüzyıl okullarında kimin başarılı olacağını tahmin etmek için bu testlerin yarım veya bir saat içinde iyi sonuçlar verebileceğini kabul etmektedir. Ancak IQ testleri, insan zekasının bütünsel kapsamını (sanat, mimari, müzik, ekonomi) anlamak için iyi bir gösterge değildir. Kuramın baş eleştirmenleri, zeka testlerine inanan psikometrisyenlerdir . Gardner'ın Gelişen Düşünceleri: Sentez ve Ötesi Gardner, kendi yaklaşımı hakkında düşüncelerinin değiştiğini ve artık kendisinin bir "sentezleyici" (synthesizer) olduğunu fark ettiğini belirtmektedir. Sentezleme , farklı türdeki şeyleri anlamlı kılacak şekilde bir araya getirme kapasitesidir ve büyük dil modellerinin (Large Language Models) ortaya çıkmasıyla bu, inanılmaz derecede güçlü bir sentez biçimi haline gelmiştir. Son yıllarda Gardner'ın odaklandığı diğer alanlar şunlardır: Yapay Zeka (AI) ve Yapay Genel Zeka (AGI):  Gardner, AI'nın çok ciddiye alınması gerektiğini ve onunla nasıl çalışılacağını bulmamız gerektiğini düşünmektedir. Akademik konuların, yaratıcılığın ve sentezlemenin birçok yönünün AI tarafından daha iyi veya daha hızlı yapılabileceğini ve buna izin vermemiz gerektiğini savunmaktadır. İnsan Dışı Zeka:  Gardner, hayvanların (primatlar, ahtapotlar, karıncalar, arılar) ve hatta bitkilerin zeka türlerini incelemektedir. Eskiden zekanın sadece insana ait bir kapasite olarak görüldüğünü ancak artık durumun böyle olmadığını belirtmektedir. Bilinç:  Gardner'a göre, ayrım çizgisi artık zeka değil, bilinçtir . Bir varlığın bilinçli olmasının ne anlama geldiği sorusu, kendisi için daha zorlu bir fenomenolojik alandır ve bir "çoklu bilinçler kuramına" ihtiyaç duyulabileceğini şakayla belirtmektedir. Etik ve İnsan İlişkileri Çağında Eğitim Antroposen (insanın baskın olduğu çağ) döneminin sona ermekte olduğunu düşünen Gardner, AI'nın yükselişiyle birlikte eğitimin temel zorluğunun, akademik konular yerine insan ilişkisel boyutlarını , etiği ve ahlakı sürdürmek olduğunu savunmaktadır. Saul Zaentz Charitable Foundation tarafından desteklenen "Good Starts" adlı bir projede, Gardner küçük çocuklardaki (3-5 yaş) "Ben" (I), "Biz" (we), "Onlar" (they) ve yeni eklenen akıllı varlık ("smart entity" - AI) kavramlarının kökenlerini incelemektedir. Çocukların kendi duygularını ve arzularını göz ardı etmeden, diğer varlıkları (insanlar, hayvanlar, bitkiler ve AI) hesaba katmasını sağlamak bu dönemin zorluğudur. Kültürün Rolü ve Atrofi Sorunu Gardner, MI kuramını geliştirirken farklı kültürleri ziyaret etme fırsatının (örneğin Japonya'daki Suzuki dersleri veya Pusula kullanmadan yön bulan Pulawat Adaları denizcileri) büyük bir katkı sağladığını belirtmektedir. Ancak, bir kültürün belirli bir zeka profiline sahip olduğunu söyleyen yaklaşımlara karşı şiddetle şüpheci olduğunu ifade etmektedir. Bireysel zeka profilleri, aynı evde yetişen kardeşlerde bile tamamen farklı olabilmektedir. Sosyal medya gibi teknolojilerin kişilerarası etkileşimi azaltarak bazı zekaların "körelmesine" yol açıp açmadığı sorusuna yanıt olarak Gardner, evrimin çok yavaş gerçekleştiğini  ve zekaların potansiyelinin silinmediğini savunmaktadır. Bir zekanın testlerde düşük performans göstermesi, o beyin kapasitesinin azalmasından değil, kültürel olarak yeterince uyarılmamasından kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak, Çoklu Zeka Kuramı, insan potansiyelinin farklı türlerini değerlendiren ve daha kapsayıcı bir toplum inşa etmeye yardımcı olan bir çerçeve sunar. Gardner, daha iyi bir dünya inşa etmenin, kişisel zekalara odaklanarak, empati kasını geliştirerek ve kendimize benzemeyen insanlara karşı daha saygılı ve etik olmayı öğrenerek mümkün olacağını düşünmektedir. Project Zero Dr. Gardner aynı zamanda Harvard Eğitim Fakültesi'nde 58 yıldır varlığını sürdüren bir araştırma kuruluşu olan Project Zero 'nun eş direktörüdür. Başlangıçta sanat ve sanat eğitimiyle ilgilenen bir filozof tarafından kurulan Project Zero, bugün çoklu zekalar, anlama için öğretim, düşünme rutinleri ve görsel düşünme gibi yüzlerce farklı eğitim aracını geliştirmektedir. Project Zero'nun dünya çapındaki etkisi, eşi Ellen Winner'ın hazırladığı ve ücretsiz olarak indirilebilen iki ciltlik bir yayında belgelenmiştir.

American Psychological Association (APA) tarafından hazırlanan "STRESS IN AMERICA™ 2025: A Crisis of Connection" başlıklı son rapor, genel stres seviyeleri sabit kalırken, iş hayatı çalışanları için işle ilgili stresin belirgin bir şekilde yükseldiğini  ortaya koyuyor. Toplumsal bölünmenin ve duygusal yalnızlığın derinleştiği bir ortamda, bu dış stresörler iş yerindeki deneyimleri de önemli ölçüde şekillendiriyor. İşte raporun temel bulguları: 1. İş Stresinde Yeniden Yükseliş: Salgın Öncesi Seviyeler İstihdam edilen yetişkinlerin yaklaşık yüzde 70'i (69%) iş stresini, önemli bir kişisel yük kaynağı olarak tanımladı . Bu oran, COVID-19 pandemisinin ilk günlerinden (Mayıs 2020'de %70) bu yana rapor edilen en yüksek seviyeyi işaret etmektedir. Bu stresin yeniden canlanması, mesleki talepler ile kişisel esenlik arasındaki giderek artan bir kopukluğa  dikkat çekiyor ve bu durumun, özellikle de "hustle culture" (koşturma kültürü) işyeri normlarına hakim olmaya devam ettikçe ortaya çıktığı düşünülüyor. 2. Anlam ve Amaç Açığı: Stres Getiren İş, Düşük Tatmin Sunuyor İş hayatının günlük yaşamda merkezi bir rol oynamasına rağmen, çalışanların umduğu duygusal karşılığı sunmadığı görülüyor. İstihdam edilen yetişkinlerin neredeyse yedi kişiden biri işi önemli bir stres kaynağı olarak görse de (%69), yalnızca %46'sı işi hayatlarına anlam veya amaç katan bir şey olarak seçti . Bu düşük tatmin oranı, işi, anlam veya amaç kaynakları listesinin alt sıralarına yaklaştırıyor. İşin yarattığı stres ile sağladığı sınırlı tatmin arasındaki bu keskin karşıtlık, yetişkinlerin üretkenlik ile amacı nasıl dengelediğine dair önemli soruları gündeme getiriyor. 3. Yalnızlığın İş Sorumluluklarına Etkisi Rapor, yüksek düzeyde yalnızlık  hisseden çalışanların, stres nedeniyle günlük işleyişlerinde zorluk yaşadığını gösteriyor. Yalnızlık ve stres, profesyonel sorumlulukları ihmal etmeye yol açıyor: Yüksek yalnızlık düzeyine sahip yetişkinlerin %65'i  (orta düzeyde yalnızlığa sahip olanların %48'ine ve düşük yalnızlığa sahip olanların %19'una kıyasla) işte, evde veya okulda sorumluluklarını ihmal ettiğini  kabul etti. Yüksek yalnızlık yaşayanların %75'i karar vermekte zorluk çektiğini (%30'a kıyasla) ve %70'i geleceğe yönelik planlama yapmakta zorlandığını  (%26'ya kıyasla) bildirdi. Kariyer planlaması ve iş yerindeki karar alma süreçleri açısından bu bulgular dikkat çekicidir. 4. Yeni Stres Kaynakları: Yapay Zeka (AI) ve Yanlış Bilgi Teknolojinin hızla ilerlemesi, çalışanlar için yeni stres faktörleri yaratıyor: İstihdam edilen bireyler arasında, Yapay Zeka'nın (AI) yükselişinden kaynaklanan stres arttı ; 2024'te %51 olan bu oran, raporda %60'a yükseldi . Yanlış veya yanıltıcı bilginin yayılması da büyük bir stres kaynağı olarak listelendi (%69). Bu endişeler, özellikle genç çalışanlar (18-34 yaş arası yetişkinlerin %65'i AI kaynaklı stres bildirdi) ve aileler arasında daha keskin bir şekilde hissediliyor; aileler, AI'nın gelecekteki iş umutlarını  nasıl etkileyeceği konusunda endişe duyuyor. 5. Duygusal Destek İhtiyacı Artıyor Toplumsal bölünme ve duygusal gerilimin arttığı bir zamanda, duygusal destek ihtiyacı daha acil hale gelmiştir . Çalışanlar için destek sistemlerinin yetersiz kaldığı görülüyor: Genel olarak yetişkinlerin %69'u, geçen yıl aldıklarından daha fazla duygusal desteğe ihtiyaç duyduklarını belirtti. Toplumsal bölünmeden dolayı stres bildiren yetişkinlerin dörtte üçü (%75), daha fazla duygusal desteğe ihtiyaç duyduğunu söyledi. Bu oran, ulusal ortalamadan (%69) daha yüksektir. Bu, hem işyerinde hem de ötesinde bağlantı ve destek ihtiyacının ne kadar hayati olduğunu vurgulamaktadır. "STRESS IN AMERICA™ 2025" raporu, çalışanların sadece kişisel ve ulusal kaygılarla değil, aynı zamanda işin kendisinden kaynaklanan yoğun bir stresle  mücadele ettiğini gösteriyor. İş yerinde artan talep ve düşük amaç duygusu arasındaki makas açılırken, duygusal izolasyonun artması, çalışanların sorumluluklarını yerine getirme ve gelecek planları yapma yeteneğini de tehlikeye atıyor. Bu durum, iş dünyası için bir nevi "duygusal yorgunluk sendromu"  gibidir. Tıpkı bir telefonun şarj aletine bağlı kalmasına rağmen bataryasının dolmaması gibi, çalışanlar da iş yerinde çok fazla enerji harcıyor, ancak bu yoğunluk, beklenen anlam veya amaç duygusuyla karşılık bulmadığı için tükenmişlik hissi derinleşiyor.

"Guten Tag, hier spricht Ihre Kapitänin" (İyi günler, kaptanınız konuşuyor) adlı kitabında, Kaptan Cordula Pflaum, New York JFK Havalimanı yerine Boston'a inmek zorunda kaldığı olayı ve bu süreçteki hızlı karar alma mekanizmasını detaylıca anlatmaktadır. Ancak, olay anlatılırken FORDEC modelinin adı bu spesifik durum için açıkça anılmamış olsa da, alınan kararlar modelin adımlarını içselleştirmiş bir pilotun yaklaşımını yansıtmaktadır. Aşağıda, olayın oluşu ve bu durumun FORDEC modelinin mantığıyla nasıl örtüştüğüne dair detaylı bir analiz sunulmuştur: Olayın Oluşu (JFK Yerine Boston'a İniş) Kaptan Pflaum, New York JFK Havalimanı'na doğru uçarken, varış bölgesinde hiçbir hava cephesi uyarısı olmamasına  rağmen, beklemedikleri bir durumla karşılaşmıştır. Bekleme Döngüsüne Girme:  Pflaum ve yardımcı pilotu, New York'ta iniş izni alamadıkları için JFK'den yaklaşık 350 kilometre uzakta bulunan Boston üzerinde bir bekleme döngüsüne girmek zorunda kalmışlardır. Belirsizlik ve Yakıt Durumu:  Uçuş kontrolöründen ne zaman inebileceklerine dair hiçbir bilgi alamamışlardır ve havalimanının neden tamamen kapalı göründüğüne dair bir fikirleri de yoktu. Bu sırada, uçak Boston üzerinde daireler çizerken yakıtları yavaş yavaş tükenmeye  başlamıştır. Hızlı Karar:  Bu kritik anda, Pflaum ve yardımcı pilotu hızla fikir birliğine  varmışlardır: En iyi seçenek, hemen Boston'daki ticari havalimanına iniş yapmaktır. Sebep Açıklaması ve Devam Eden Uçuş:  Boston'a vardıktan kısa bir süre sonra asıl neden öğrenilmiştir: ABD Başkanı’nın uçağı olan Air Force One’ın tam o sırada JFK'ye iniş yapması nedeniyle havalimanı tamamen karantinaya alınmış ve kapatılmıştır. Pflaum, yolcularına gerçek bir sorun ya da tehlike olmadığını bildirmiş. Boston'da yeni yakıt ikmali yapmışlar, Başkanın kalkmasını beklemişler ve kısa bir gecikmenin ardından New York'a uçuşlarına devam etmişlerdir. Pflaum, bu durumu "harika bir ekip çalışması"  olarak nitelendirmiştir. Olayın FORDEC Modeliyle Analizi FORDEC modeli, havacılıkta zaman baskısı altında en iyi kararı almayı sağlayan ve her türlü karar verme durumuna uygulanabilen altı aşamalı bir formüldür. Pflaum’un anlattığı kriz yönetimi, bu sistematik adımları bilinçli bir şekilde takip etmiştir: FORDEC Adımı Açıklama (Kaynaktaki Karşılığı) F (FACTS – Gerçekler) Hangi gerçekler mevcut? (JFK kapalı, Boston üzerinde daireler çiziliyor, yakıt bitiyor, ne zaman iniş yapılacağına dair bilgi yok) O (OPTION – Seçenekler) Hangi eylem seçenekleri var? (Boston üzerinde beklemeye devam etmek / Boston ticari havalimanına iniş yapmak) R (RISKS/BENEFITS – Riskler/Faydalar) Her seçeneğin riskleri nelerdir? (Beklemeye devam etmek: yakıtın bitme riski; Boston’a inmek: yolcuların gecikmesi, ancak yakıt riskinden kaçınma) D (DESICION – Karar) Kararın verilmesi. (Yardımcı pilotla anlaşarak hemen Boston'daki ticari havalimanına inme kararı) E (EXECUTION – Uygulama) Kararın uygulanması. (Boston’a inilmesi, yolcuların bilgilendirilmesi ve yeni yakıt ikmali yapılması) C (CHECK – Kontrol) Gerçek durum değişti mi? (Başkanın uçağının ayrılmasıyla JFK’nin açılması ve uçuşa devam etme) Pflaum, FORDEC modelinin, zaman kısıtlı bir karar gerektiren durumlarda, daha az kritik kararlara kıyasla seçenekler üzerinde düşünmek yerine ilk uygulanabilir seçeneğe dönülerek sürecin hızlandırıldığını belirtmektedir. Boston olayı, belirsizlik ve yakıtın bitme riski nedeniyle hızlıca "Boston’a inme" seçeneğinin hayata geçirildiği zaman kritik bir karar örneğidir. Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için; info@anahtaregitim.com

Pilotluk mesleğinin çekirdeğinde, uçağın teknik yönetimi ve kontrol listelerine (checklists) uyum yatar. Ancak kaynaklar, bu mesleğin en zorlayıcı kısmının, eğitimlerde genellikle yeterince ele alınmayan insani boyut  olduğunu vurgulamaktadır. Bir pilotun teknik yeterliliğe sahip olması ile baskı altında bir ekibe liderlik edebilmesi arasındaki fark, çoğu zaman kazaların önlenmesinde belirleyici olur. Bu makale, yeni bir kaptanın karşılaştığı zorlu bir örnek olay üzerinden, pilotluğun insani yönünü ve kokpitteki kritik eksik parça olan psikolojik güvenliğin önemini incelemektedir. Bir kaptanın, captain upgrade süreçleri ve line check'i geçmesinden sadece üç gün sonra, eğitim kaptanı olmadan gerçekleştirdiği ilk uçuşu hayal edin. Kokpitte yerini alan bu yeni kaptan, uçuş öncesi kontrolleri (pre-flight checks) kusursuzca tamamlamıştır; tıpkı eğitimde öğrendiği gibi. Kahvesinden bir yudum alır, arkasına yaslanır ve özgüvenle "Bunu hallederim. Bu kolay," diye düşünür. Nihayet hayallerindeki koltuktadır. Ancak hemen yanında, hala kahve makinesinin nerede olduğunu çözmeye çalışıyor gibi görünen toy bir first officer vardır. İşte o zaman, saniyeler içinde her şey değişir ve kaotik bir baskı ortamı oluşur: Mürettebat Çatışması:  Kabin amiri içeri dalar; bir yolcu kendisine küfür etmekte ve kurallara uymayı reddetmektedir. Belirsizlik:  First Officer, kaptanın bile cevabını bilmediği bir soru sorar. Zaman Baskısı:  Telsiz yayını hiç durmaz; yer ekibi pushback için hazırdır ve Harekat (Ops), uçağın neden hala kapıda beklediğini öğrenmek ister. Kaptan saate baktığında, zaten gecikmiş olduklarını fark eder. Kokpitteki Gerçek Zorluk: İnsani Beceriler Bu anlık olaylar zinciri, kaptanlara asıl zorluğun ne olduğunu gösterir. Pilot olmanın en zor kısmı ne motor arızaları, ne yangınlar, ne de kontrol listeleridir; zira bu teknik konular eğitimde yeterince ele alınmıştır. Asıl öğrenilmesi gerekenler, bazen zor yoldan edinmek zorunda kalınan insani becerilerdir: Baskı altında duyguları yönetmek. Netlikle çatışmayı yönlendirmek. Sizi kurtarmaya kimsenin gelmediği durumlarda bir ekibe liderlik etmek. Herkes sakinliğini kaybederken soğukkanlı kalmak. Bu tür durumlarla başa çıkma konusunda kimsenin kendisine eğitim vermediğini ve bu becerilerin çoğunun tecrübeyle öğrendiğini belirten bir çok havacı ile karşılaşabilirsin. Eksik Parça: Psikolojik Güvenlik Tecrübeli pilotlar, kariyerlerinin erken dönemlerinde kendilerine öğretilmesini diledikleri kritik konunun psikolojik güvenlik (psychological safety)  olduğunu ifade etmektedir. Bu terimin öğrenilmesi bile, kokpitteki iletişime bakış açısını tamamen değiştirmiştir. Eğitim sırasında pilotlara basit bir kural öğretilir: “Sadece konuş. Bu senin işin. Profesyonel ol. Assertive ol”. Psikolojik güvenlik, bu yapbozun eksik parçasıdır . Mesele sadece mürettebat üyelerine konuşmalarını söylemek değildir. Asıl zorluk ve yapılması gereken iş, onların gerçekten konuşmak için kendilerini güvende hissettikleri bir ortam yaratmaktır . Bu, kaptanın mürettebat üyelerinin fikirlerini, endişelerini veya hatalarını çekinmeden dile getirebileceği bir kültür oluşturması gerektiği anlamına gelir. Pilotluğun İnsani Boyutu, teknik yeterliliğin bir ön koşul olduğu ancak tek başına yeterli olmadığı gerçeğini ortaya koyar. Kokpitteki karmaşık durumlar ve baskı anları (örnek olayda görüldüğü gibi), sadece liderlik, çatışma yönetimi ve duygusal kontrol gibi insani becerilerle başarılı bir şekilde yönetilebilir. Pilotların konuşmadığı kazaları önlemenin yolu ise, sadece talimat vermek değil, psikolojik güvenliği  merkeze alan bir ortam inşa etmekten geçmektedir. Bu, zorlu derslerden kaçınmak ve havacılık güvenliğini bir üst seviyeye taşımak için kritik öneme sahiptir. Pilotluğun insani boyutu , bir geminin kaptanının sadece motorları çalıştırmayı bilmesi değil, fırtına çıktığında hem ekibinin moralini yüksek tutması hem de tayfaların endişelerini açıkça dile getirmesi için güvenli bir ortam yaratması gibidir. Teknik bilgi motor gücü iken, psikolojik güvenlik okyanusun ortasında gemiyi ayakta tutan dümendir. Kaptan Pilot Kyle Freiburger'in 8 KASIM 2025 tarihli paylaşımından esinlenerek hazırlanmıştır. Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için; info@anahtaregitim.com

Erin Meyer ’in kültür haritalama modelinde, Türk Kültürü (genel olarak) yüksek bağlamlı, ilişki temelli ve hiyerarşik bir yapı sergilemektedir. Türk Havacılığı gözlemleri de bu temel eğilimleri doğrulamakla birlikte, işin doğası gereği (emniyet, standardizasyon, uluslararası CRM baskısı) bu eğilimlerin bazı boyutlarda zorunlu olarak Batı’nın düşük bağlamlı, görev odaklı normlarına yaklaştığı görülmektedir. Kaynak 💡 Boyutlar 1. COMMUNICATING (İletişim Tarzı: Düşük Bağlamlı ↔ Yüksek Bağlamlı) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye Orta-yüksek bağlamlı (High-context).  İletişim dolaylıdır; ima, beden dili ve bağlamdan çıkarım yaygındır. Türk Havacılığı Yüksek bağlamlı iletişim  sergilenmesi beklenir. İma ve yönlendirme diline başvurulur (emergency durumlar hariç) Analiz:  CRM kültürünün inşasında aktif olan batılı otoritelerin "assertiveness" (açık sözlülük)  ısrarı neticesinde bu eğilimin bir miktar törpülendiğini, ancak ima dilinin hala tercih edildiğini göz önünde bulundurmak gerekir. Dolayısıyla, genel eğilimin  sektörel bir zorlama  karşısında direndiği de hissedilmektedir.   2. EVALUATING (Geri Bildirim Tarzı: Doğrudan ↔ Dolaylı Negatif Geri Bildirim) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye Dolaylı negatif geri bildirim.  Eleştiriler yumuşatılmış ve ilişkiyi zedelemeyecek şekilde verilir; yüz kaybı önemlidir (Bir kişinin sosyal itibarının, saygınlığının veya onurunun halk önünde zedelenmesi ya da düşürülmesi riskini ifade eder. Temelinde fikir ile kişiyi ayırmanın zorluğu  yatar). Türk Havacılığı Dolaylı negatif geri bildirim  eğilimi yaygındır. Ancak, askeri havacılıkta daha sert ve doğrudan geribildirim  alışkanlığının süregeldiği gözlemlenmektedir. Analiz:  Genel olarak Türk kültüründe geri bildirim büyük oranda dolaylı iken, havacılık sektörü mesleki bağlam ve alt sektörlere (askeri/sivil) bağlı olarak doğrudan geri bildirime daha yatkınlık gösterebilmektedir. Ek olarak, ölçme ve değerlendirmede standardizasyon ihtiyacının (CBTA gibi yoruma değil gözleme dayalı yöntemlerin) bu davranışsal eğilimin olumsuz etkilerinden korunmak için önemli olduğunu göz önünde bulundurmak gerekir.   3. SCHEDULING (Zaman Yönetimi: Doğrusal Zaman ↔ Esnek Zaman) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye Esnek zamanlı (Flexible-time).  Dakiklikten ziyade ilişkisel öncelikler öne çıkar; planlar değişebilir. Türk Havacılığı Havacılık sektöründe zaman planlamasının hayati olması nedeniyle doğrusal eğilimin daha yüksek olduğu  söylenebilir. Analiz:  Bu boyutta belirgin bir farklılık olduğu söylenebilir. Genel Türk kültürü (KOBİ ve kamu sektörleri dahil) esnek zamanlı  olarak konumlandırılırken, havacılık gibi zamanın hayati ve operasyonel emniyet gerektiren bir sektörde, zorunluluklar kültürü doğrusal zaman  tarafına doğru çekmektedir. Bu, genel kültürel kalıbın, operasyonel gereklilikler nedeniyle kırıldığı kritik bir noktadır.   4. TRUSTING (Güven Kurma Tarzı: Görev Odaklı ↔ İlişki Odaklı) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye İlişki temelli (Relationship-based).  Güven, kişisel bağlar, ortak geçmiş ve duygusal yakınlık üzerinden kurulur. Türk Havacılığı İlişki odaklı güven  tarafında güçlü bir şekilde konumlandırılabilir. Ancak,  uçuş operasyonlarında her seferinde başka bir ekiple görev yapma zorunluluğu, ekipleri “Görev Odaklı”  olmaya yönlendirir. Analiz:  Türk kültürü doğası gereği ilişki odaklıdır. Ancak havacılık operasyonlarının yüksek riskli ve dinamik yapısının, kişisel ilişkiler kurulana kadar beklemeye izin vermediğini ve bu nedenle emniyet açısından görev odaklı  davranışı zorunlu kıldığını söylemek mümkündür. Havacılıkta, pilotların uçuş emniyetini sağlamak için hızlıca mesleki yetkinliğe dayalı güven tesis etmesi gerekir. Bu, kültürel bir tercih değil, uçuş emniyeti açısından pozitif tarafta değerlendirilen  bir adaptasyondur.   5. LEADING (Liderlik Tarzı) ve DECIDING (Karar Alma Tarzı) Kaynak Liderlik Konumu Karar Alma Konumu Türkiye Hiyerarşik.  Otoriteye bağlılık ve ast-üst ilişkisi katıdır. Top-down  (Yukarıdan aşağıya). Kararlar yöneticiler tarafından alınır. Türk Havacılığı Hiyerarşik liderlik  eğilimi beklenir. Sıfatlarla hitap yaygındır ("kaptanım, hocam"). Yukarıdan aşağıya  bir yaklaşım beklenir. Ancak, son dönemde uzlaşıya dayalı karar verme  konusunda yol alınmaktadır. Analiz:  Hiyerarşik ve yukarıdan aşağıya konumlanmanın kabulü ile baktığımızda hitap alışkanlıklarının bu savı desteklediği görülmektedir.  Hiyerarşinin somut bir örneği olarak "kaptanım/hocam" gibi sıfatlarla hitap edilmesi, kokpitte zihinsel bir kontratın yapıldığını göstermektedir. Uluslararası pek çok farklı kültürün bir arada faaliyet gösterdiği Havacılık sektöründe hiyerarşi algısı (kaptanlık bir statü mü, rol mü?), CRM açısından en büyük kültürel zorluklardan biri gibi gözükmektedir.   🛫 Özel Vaka Analizi: Hiyerarşi ve İletişimdeki Kültürel Paradoks Emekli Kaptan Pilot Engin Aksüt ile aramızdaki diyalog, genel kültürel eğilim ile havacılıktaki CRM gereklilikleri arasındaki en derin gerilimi ortaya koyar. Hiyerarşi ve Hitap Şekli Çatışması (Kaptanım vs. İsim) 🤔 Kültürel Eğilim:  Türk havacılığında tarafların, birbirlerine isim yerine "kaptanım, hocam, amirim" gibi sıfatlarla seslendiği belirtilmiştir. Bana göre, saygı tanımı ve ayıplanma korkusu bu hitapları iletişim refleksi haline getirmektedir. CRM İhtiyacı:  Hatırı sayılır bir süre yurtdışında görev yapan Aksüt, kokpitte "Kaptanım, Hocam" şeklindeki tek yönlü hitaplara karşı olduğunu belirtip isimlerle hitap edilmesi  gerektiğine inandığını belirtmiştir. "Kaptanlık bir statü müdür yoksa bir rol müdür?" sorum karşısında Kaptanlığın bir rol (Pilot in Command - PIC) olduğu, bir statü olmadığı görüşünü  vurgulamıştır. Açık iletişim için, ast-üst ilişkisinden bağımsız, ismen hitap (tekil birinci şahıs) edilmesini, bu geleneksel hitap şekli devam ettikçe kokpitte %100 CRM'in sağlanamayacağını savunmaktadır. Paradoks:  Sayın Aksüt’ün Avrupa’daki deneyimine göre, hiyerarşik yapıdan gelen (eski general/albay) bir pilotun dahi İsviçre’de F/O’lar tarafından ismiyle hitap edildiği ve endişelerin açıkça ifade edildiği görülmüştür. Bu durum, mesleki saygı ile kişisel saygıyı ayırmanın  gerekliliğini ortaya koyar. Zorluk:  Ben, kültürün bu kadar yerleşmiş olması nedeniyle, bir F/O olarak kaptana ismen hitap etmeyi veya doğrudan eleştiri ("Ahmet/Ayşe check your speed") yapmayı hayal etmekte bile zorlanıyorum, bunun "ayıp" olarak algılanma korkusundan kaynaklandığını düşünüyorum. Bu diyalog, hiyerarşik liderlik  ve dolaylı iletişim/çatışmadan kaçınma  eğilimlerinin, havacılık gibi mutlak açık iletişim ve eşitlikçi rol (statü değil, rol) gerektiren bir alanda nasıl bir engel teşkil ettiğini somut olarak ortaya koymaktadır.   📝 Sonuç: Kültürel Uyum ve Sektörel Dönüşüm Türkiye'nin kültürel profilinin (ilişki odaklı, hiyerarşik, esnek zamanlı) havacılık operasyonlarının gerektirdiği düşük bağlamlı, görev odaklı ve doğrusal zamanlı normlarla ciddi bir gerilim içinde olduğunu anlıyoruz. Bu gerilim, Türk Havacılığı’nın “öğrenen organizasyon” yolunda doğru adımlar atmaya yönelik güçlü bir eğilim sergilediğini göstermekte, genel kültürel eğilimlerin havacılık sektörünün olmazsa olmaz operasyonel emniyet gereklilikleri karşısında nasıl bir adaptasyon veya direniş gösterdiğini ortaya koymaktadır. Özetle: 📅  Zaman Algısı:  Genel kültürün esnek zamanlı olmasına karşın, havacılığın emniyet nedeniyle katı doğrusal zamanı benimsemesi. 🤝  Güven İnşası:  İlişki odaklı doğal eğilime rağmen, operasyonel zorunluluk nedeniyle görev odaklılığa yönelme. 🗣️  Liderlik ve İletişim:  Hiyerarşik yapının (isim yerine sıfat kullanma), uluslararası CRM standartlarının gerektirdiği açık ve eşitlikçi iletişimi engellemesi. Bu analiz, kültürün bir nehrin yatağı gibi akarken, havacılığın operasyonel emniyet gerekliliklerinin bu akışı belirli noktalarda zorunlu olarak kanallara ayırdığını gösteren güçlü bir metafora dayanmaktadır. Bu durumu, "kültürel gerilim"  veya "sektörel zorlama ile kültürel normun karşılaşması"  olarak adlandırmak daha doğru olacaktır. Kaynaklar Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs. Diğer Yazılar: Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu Kültür Haritasında Türk Havacılığının Konumlandırılmasına İlişkin Bir Çalışma Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için info@anahtaregitim.com

An Informative Article Based on Captain Mehmet Fatih Temel’s Presentation By Captain Mehmet Fatih Temel, Safety & ERP Manager, Jazeera Airways Captain Mehmet Fatih Temel, Safety & ERP Manager at Jazeera Airways, recently delivered a critical presentation emphasizing that the cornerstone of aviation safety lies in the human element. His core message asserts: "Safety begins with a clear mind, a rested body, and a supported crew" . The presentation outlined the essential link between mental health, crew performance, and effective Fatigue Risk Management Systems (FRMS). Why Mental Health Matters in Aviation Aviation is inherently a high-stakes environment where every decision is critical. Mental wellness is not a peripheral concern; it directly influences alertness, judgment, and decision-making . The industry is currently experiencing rising cognitive stressors, including conflict zone operations, rapid technological disruptions, and economic pressure. Studies show a worrying statistic: 1 in 5 crew members experience moderate to severe stress or fatigue . Given this reality, wellness must be recognized as a safety parameter—not merely a personal issue . The Critical Link: Fatigue and Performance Degradation The cumulative effect of minor performance degradations caused by chronic issues is often more dangerous than acute tiredness. The presentation detailed the direct impacts: Sleep deficit  leads to reduced reaction time and missed critical callouts. Chronic fatigue  causes cognitive decline, resulting in poor decision-making, particularly during critical flight phases. Anxiety or burnout  reduces Crew Resource Management (CRM) quality, leading to communication breakdowns. Isolation  drives low morale and increases crew turnover. Understanding Fatigue Risk Management (FRMS) Fatigue Risk Management is the necessary structural solution. ICAO Doc 9966 promotes FRMS as a data-driven, performance-based approach  to managing fatigue risk. FRMS is built upon four fundamental pillars: Policy:  Defining accountability and intent. Risk Assessment:  Utilizing operational and biomathematical data. Safety Assurance:  Verifying the effectiveness of the system. Promotion:  Ensuring effective training and communication. Companies like Jazeera Airways actively integrate scientific tools, such as CrewAlert Pro data, with Flight Data Monitoring (FDM)  to accurately monitor and analyze alertness trends. Best Practices Across the Industry Effective fatigue management requires coordinated efforts from both airlines and regulatory authorities. For Airlines: Implement predictive modeling of fatigue  within scheduling systems. Conduct sleep opportunity analysis both before and after duty periods. Maintain a non-punitive fatigue reporting culture , treating reports as crucial safety inputs rather than complaints. Establish Fatigue Safety Action Groups/Review Boards that integrate medical and safety data for holistic review. For Authorities: Encourage an open reporting culture rather than resorting to punitive oversight. Monitor operational trends  across the organization rather than focusing solely on individuals. Promote training focused on effective decision-making under fatigue, not just strict rule compliance. Jazeera Airways’ Strategy: A Three-Tiered Model At Jazeera Airways, fatigue management is formalized within the Safety & Compliance Monitoring (SCM) framework. Key initiatives include the ‘Fit to Fly – Fit for Life’ Crew Wellness Campaign and the Crew Wellness Portal 2025 , which will feature self-assessment tools. Jazeera Airways utilizes a three-tier model to combat fatigue: Predictive:  Focusing on prevention through careful roster design, defined standby policies, and the use of augmented crews. Proactive:  Encouraging self-reporting without penalty, underpinned by a Just Culture  framework. Reactive:  Correlating FDM data with fatigue flags to analyze trends and review incidents. Correcting Misconceptions and the Call to Action Several misconceptions still hinder progress in the industry: The idea that "Fatigue is weakness"  is false; fatigue is a predictable human limit. The belief that "Rest rules alone solve fatigue"  is inaccurate; workload and mental load must also be managed. The notion that "If no one reports, no fatigue exists"  is misleading; lack of reporting often reflects fear or poor safety culture, not the actual absence of risk. The critical takeaway is that pilots and cabin crew function as the "human sensors of the system" . Therefore, mental resilience is directly equivalent to operational resilience. Captain Temel calls upon all industry leaders and stakeholders to: Normalize the dialogue about mental health in aviation. Embed wellness within FRMS , rather than treating it merely as an HR topic. Empower leaders and trainers to identify early warning signs. Collaborate regionally on sharing crucial fatigue and wellness data. A rested and mentally stable crew is not a wellbeing luxury; it is a flight-safety control barrier . As Captain Temel concludes: “A safe flight starts long before takeoff — it begins with the wellbeing of those who fly” .

Kuwait 2025 Aviation Safety Forum ’da Değerli Kaptan Pilot Dostum Mehmet Fatih Temel , Jazeera Airways  Emniyet ve ERP Müdürü olarak, havacılık güvenliğinin en kritik unsurlarından biri olan Zihinsel Sağlık, Zindelik ve Yorgunluk Riski Yönetimi (FRMS)  konularına odaklanan bilgilendirici bir sunum yaptı. Temel'in sunduğu ana mesaj, "Emniyet, berrak bir zihin, dinlenmiş bir vücut ve desteklenmiş bir mürettebat ile başlar"  olmuştur. Neden Zihinsel Sağlık Havacılıkta Önemlidir? Havacılık, her kararın kritik olduğu yüksek riskli bir ortamda faaliyet göstermektedir. Zihinsel zindelik; uyanıklığı, muhakemeyi ve karar vermeyi doğrudan etkiler . Ancak sektör, çatışma bölgeleri, teknolojik aksaklıklar ve ekonomik baskı gibi yükselen bilişsel stres faktörleriyle karşı karşıyadır. Yapılan araştırmalar, mürettebat üyelerinin 5'te 1'inin orta ila şiddetli stres veya yorgunluk yaşadığını  göstermektedir. Bu bağlamda, zindelik artık kişisel bir konu değil, ele alınması gereken bir emniyet parametresidir . Zihinsel Sağlık, Yorgunluk ve Mürettebat Performansı Arasındaki Bağlantı Mürettebat performansındaki düşüşlerin kümülatif etkisi, akut (ani) yorgunluktan daha güçlüdür ve tehlike arz eder. Bu bağlantılar şu şekilde özetlenebilir: Uyku eksikliği , tepki süresini azaltır ve kritik anonsların (callouts) atlanmasına yol açar. Kronik yorgunluk , bilişsel işlevi gerileterek kritik aşamalarda kötü karar vermeye neden olur. Anksiyete veya tükenmişlik , Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) kalitesini düşürür ve iletişim kopukluklarına neden olur. İzolasyon, morali düşürür ve işten ayrılma oranını (turnover) artırır. Yorgunluk Riski Yönetimini (FRMS) Anlamak Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü'nün (ICAO) Doc 9966 belgesi , FRMS'yi yorgunluk riskini yönetmek için veriye dayalı, performansa dayalı bir yaklaşım  olarak teşvik etmektedir. FRMS, dört ana sütun üzerine inşa edilmiştir: Politika (Hesap verebilirliği ve niyeti tanımlama). Risk Değerlendirmesi  (Operasyonel ve biyomatematiksel verileri kullanma). Emniyet Güvencesi  (Etkililiği doğrulama). Tanıtım/Eğitim . Jazeera Airways gibi şirketler, uyanıklık trendlerini izlemek ve analiz etmek amacıyla CrewAlert Pro verilerini Uçuş Veri İzleme (FDM) ile entegre  etmektedir. FRMS'de En İyi Uygulamalar Havayolu Şirketleri İçin En İyi Uygulamalar: Çizelgeleme sistemlerinde yorgunluğun tahmin edici modellemesi  (Predictive modelling). Görev öncesi ve sonrası uyku fırsatı analizi . Yorgunluk raporlarının şikayet olarak değil, Emniyet girdileri olarak ele alındığı cezalandırıcı olmayan bir raporlama kültürü  sürdürmek. Tıbbi ve Emniyet verilerini entegre eden Yorgunluk Emniyet Eylem Grupları/İnceleme Kurulları oluşturmak. Otoriteler (Düzenleyiciler) İçin En İyi Uygulamalar: Cezalandırıcı denetim yerine raporlama kültürünü teşvik etmek. Bireyler yerine trendleri izlemek . Yalnızca kurallara uyumu değil, yorgunluk altında karar verme eğitimini teşvik etmek. Jazeera Airways’in Yaklaşımı Jazeera Airways ’te yorgunluk yönetimi, Emniyet ve Uyum İzleme (SCM) çerçevesinde yer alan bir politikadır. Önemli girişimler arasında 'Fit to Fly – Fit for Life'  Mürettebat Zindelik kampanyası ve 2025 yılında kullanıma sunulacak olan, kendini değerlendirme araçları içeren Mürettebat Zindelik Portalı  bulunmaktadır. Jazeera Airways, yorgunlukla mücadelede üç aşamalı bir model uygulamaktadır: Öngörücü (Predictive):  Roster tasarımı, bekleme politikaları ve takviyeli mürettebat kullanımıyla yorgunluğu önlemeye odaklanmak. Proaktif (Proactive):   Just Culture (Adil Kültür)  çerçevesinde, ceza olmaksızın mürettebatın kendi kendine yorgunluk raporlamasını teşvik etmek. Reaktif (Reactive):  FDM verilerinin yorgunluk işaretleriyle korelasyonunu sağlamak ve trendleri gözden geçirmek. Yanlış Anlamaları Düzeltmek Sektörde hala performansı olumsuz etkileyen bazı yanlış inanışlar bulunmaktadır: “Yorgunluk zayıflıktır”  → Aksine, bu öngörülebilir bir insan sınırıdır. “Tek başına dinlenme kuralları yorgunluğu çözer”  → İş yükü ve zihinsel yük de önemlidir. “Kimse rapor etmezse, yorgunluk yoktur”  → Raporlamanın olmaması, risk seviyesini değil, korkuyu veya kötü kültürü yansıtır. Pilotlar ve kabin ekibi, sistemin insan sensörleridir ve zihinsel dayanıklılık, operasyonel dayanıklılığa eşittir . Psikolojik Emniyet, Emniyet Yönetim Sisteminin (SMS) etkinliğini destekler. Harekete Geçme Çağrısı Kaptan Temel, sektör liderlerine ve paydaşlara şu çağrılarda bulunmuştur: Havacılıkta zihinsel sağlık diyaloğunu normalleştirmek. Zindeliği, İnsan Kaynakları (HR) konusu olarak ele almak yerine, FRMS içine yerleştirmek . Liderleri ve eğitimcileri erken uyarı işaretlerini tespit etme konusunda yetkilendirmek. Yorgunluk ve zindelik verileri konusunda bölgesel iş birliği yapmak. Kapanış olarak, dinlenmiş ve zihinsel olarak stabil bir mürettebatın bir lüks değil; uçuş emniyetinin önemli bir kontrol bariyeri olduğu vurgulanmıştır. Kaptan Temel'in son sözü şöyledir: “Güvenli bir uçuş, kalkıştan çok önce başlar; uçanların zindeliğiyle başlar”. Sonuç: Havacılıkta Yorgunluk Yönetimi, Bir Emniyet Kalkanı Gibidir. Tıpkı bir uçağın kanatlarının düzenli bakımı gerektiği gibi, mürettebatın zihinsel ve fiziksel zindeliği de sürekli denetim gerektiren temel bir Emniyet bileşenidir. Yorgunluk Riski Yönetimi, sadece kurallara uymak değil, insan faktörünü merkeze alarak bu "Emniyet kalkanının" her zaman güçlü ve işlevsel kalmasını sağlamaktır.

In the high-stakes world of aviation, the image of an Aircraft Maintenance Technician (AMT) is often one of pure technical prowess: a individual clad in coveralls, armed with a wrench, and immersed in complex schematics. Their value is measured in certifications, years of experience, and an encyclopedic knowledge of manuals and systems. While these technical skills are undeniably the bedrock of the profession, a silent, more human factor is increasingly being recognized as a critical component of safety and efficiency: Emotional Intelligence (EI). For decades, the focus in maintenance training has been almost exclusively on the cognitive and psychomotor domains. However, a string of incident investigations and human factors research has consistently pointed to a different source of error—the socio-emotional landscape of the team and the individual. Emotional Intelligence, the ability to recognize, understand, and manage our own emotions and those of others, is no longer a "soft skill" for corporate leaders. On the hangar floor and the flight line, it is a hard, non-negotiable necessity for safety. The Pillars of EI in the AMT Environment Emotional Intelligence can be broken down into four core competencies, each with a direct and powerful application to the daily life of an AMT. 1. Self-Awareness: The Foundation of Professional Composure An AMT must be aware of their internal emotional state. Are they feeling rushed because of a tight turnaround? Are they frustrated with a stubborn component or a confusing technical directive? Are they fatigued after a long night shift? A lack of self-awareness turns these internal states into hidden threats. A self-aware technician recognizes the onset of frustration. Instead of forcing a part and risking a stripped thread or a self-inflicted injury, they pause, take a breath, and recalibrate. They understand that fatigue impairs judgment and are more likely to double-check their work or seek a second pair of eyes. This internal check is the first line of defense against performance-degrading emotions. 2. Self-Management: From Emotion to Action Awareness alone is not enough; the ability to manage those emotions is what separates a good technician from a great one. Self-management is about channeling emotions constructively. Consider pressure. A delayed aircraft means financial loss and passenger inconvenience. The pressure to "get it done fast" can be immense. A technician with strong self-management skills feels this pressure but does not let it compromise their methodology. They adhere to the prescribed procedures, understanding that a safe, correct repair is the only acceptable outcome. They manage their stress, preventing it from morphing into recklessness. This emotional discipline is as crucial as the discipline to follow a manual. 3. Social Awareness: Reading the Room and the Team Aircraft maintenance is rarely a solo endeavor. It is a complex, collaborative effort. Social awareness, or empathy, is the ability to accurately perceive the emotions and dynamics of others in the team. Is a colleague unusually quiet or irritable? Do they seem distracted? A socially aware AMT picks up on these cues. This awareness is vital for effective communication. It allows a technician to tailor their message—perhaps approaching a stressed colleague with more patience or offering help without condescension. Furthermore, it fosters a sense of psychological safety, where team members feel seen and supported. This is the bedrock of a Just Culture, where individuals are not afraid to speak up about mistakes or concerns. 4. Relationship Management: The Art of Communication and Conflict Resolution This is where all the components of EI come together to influence interactions. For an AMT, relationship management is about clear, assertive, and respectful communication. This is most critical during tasks like shift handovers or when challenging a superior's decision. The "sterile cockpit" rule for pilots has a parallel in maintenance: communication must be clear and unambiguous. An EI-equipped technician can assert a safety concern to a lead engineer without being aggressive or dismissive. They can navigate the interpersonal dynamics to ensure the technical truth is heard. They can de-escalate a conflict between colleagues, ensuring the team's focus remains on the shared goal of airworthiness. EI as a Direct Counter to the "Dirty Dozen" The link between EI and aviation safety is perfectly illustrated by its power to mitigate the "Dirty Dozen"—the twelve most common human factors precursors to maintenance errors. Lack of Communication:  EI fosters open, effective dialogue. Complacency:  Self-awareness helps technicians recognize when they are slipping into automatic, unthinking mode. Lack of Knowledge:  The social awareness and relationship management skills to ask for help without shame. Distraction:  Self-management allows a technician to consciously refocus after an interruption. Lack of Teamwork:  EI is the very engine of effective collaboration. Fatigue:  Self-aware technicians can recognize their own performance limitations. Lack of Resources:  The ability to manage frustration and communicate needs effectively. Pressure:  As discussed, self-management is key. Lack of Assertiveness:  EI provides the tools to be respectfully assertive when safety is on the line. Stress:  EI offers a toolkit for emotional regulation. Lack of Awareness:  This applies to both technical and social awareness, both strengthened by EI. Norms:  Socially aware technicians can identify and challenge unsafe cultural norms within the team. Cultivating the Emotionally Intelligent Hangar Integrating EI into the aviation maintenance culture requires a deliberate shift. It begins with recruitment. Behavioral interview questions can help identify candidates who naturally demonstrate empathy, self-regulation, and teamwork. More importantly, EI must be woven into initial and recurrent training. Workshops that move beyond theoretical human factors into practical, scenario-based exercises are essential. Technicians can role-play difficult conversations—challenging a peer's work, reporting their own mistake, or managing an impatient flight crew. Debriefing real-world events through an EI lens can provide powerful, tangible lessons. Finally, leadership must model emotionally intelligent behavior. When supervisors demonstrate self-awareness, manage their own stress effectively, and show genuine empathy for their teams, they create an environment where these skills are valued and replicated. Conclusion The modern AMT is more than a mechanic; they are a guardian of safety in a complex, human-technical system. Their toolkit must contain more than calibrated instruments. By embracing and cultivating Emotional Intelligence, the aviation industry empowers its maintenance workforce with the most critical tool of all: the human capacity to navigate the emotional complexities that underlie every task, every decision, and every interaction. In the relentless pursuit of zero incidents, investing in the emotional skills of the women and men on the front line is not just beneficial—it is imperative. The safety of millions depends not only on their skilled hands but on their mindful hearts.

Son zamanlarda dinlediğim bir kaynağı sizlerle paylaşmak istedim. Bu, IATA Training  tarafından hazırlanan ve havacılık sektörünün en kritik konularından biri olan yetenek çekimi ve gelişimi üzerine odaklanan IATA Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin 4. Bölümü  (E4). Bu bölüm, “Havacılığı Yetenek İçin Bir Cazibe Merkezi Yapan Nedir?” ( What Makes Aviation a Magnet for Talent? ) başlığını taşıyor. Bölümde, IATA’dan Jane Hoskisson  ve Aer Lingus ve Emirates'te uzun yıllar görev yapmış ve şu anda IATA Global Eğitmeni olan Enda Corneille  konuk olarak yer alıyor. Havacılık kariyerlerine olan ilgiyi yeniden canlandırma yollarını araştıran bu sohbeti, sektördeki mevcut zorluklara ışık tuttuğu ve eyleme geçirilebilir fikirlerle dolu olduğu için özellikle beğendim. Bu konuşma, havacılık imajının nasıl değiştiğini ve havayollarının özellikle genç nesiller için havacılığı heyecan verici ve anlamlı bir kariyer yolu olarak nasıl yeniden konumlandırabileceğini  gösteriyor. İşte bu kapsamlı ve detaylı podcast'ten aldığım, sektörümüzün geleceği için hayati önem taşıyan ana çıkarımlar: Havacılığın Cazibesi Neden Azaldı? Enda Corneille’in de belirttiği gibi, havacılıkta uzun bir kariyere sahip olmak mümkün (kendisi sadece Aer Lingus'ta 14 farklı pozisyonda görev almış). Havacılık, tek bir sektör içinde birçok farklı kariyer imkanı sunan yerlerden biri. Ancak, konuşmacılar havacılığın cazibesinin azaldığını düşünüyor. Bu azalmanın ardında yatan temel nedenler ve algılar şunlar: Sektörün Volatilitesi ve Şoklara Açıklığı:  Havacılık çok sermaye yoğun bir iş olup, şoklara eğilimlidir ve kâr marjları oldukça düşüktür. Jane Hoskisson, IATA'da çalıştığı süre boyunca, sektörün kâr marjlarının bazen bir espresso fiyatı ile sandviç fiyatı arasında değiştiğini duyduğunu belirtiyor. Sektörün son yıllardaki oynaklığı, özellikle COVID-19’un büyük rol oynamasıyla, insanları biraz uzaklaştırdı. Yan Hakların Değer Kaybetmesi:  Geçmişte büyük bir cazibe merkezi olan uçuş imtiyazlarını (flight concessions) kullanmak, uçakların artık dolu olması nedeniyle personel için çok zor hale geldi. Ayrıca, bazı daha genç çalışanlar, aynı para için bir süpermarkette daha az sorunla çalışabileceğini hissediyor. Kısıtlı Kariyer Algısı:  Sektörde sadece iki iş olduğu algısı yerleşmiş durumda: ön taraftaki iş (pilot) ve kabindeki iş (kabin ekibi). Oysa havacılıkta, işin ilerlemesini sağlayan network planning ve fleet planning gibi daha stratejik roller de bulunmaktadır. Havayolları, yalnızca operasyonel rollere (pilotlar, kabin ekibi, mühendisler) değil, aynı zamanda bu stratejik rolleri yürütecek yıldızları bulmakta da zorlanıyor. Çevresel ve Sürdürülebilirlik Kaygıları:  Yeni nesil adaylar artık işverenleri mülakata alıyor gibi davranıyorlar. "Neden sizin havayolunuza katılmalıyım? Çeşitliliğe (diversity) bakışınız nedir? Çevreye, sürdürülebilirliğe yaklaşımınız nedir?" gibi sorular soruyorlar. Çevre konusu, genç neslin havacılığı cazip bulmamasında büyük bir rol oynuyor. Yetenek Çekimi İçin Kritik Stratejiler Bu sohbette, havayollarının sektörün imajını yeniden canlandırması için altı pratik strateji ve eyleme geçirilebilir fikirler sunuyor: Öğrenme Kültürüne Yatırım Yapmak ve Gelişim Yollarını Göstermek: Havayollarının, sürekli öğrenme ve sürekli gelişimden oluşan bir öğrenme kültürü oluşturmaya gerçekten odaklanması gerekiyor. Enda Corneille’e göre , havayollarının bu konuya uzun uzadıya bakması ve bir adaya, eğer kariyer yapmak istiyorsa, önünde açık bir gelişim yolu olduğunu net bir şekilde göstermesi gerekiyor. Ne yazık ki, bazı havayolları bu konuda sadece sembolik davranıyor; eğitim var gibi görünse de, bu durum bütünsel (holistik) değil. Sektördeki bu yatırım, maaş ve tazminat gibi işlemsel bir ilişkiden ziyade, personel ile daha bütünsel bir ilişki kurmaya dayanmalıdır. Bu, insanlara gelişim sağlamak ve onlara "Eğer bizde kalmak istiyorsan, kariyer yapmak istiyorsan, seni buraya götürebiliriz" mesajını vermek demektir. Yeni Fikirlere Açık Olmak ve Çeşitli Yetenek Havuzunu Benimsemek: Havacılık, süper eğitimli rollerden çok fazla eğitim gerektirmeyen rollere kadar her türlü rolü barındırdığı için, yetenek havuzumuz diğer sektörlere göre çok daha büyüktür. Tıpkı bir İsviçre saatinde olduğu gibi, havayollarının çalışması için her parçaya ihtiyaç vardır: pilotlar, mühendisler, planlamacılar. Havayolları, işe alım yaparken daha yenilikçi düşünmeli ve dışarıdan gelen yeni fikirlere ve yaklaşımlara  açık olmalıdır. Enda Corneille, havayollarının bazen belirli pozisyonları dışarıdan almak yerine içeriden büyütme konusunda isteksiz olduğunu, oysa dışarıdan gelen liderlerin, pazarlamacıların veya teknik uzmanların yeni fikirler getireceğini belirtiyor. Havayollarının risk alıp, sektörü bilmeyen ama harika yeteneklere sahip insanları işe alması ve onları işe adapte etmesi gerekiyor. Kültürü Bir Cazibe Merkezi Olarak Kullanmak: Enda Corneille, organizasyonel kültürün bir mıknatıs olabileceğini vurguluyor. Bir havayolunun kültürünü etkili bir şekilde iletişim kurabilirseniz, insanlara "Bize katılın, içeride durum böyle" diyebilirsiniz. Kültür, neredeyse bir kucaklama görevi görmeli ve insanlara katılma daveti sunmalıdır. Bu kültür, basit bir uçuş emniyeti gösterisinin yapılma şeklinden bile belli olabilir. Örneğin, IATA’nın yıllık Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Ödülleri’nde, British Airways, Virgin Atlantic ve Air New Zealand gibi kazananların kültürlerinin ne kadar net bir şekilde yansıdığı görülmüştür. Yaratıcılık ve Modern Kanalları Kullanarak Genç Nesle Ulaşmak: Geleneksel web siteleri yerine TikTok ve diğer sosyal medya kanallarını kullanan TikTok nesline ulaşmak için havayollarının daha yaratıcı olması gerekiyor. Havacılık, yeni uçaklar, yeni teknolojiler, veri analitiği, web satışları gibi alanlarla eskisinden daha az değil, tam tersine daha heyecan verici hale geldi. Bu heyecanı duyurmak gerekiyor. Örneğin, gençlerin ilgi duyduğu influencerlık veya oyunlaştırma (gamification) konuları havacılıkla doğrudan ilişkilidir: seyahat influencerlığı, havacılığın en büyük kolaylaştırıcısıdır. Uçuş planlamada veya kalkış çizelgelerinde senaryo planlama oyunlaştırma için bir rol sunar. Esnek Çalışma Düzenlemelerine Açılmak: Yeni nesil çalışanlar, esnek bir çalışma ortamı istiyor. Programlara sıkı sıkıya bağlı çalışan bir sektör için bu zor olsa da, COVID zamanında kargo gibi alanların başarısı ve havayollarının iş gücünü evde tutarak devam edebilmesi, esnekliğin mümkün olduğunu kanıtladı. Esneklik, çalışanları elde tutmanın bir yolu olabilir ve ofiste geçirilen zaman ile evde geçirilen zaman arasında bir denge sağlayabilir. Hatta bazı havayolları, çalışanın istediği yerden çalışabileceği, ancak ayda bir kez ofise gelmesi gereken bir model deniyor (bu seyahat masrafını çalışanın karşılaması şartıyla). Bu tür bir esneklik sunmak, bir yetenek havuzunu genişletmenin ve adayları diğer şirketlere karşı kendi lehinize çevirmenin bir yoludur. Çeşitliliği ve Kapsayıcılığı Ön Plana Çıkarmak: Havacılık, çok çeşitli kariyer fırsatlarının olduğu bir endüstridir ve neredeyse her kişiliğe ve özelliğe uyan bir yer vardır. Ancak, özellikle kokpitteki kadın temsili (pilotlar) konusunda hala inatçı bir sınırlama söz konusudur (yüzde 5 ila 10 arasında). Kız çocuklarının 16 yaş civarında pilot olmayı seçerken, erkek çocuklarının 6 yaş civarında karar vermesi, eğitimsel tercihlerde farklılık yaratmakta ve kızları dezavantajlı konuma düşürmektedir. Bu nedenle, havayollarının kokpitteki kadınları ön plana çıkarması ve genç kızlara "Evet, ben o kişi olabilirim" mesajını vermesi önemlidir. Sonuç olarak, Enda Corneille ve Jane Hoskisson ’ın da vurguladığı gibi, sektördeki yetenek çekimi konusunda rekabet yerine işbirliği  önemlidir. Havayollarının hatlarda rekabet etmesi doğaldır, ancak sektörü toplu olarak mümkün olduğunca çekici hale getirmek için yapabileceğimiz çok şey var.