Arama Sonuçları

Bu hafta, Clive Lloyd tarafından kaleme alınan, liderlik ve iletişim üzerine son derece değerli bir makale olan "Trust Talk! The Language of Leaders Who Create Psychologically Safe Teams"  başlıklı yazıyı inceleme fırsatı buldum. Lloyd'un, kelimelerimizin takımlarımızın güven düzeyleri üzerindeki muazzam etkisine dair sunduğu görüşleri o kadar ilham verici ve pratikti ki, bu temel kavramları diğer iletişim uzmanlarının bilgileriyle birleştirerek sizlerle paylaşmak istedim. Hepimiz biliyoruz ki dilimiz güçlüdür. Liderler olarak kullandığımız kelimeler, olayları olumlu veya olumsuz, yararlı veya engelleyici bir çerçeveye oturtma gücüne sahiptir. Psikolojik güvenliği artırmak ve ekibinizle daha derin bağlar kurmak için hepimizin dikkat etmesi gereken kritik dil kalıplarını ve stratejilerini aşağıda detaylandırıyorum. 1. Ebeveyn-Çocuk Dilinden Kaçının Lloyd'un vurguladığı en önemli noktalardan biri, hiyerarşik "ebeveyn-çocuk" dilinin  psikolojik güvenliği azalttığıdır. "Şunu yapmalısın" ( You should ), "Bunu yapmak zorundasın" ( You must/have to ) gibi suçluluk yüklü ifadeler, ekip üyelerinde sahiplenme, sorumluluk, yenilikçilik ve yaratıcılığı köreltir. Lloyd, 'should' (yapmalısın)  kelimesini haznesinden çıkarmayı ve yerine 'could' (yapabilirsin)  kelimesini kullanmayı öneriyor. İletişim uzmanları da benzer şekilde suçlayıcı ve yargılayıcı dilden kaçınmanın önemini vurgular: Sorumluluk Alın:  Başkasını suçlamak yerine (örneğin, "Çünkü patronum beni kovdu..." yerine, "Çünkü daha önce yeterince tasarruf edemedim...") "Çünkü ben..."  formatını kullanarak sorumluluk almak güçlü bir davranıştır. Suçlama oyununu oynamaktan kaçınmak gerekir, zira bu saldırgan ve çatışmacı görünmenize neden olur. Davranışa Odaklanın:  Eleştiriyi yaparken kişinin karakterine veya kişilik özelliklerine (örneğin, tembel, beceriksiz) değil, belirli davranışlarına  odaklanın. Clive Lloyd'un bahsettiği gibi, asıl amaç kusurları cezalandırmak değil, gelişimi teşvik etmektir. Olumlu Çerçeveleme:  Bir isteğinizin gerçekleştirilme olasılığı düşükse, iletişim dilinizin "olumlu formüle edilmiş" ve "gerçekleştirilmesi mümkün" olmasına dikkat edin. Hatta, Londra Luton Havalimanı gibi kuruluşlar, kültürü değiştirmek amacıyla "Kaza Araştırması"nı "Öğrenme İncelemesi"ne ve "Denetimler"i "Sürekli İyileştirme Fırsatları"na dönüştürerek, hiyerarşik güvenlik terminolojisini bile değiştirmiştir. Bu, suçlamayı yetersizlikten (incompetence) sistem karmaşıklığına kaydırarak insanların sorunlar hakkında konuşmasını güvenli hale getirir. 2. Zorlu Görüşmelerin Üstesinden Gelmek Potansiyel olarak zorlu görüşmeler (hata kabul etmek, geri bildirim vermek veya karşıt görüş bildirmek gibi) psikolojik güvenlik için en büyük risklerden biridir. Lloyd, bu tür durumlara özgün, saygılı ve güveni sürdürmeye odaklanarak  yaklaşmamız gerektiğini belirtir. a. Olumlu Niyete Odaklanma ve Empati: Görüşmeye başlarken, karşıdaki kişinin olumlu niyetine odaklanmak esastır. Lloyd, aksi takdirde korku ve güvensizlik yarattığımızı ve öğrenme fırsatlarını kaybettiğimizi söyler. Empati ve Doğrulama (Validation):  Empati, ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcıdır. Bir anlaşmazlık durumunda, aktif dinleme yoluyla empati sunarak  karşıdaki kişinin bakış açısını dinlemek, gerilimi azaltmaya yardımcı olur. Doğrulama (validation) ise, partnerinizin düşüncelerini ve duygularını anlaşılır  olarak kabul etmek demektir, bu onlara katıldığınız anlamına gelmez. Bu, güveni ve saygıyı artırır. Duygusal Hazırlık:  Zor bir konuşmaya girmeden önce, karşı tarafın duygularını anladığınızı ifade eden "Seni seviyorum, ancak..."  veya "Büyük bir çalışan olduğunu biliyorum, ancak..."  gibi ifadelerle endişeleri gidermek, kişinin öz konuşmasını yavaşlatır ve duygularını yatıştırır. b. Doğru Zaman ve Yer: Lloyd, zorlu görüşmelerin başarısında doğru yer ve zamanın hayati önem taşıdığını belirtir. Mümkünse, hassas konuları konuşmacının ruh halinin sakin ve hafif  olduğu zamanlarda gündeme getirmek en iyisidir. Yüksek sesli veya kalabalık mekânlar iyi bir tartışma için uygun değildir. c. Konuşmayı Yönetme ve Olanı Kabul Etme: Görüşme sırasında konunun dağılmasını önlemek ve amacınıza bağlı kalmak önemlidir. Kırık Plak Tekniği:  Karşı tarafın dikkat dağıtıcı cevaplarıyla karşılaştığınızda (örneğin, "Ama bunu zaten beş yıl önce değiştirdik!"), "Anlıyorum, ancak..."  ( I understand, however... ) veya "Öyle olabilir, ama..."  ( That may be, but... ) gibi anahtar ifadeler kullanıp, önceki söylediğiniz cümleyi tekrar etmek, konuya odaklandığınızı açıkça gösterir ve çatışmayı tırmandırmadan hedefinize ulaşmanızı sağlar. Konuyu Yeniden Çerçeveleme:  Zor insanlarla uğraşırken konuyu "Mevzu XYZ değil; mevzu şudur..."  şeklinde yeniden çerçevelemek, dikkati çözüme yönlendirir. 3. Kelimelerinize Sahiplenin ve Diyaloğa Davet Edin Liderlerin "Bu böyledir..." veya "Bu sağduyu olmalı..." gibi ifadeler kullanmak yerine, kullandıkları kelimelerin sahipliğini almaları  gerekir. Aksi takdirde, karşıdaki kişinin farklı bir bakış açısına sahip olmasına izin verilmez. Ben Merkezli İfadeler (I-Position):  Kendi görüşünüze sahip çıkarken başkalarını yargılamaktan kaçınmanın yolu, "Bence..."  ( In my opinion... ), "Bana göre, olası bir yol..."  gibi ifadelerle konuşmaktır. Bu "Ben-Pozisyonu" (I-Position) yaklaşımı, başkalarını suçlamadan kendi duygularınızın sorumluluğunu almanızı sağlar. I-İfadeleri, duygularınızı daha az tehdit edici bir şekilde iletir. Aktif Dinleme ve Onaylayıcı İletişim:  Bir dinleyici olarak, konuşmacıya tüm dikkatinizi vermek ve aktif katılım göstermek esastır. "Göz teması kurmak,"   "hafifçe öne eğilmek,"  ve "olumlu mimikler"  kullanmak, kişiye dinlendiği ve değerli olduğu hissini verir. Aktif dinleme, eleştirel, yansıtıcı ve pasif dinlemenin sağlıklı bir birleşimidir. 4. Diyaloğa Davet: Doğru Soruları Sorun Kendi sözlerinize sahip çıktıktan sonra, Lloyd, karşı tarafın bakış açısını davet eden sorular sormanızı önerir: "Sen nasıl görüyorsun?"  veya "Bu konudaki fikrin ne?" . Bu, korkuyu ve savunmayı ortadan kaldırır, güveni korur. Açık Uçlu Sorular:  Açık uçlu sorular (ne, nasıl, ne zaman, kim, nerede ile başlayan) daha fazla bilgi edinmenizi sağlar. Bu soruları sormak, aynı zamanda karşı tarafa ilgi gösterdiğinizi belli eder ve onlara değerli hissettirir. "Neden" Sorusundan Kaçınma:  İnsanların kendilerini yargılanmış hissetmelerine neden olmamak için "Neden"  kelimesiyle soru sormaktan kaçının. Liderlik, sadece doğru sözleri söylemek değil, aynı zamanda doğru ortamı yaratmaktır. Psikolojik güvenlik, liderlerin kelimelerini bilinçli bir şekilde seçmesi ve sürekli olarak güven inşa eden  bir iletişim dilini uygulamasıyla gelişir. Bu becerileri günlük pratiğimize dahil ederek, hepimiz daha iyi liderler ve iletişimciler olabiliriz. Kaynaklar Aron, A., Melinat, E., Aron, E. N., Vallone, R. D., & Bator, R. J. (1997). The experimental generation of interpersonal closeness: A procedure and some preliminary findings. Personality and Psychology Bulletin , 23 (4), 363-377. Downes, J. J. (2019). Effective communication skills: Small talk, improve communication skills, relationship communication for couples. Techniques to persuasion, listening and develop charisma . . Kuhnke, E. (2013). Communication skills for dummies, UK edition . John Wiley & Sons, Ltd. Leonardo, N. (2020). Active listening techniques - 30 practical tools to hone . Rockridge Press. Lloyd, C. (2024). Trust talk! The language of leaders who create psychologically safe teams..

Havayolu endüstrisi sürekli bir değişim ve gelişim içinde. Bu dinamik ortamda, iş gücü performansını doğru bir şekilde değerlendirmek ve yönetmek, sadece beklentileri karşılamakla kalmayıp, aynı zamanda yüksek düzeyde düzenlenmiş ve hızlı hareket eden bir ortamda operasyonel mükemmellik  sunmak anlamına geliyor. Bu doğrultuda, IATA'nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisi nin ilk bölümü olan "Are Your Staff Delivering as Expected?"  (Personeliniz Beklediğiniz Performansı Sergiliyor Mu?) başlıklı yayını ilgiyle dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu değerli podcast’te, IATA Ürün Müdürü Ellen Cavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bu bölüm, havacılık liderlerinin iş gücü performansını ölçme ve yönetme konusunda bilmesi gerekenleri detaylıca ele alıyor. Bu kapsamlı ve pratik bilgileri, organizasyonel hedeflerinizi desteklemek amacıyla insanları, süreçleri ve performansı nasıl hizalayabileceğinize dair uzman görüşlerini içerdiği için sizinle paylaşmak istedim. İşte bu kritik konuya dair podcast’ten çıkardığım en önemli noktalar: Havacılıkta Performans Değerlendirmesi: Neye Odaklanmalıyız? Performans söz konusu olduğunda, mükemmel performansın neye benzediğini  ve iş gücünde gerekli bilgi ve becerilere sahip olduğumuzdan nasıl emin olacağımızı anlamamız gerekiyor. John Flett , havacılık kariyerine kabin görevlisi olarak başladığını ve farklı kademelerde çalıştığını, ardından yer hizmetlerinde yönetim pozisyonlarına, özel projelere ve eğitime geçtiğini; daha sonra ise akademik alanda havayolu ve havalimanı yönetimi konularında görev aldığını belirterek, bu global sektördeki deneyiminin önemini vurguluyor. Havacılık küresel bir endüstri olduğu için, performans değerlendirmeleri ve insan performansına bakış açısı farklı bölgelerde, şirketlerde ve iş modellerinde değişkenlik gösterecektir. Ancak genel olarak endüstrinin temel hedefi, yüksek düzeyde müşteri hizmeti  sunmaktır. Bu nedenle, performans dendiğinde genellikle müşteri hizmetleri tarafına odaklanma eğilimi olsa da: Tüm Seviyeleri Kapsamalı:  Performans değerlendirmesinde yöneticilik, süpervizörlük ve liderlik pozisyonlarında bulunanlar dahil olmak üzere tüm seviyelere  bakmak önemlidir. Liderlik Etkisi:  Liderlerin performansı, genel iş gücü performansını doğrudan etkiler. Hatta John Flett, "yönetici" yerine "lider" ve "liderlik"  terimini tercih ettiğini belirtiyor. Liderliğin, hedeflerin ve metriklerin ne olduğunun iyi iletilmesi ve motivasyonun sağlanması gerekiyor. Endüstrideki Değişimler ve Bilgi/Beceri Açıkları Son yıllarda havacılık sektöründe yaşanan hızlı değişimler (özellikle personel ayrılıkları ve geri dönüşleri) nedeniyle, organizasyonlarda bilgi ve beceri boşlukları  oluşabiliyor. John Flett, bu durumu şöyle açıklıyor: Bir yanda çok fazla bilgi, beceri ve yeteneğe sahip olanlar varken; diğer yanda ise yeni gelen, doğru tutuma sahip olsa bile bilgi ve beceri seviyesi henüz istenilen düzeyde olmayan çok sayıda personel olabilir. Ayrıca, sektördeki sürekli değişen ortam da hesaba katıldığında, herkesin iş hedefleri ve müşteri beklentileri konusunda güncel olması gerekmektedir. Bu durumda, çalışanların bilgiyi ve becerileri uygulayarak işletme hedeflerine ulaşmasını sağlamak için sahip olunan kaynakların  değerlendirilmesi hayati önem taşır. Tutarsız Performansın Giderilmesi ve Ölçümün Önemi Podcast'te, tutarsız performansı gidermenin ve Eğitim İhtiyaç Analizi'nin (Training Needs Assessment) potansiyelini gösteren güçlü bir geçmiş deneyim örneği paylaşıldı. Vaka Çalışması: Kabin Ekibi Tutumu John Flett, bir liderlik pozisyonundayken kabin ekibinin performansını incelediklerini anlatıyor. Fark ettikleri şuydu: Kabin ekibinin tutumları , organizasyon için hem bir numaralı iltifat kaynağı  hem de bir numaralı şikayet kaynağıydı . Bu durum, performansta büyük bir tutarsızlık olduğunu gösteriyordu. Liderlik ekibi, sorunun ön saflardaki çalışanlara odaklanmak yerine, performanstaki bu tutarsızlıkların kökenini  anlamak için içe dönük bir bakış açısı benimsedi. Gözlemledikleri şuydu: Bilgi ve beceriye sahip insanlar vardı, ancak bu bilgiler tutarsız bir şekilde uygulanıyordu. Sorunun Kaynağı:  Personelin sahip olduğu kaynaklar ve bilginin dağıtılma şekli çok dağınıktı. Bazı kişiler 10 veya 15 yıl önce eğitim almışken, diğerleri çok yeni eğitim almıştı; güncellemeler ve değişiklikler ise rastgele bir şekilde iletilmişti. Çözüm ve Metrikler:  Performansı yükseltmek için, mevcut bilgileri konsolide etmeye  ve herkesin aynı standartları uygulaması için "aynı sayfaya" gelmesini sağlamaya karar verdiler. Yeni bir bilgi yoktu, ancak bilgiye erişim ve tutarlılık sağlandı. Performansı ölçmek için kullanılan metrik, bin yolcu başına düşen şikayet sayısıydı . Beklenmedik Sonuçlar:  Eğitimler tamamlandıktan ve herkes aynı seviyeye getirildikten sonra, sadece şikayet sayısındaki azalma hedefi (metrik) tutturulmakla kalmadı; aynı zamanda kabin ekibi tutumuyla ilgili iltifat sayısında da %68'lik bir artış  görüldü. Bu örnek, personelin tutarlı bir performans sergilemesi için ihtiyaç duyduğu kaynaklara erişiminin sağlanmasının ne kadar önemli olduğunu gösteriyor. Düzenli Takip ve Proaktif Yaklaşımın Önemi Podcast, havacılık hizmetlerinde lider konumda kalmak için endüstrideki gelişmeleri değerlendirecek düzenli takip süreçlerinin  ne kadar kritik olduğunu da ele alıyor. Organizasyonların kaynaklarına bağlı olarak, iki yılda bir gibi yarı düzenli bir temelde kurumsal kültür anketleri  yapılması faydalıdır. Bu anketler, sadece üst düzey değil, tüm seviyelerde çalışanların organizasyon hakkında ne düşündüğünü anlamayı sağlar ve daha önce akla gelmeyen sorunları belirleyebilir. Bireysel düzeyde, çalışanların liderlerle, yöneticilerle ilişkileri hakkındaki görüşlerini almak, değerlendirilmesi ve analiz edilmesi gereken performans alanlarını ortaya çıkarabilir. Performans değerlendirmesinde bu helikopter bakış açısının  ve tüm seviyelere bakmanın altı çizilmelidir, zira odak genellikle doğrudan müşteri etkileşimi olanlara kaysa da, liderliğin motivasyon ve etki yaratma görevi nedeniyle tüm seviyeler önemlidir. Proaktif Olmak:  Performans yönetimi, bir duruma karşı sadece reaktif olmak yerine, gelecekteki stratejilere karşı proaktif  olmayı da gerektirir. Eğer sorunlar görmeye başladıysanız, muhtemelen bu değerlendirmeyi yapmak için biraz fazla beklemişsiniz demektir. İş gücünün mevcut durumu, bilgi ve beceri düzeyi ve son birkaç yılda yaşananlara rağmen kendilerini nasıl uyguladıkları hakkında sürekli bir fikir sahibi olmak gerekiyor. Çalışanların değişikliklerden memnun olup olmadığını ve bu değişikliklerin üstesinden gelmek için gereken desteği alıp almadığını bilmek önemlidir. Bu podcast, performansın bütünsel değerlendirmesini yaparak, sadece sorunun ne olduğunu değil, aynı zamanda kişilerin o işi doğru yapabilmeleri için gereken araç ve kaynaklara sahip olup olmadıklarını  sorgulamamız gerektiğini net bir şekilde ortaya koydu. Bu yazıdaki bilgiler, IATA Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ilk bölümünden derlenmiştir.

Bugün sizlerle, iş dünyasının en yanlış anlaşılan kavramlarından biri haline geldiğini düşündüğüm bir konuya odaklanan harika bir makaleyi paylaşmak istedim. INC'de 31 Ağustos 2025 tarihinde yayımlanan ve Bill Murphy Jr. tarafından kaleme alınan  bu makaleyi çok beğendim. Makale, Harvard Business Review'da yazan Harvard Business School'dan Amy C. Edmondson  ve Harvard TH Chan School of Public Health'ten Michaela Kerrissey'nin  çalışmalarına dayanıyor. Bu makaleyi sizlerle paylaşmak istedim çünkü, hepimizin muhtemelen yaşadığı o klasik liderlik ikilemlerine değiniyor. Örneğin, akıllı fikirler aramak için ekibinizi toplantıya çağırdığınızda kimsenin konuşmaktan çekindiği anlar oldu mu? Ya da geri bildirim istediğinizde size her şeyin mükemmel olduğunu söylemeleri, ama bunun doğru olmadığını bilmeniz gibi durumlarla karşılaştınız mı? Murphy Jr., liderler olarak ekip üyelerimizin en iyisini ortaya çıkarmak için "psikolojik güvenliği" teşvik etme fikrine dikkat çekiyor. Ancak makale, psikolojik güvenliğin iş neslimizin en yanlış anlaşılan kavramlarından birine dönüştüğünü gösteriyor ve akıllı liderlerin çalışanları daha iyi motive etmek için yapabileceği basit ama etkili 3 anahtar şeyi  ortaya koyuyor. İşte bu makalenin altını çizdiği, psikolojik güvenlikle ilgili temel yanlış anlaşılmalar ve başarılı olmak için liderlerin izlemesi gereken yol haritası: Psikolojik Güvenliğin Yanlış Bilinen 5 Yönü Edmondson ve Kerrissey, psikolojik güvenlikle ilgili yaygın kanıların aksine, nelerin doğru olmadığını netleştiriyorlar: Psikolojik Güvenlik, "Nazik" Olmak Anlamına Gelmez.  Nazik olmak iyi olsa da, güvenlik ve nezaket aynı şey değildir. Değişim çatışmayı gerektirir ve bazen daha yüksek değerler için nezaketi bir kenara bırakmak gerekir. Eğer psikolojik güvenlik, nazik olmayan hiçbir şeyi söylememenin kodu haline gelirse, bu felakete davetiye çıkarır. İnsanlar nazik olmak istediklerinde dürüst olmaktan kaçınırlar ve bilerek veya bilmeyerek cehalet ve sıradanlığın üretilmesinde iş birliği yaparlar. Güvenlik ve Konfor Eş Anlamlı Değildir.  Güvenlik, tehlikeye, zarara veya yaralanmaya karşı korunma durumudur; konfor ise rahatlık ve acıdan uzak olma halidir. Psikolojik Güvenlik, Her Zaman İstediğinizin Olacağı Anlamına Gelmez.  İş dünyasında herhangi bir fikir çatışması varsa, bu, konuşmaya katılan herkesin diğer herkesi ikna ederek ayrılacağı anlamına gelmez. Psikolojik Güvenlik, Kimsenin Asla İşini Kaybetmeyeceği Anlamına Gelmez.  Eğer psikolojik güvenlik, sessiz kalmak, hiçbir şey yapmamak ve işinizde çalışmaya devam etmek için bir ruhsat haline gelirse, bu iş dünyası için olumlu bir durum yaratmaz. Psikolojik Güvenlik, Kötü Performanslar İçin Bir Mazeret Değildir.  Tam tersine, psikolojik güvenliğin tüm fikri, ekip üyelerinin performansı artırabilecek fikirleri ifade etme yetkisine sahip hissettikleri bir ortam yaratmaktır. Edmondson ve Kerrissey'nin de belirttiği gibi, "Kapsamlı araştırmalar, gruplar halinde öğrenmemenin yaygın olduğunu gösteriyor. İnsanlar itibarını korumak veya uyumlu olmak ya da her ikisi için bilgi saklıyor". Takımlar, hatalı bir şekilde fikir birliği olduğunu varsaydıkları bir duruma girmeyi (grup düşüncesi) kolayca benimserler. Liderler İçin Başarı Planı: 3 Kilit Adım Psikolojik güvenlik emredilemez; tıpkı ünlü bir Yüksek Mahkeme davası gibi, onu gördüğünüzde anlarsınız. Bu, organizasyon genelinde herkesin benimsemesi gereken bir şeydir. Hatta üst yönetimin psikolojik güvenliğin değerine ikna olup olmadığına bakılmaksızın, "psikolojik güvenlik, şirketin her seviyesindeki herkes tarafından inşa edilir" . Edmondson ve Kerrissey, çalışanların –özellikle dürüstlüğüne ve katkısına en çok değer verdiğiniz en iyi ekip üyelerinin– seslerini yükseltmeleri için motive oldukları bir ortam yaratmak adına akıllı liderlerin yaptığı 3 temel şeyi şöyle sıralıyor: Psikolojik Güvenliğin Kendisi Hakkında Daha Az, Organizasyonun Hedefleri Hakkında Daha Çok Konuşun.  Anahtar test, bir çalışanın şirketinizin misyon beyanını bir mantra gibi tekrarlayarak sizi taklit etmekten rahatsızlık duyup duymayacağıdır; çünkü bunu o kadar çok söylüyorsunuz ki, biraz klişe haline geliyor. Ekip Konuşmalarının Kalitesini Bilinçli Olarak İyileştirin.  Konuşmaları, bilgilerin samimi bir şekilde paylaşılmasını ve düşünceli bir şekilde işlenmesini teşvik edecek şekilde yönetmek esastır. Bu, iyi sorular sormayı, dikkatle dinlemeyi ve kapanış için zorlamayı  içerir. Yüksek kaliteli konuşmalar, hem bir sonuç hem de psikolojik güvenliğin bir itici gücüdür. "Yansımaları Paylaşmayı ve İlerlemeyi Takip Etmeyi" Teşvik Eden Yapılar Belirleyin.  Edmonson ve Kerrissey'nin örnek verdiği yapılar arasında şunlar yer alıyor: Her hafta sonunda "çalışma sonuçları, iç görüler ve öğrenilenler" taahhüdünde bulunmak, ekip üyelerinin akıllarındakileri tartışmak için katılabilecekleri haftalık "sanal ofis saatleri toplantıları" planlamak veya birlikte çalışan ekiplerdeki liderleri, ekip üyelerinin doğrudan birbirleriyle konuşmasını teşvik etmeye yönlendirmek. Sonuç olarak, psikolojik güvenlik kültürünü yaratmanın ölçülmesi zor olsa da, karşılığını kesinlikle vereceği belirtiliyor. Ve kimsenin bu konuda rahat hissetmekte zorlanmaması gerekiyor. Psikolojik Güvenlik ile ilgili diğer yazılar için.. www.anahtaregitim.com/blog/tags/psikolojik-güvenlik

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren  - Anahtar Eğitim Çok Kültürlü Bir Dünyada Kokpitte Kültür ve CRM'e Etkileri Erin Meyer 'in sekiz boyutlu modelinde Türk Kültürü özel olarak vurgulanmamıştır. Bu nedenle " The Culture Map ” kitabında yer alan bilgileri, Türk kültürel zekasını da dikkate alarak nerede konumlandırılabileceğine dair bir değerlendirme hazırlamaya çalıştık.   1. İletişim (Communicating: low-context vs. high-context - Düşük Bağlamlı / Yüksek Bağlamlı)   Kaynaklar, Orta Doğu, Uzak Doğu ve Afrika kültürünün yüksek bağlamlı iletişim tarafında yer aldığını  belirtmektedir. Yüksek bağlamlı kültürlerde mesajlar genellikle dolaylı yollarla iletilir ve dinleyicinin satır aralarını okuması beklenir. Örneğin, Hint, Çin, Japon ve Endonezya gibi birçok Asya kültüründe, mesajlar sıklıkla ima yoluyla aktarılır ve dinleyicinin satır aralarını okuması gerekir. Bu tür kültürlerde iletişim incelikli, katmanlı ve zengin bir alt metne dayanabilir. Türk havacılarının da genellikle yüksek bağlamlı iletişim  sergilemesi, kültürel zekâ gereği beklenen bir durumdur. Zihinde oluşturulmuş ve bazen saygı bazense endişe temelli güç mesafesi nedeniyle, ima ve yönlendirme diline görece daha çok başvurulması anlaşılabilir bir durumdur. CRM kültürünün inşasında aktif olan batılı otoriterlerin “assertiveness” ısrarı neticesinde bu eğilim bir miktar törpülenmiş olsa da, bu batılı tutum haklı sebeplerle kültürel uyarlamaya maruz kalmakta, pratikte ima ve yönlendirme dilinin halen tercih edildiği görülmektedir. Filtresiz iletişim konusunda ısrarlı olan Z kuşağının, üst jenerasyonların bu konudaki inanç ve alışkanlıklarıyla oluşturdukları paradigmayı önemli ölçüde kaydırma çabasını yadsımamak gerekir. Bu çabanın sonuçlarını görebilmek için Z kuşağının söz ve yetki sahibi olduğu zamanları gözlemlemek gerekmektedir. Zaman, bu kuşağın dönüşeceğini mi yoksa dönüştüreceğini mi gösterecektir. Bu dönüşümün yön belirleyicisi, büyük ölçüde eğitimler de olacaktır.   2. Değerlendirme (Evaluating: direct negative feedback vs. indirect negative feedback - Doğrudan Negatif Geri Bildirim / Dolaylı Negatif Geri Bildirim)   Kaynaklar, Orta Doğu ve Latin Amerika kültürlerinin tutkulu bir şekilde konuştuğunu ancak aynı zamanda hassas ve kolayca incinebilir olduğunu  belirtmektedir. Bu kültür yapısı içerisinde devinen insanlar için fikri kişiden ayırmak kolay değildir; bir fikre saldırdığınızda, kişiye de saldırdığınızı hissederler. Arap kültürlerinde, uzun vadeli ilişkiler üzerindeki ciddi etkileri nedeniyle, bir anlaşmazlığı doğrudan ifade etmekten kaçınmak için yoğun çaba gösterilir. Bu durum, geri bildirimin dolaylı bir şekilde verilmesine yol açar. Türkiye’de, dolaylı negatif geri bildirim  verme eğiliminin daha ziyade eş değerler arasında, geçmişten gelen ilişkiler vb. sebeplerden beslendiğini söylemek mümkündür. Bununla birlikte mesleğe yeni atılan, görece tecrübesi az olan meslektaşlara verilen geribildirimlerde doğrudan geribildirim tercih edilse de, “motivasyonel” sebepler göz önünde bulundurulabilmekte ve zaman zaman dolaylı yol tercih edilebilmektedir. Sivil Havacılıkta, ölçme ve değerlendirmede standardizasyon konusunun çoklukla gündemde olmasının en temel kaynağı da budur. Bu sebeple CBTA gibi yoruma değil gözleme dayalı yöntemlerin, bu davranışsal eğilimin negatif etkilerinden her iki tarafı da korunmakta önemli bir enstrüman olduğu dikkate alınmalıdır. Askeri havacılıkta ise, askerliğin doğası gereği daha sert ve doğrudan geribildirim alışkanlığının süregeldiği gözlemlenmektedir. 3. İkna Etme (Persuading: principles-first vs. applications-first - İlkeler Odaklı / Uygulama Odaklı)   Kaynaklarda bu boyut için Orta Doğu kültürlerine özgü doğrudan bir konumlandırma bulunmamaktadır . Ancak, "Asya ve Batı düşünce kalıpları arasındaki farklılıkları ele alırken farklı bir mercek kullanmamız gerektiği" ve "Asyalıların bütüncül düşünce kalıplarına sahip olduğu, Batılıların ise belirli bir yaklaşıma sahip olduğu" belirtilmektedir. Türkiye, hem Batı hem de Doğu etkilerini taşıyan bir ülke olduğundan, bu ölçekteki konumu daha komplikedir ve Türk kültürüne has bir sentezle hareket edildiği söylenebilir. Havacılıkta olmazsa olmaz kuralların varlığı ekip üyelerini belirli limitler dahilinde hareket etmeye yönelttiğinden, ancak inisiyatif kullanılması gerektiğinde ikna dinamikleri devreye girebilmektedir. İnisiyatif ile kural dışılık arasındaki ince çizgi ve bu çizginin flu olma hâli, hem ilkeler odaklı hem de uygulama odaklı bakış açısı ile bir arada harmanlandığında ortadan kalkabilmektedir. 4. Liderlik (Leading: egalitarian vs. hierarchical – Eşitlikçi / Hiyerarşik)   Kaynaklar, Asya kültürlerinin büyük bir kısmının hiyerarşik tarafta yer aldığını  göstermektedir. Konfüçyüsçü mirası nedeniyle Doğu Asya toplumlarının (Çin, Güney Kore, Japonya) paternalist bir liderlik anlayışına sahip olduğu ve hiyerarşiye ve statü farklılıklarına modern batı’dan çok daha fazla saygı duyma eğiliminde oldukları belirtilmiştir. Örneğin, Rusya'daki yöneticilerin liderlik zayıflığı olarak algıladıkları şeyin, Ulrich Jepsen 'in Danimarkalı eşitlikçi yönetim tarzından kaynaklandığı gösterilmiştir. Orta Doğu kültürleri de genellikle güçlü hiyerarşik yapılara sahiptir. Bu bağlamda, Türkiye'nin hiyerarşik liderlik eğiliminde olması beklenebilir. Bu eğilim, iletişim kalıplarıyla da kendini göstermektedir. Türk havacılığında taraflar, birbirlerine isimle hitap etmekten ziyade sıfatlarla seslenmektedir (kaptanım, hocam, amirim vb.). Genel olarak, tecrübelilerin yönderliğine güven eğilimini de göz önünde bulundurduğumuzda, hiyerarşi tekrar vücut bulmaktadır. Eşitlikçilik, uygulamada ancak söz sahibi olan tarafın izni ve talebiyle söz konusu olmakta, psikolojik kontrat bu şekilde kurulmaktadır. 5. Karar Verme (Deciding: consensual vs. top-down - Uzlaşıya Dayalı / Yukarıdan Aşağıya)   Hiyerarşik kültürlerin genellikle yukarıdan aşağıya karar verme süreçlerini  benimsediği belirtilmektedir. Eğer Türkiye’yi liderlik boyutunda hiyerarşik olarak konumlandırırsak, karar verme boyutunda da yukarıdan aşağıya bir yaklaşım sergilenmesini bekleyebiliriz. Amerika Birleşik Devletleri, eşitlikçi bir ruhu yukarıdan aşağıya karar verme yaklaşımıyla birleştirerek genel kalıbı bozarken, Almanya gibi ülkelerde hiyerarşik sistemle uzlaşmaya dayalı karar verme bir arada bulunur. Ancak genel eğilim hiyerarşi ile yukarıdan aşağıya karar verme arasında bir korelasyon olduğunu göstermektedir. Aynı prensip Türkiye için de geçerlidir. Özellikle son dönemde, uzlaşıya dayalı karar verme konusunda yol alınmaktadır. Elbette commander konumunda olan tarafın kendi kararını bir çeşit yönlendirmeyle herkese kabul ettirmesi muhtemeldir ki bu da bizi ikna etme konusundaki kültürel eğilimimizi düşünmeye sevk etmektedir.   6. Güven (Trusting: task-based vs. relationship-based - Görev Odaklı / İlişki Odaklı)   Kaynaklar, BRIC ülkeleri (Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin) ile Endonezya ve Suudi Arabistan gibi ülkelerin ilişki odaklı güven geliştirme eğiliminde olduğunu  açıkça belirtmektedir. Özellikle Arap kültürlerinde "wasta" (bağlantılar) kavramının, iş yaparken kişisel ilişkilerin önemini vurguladığı ifade edilmiştir. "Arap dünyasındaki insanlarla iş yaparken iyi bir kişisel ilişki en önemli faktördür" denilmiştir. Türkiye, bu bölgesel tanımlamalara göre ilişki odaklı güven tarafında güçlü bir şekilde konumlandırılabilir. Yani, iş ilişkilerinde duygusal yakınlığın ve kişisel bağlantıların, görev başarısı kadar önemli olduğu bir kültürel eğilim sergiler. Bununla birlikte, özellikle uçuş operasyonlarında, işin doğası gereği her seferinde başka bir ekiple görev yapma zorunluluğu, ekipleri “Görev Odaklı” olmaya yönlendirmektedir. Bu yönlendirme, uçuş emniyeti açısından pozitif tarafta değerlendirilebilir. 7. Anlaşmazlık (Disagreeing: confrontational vs. avoids confrontation - Yüzleşmeye Açık / Yüzleşmeden Kaçınma)   Kaynaklar, bazı Orta Doğu kültürlerinin tutkulu bir şekilde konuştuğunu ancak aynı zamanda hassas ve kolayca incinebilir olduğunu  belirtmektedir. Bu kültürlerden insanlar için “kişiselleştirme” eğiliminden bahsedilebilir. Daha evvel de belirtildiği gibi, birçok Arap kültüründe doğrudan anlaşmazlık ifade etmekten kaçınmak için yoğun çaba gösterildiği, çünkü uzun vadeli ilişki için ciddi sonuçları olabileceği  vurgulanmaktadır. Uzun vadede ciddi ve olumsuz sonuçlar doğurma endişesine Türk kültüründe de rastlanmaktadır. Adil kültür’ün güçlü biçimde inşa edilemediği durumlarda, kişiler anlaşmazlıkların adil biçimde çözülemeyeceğine ilişkin bir inanç geliştirirler. Bu inanç, insanları anlaşmazlıkları ve hataları raporlamaktan da alıkoyar. Böyle durumlarda kişiler etiketlenmektense “ yüzleşmeden kaçınan”  bir tutumu tercih edebilmektedir. 8. Planlama (Scheduling: linear-time vs. flexible-time - Doğrusal Zaman / Esnek Zaman)   Kaynaklar, Orta Doğu, Afrika, Hindistan veya Güney Amerika gibi esnek zamanlı kültürlerde, zamanın zihinde tamamen farklı bir esneklik düzeyine sahip olabileceğini  açıkça ifade etmektedir. Bu toplumlarda gecikmelerin yaşanması beklenir. Özellikle Orta Doğu ve birçok Afrika kültürünün planlama ölçeğinde “esnek zamanlı” yer aldığı belirtilmiştir. Özellikle bu başlıkta, Türk iş dünyasını tek ve ortak bir potada değerlendirmek anlamlı olmaz. Havacılık sektöründe zamanın daha doğrusu zaman planlamasının hayati olduğu düşünüldüğünde, doğrusal eğilimin daha yüksek olduğu söylenebilir. Özellikle ekip planlamalarında esneklik, ancak zaruri olduğu için gündeme gelmekte ya da operasyonların aksamaması için yapılan alternatif planlamalarda gündeme gelmektedir. Kokpit ve kabin tarafında ise esnek zaman eğilimi ancak emniyeti sağlamak niyeti ve gerekliliği ile gündeme gelmektedir. Bu konumlandırmalar, küreselleşen havacılık endüstrisinde Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) gibi evrensel olduğu varsayılan tekniklerin başarısı için kültürel farklılıkları anlamanın önemini pekiştirmektedir. Kaynaklar, kültürel değerlere büyük ölçüde bağımlı olan CRM'in etkinliğinin, Batı'nın "düşük bağlamlı" kültürel değerlerine yönelik bir önyargıdan etkilendiğini ve ABD dışındaki ekiplere uygulandığında sorgulandığını belirtmektedir. Bu nedenle, eğitimlerin eğitilen ekiplerin kültürüne özel olarak uyarlanması gerektiği vurgulanmaktadır. Türkiye gibi Orta Doğu'ya yakın ve neredeyse bir o kadar da Batı’dan etkiler alan kültürel bağlamda, bu boyutlardaki çıkarımlar, CRM programlarının veya diğer uluslararası iş birliklerinin etkinliğini artırmak için kültürlerarası yetkinliğin ve uyarlamanın  kritik olduğunu göstermektedir. *********************** Whatsapp Grubunda konu ile ilgili yapılan yorumlar. Emekli Havayolu Pilotu Engin Aksüt (1995-2022) Eray Hocam elinize sağlık. Muzaffer Çetingüç Hocam da çok iyi bilir ben yıllardır kokpitteki “Kaptanım, Hocam” şeklindeki “tek yönlü” hitaplara karşıyım. Bilmeyenler için: Ben uçuş hayatıma Avrupa’da başladım ve ilk uçuşumdaki öğretmen hoca aynı zamanda bizim tip müdürüydü. İsmi “Roland” idi ve herkes ona “Roli” şeklinde kısaltılmış ismi ile hitap ederdi.   İlk eğitim uçuşumuzun 5. dakikasında uçağın süratinin kontrolsüz bir şekilde düştüğünü farkettiğim zaman “Roli check your speed” demiş olmamı daha sonra eğitim notlarına da övgü ile yazmıştı. Ben kokpitte isimlerle hitap edilmesi gerektiğine inananlardanım. Kaptan F/O suna ismi ve “Sen” ile F/O da kaptanına “Hocam, Kaptanım, Siz” dediği sürece kokpitte %100 CRM sağlanamaz.  Diyeceksiniz ki bu bizim kültürümüz. 22 yaşındaki bir F/O eski general amiral albay’a veya tip müdürüne ismi ile nasıl hitap edebilir.  “Çok ayıp, saygısızlık ve kabul edilemez”  Benim çok sevdiğim emekli bir albay pilot arkadaşım  kokpitte burnundan kıl kopartmazdı.  Astığı astık kestiği kestikti. Askeri disiplin kokpitinde de hakimdi. Bu arkadaşım 2000 yıllarında İsviçre’ye benim çalıştığım şirkete geldi. O yıl 500 tane yabancı pilot  ihtiyacı doğmuştu. Diyeceğim bu sert disiplinli arkadaşıma kokpitte her F/O İsmi ile hitap etti. Yakıt hesaplamalarında F/O endişesini ifade etti ve daha fazla yakıt aldırdı. (V.s) Bunları hep duyardım bir gün sordum: Sana isminle hitap ediyorlar rahatsız etmiyor mu diye.  Hayır dedi : Avrupa’da kurallar böyle.😂😊 Doğuya doğru uçtukça ATC bile “Kaptan” diyor😂 Kişisel saygı ile mesleki saygıyı ayırmayı öğrenip bunları yavaşça aşmamız gerekiyor. 🙏 Eğitim Danışmanı Ayça Mumkule: Engin "kaptanım" 😊 o kısmı özellikle kaleme aldım çünkü bu hitaplar kültürümüzün öyle bir parçası ki, "yahu başka türlüsü olabilir, olmalı" dememize rağmen dışına çıkınca kargalar didikliyor gibi rahatsız oluyoruz. Şimdi varsayalım ki ben FO'yum, Muzaffer hoca da kaptan. Ve sizin verdiğiniz örneği biz yaşıyoruz diyelim. Ben kendimi "Muzo check your speed" derken hayal edemediğim gibi bunu yazmak için bile (gerçek olmamasına rağmen) parmaklarıma komut verirken zorlanıyorum. Bu örneği Muzaffer hoca okumasa, biz sizinle ikimiz konuşuyor olsak nasıl olurdu? Büyük ihtimalle Muzaffer hoca'nın haberi olmayacağından daha rahat olurdum. Ama muhtemelen önce bir ön açıklama yapmak gayretine girerdim ki o da herhalde şu minvalde olurdu: "Engin kaptanım, şimdi konuyu daha iyi açıklamak adına bir örnek vereceğim, hocamıza saygısızlık gibi anlaşılırsa çok üzülürüm çünkü, hani ikimizde yakınen tanıyoruz ya o yüzden bla bla bla" Bizim saygı tanımımız ve ayıplanma korkumuz çok kudretli. Z kuşağı bu paradigmayı kırmakta istekli gibi aslında, o yüzden de sürekli terbiyesizlikle etiketleniyorlar zaten. Ben pilotlarımıza şu soruyu sıklıkla soruyorum; kaptanlık bir statü müdür yoksa rol müdür? Sizce cevaplar nasıldır? Emekli Havayolu Pilotu Engin Aksüt Ayça Hanım “Kaptanlık” kokpitte bir roldür. Legal olarak da Kaptan (Türkiye’de sorumlu kaptan) dünyanın geri kalan ülkelerinde de PIC  yani Pilot in Command uçağın legal olarak sorumlusudur.  Ne yazık ki bunun bir statü olduğunu düşünenler çoğunlukta. Hatta “Sorumlu Kaptan Pilotluğu” kaptanlık ile eş tutan ve kendilerini dışarda sivil hayatta “Sorumlu Kaptan Pilot” olarak tanıtanlar var.  Biz Muzaffer Hoca ile F/O olarak uçacak olsak bizim kültürden bir harmanlama yapıp “Muzaffer Ağbi” derdik herhalde. İş hayatında isim kısaltmalarını kullanmak hoş olmaz diye düşünüyorum. Size ilginç bir tesbit: İsviçre’de kokpitlerin dışında herkes Almanca’nın da özelliğinden dolayı hiç tanımadığına veya kendinden büyüğüne “Siz” anlamına gelen “Sie” formatını kullanılır. İsviçreli mesafe koymayı sever. Bankalarda kurumlarda, iş yerlerinde herkes birbirine Bay Bayan olarak hitap eder. (Frau-Herr) Ama kokpitlerinde hitap şekli tekil birinci şahıs ve ilk isimdir.  Eğer iki kişi birbirini çok sık görüyorsa büyük olan küçüğe ismini söyler. Benim adım “Mark”  Bu şu demek bundan sonra bana Mark diyebilirsin.   Alışverişe gittiğiniz zaman tezgahtar size “Siz” der.  Halbuki İsviçre’nin yan komşusu Avusturya’da herkes birbirine  genelde ilk ismi ile ve sen olarak hitap eder. Ödemeyi nasıl yapacaksın, bu sana yakıştı, bunu dene.. gibilerden.  Benim eşim Avusturya’dan İsviçre’ye ilk geldiğinde herkese sen dediği için çok zılgıt yemişti :) Burada bahsettiğimiz değişim yukarıdan aşağıya doğru gelmeli. Bir havayolunun el kitabının en baş sayfasında “Şirketimizin tüm kademelerinde hitap şekli tekil birinci şahıs ve isimdir” şeklinde yazmalı ve bilinmelidir. Ben Türkiye’de uçtuğum yıllarda her zaman ekibin arkasından yürüdüm, güvenlikten pasaporttan en son ben geçtim, servise en son ben bindim ve en son ben inmeye çalıştım.  İlk başlarda çok tepki aldı “Olur mu kaptanım siz önden buyurun”  Ben de sorardım sizin veya bizim manuellerde Kaptan en önden yürür diye nerede yazıyor diye :) Arkadan yürüyerek karizmasının çizileceğini sananlar çok olsa da bu  küçük bir jestti ama ekip ruhunu yücelten, yaklaşılabilir olmayı gösteren bir CRM tekniğiydi. Kaynaklar Engle, M. (2000). Culture in the cockpit—CRM in a multicultural world . Journal of Air Transportation World Wide , 5 (1), 107–114. Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs. Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren - Anahtar Eğitim Türk Kültürü ayrı bir yazıda ele alınacaktır. Giriş: CRM ve Kültürlerarası Bağlam Bu çalışma, Geert Hofstede "National culture" çalışması ve Erin Meyer'in The Culture Map kitaplarını esas alarak derlenmiştir.   Küresel İşgücü ve Kültürel Farklılıkların Yükselişi: Havacılık endüstrisi, dünya genelinde hızla küreselleşmektedir. Gezegenimiz hızla küresel bir iş yeri haline gelmekte ve hava yolculuğunda üstel bir büyüme yaşanmaktadır. Uluslararası otoritelerin standartlarına uygun CRM tekniklerini benimseyen havayollarının sayısı çoğaldıkça, kokpitlerdeki kültürel çeşitlilik de giderek artmaktadır. Bu durum, havacılık operasyonlarında ve özellikle kokpit ortamında kültürel farklılıkların önemini ön plana çıkarmaktadır. Mevcut CRM Modellerinin Sınırlılıkları: Mevcut CRM programlarının temel kavramları, farklı kültürlerden gelen ekip üyelerine uygulandığında adaptasyonu zorunlu kılar. Havacılık uzmanları, CRM'in temel ilkelerinin kültürel farklılıklardan nasıl etkilendiğini sorgulamış, bu tekniklerin evrensel olarak uygulanabilir olup olmadığına dair şüphelerini ortaya koymuşlardır. Örn; FAA (Federal Havacılık İdaresi) ABD ve bölgesel havayolu taşımacılığı yapanlar için CRM eğitimini zorunlu kılarken, yabancı havayolu taşımacıları üzerinde herhangi bir yetkisi bulunmamaktadır. Bu durum, CRM uzmanları arasında, CRM tekniklerinin Batı’nın kültürel değerlerine dayanıp diğer kültürlere uyumlanamayacağı konusunda endişeler yaratmıştır. Eğer kültürel farklılıklar, CRM'in temel önermelerini geçersiz kılıyorsa, eğitimciler bir ikilemle karşı karşıya kalmaktadır. Bu nedenle, mevcut CRM programlarının genellikle ABD merkezli kültürel değerlere dayanmasına karşın evrensel olduğunun varsayılması, çok kültürlü bir ortamda uygulama açısından önemli sınırlılıklar yaratmaktadır. Çalışmanın Amacı:   Bu çalışmanın temel amacı, çok kültürlü havacılık sektöründe, kokpitteki kültürün CRM üzerindeki etkilerini incelemektir. Çalışma, kültürel farklılıkların iletişim ve ekip etkileşimleri üzerindeki etkilerini belirlemeyi ve ideal bir CRM kültürü için bir model önermeyi hedeflemektedir. Aynı zamanda, CRM tekniklerinin belirli kültürlere nasıl uyarlanabileceğine dair yollar önermekte ve CRM'in maksimum etkinlik için belirli kültürlere göre uyarlanabileceğini gösteren sonuçlar sunmaktadır. Çalışma, kültürel farklılıkların temel CRM ilkelerini nasıl etkilediğini anlamaya odaklanırken, bireysel farklılıklar yerine ulusal/coğrafi kültürlerden kaynaklanan kültürel farklılıkları ele almaktadır. 2. Kültürün Tanımı ve Boyutları Kültürün Tanımı:   Kültür, bireylerin bir grup olarak paylaştığı değerler ve uygulamalar  olarak tanımlanabilir. Bir toplumu tanımlamaya yardımcı olan ve diğer gruplarla ilişkisinde belirleyici olan değerler ve pratikler bütünüdür. Bu çalışma kapsamında, organizasyonel veya mesleki kültürlerden ziyade, özellikle ulusal/coğrafi kültür  ele alınmaktadır. Ulusal/coğrafi kültürler, birbirine bağlı, yazılı olmayan kurallar sistemleri olarak işlev görür ve bireylerin nasıl düşündüğünü, ne hissettiğini ve ne yaptığını  önemli ölçüde etkiler. Bir kültürün hakim toplumsal değerleri ve toplumsal normları genellikle diğer bir kültürün değerleriyle iyi uyuşmadığından, insanlar diğerlerinin bakış açılarını tuhaf, mantıksız, kontrol edilemez ve öngörülemez bulabilirler. Hofstede'nin Ulusal Kültür Boyutları (CRM ile İlgili): Ulusal kültürün uçuş ekibi davranışı üzerindeki rolü üzerine yapılan çığır açan araştırmasında, Hofstede CRM ile özellikle ilgili olan üç ulusal kültür boyutunu tanımlamıştır. Bu boyutlar, ekip üyeleri arasındaki kişilerarası etkileşimleri ve iletişimi geliştirmeyi amaçlayan Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) ilkelerinin farklı kültürlerde nasıl algılandığını ve uygulandığını anlamak için temel teşkil eder. Bireysellik-Toplulukçuluk (Individualism-Collectivism - IND): Bu boyut, bireylerin davranışlarının diğerleri tarafından ne ölçüde etkilendiğini ve tanımlandığını  ifade eder. Yüksek bireyselliğe sahip kültürlerde (düşük toplulukçuluk) , bireyler kendilerini bir grubun parçası olmaktan ziyade ayrı olarak görme eğilimindedir. Bu kültürlerde bireysel başarıya, kişisel ifadeye ve özerkliğe daha fazla değer verilir. Ekip üyeleri, açık iletişim kurmayı, kişisel sorumluluk almayı ve gerektiğinde otoriteyi sorgulamayı daha olası bulurlar. Toplulukçu kültürlerde (düşük bireysellik)  ise grup uyumu, karşılıklı bağımlılık ve aidiyet duygusu ön plandadır. Bu kültürlerde bireyler, kararlarında ve davranışlarında grubun çıkarlarını ve ilişkilerini göz önünde bulundururlar. Açık çatışmadan kaçınma eğilimi daha yaygındır. Güç Mesafesi (Power Distance - PD): Güç mesafesi, bir toplumda gücün eşit olmayan şekilde dağıtıldığı gerçeğinin ne ölçüde kabul edildiğini ve beklendiğini  ifade eder. Yüksek güç mesafesi olan kültürlerde , hiyerarşi ve otoriteye duyulan saygı büyük önem taşır. Liderler genellikle üstün bir konumda görülür ve astlar, üstlerinin görüşlerine saygıyla yaklaşma ve talimatlarına uyma eğilimindedir. Emirlerin yukarıdan aşağıya doğru verildiği ve sorgulanmadığı yaklaşımlar yaygındır. Düşük güç mesafesi olan kültürlerde (eşitlikçi kültürler) ise daha eşitlikçi yaklaşımlar tercih edilir. Liderler, ekip üyelerinden biri olarak görülür ve astların inisiyatif alması, fikirlerini açıkça belirtmesi ve hatta otoriteyi yapıcı bir şekilde sorgulaması teşvik edilir. Yönetimde katılımcılık ve fikir birliği arayışı daha belirgindir. Belirsizlikten Kaçınma (Uncertainty Avoidance - UA): Bu boyut, bir toplumun belirsiz ve bilinmeyen durumlar karşısında ne kadar rahat veya rahatsız olduğunu  gösterir. Yüksek belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler, belirsizliği azaltmak için kurallara, prosedürlere ve yapıya bağlılığı artırır. Yeni veya bilinmeyen durumlarda daha fazla endişe ve direnç gösterebilirler. Düşük belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler ise belirsizliğe ve değişime karşı daha esnek ve açık olma eğilimindedir. Kurallara daha az katı bağlılık gösterir ve belirsiz ortamlarda daha rahat hareket edebilirler.   Ülkeler Arası Karşılaştırmalar: Kaynaklar, Hofstede'nin bu boyutları açısından çeşitli ülkelerin konumlandırmaktadır. Bu konumlandırmalar, farklı ulusal kültürlerin CRM ilkeleri gibi evrensel olduğu varsayılan teknikleri nasıl etkilediğini anlamak için kritik bilgiler sunar. ABD:  Genellikle düşük Güç Mesafesi (PD) , yüksek Bireysellik (IND)  ve düşük Belirsizlikten Kaçınma (UA)  eğilimi gösterir. Bu, Amerikan kültürünün eşitlikçi, bireyselci ve belirsizliğe toleranslı bir yapıya sahip olduğunu yansıtır. Japonya:  Kaynaklara göre yüksek Güç Mesafesi (PD)  ve yüksek Belirsizlikten Kaçınma (UA)  ile karakterize edilir, bireysellik eğilimi ise düşük (toplulukçu)  olarak belirtilebilir. Bu durum, Japon kültüründe hiyerarşiye saygı, belirsizlikten kaçınma ve grup uyumuna verilen önemi vurgular. Brezilya, Filipinler, Meksika, Kore, Tayvan ve Malezya  gibi ülkeler, yüksek Belirsizlikten Kaçınma (UA) skorları sergileyen kategoride yer alır. Bu kültürler, belirsizliği azaltma ve yapıya bağlı kalma eğilimindedir. Bu ülkelerin aynı zamanda yüksek Güç Mesafesi (PD)  ve düşük Bireysellik (IND)  eğilimi gösterdiği belirtilir. Bu, hiyerarşik yapıları ve toplulukçu değerleri benimsediklerini gösterir. Almanya, İtalya ve İspanya gibi kıta Avrupa kültürleri, Güç Mesafesi (PD) ve Belirsizlikten Kaçınma (UA) boyutlarında ABD'den farklılık gösterir. Örneğin, Roma İmparatorluğu'nun etkisi altındaki ülkeler (İspanya, İtalya ve daha az ölçüde Fransa dahil) daha hiyerarşik olma eğilimindedir. Almanya'nın daha yüksek Belirsizlikten Kaçınma eğiliminde olduğu grafikte gözlemlenebilir. Güney Afrika, İrlanda, Büyük Britanya ve Avustralya  gibi ülkeler ise genellikle ABD ile benzer şekilde düşük Güç Mesafesi (PD) , yüksek Bireysellik (IND)  ve düşük Belirsizlikten Kaçınma (UA)  skorlarına sahiptir. Bu ülkeler de eşitlikçi, bireyselci ve belirsizliğe toleranslı kültürel değerlere sahiptir. Bu kültürel boyutlar, küresel havacılık endüstrisindeki çok kültürlü kokpit ortamında CRM eğitimlerinin ve uygulamalarının etkinliğini şekillendiren temel faktörleri sunar. Mevcut CRM modellerinin bu farklılıkları tam olarak ele almadığı eleştirisi, bu çalışmanın önemini artırmaktadır. 3. Uçuş Ekipleriyle İlgili Ulusal/Coğrafi Kültürün Yönleri Uçuş ekibi davranışları üzerindeki ulusal/coğrafi kültürün etkisini anlamak, Crew Resource Management (CRM) gibi ekipler arası etkileşimi ve iletişimi geliştirmeyi amaçlayan tekniklerin uygulanması ve uyarlanması açısından hayati öneme sahiptir. Kültürel farklılıklar, ekip üyelerinin nasıl iletişim kurduğunu, otoriteyi nasıl algıladığını ve kurallara ne ölçüde bağlı kaldığını belirgin şekilde etkileyebilir. Bireysellik ve İletişim:  Bu boyut, bireylerin kendilerini gruptan ayrı görme veya daha geniş bir gruba entegre olma eğilimini ifade eder. Bireyci Ekip Üyeleri: Bireysellik düzeyi yüksek olan kültürlerden gelen ekip üyeleri, genellikle daha bağımsız ve kendi kendine yeterli  olma eğilimindedir. Bu kişiler, bireysel sorumluluğa ve ihtiyaç duyulduğunda açık ve doğrudan iletişime  öncelik verirler. Kendi görüşlerini ifade etmekten çekinmezler ve bireysel başarıya değer verirler. Bu durum, özellikle düşük bağlamlı iletişim kültürleriyle de ilişkilidir. Toplulukçu Ekip Üyeleri: Toplulukçu kültürlerden gelen ekip üyeleri ise karşılıklı bağımlılığa ve grup uyumuna büyük değer verirler . Bu bireyler, grubun çıkarlarını ve ilişkilerini kişisel önceliklerinin üzerinde tutma eğilimindedirler. İletişimde daha dolaylı yöntemleri  tercih edebilir ve açık çatışmadan kaçınabilirler. Grup içerisinde otoriteyi sorgulama eğilimleri daha düşüktür ve grubun genel isteği doğrultusunda hareket etmeyi benimserler. Örneğin, Filipinli ekip üyeleri, havayollarını büyük bir aile olarak görür ve kaptanları ile yönetimin paternalist bir yaklaşımla hareket etmesini beklerler. Güç Mesafesi ve Otorite Sorgulama: Güç mesafesi (Power Distance - PD), bir toplumda gücün eşitsiz dağıtıldığı gerçeğinin ne ölçüde kabul edildiğini ve beklendiğini gösterir. Bu boyut, ekip üyelerinin hiyerarşi ve otoriteye karşı tutumlarını belirler. Yüksek Güç Mesafesi: Yüksek güç mesafesine sahip kültürlerde, ekip üyeleri, üst düzey yetkilileri sorgulamaya veya onlara meydan okumaya isteksiz olabilirler . Hiyerarşiye ve otoriteye büyük saygı gösterilir. Örneğin, Japon kültüründe otoriteyi sorgulamak veya lideri eleştirmek genellikle saygısızlık olarak algılanır ve bu tür davranışlar nadiren görülür. Hofstede'nin araştırmaları, Japon ekipleri için otoriteyi sorgulama ihtiyacını azaltmanın CRM eğitimlerinde faydalı olabileceğini öne sürmüştür. Tayvanlı pilotlar, prosedürlere ve belirli rutinlere sıkı sıkıya bağlılık gösterme eğilimindedir. Koreli ekipler, bir kaza durumunda bile kokpitte kalmayı tercih etmişlerdir; bu, otoriteye ve belirlenen rollere aşırı bağlılığın bir göstergesi olabilir. Brezilya, Filipinler, Meksika, Kore, Tayvan ve Malezya gibi ülkeler genellikle yüksek güç mesafesi puanlarına sahiptir. Düşük Güç Mesafesi: Düşük güç mesafesine sahip kültürlerde ise ekip üyeleri, hiyerarşiden bağımsız olarak fikirlerini daha rahat ifade edebilir ve otoriteyi sorgulayabilirler . Bu tür kültürlerde liderler, ekip üyelerinden biri olarak görülür ve astların inisiyatif alması teşvik edilir. Örneğin, Danimarka'da bir yönetici, kendisini diğerleriyle eşit görür ve toplantılarda stajyerlerin ve idari asistanların sesinin kendi sesi kadar önemli olduğunu belirtir. ABD, Avustralya ve İrlanda gibi Anglo-Sakson kültürleri de düşük güç mesafesi ve yüksek bireysellik eğilimi gösterir. Belirsizlikten Kaçınma ve Kurallara Bağlılık: Belirsizlikten kaçınma (Uncertainty Avoidance - UA), bir toplumun belirsiz ve bilinmeyen durumlar karşısında ne kadar rahat veya rahatsız olduğunu gösterir. Yüksek Belirsizlikten Kaçınma: Yüksek belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler, belirlenmiş prosedürlere ve kurallara sıkı sıkıya bağlı kalma eğilimindedir . Bu, belirsizliği azaltma ve öngörülebilirlik arayışının bir sonucudur. Örneğin, Kore, Tayvan, Malezya, Brezilya, Meksika ve Filipinler gibi ülkeler, belirsizlikten kaçınmada yüksek skorlara sahiptir ve bu durum kurallara bağlılıklarını artırır. Düşük Belirsizlikten Kaçınma: Düşük belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler ise belirsizliğe ve değişime karşı daha esnek yaklaşımlara açıktır . Kurallara daha az katı bağlılık gösterebilir ve belirsiz ortamlarda daha rahat hareket edebilirler. Bu kültürler, genellikle düşük güç mesafesi ve yüksek bireysellik ile de ilişkilidir. İletişim Tarzları (Yüksek-Bağlamlı vs. Düşük-Bağlamlı): İletişim tarzları, kültürler arası etkileşimlerde mesajların nasıl kodlandığını ve yorumlandığını belirleyen temel faktörlerden biridir. Düşük-Bağlamlı İletişim:  Bu tarzda, bilgi açık, net ve doğrudan  ifade edilir. Mesajı alanın çok az ön bilgiye veya ortak bağlama sahip olduğu varsayılır. İletişimin açık ve anlaşılır olmasından doğruluk sorumluluğu gönderene aittir : "Anlamazsan, bu benim hatam" anlayışı hakimdir. Örnek Ülkeler:  ABD, Kanada, Avustralya, Hollanda, Almanya ve İngiltere, dünyanın en düşük bağlamlı kültürleri arasında yer alır. Bu kültürlerde, mesajların basit, açık ve net olması beklenir; bu, etkin iletişimin temelini oluşturur. Yüksek-Bağlamlı İletişim:  Bu tarzda, mesajlar genellikle dolaylı, ince ve satır aralarından okunması gereken  bir şekilde iletilir. İletişim, kapsamlı alt metinlere ve ortak bağlamsal varsayımlara dayanır. Mesajın başarılı bir şekilde iletilmesinin sorumluluğu hem gönderen hem de alıcı arasındadır . Örnek Ülkeler:  Hindistan, Çin, Japonya, Endonezya gibi birçok Asya kültürü; Kenya ve Zimbabve gibi birçok Afrika kültürü; Meksika, Brezilya ve Arjantin gibi Latin Amerika kültürleri; İspanya, İtalya, Portekiz ve Fransa gibi Latin Avrupa kültürleri yüksek bağlamlı iletişimi benimser. "Havayı Okuma" Kavramı (Kuuki Yomenai - KY): Japon kültüründe, insanlar çocukluktan itibaren mesajları doğrudan söylemeden veya çıkarımlarda bulunarak iletişim kurmayı öğrenirler. "Kuuki Yomenai" (KY) , kelimenin tam anlamıyla "havayı okuyamayan" anlamına gelir ve bir kişinin ima edilen mesajları anlama yeteneğinden yoksun olduğunu ifade eder. Bu, Japonya'da dolaylı iletişimin ne kadar önemli olduğunun bir göstergesidir. Fransızca'daki "sous-entendu" veya "deuxième degré":  Fransızca gibi bazı yüksek bağlamlı dillerde, ima edilen mesajları ifade eden özel deyimler bulunur. "Sous-entendu" , kelimenin tam anlamıyla "işitilenin altındaki" anlamına gelir ve bir şeyi söylemeden ima etmeyi ifade eder. Örneğin, bir erkeğin eşine aldığı dondurmada çok kalori olduğunu söylemesi, aslında onun kilo aldığını ima etmesidir. "Deuxième degré"  ise (kelimenin tam anlamıyla "ikinci derece") açıkça söylenenin ötesinde, alt metinde gizlenmiş ikinci bir anlamın olduğu mesajları ifade eder. Fransız edebiyatında, özellikle Jean de La Fontaine'in masallarında, bu tür ikinci dereceden mesajlar yaygın olarak kullanılır; çocuklar için basit bir ders içerirken, yetişkinler için daha derin, politik bir mesaj barındırabilir. İş hayatında da iyi bir Fransız iletişimci, ikinci dereceden iletişimi kullanır. Bu kültürel yönler, çok kültürlü uçuş ekiplerinde Crew Resource Management (CRM) eğitimlerinin ve uygulamalarının nasıl tasarlanması ve uyarlanması gerektiğini anlamak için kritik bir temel sunar. Farklı kültürlerin bu boyutlardaki konumları, küresel havacılık ortamında etkin işbirliği ve güvenlik için kültürel farkındalığın ve uyarlanabilirliğin önemini vurgular. Kültür Haritası Çerçevesi (Erin Meyer'ın Perspektifi) Erin Meyer'ın "Kültür Haritası"  adlı eseri, kültürel farklılıkların iş ortamındaki etkilerini anlamak ve yönetmek için sekiz temel boyutta bir çerçeve sunar. Bu boyutlar, özellikle küresel bir iş kolu olan havacılıkta ve kokpit ortamındaki çok kültürlü uçuş ekipleri arasındaki etkileşimleri ve iletişimi anlamak için son derece faydalıdır. Meyer'ın çerçevesi, insanların dünyayı nasıl algıladığını, düşündüğünü ve davrandığını şekillendiren kültürel faktörleri sistematik bir şekilde analiz etmeye olanak tanır. Kültürel farklılıkların farkında olmak, yanlış anlamaları önlemek ve uluslararası işbirliğinde etkinliği artırmak için kritik öneme sahiptir. Meyer'ın sekiz boyutlu modeli şunları içerir: 1. İletişim (Communicating): Düşük Bağlamlı vs. Yüksek Bağlamlı   Bu boyut, bir kültürde mesajların ne kadar açık ve net bir şekilde iletildiğini veya ima yoluyla anlaşıldığını tanımlar. İletişimin açık ve anlaşılır olmasından sorumluluk, kültürün bağlam düzeyine göre değişir. Düşük Bağlamlı İletişim: Bu tarzda, bilgi açık, net ve doğrudan  ifade edilir. Mesajın alıcının asgari ön bilgiye veya ortak bağlama sahip olduğu varsayılır. İletişimin başarılı bir şekilde iletilmesinden doğruluk sorumluluğu gönderene aittir : "Anlamazsan, bu benim hatam" anlayışı hakimdir. Amerika Birleşik Devletleri, dünyanın en düşük bağlamlı kültürüdür; bunu Kanada, Avustralya, Hollanda, Almanya ve Birleşik Krallık takip eder. Yüksek Bağlamlı İletişim: Bu tarzda, mesajlar genellikle dolaylı, ince ve satır aralarından okunması gereken  bir şekilde iletilir. İletişim, kapsamlı alt metinlere ve ortak bağlamsal varsayımlara dayanır. Mesajın başarılı bir şekilde iletilmesinin sorumluluğu hem gönderen hem de alıcı arasındadır . Hindistan, Çin, Japonya, Endonezya gibi birçok Asya kültürü; Kenya ve Zimbabve gibi birçok Afrika kültürü; Meksika, Brezilya ve Arjantin gibi Latin Amerika kültürleri; İspanya, İtalya, Portekiz ve Fransa gibi Latin Avrupa kültürleri yüksek bağlamlı iletişimi benimser. "Havayı Okuma" (Kuuki Yomenai - KY):  Japon kültüründe, insanların doğrudan söylenmeyen mesajları anlama yeteneğine "havayı okuma" denir. "Kuuki Yomenai" (KY) terimi, bu yetenekten yoksun kişileri ifade eder ve dolaylı iletişimin Japonya'daki önemini vurgular. Fransızca'daki İfadeler: Fransızca'da "sous-entendu" (kastedilen ancak söylenmeyen) veya "deuxième degré" (ikinci derece, gizlenmiş anlam) gibi ifadeler, ima edilen mesajları ifade eder. Örneğin, Jean de La Fontaine'in masalları, çocuklar için basit bir ders içerirken, yetişkinler için daha derin, politik bir mesaj barındırabilir. Dil ve Tarihin Etkisi: Japonca ve Hintçe gibi yüksek bağlamlı dillerde kelimeler bağlama göre birden fazla şekilde yorumlanabilir. Kültürlerin tarihi, iletişim tarzlarını derinden etkiler. Japonya gibi binlerce yıllık homojen bir tarihe sahip adalı toplumlar, mesajları ince bir şekilde alıp verme konusunda daha yetenekli hale gelmişlerdir. Buna karşılık, Amerika Birleşik Devletleri gibi kısa ve göçmenlerle şekillenmiş bir tarihe sahip ülkeler, belirsizliğe yer bırakmayacak şekilde açık iletişim kurmayı öğrenmişlerdir. 2. Değerlendirme (Evaluating): Doğrudan Olumsuz Geri Bildirim vs. Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim Bu boyut, bir kültürün olumsuz geri bildirimi ne kadar doğrudan veya dolaylı bir şekilde verdiğini inceler. Farklı kültürlerde "yapıcı eleştiri" tanımı değişebilir. Doğrudan Olumsuz Geri Bildirim: Bu kültürler, olumsuz geri bildirimi güçlendiren "yükselticiler" (upgraders) kullanma eğilimindedir: "kesinlikle", "tamamen", "şiddetle" gibi kelimeler. Örneğin Hollanda, Almanya ve Rusya gibi ülkeler açık sözlü eleştiriye eğilimlidir. Alman kültüründeki "Sachlichkeit" (objektiflik) kavramı, kişisel duygulardan bağımsız olarak fikri eleştirmeyi ifade eder ve tartışmanın doğruyu ortaya çıkardığına inanılır. Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim: Bu kültürler, eleştiriyi yumuşatan "indirgeyiciler" (downgraders) kullanır: "biraz", "pek", "belki", "hafifçe" gibi kelimeler veya bilerek küçümseyici ifadeler. Birleşik Krallık, küçümseme sanatında ustadır ve bu durum, diğer kültürlerden gelen dinleyiciler arasında kafa karışıklığı yaratabilir. Taylandlılar, Kamboçyalılar, Endonezyalılar ve Japonlar gibi çoğu Asya kültürü ise olumsuz geri bildirimde en az doğrudan olanlardır. Yüksek bağlamlı ve dolaylı geri bildirimde, mesajın yavaşça, zamanla verilmesi, yemek veya içki eşliğinde yumuşatılması ve olumsuz kısımların atlanarak sadece olumluya odaklanılması gibi stratejiler kullanılabilir. Kültürel Görelilik ve Çelişkiler: Amerikan kültürü, değerlendirme ölçeğinin ortasındadır; Avrupalılar tarafından dolaylı, Latin Amerikalılar tarafından ise sert olarak algılanabilir. Fransa ve İspanya gibi bazı yüksek bağlamlı kültürler, eleştiri konusunda doğrudan olabilirken, İsrail hem yüksek bağlamlı iletişime hem de doğrudan olumsuz geri bildirime değer veren ilginç bir örnektir. Çok kültürlü ekiplerde bu farklılıkları anlamak, çalışanları motive etmek ve iş ilişkilerini güçlendirmek için hayati öneme sahiptir. 3. İkna Etme (Persuading): İlkeler Odaklı vs. Uygulama Odaklı   Bu boyut, bir kültürün argümanlarını nasıl yapılandırdığını ve ne tür argümanların ikna edici bulunduğunu açıklar. İlkeler Odaklı Akıl Yürütme (Tümdengelimci):  Genel ilke veya kavramlardan sonuçlar çıkarır. Bu yaklaşımda, genel prensibi kanıtladıktan sonra somut bir formül geliştirmeye odaklanılır. Latin Avrupa (Fransa, İtalya, İspanya, Portekiz), Germen ülkeleri (Almanya, Avusturya) ve Latin Amerika (Meksika, Brezilya, Arjantin) eğitim sistemleri bu yöntemi vurgular. Bu kültürlerden gelen bireyler, bir talebin "nedenini" anlamak isterler. René Descartes'ın hipotezden delile dayalı yöntemi ve Friedrich Hegel'in diyalektik modeli (tez, antitez, sentez) bu yaklaşımın felsefi kökenleridir. Uygulama Odaklı Akıl Yürütme (Tümevarımcı):  Gerçek dünyadaki olgusal gözlemlerden yola çıkarak genel sonuçlara ulaşır. Bu yaklaşımda, önce formül öğrenilir ve uygulanır, ardından temelindeki ilke anlaşılır. Anglo-Sakson ülkeleri (ABD, Birleşik Krallık, Avustralya, Kanada, Yeni Zelanda) bu öğretim yöntemini vurgular. Bu kültürlerden gelen bireyler "nasıl" sorusuna daha çok odaklanır ve hızlıca sonuca varmak isterler. Roger ve Francis Bacon gibi İngiliz düşünürler bu metodolojileri popülerleştirmiştir. Asya Yaklaşımı (Bütüncül Düşünce): Batı'daki ilkeler odaklı/uygulama odaklı ayrımından farklı olarak, Asya kültürleri genellikle bütüncül düşünce  tarzına sahiptir. Çin, Japonya gibi kültürler, bir nesneyi çevresinden ayrı analiz etmek yerine, olayları ve nesneleri geniş bağlam içinde ve aralarındaki karşılıklı bağımlılıkları  göz önünde bulundurarak değerlendirir. Bu, "makrodan mikroya" bir düşünce şeklini yansıtır; örneğin, adres yazarken önce eyalet, sonra şehir bilgisi verilir. Batılılar ise "mikrodan makroya" düşünerek bireysel faktörlere odaklanır. Bütüncül kültürlerde, insanları ikna etmek için önce büyük resmi ve tüm parçaların nasıl bir araya geldiğini  açıklamak daha etkilidir. Stratejiler:  İkna becerilerini geliştirmek için dinleyicinin kültürel tercihine uyum sağlamak önemlidir. Karma ekipler için hem teorik ilkelere hem de pratik örneklere dönüşümlü olarak odaklanmak faydalıdır. 4. Liderlik (Leading): Eşitlikçi vs. Hiyerarşik   Bu boyut, bir toplumda gücün eşit olmayan bir biçimdeki dağılımına ne kadar tolerans gösterildiğini ve otorite figürlerine ne kadar saygı duyulduğunu açıklar. Eşitlikçi (Düşük Güç Mesafesi): Bireylerin eşit olduğu ve bireysel başarının önemsizleştirildiği inancı hakimdir. Liderler, ekip üyeleriyle eşit düzeyde görülür ve astların inisiyatif alması teşvik edilir. Danimarka (Jante Kanunu), İsveç ve Avustralya gibi ülkeler bu kategoriye girer. İletişim akışı, hiyerarşik seviyeleri atlayabilir. Liderin otoritesi, ekibin bir parçası gibi davranmaktan gelir. Hiyerarşik (Yüksek Güç Mesafesi): Gücün eşitsiz dağılımı kabul edilir ve otoriteye büyük saygı gösterilir. Astlar, üst düzey yetkilileri sorgulamaya veya onlara meydan okumaya isteksiz olabilir. Rusya, Çin, Güney Kore ve Japonya gibi Asya toplumları, Latin Avrupa ve Latin Amerika ülkeleri bu kategoriye girer. Liderin otoritesi, kendisini açıkça diğerlerinden ayırmasından gelir. İletişim genellikle hiyerarşik zinciri takip etmelidir. Tarihsel ve Kültürel Faktörler: Avrupa'da, Roma İmparatorluğu'nun etkisi altındaki ülkeler (İspanya, İtalya, Fransa) daha hiyerarşik olma eğilimindeyken, Vikinglerin etkisi altındaki İskandinav ülkeleri (Danimarka, İsveç) daha eşitlikçidir. Protestan kültürler genellikle daha eşitlikçi, Katolik kültürler ise daha hiyerarşik olma eğilimindedir. Asya kültürlerinde ise Konfüçyüs'ün "wu lun" (beş temel ilişki) sistemi ve liderliğe paternalist bakış açısı, güçlü bir hiyerarşi anlayışını şekillendirmiştir. Sembolik Davranışlar: Liderlerin kıyafetleri (Danimarka'da rahat, Çin'de resmi), isim kullanımı ("Bay Mike" gibi karma unvanlar) veya ofis düzenlemeleri (açık ofis yerine kapalı köşe ofisler) gibi sembolik jestler, güç mesafesi hakkında önemli sinyaller gönderir. Stratejiler:  Hiyerarşik bir kültürde yönetirken, paternalist bir yaklaşımla astları korumak, rehberlik etmek ve onların çıkarlarını gözetmek önemlidir. Eşitlikçi bir kültürde ise hedeflerle yönetim (management by objectives) ve liderlik rolünü ekip içinde dönüştürmek gibi yaklaşımlar daha etkili olabilir. 5. Karar Verme (Deciding): Konsensüse Dayalı ve Yukarıdan Aşağıya   Bu boyut, kararların kim tarafından ve nasıl alındığını, karar alma sürecinin ne kadar katılımcı veya merkeziyetçi olduğunu inceler. Konsensüse Dayalı Karar Verme: Karar alma süreci daha uzun sürer, çünkü herkesin fikri alınır ve grup içinde bir anlaşmaya varılır. Ancak karar alındıktan sonra, herkes tam olarak onayladığı için uygulama çok daha hızlı ve kararlı olur. İsveç, Hollanda ve Almanya gibi ülkeler bu tarzı benimser. Japonya'daki "Ringi sistemi"  ve "Nemawashi" (kök bağlama) , hiyerarşik olmasına rağmen ultra-konsensüse dayalı bir karar alma yaklaşımını temsil eder. Bu sistemde, öneriler orta düzey yöneticiler arasında dolaşır, üzerinde değişiklikler yapılır ve herkesin damgasını aldıktan sonra üst seviyelere çıkar. Yukarıdan Aşağıya Karar Verme: Karar alma sorumluluğu genellikle tek bir kişide toplanır. Kararlar hızlı bir şekilde alınır, ancak esnektir ve yeni bilgiler ortaya çıktıkça kolayca değiştirilebilir veya revize edilebilir. Bu durum, uygulamanın daha uzun sürmesine neden olabilir. Amerika Birleşik Devletleri, eşitlikçi eğilimine rağmen yukarıdan aşağıya bir karar alma yaklaşımına sahiptir. Kültürel Görelilik ve İstisnalar: ABD ve Almanya, karar verme ölçeğinde küresel örüntüye istisna teşkil eder. Japonya ise hem güçlü bir hiyerarşi hem de yüksek düzeyde konsensüse dayalı karar alma ile belirgin bir istisnadır. Stratejiler:  Konsensüse dayalı bir kültürle çalışırken, karar sürecinin uzun süreceğini tahmin etmek, sabır göstermek ve düzenli iletişimde kalmak önemlidir. Yukarıdan aşağıya bir kültürle çalışırken ise, liderin hızlı karar almasını beklemek, alınan kararları takip etmeye hazır olmak ve gerektiğinde lider olarak hızlı karar vermek önemlidir. Çok kültürlü ekiplerde, işbirliğinin başlangıç aşamalarında karar alma yöntemini açıkça tartışmak ve üzerinde anlaşmak sorunları önleyebilir. 6. Güven Oluşturma (Trusting): Görev Odaklı ve İlişki Odaklı   Bu boyut, iş ilişkilerinde güvenin nasıl inşa edildiğini açıklar. Güven, her kültürde hayati öneme sahip olsa da inşa edilme yöntemleri dramatik şekilde farklılık gösterir. Bilişsel Güven (Görev Odaklı/Akıl): Bir kişinin başarılarına, becerilerine ve güvenilirliğine duyulan güvene dayanır. İş etkileşimleri aracılığıyla oluşur: birlikte çalışılır, işler iyi yapılır ve profesyonellik sergilenir. Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, Avustralya ve İsviçre gibi ülkeler genellikle görev odaklıdır. Bu kültürlerde "iş iştir" anlayışı hakimdir ve kişisel ilişkiler ile iş ilişkileri ayrı tutulur. Duygusal Güven (İlişki Odaklı/Kalp): Duygusal yakınlık, empati veya arkadaşlık duygularından kaynaklanır. Birlikte gülmek, rahatlamak, kişisel düzeyde tanışmak yoluyla inşa edilir. BRIC ülkeleri (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin), güney yarımküre ülkeleri (Endonezya, Suudi Arabistan), Japonya ve Fransa gibi birçok Asya, Afrika ve Latin Amerika kültürü ilişki odaklıdır. Bu kültürlerde "iş kişiseldir" anlayışı hakimdir ve bilişsel ile duygusal güven iç içe geçmiştir. Örneğin Çin'deki "Guanxi" kavramı, iş ilişkilerinde kişisel bağ ve duygusal güven inşa etmenin önemini vurgular. Şeftali ve Hindistan Cevizi Modelleri: Bazı kültürler "şeftali" gibidir (ABD, Brezilya); başlangıçta dost canlısıdırlar ancak gerçek benliklerini koruyan sert bir çekirdekleri vardır. Diğerleri "hindistan cevizi" gibidir (Fransa, Almanya, Rusya); başlangıçta kapalı ve mesafelidirler ancak zamanla daha sıcak ve arkadaş canlısı olurlar, ilişkileri daha uzun sürer. İlişkinin Sözleşme Olması: Özellikle gelişmekte olan pazarlarda veya yasal sistemlerin daha az güvenilir olduğu ülkelerde (örneğin Nijerya), duygusal ilişki kurmaya yatırım yapmak hayati öneme sahiptir. Bu kültürlerde ilişki, sözleşme yerine geçer  ve güven, iş yapmanın temelini oluşturur. Stratejiler:  Kültürler arası güven inşa etmek için ekstra zaman ayırmak, ortak ilgi alanları bulmak, yemek ve içki gibi sosyal aktiviteler aracılığıyla kişisel bağlantı kurmak önemlidir. Doğrudan olmayan iletişim kanalları (telefon yerine yüz yüze görüşme, e-posta yerine "waspp" kullanma) tercih edilir. 7. Anlaşmazlık (Disagreeing): Yüzleşmeci ve Yüzleşmeden Kaçınan   Bu boyut, kültürlerin açık anlaşmazlıkları ve çatışmaları ne kadar rahat veya isteksiz bir şekilde ele aldığını gösterir. Yüzleşmeci Kültürler: Fikirleri, kişiyi hedef almadan eleştirmek doğal kabul edilir. Anlaşmazlık, gerçeğe ulaşmada veya yaratıcılığı artırmada değerli bir adım olarak görülür. Fransa, İsrail, Almanya, Hollanda ve Danimarka gibi ülkeler bu kategoriye girer. Fransızlar, tez-antitez-sentez diyaloğuyla çatışmayı teşvik ederken, Almanlar "Sachlichkeit" (objektiflik) ilkesiyle fikirleri kişisellikten ayırır. Yüzleşmeden Kaçınan Kültürler: Fikir ve kişi arasındaki bağlantı güçlüdür; açık anlaşmazlık kişisel bir saldırı olarak algılanabilir ve ilişkileri zedeleyebilir. Çin, Güney Kore, Japonya, Endonezya ve Tayland gibi Konfüçyüsçü toplumlar ve birçok Asya kültürü bu kategoriye girer. Bu kültürlerde "itibar kaybetmek" (mianzi) çok önemlidir. Japonya'nın yazılı anayasası bile "uyumun değerli olduğunu ve kavgalardan kaçınılması gerektiğini" belirtir. Duygusal İfade ve Yüzleşme Arasındaki İlişki:  Duygusal dışavurum ile açık anlaşmazlığı ifade etme konforu aynı şey değildir. Örneğin, Latin Amerika veya bazı Orta Doğu kültürleri duygusal olarak dışavurumcu olsa da, açık anlaşmazlıktan kaçınabilir, çünkü bu ilişkileri bozabilir. Almanya ve Hollanda gibi bazı az duygusal dışavurumcu kültürler ise yüzleşmecidir. Grup İçi/Grup Dışı Davranışları: Kore ve Çin'de, tanıdık kişilerle (grup içi) davranışlar, yabancılarla (grup dışı) davranışlardan çok farklı olabilir. Yabancılarla daha yüzleşmeci bir tavır sergilenebilir. Stratejiler:  Çok kültürlü ekiplerde açık tartışmayı teşvik etmek için patronun toplantıya katılmaması, hassas konuların önceden hazırlanması, anlaşmazlıkların kişisel olmaktan çıkarılması (beyin fırtınası, isimsiz notlar), "toplantı öncesi toplantılar" düzenlenmesi ve dile dikkat edilmesi (yumuşatıcı kelimeler kullanma) gibi stratejiler uygulanabilir. "Şeytanın avukatlığını yapayım" gibi ifadelerle anlaşmazlıkları çerçevelemek de yardımcı olabilir. 8. Zamanlama (Scheduling): Doğrusal Zamanlı vs. Esnek Zamanlı  Bu boyut, bir kültürün zamanı nasıl algıladığını ve planlara ne kadar sıkı veya esnek bir şekilde bağlı kaldığını inceler. Doğrusal Zamanlı (Monokronik): Zamanı somut ve sıralı olarak algılar; bir seferde bir işe odaklanır. Randevulara ve takvime sıkı sıkıya bağlılık beklenir. Almanya, İskandinav ülkeleri (İsveç, Danimarka), Amerika Birleşik Devletleri ve Birleşik Krallık bu kategoriye girer. Örneğin, İsveç'te sıraya girme kültürü, "bir seferde bir maddeyi, doğru sırayla yönetme" inancının doğal bir sonucudur. Toplantılar genellikle önceden belirlenmiş bir gündem ve katı bir zaman çizelgesiyle ilerler. Esnek Zamanlı (Polikronik): Zamana esnek bir yaklaşımla yaklaşır, aynı anda birden fazla işi yapmaya daha yatkındır. Gecikmeler beklenir ve ilişkiler önceliklidir. Orta Doğu, Afrika, Hindistan, Güney Amerika, Fransa ve Kuzey İtalya gibi ülkeler bu kategoriye girer. Örneğin Hindistan'da, planlama yerine esnekliğe değer verilir ve "sıradışı" kuyruklar oluşabilir. Toplantılar genellikle önceden belirlenmiş bir gündemle başlasa da öngörülemeyen şekillerde gelişebilir ve öncelikler değiştikçe yön değiştirebilir. Kültürel Görelilik: Almanlar İngilizlerin dakik olmamasından şikayet edebilirken, Hintliler Fransızların zamanlama konusundaki katılığına şaşırabilir. Japonya doğrusal zamanlı iken, Çin ve Hindistan (özellikle) esnek zamanlıdır. Verimsizlik Algısı:  Her iki taraf da diğerinin zaman yönetimini verimsiz ve stresli bulma eğilimindedir. Stratejiler:  Küresel yöneticiler için "tarz değiştirme" (style switching) önemli bir beceridir. Bu beceri, farklı kültürlerin zaman konusundaki beklentilerine göre kendi davranışlarını uyarlamayı içerir. Çok kültürlü ekiplerde, sorunları önlemek için ekibin zamanlama protokolleri önceden açıkça belirlenmeli ve herkesin üzerinde anlaştığı bir ekip kültürü oluşturulmalıdır. Erin Meyer'ın Kültür Haritası, bu sekiz boyut aracılığıyla kültürel farklılıkları anlaşılır hale getirerek, küresel iş ortamında daha etkili iletişim, işbirliği ve liderlik için pratik stratejiler sunar. Bu çerçevenin anlaşılması, uluslararası ekiplerde karşılaşılan sorunları çözmek ve kültürel çeşitliliğin faydalarını en üst düzeye çıkarmak için temel bir adımdır. Çok Kültürlü CRM için Öneriler Çok kültürlü bir dünyada ekip kaynak yönetimi (CRM) uygulamak, hava taşımacılığı endüstrisinde karşılaşılan temel bir zorluktur. CRM'in etkili bir yöntem olduğu kanıtlanmış olsa da dünya çapında artan kültürel farklılıklar, bu tekniklerin farklı kültürlere nasıl uygulanacağını sorgulatmıştır. CRM ilkeleri, uçuş ekipleri arasındaki kişisel etkileşimleri, kültürel önyargıları ve sosyal etkileşimi etkileyen kültürel değerlere derinlemesine bağlıdır. Bu nedenle, CRM'in küresel bağlamda başarılı olabilmesi için kültürel farklılıklara duyarlı bir yaklaşım benimsemek ve eğitimleri buna göre uyarlamak hayati önem taşımaktadır . Kültürel Duyarlılık Eğitimi:  Ekip üyelerinin kendi kültürlerinin ve diğer kültürlerin CRM ilkeleri üzerindeki etkilerini anlamaları esastır. Kültürel önyargıları fark etmek ve bireysel farklılıklara saygı duymak, çok kültürlü ekiplerde uyumlu ve verimli bir çalışma ortamı sağlamanın temelidir . Kaynaklar, kültürün bireysel davranışları, algıları ve düşünce biçimlerini derinden etkilediğini vurgulamaktadır. “Kendi kültürümüzün suyunda yüzen balıklar" gibi olduğumuz için, kendi kültürel normlarımızı ve varsayımlarımızı fark etmek zor olabilir. Bu nedenle, farklı kültürleri karşılaştırmaya başlayana kadar kendi kültürel karakteristiğimizi net bir şekilde göremeyiz. Kapsamlı bir kültürel duyarlılık eğitimi, ekip üyelerinin bu "görünmez sınırları" aşmalarına ve farklılıkları bir zenginlik olarak görmelerine yardımcı olacaktır. CRM Eğitimlerinin Uyarlanması: Standart CRM teknikleri, ilgili kültürlerin güç mesafesi, bireysellik ve iletişim tarzları  gibi temel boyutlarına göre uyarlanmalıdır. Örneğin, Hofstede'nin araştırmasına göre, ideal CRM kültürünün düşük güç mesafesi, yüksek bireysellik ve düşük belirsizlikten kaçınma özelliklerine sahip olduğu belirtilmiştir. Ancak farklı kültürler bu boyutlarda büyük farklılıklar gösterir. Otoriteyi Sorgulama Becerilerinin Güçlendirilmesi (Yüksek Bağlamlı ve Hiyerarşik Kültürler için): Japonya gibi yüksek bağlamlı ve hiyerarşik kültürlerde , otoriteye saygı derinlemesine kök salmıştır. Japon pilotlar, uluslararası ekiplerde otoriteyi sorgulama konusunda çekingen davranabilirler. Bu tür kültürler için CRM eğitimleri, "otoriteye saygıyı korurken sorular sorma"  ve "mevcut durumu sorgulama"  gibi tekniklerin güçlendirilmesine odaklanmalıdır. Hedef, ekip üyelerinin gizli çelişkileri ortaya çıkararak yaratıcılığı artırmalarına ve riskleri ortadan kaldırmalarına olanak tanıyan yapıcı tartışmalara katılmalarını sağlamaktır. Paternalist Liderlik Rolü (Düşük Güç Mesafeli Liderler için):  Almanya, Hollanda veya Amerika Birleşik Devletleri gibi düşük güç mesafeli kültürlerden gelen liderlerin , Asya veya Latin Amerika gibi yüksek güç mesafeli kültürlerde  ekiplerini yönetirken daha paternalist bir rol üstlenmeleri  gerekebilir. Bu, liderin sadece talimat veren değil, aynı zamanda astlarını koruyan, mentörlük yapan ve onların çıkarlarını gözeten bir "baba figürü" gibi davranması anlamına gelir. Rusya'da çalışan Danimarkalı bir liderin deneyimi, bu adaptasyonun başarı için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Bu tür bir liderlik, hiyerarşik kültürlerde astların güvenini ve saygısını kazanmak için kritik öneme sahiptir.   İletişim Stratejileri: İletişim tarzları kültürler arasında büyük farklılıklar gösterir ve bu, yanlış anlaşılmalara yol açabilir. Açık ve Net İletişim (Düşük Bağlamlı Süreçler):   Çok kültürlü ekiplerde yanlış anlaşılmaları önlemek için "düşük bağlamlı süreçler" benimsenmelidir . Bu, mesajların açıkça, net bir şekilde ve doğrudan ifade edilmesi gerektiği anlamına gelir. Önemli noktalar yazılı olarak veya sözlü özetlerle  teyit edilmelidir. E-posta gibi yazılı iletişim, özellikle görev odaklı kültürlerde profesyonellik ve şeffaflık işareti olarak görülür. Ancak bu yaklaşımın yüksek bağlamlı kültürlerde güvensizlik olarak algılanabileceği de unutulmamalıdır; bu nedenle amacın açıklanması faydalıdır. "Havayı Koklama, Satır Aralarını Okuma" Becerisi (Yüksek Bağlamlı Kültürlerle Çalışırken): Hindistan, Çin, Japonya ve Endonezya gibi yüksek bağlamlı kültürlerle çalışırken, söylenenden çok kastedileni dinlemeye pratik yapmak, iletişimin alt metinlerini anlamaya çalışmak hayati önem taşır . Bu, açıklayıcı sorular sormayı ve beden dili ipuçlarına karşı daha duyarlı olmayı gerektirir. Geri Bildirimde Denge: Olumsuz geri bildirim, ilgili kültürün değerlendirme tarzına uygun olarak verilmelidir. Bazı durumlarda "downgraders" (yumuşatıcı kelimeler)  (örn: "biraz", "belki", "hafifçe") kullanmak, eleştiriyi yumuşatarak ilişkileri korumaya yardımcı olabilir, özellikle dolaylı geri bildirim kültürlerinde (örn: İngiliz, Asya kültürleri). Diğer durumlarda ise (daha doğrudan kültürlerde, örn: Alman, Hollandalı), net ama yapıcı olmak  önemlidir, ancak karşı tarafın inceliklerini anlamadan aşırıya kaçmaktan kaçınılmalıdır. Amerikalılar'ın olumsuz geri bildirimi olumlu bir çerçeveye sarma eğilimi, Avrupalılar tarafından yapmacık veya kafa karıştırıcı bulunabilir. Bu farklılıkları anlamak ve uygun stratejiyi seçmek, geri bildirimin etkili olmasını sağlar. Anlaşmazlık Yönetimi:  Çok kültürlü ekiplerde anlaşmazlıklar kaçınılmazdır ve bunların nasıl yönetildiği işbirliğini derinden etkiler. Fikirleri Kişilikten Ayırmak: Özellikle yüzleşmekten kaçınan kültürlerde (Asya, Latin Amerika, Orta Doğu) , anlaşmazlıkları kişisel saldırı olarak değil, fikirlerin değerlendirilmesi olarak görmeyi öğretmek çok önemlidir. Almanya gibi yüzleşmeci ama duygusal olarak daha az dışa dönük kültürlerde  ise, fikri kişiden ayırma (Sachlichkeit) ilkesi çok güçlüdür; tartışma, gerçeğe ulaşmanın entelektüel bir yoludur. Toplantı Öncesi Hazırlık: Birçok Asya kültüründe (Çin, Japonya), toplantıların amacı genellikle önceden yapılan gayri resmi görüşmelerde varılan kararları onaylamaktır . Bu nedenle, farklı görüşlerin toplantıdan önce bire bir görüşmelerle ele alınması, "nemawashi" (kök bağlama)  adı verilen bir süreçle destek sağlamak ve fikir birliği oluşturmak için esastır. "Şeytanın Avukatlığını Yapma" Tekniği: Özellikle Amerikan veya İngiliz gibi daha uyumlu kültürlerde açık tartışmayı teşvik etmek için , Fransız bir yöneticinin yaptığı gibi, "Şeytanın avukatlığını yapmama izin verin"  gibi ifadeler kullanmak, anlaşmazlığın kişisel olmadığını ve fikirlerin farklı yönlerini keşfetmeyi amaçladığını açıkça belirtir. Bu, kişisel savunma mekanizmalarını devre dışı bırakarak daha yapıcı tartışmalara zemin hazırlar.   Güven İnşası:  Güven, her kültürde iş ilişkileri için kritik bir unsurdur, ancak inşa edilme yolları büyük ölçüde farklılık gösterir. İlişki Odaklı Yaklaşım: Çin, Brezilya, Rusya, Hindistan ve çoğu Güney Yarımküre ülkesi gibi ilişki odaklı kültürlerde  güven, duygusal yakınlık, empati ve arkadaşlık yoluyla ("kalpten gelen güven") inşa edilir. Bu, iş dışındaki sosyal etkileşimlere (yemekler, içkiler, kişisel hikayeler paylaşma) zaman ayırmayı ve gerçek benliği göstermeyi  içerir. Bu kültürlerde "ilişki, sözleşmenizin kendisidir" ; bu nedenle, başlangıçta zaman alıcı görünse de ilişki inşasına yapılan yatırım uzun vadede verimlilik sağlar. İletişim Ortamı Seçimi: Güven inşa ederken, iletişim ortamının seçimi  de kültürel bağlama göre yapılmalıdır. Görev odaklı kültürlerde (ABD, Almanya) verimlilik öncelikliyken, ilişki odaklı kültürlerde yüz yüze görüşmeler, telefon görüşmeleri ve sosyal etkileşimler  tercih edilmelidir. Tanımadığınız birine ulaşmanız gerektiğinde, Arap kültüründeki "wasta" (ilişkilerle bağlantı kurma)  gibi ağları kullanmak, ilk teması kurmak için çok etkilidir. E-posta gibi daha az kişisel ortamlar, güçlü bir güven ilişkisi kurulduktan sonra kullanılmalıdır. Esneklik ve Takım Kültürü Oluşturma: Zaman yönetimi ve programlama algısı kültürden kültüre büyük farklılıklar gösterir. Linear-time (doğrusal zaman)  kültürleri (Almanya, ABD), zamanı somut ve planlı görürken, flexible-time (esnek zaman)  kültürleri (Brezilya, Hindistan, Çin) zamana daha akışkan yaklaşır ve değişen koşullara adaptasyonu öncelikler. Belirgin Takım Protokolleri: Özellikle çok kültürlü ekiplerde, zaman yönetimi ve toplantıların işleyişi hakkında açık ve belirgin takım protokolleri oluşturmak, yanlış anlaşılmaları ve hayal kırıklıklarını önler . Lider, brifinglerin nasıl başlayacağı, gündemin esnekliği, gecikmelerin nasıl ele alınacağı gibi konuları ekiple birlikte tartışmalı ve ortak bir anlaşmaya varmalıdır. Bu protokoller, üyelerin kendi ülkesinin doğal yöntemlerini izlemek yerine, ekibin üzerinde anlaştığı kültürü takip etmelerini sağlar. Bu anlaşmaların yılda yaklaşık iki kez gözden geçirilmesi ve gerekli adaptasyonların yapılması  önemlidir. Bu şekilde, farklı kültürlerden gelen üyeler, birlikte daha verimli ve uyumlu çalışabilirler. Sonuç: Emniyet ve Etkinlik İçin Kültürlerarası Yetkinlik Küreselleşen havacılık endüstrisinde, Ekip Kaynak Yönetimi'nin (CRM) başarısı, ekip üyelerinin kültürel farklılıkları anlama, bunlara duyarlılık gösterme ve davranışlarını buna göre ayarlama yeteneklerine derinlemesine bağlıdır. CRM, havayolu ekiplerinin emniyetini ve verimliliğini artırmak için kanıtlanmış bir yöntem olsa da Batı'nın "düşük bağlamlı" kültürel değerlerine yönelik kültürel bir önyargıdan bir dereceye kadar etkilenmektedir. NASA'nın araştırmaları, havayolu kazalarının %70'inden fazlasının insan hatasından kaynaklandığını ve bu hataların çoğunun iletişim, ekip çalışması ve karar alma süreçlerindeki başarısızlıklarla ilişkili olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, kültürlerarası bağlamlarda CRM tekniklerinin uyarlanması, eğitimin etkinliğini artırabilir ve genel faydasını büyük ölçüde yükseltebilir. Özellikle ABD dışındaki uçuş ekiplerine uygulandığında CRM'in etkinliği sorgulanmıştır, çünkü kültürel değerlere büyük ölçüde bağımlıdır. Bu durum, CRM eğitiminin eğitilen ekiplerin kültürüne özel olarak uyarlanması gerektiği çağrılarını tetiklemiştir. Ulusal kültür, bireysel algıları, iletişimi ve karar alma süreçlerini derinlemesine etkilemektedir. Kültür, bir grubu tanımlayan paylaşılan değerler ve pratikler bütünü olarak tanımlanır. Bir kültürün kendine özgü kuralları genellikle başka bir kültürün kurallarıyla iyi uyuşmaz ve bu da yanlış yorumlamalara ve öngörülemeyen davranışlara yol açar. Uçuş ekipleri arasındaki iletişim ve sosyal etkileşim CRM'in temelini oluşturduğundan, çok kültürlü bir ortamda CRM uygulamaya çalışırken ulusal kültürün kesinlikle göz önünde bulundurulması gerekir. Bu bağlamda, kültür haritaları ve sekiz ölçekli model gibi araçlar, kültürel farklılıkların insan davranışını nasıl şekillendirdiğini anlamak için sistematik, adım adım bir yaklaşım sunmaktadır. Kültürlerarası yetkinlik, 21. yüzyılın liderleri ve ekip üyeleri için vazgeçilmez bir beceri haline gelmiştir. Yöneticilerin kültürel farklılıkları anlaması, işlerinin nasıl etkilendiğini kavramaları ve dünya genelindeki insanlarla başarılı bir şekilde çalışabilmeleri için hem kültürel farklılıkları takdir etmeleri hem de bireysel farklılıklara saygı duymaları esastır. Havayolu şirketlerinin uçuş emniyetini artırmak ve çok kültürlü ekiplerinin potansiyelinden tam olarak yararlanmak için kültürel haritalar ve özel stratejiler kullanması gerekmektedir. Örneğin, düşük bağlamlı ve yüksek bağlamlı kültürlerle çalışırken dikkatli dinleme, açıklayıcı sorular sorma ve ana fikirleri açıkça ifade etme gibi iletişim stratejileri kritik öneme sahiptir. Çok kültürlü ekiplerde ortak yanlış anlaşılmaları en aza indirmek için açık süreçler oluşturmak ve yazılı kurallar belirlemek faydalıdır. Geri bildirimde bulunurken, farklı kültürlerin doğrudanlık seviyelerine uyum sağlamak ve pozitif ile negatif geri bildirimi dengelemek çatışmaları önleyebilir ve güveni artırabilir. Liderlik tarzları ve karar alma süreçleri açısından da ekip üyelerinin kültürel arka planlarını anlamak ve esneklik göstermek başarının anahtarıdır. İlişki temelli kültürlerde kişisel bağlantılar kurmak ve zaman çizelgelerine ilişkin farklı beklentileri yönetmek, uzun vadeli iş ilişkileri için hayati öneme sahiptir. Bu çalışma, kültürel faktörleri tanıyarak insan davranışını şekillendiren nedenleri metodik olarak analiz etmeyi ve kültürlerarası yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan sorunları çözmek veya tamamen önlemek için net stratejiler uygulamayı hedefleyen kapsamlı bir temel sunmaktadır. Kaynak Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs.   Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu

Uluslararası yönetim ve kültür uzmanı Erin Meyer'in ortaya koyduğu liderlik-kültür-karar verme içerikli bir çalışmayı sizinle birlikte değerlendirmek isterim. Meyer'in çalışması, küresel liderlikte başarılı olmanın, sadece kişisel yeteneklere değil, aynı zamanda kültürel beklentileri doğru okumaya da bağlı olduğunu net bir şekilde ortaya koyuyor. Özellikle, bir kültürün görünüşteki eşitlikçi yapısı ile karar alma süreçlerinin gerçek hiyerarşik doğası arasındaki çarpıcı farkları işlemesi beni etkiledi. Kültürün İkilemi: Karar Verme Süreçlerinin Gizli Hiyerarşisi Meyer, küresel liderlik gerçeğinin merkezinde iki kritik boyutun bulunduğunu vurguluyor. Ancak bu boyutlar, kültürler arası çalışırken sıklıkla yanlış anlaşılıyor. Örneğin, Tomoko-san (Japonya) ve Dirk (Almanya) gibi uluslararası yöneticilerin deneyimleri, Amerika Birleşik Devletleri (ABD) kültürüne dair yaygın bir yanılsamayı ortaya koyuyor. Tomoko-san, ABD kültürünün eşitlikçi (egalitarian) olduğunu düşünürken, iki yıl ABD'de yaşadıktan sonra, karar alma süreçlerinin Japonya'dakinden çok daha hiyerarşik  olduğunu fark etmiş. Dirk ise Amerikalıların açık kapı politikaları, isimle hitap etmeleri ve rahat giyim tarzlarıyla eşitlikçiymiş gibi davrandıklarını, ancak iş karar almaya geldiğinde patronun kararı verdiğini ve herkesin buna uyduğunu  teyit ediyor. Bu gözlemler, küresel liderlikte kültürün iki kritik boyutu nasıl şekillendirdiğinin temelini oluşturuyor. Liderlik ve Karar Verme: İki Kritik Boyut Meyer'e göre, kültürel farklılıklar, liderlik ve karar verme mekanizmalarını belirleyen iki temel ölçekte kendini gösterir: 1. Liderlik Ölçeği (The Leading Scale) Bu ölçek, bir otorite figürüne ne kadar saygı gösterildiğini veya ne kadar hürmet edildiğini inceler. Eşitlikçi (Egalitarian) Kültürler:  Bu kültürlerde, patronla başkalarının önünde bile aynı fikirde olmamak kabul edilebilir bir durumdur. Ayrıca, patronu bilgiye eklemeye (CC'ye koymaya) gerek kalmadan, sizden birkaç seviye üstte veya altta olan kişilere e-posta göndermek veya onları aramak serbesttir. Hiyerarşik (Hierarchical) Kültürler:  Bu kültürlerde ise özellikle kamusal alanda, patrona / yöneticiye saygı göstermeye  büyük özen gösterilir ve iletişim hiyerarşik zinciri takip eder. 2. Karar Verme Ölçeği (The Deciding Scale) Bu ölçek, kararların nasıl alındığına bakar. Mutabakata Dayalı (Consensual) Kültürler:  Kararlar, zaman içinde yavaşça gruplar tarafından alınır. Yukarıdan Aşağıya (Top-Down) Kültürler:  Kararlar, hızlı bir şekilde bireyler (genellikle patron / yönetici) tarafından alınır, ancak daha fazla bilgi ortaya çıktıkça bu kararların sıklıkla değiştirilebilme ihtimali vardır. Dört Farklı Liderlik Tarzı ve Ülke Örnekleri Bu iki boyutun kesişimi, dört çok farklı liderlik tarzı yaratır. Bu sınıflandırma, farklı kültürlerle çalışırken stratejilerimizi nasıl adapte etmemiz gerektiğini anlamamız için çok değerli: 1. Hiyerarşik ve Yukarıdan Aşağıya (Hierarchical & Top-Down) Özellikleri:  Otoriteye saygı yüksektir ve kararlar patron/yönetici tarafından alınır. Örnek Ülkeler:  Çin, Hindistan, Meksika, Rusya ve Suudi Arabistan. 2. Hiyerarşik ama Mutabakata Dayalı (Hierarchical & Consensual) Özellikleri:  Resmi hiyerarşilere saygı güçlüdür, ancak kararlar gruplar tarafından zaman içinde yavaşça alınır. Örnek Ülkeler:  Almanya ve özellikle Japonya. 3. Eşitlikçi ama Hızlı Yukarıdan Aşağıya (Egalitarian & Quick Top-Down) Özellikleri:  Herkesin fikrini söyleyebileceği eşitlikçi bir ortam vardır, ancak son kararı yine patron/yönetici verir . Bu, ABD ve Avustralya gibi ülkeler için tipik bir durumdur. Burada, herkesin söz hakkına sahip olması (egalitarianizm), karar alma hızının hiyerarşik kalmasını engellemez. 4. Eşitlikçi ve Mutabakata Dayalı (Consensual & Egalitarian) Özellikleri:  Karar alma süreci yavaştır, kapsayıcıdır ve herkesin sesi ağırlık taşır. Örnek Ülkeler:  Danimarka, Hollanda, Norveç ve İsveç. Küresel Başarının Anahtarı: Adaptasyon Erin Meyer, her liderlik tarzının kendi bağlamında etkili olduğunu belirtiyor. Ancak farklı kültürlerle çalışırken bu yöntemler çatıştığında, süreçte ciddi aksaklıklar yaşanabilir. Bu yüzden, Meyer'in de altını çizdiği gibi: Küresel liderlik, tarzınızı bulunduğunuz konuma göre haritalandırmayı ve başarınız buna bağlıymış gibi adapte olmayı gerektirir. Çünkü gerçekten de başarı buna bağlıdır. Bu bilgiler beni, kendi liderlik tarzımın hangi çeyrekte yer aldığını ve farklı coğrafyalarda nasıl algılanabileceğini düşünmeye sevk etti. Umarım sizin için de ilham verici olur. Siz hangi çeyrekte liderlik ediyorsunuz? Sizce Türkiye hangi çeyrekte? Yorumlarda buluşalım! Kaynak Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business . PublicAffairs.

Günümüzde, kurumların eğitim ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla insan kaynakları eğitim birimleri altında ya da kurumsal akademiler bünyesinde iç eğitmenler görevlendirilmektedir. Benzer bir şekilde ve hatta daha yoğun olarak havayolu şirketleri ve havacılık sektörünün çeşitli birimlerinde iç eğitmenler belirlenerek, eğitimden ( Eğiticinin Eğitimi ) geçirilmekte ve sınıf eğitimi, iş başında eğitim (sahada, kabinde, kokpitte), IPT, simülatör eğitimlerinde bu öğretmenlerin uzmanlıklarından yararlanılmaktadır. Bu çalışmada; söz konusu süreçle ilgili genel bilginin yanı sıra Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi (HAYYS) ile "Eğitmen Pilot Seçimi ve Gelişimi" konusunda bir model sunulacaktır. Sırasıyla; Öğretmen Pilot Yetkinlikleri Harrison Assessments Davranışsal Başarı Analizi desteği yer almaktadır. Öğretmen Yetkinlikleri ve Değerlendirilmesi, EASA FCL Page 927 of 1345| May 2019 ve SHT-FCL 925 (Sayfa – 44) 26/06/2019'da aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir. Yetkinlik Performans (Beceri ve Tutum) Bilgi Kaynakları Hazırlama Yeterli tesisleri sağlar Brifing materyalini hazırlar Mevcut araçları yönetir Amaçları anlamak Mevcut araçları bilmek Yetkinlik temelli eğitim yöntemlerini bilmek Öğrenmeye Yardımcı Bir Ortam Oluşturma Rolleri oluşturur, rol modele uygun davranışlar sergiler Rolleri açıklığa kavuşturur Hedefleri açıklar Eğitilenlerin ihtiyaçlarını tespit eder ve destekler Öğrenmenin önündeki engelleri bilmek Öğrenme stillerini bilmek Bilgiyi Sunma Açık ve temiz iletişim kurar Gerçekçilik yaratır ve sürdürür Eğitim fırsatlarını arar Eğitim yöntemlerini bilmek TEM ile CRM’i Entegre Etme Teknik eğitim ile tehdit ve hata yönetimi (TEM) ve ekip kaynak yönetimi (EKY- CRM) bağlantılarını kurar İnsan faktörü, tehdit-hata yönetimi ve ekip kaynak yönetimi bilgisine sahiptir Zamanı, Eğitim Amaçlarına Ulaşılacak Şekilde Yönetme Yetkinlik hedefine ulaşmak için uygun zamanı ayırır Müfredat zaman tahsisi bilgisine sahiptir Öğrenmeyi Kolaylaştırma Eğitilen katılımını teşvik eder Motive edici, sabırlı, kendinden emin ve iddialı bir şekilde kendini ortaya koyar Bire bir koçluk yapar Karşılıklı desteği teşvik eder Öğrenmeyi kolaylaştırma (fasilitasyon) yöntem bilgisine Yapıcı geri bildirim verme bilgisine Eğitilenlerin soru sormaya ve tavsiye almaya nasıl teşvik edileceğine ilişkin yöntem bilgisine Sahip olmak Kursiyer Performansını Değerlendirme Yeterlilik standartlarına göre eğitilenin kendi performans değerlendirmesini yapmaya teşvik eder Değerlendirme yapar ve açık geri bildirimde bulunur EKY (CRM) davranışını gözlemler Gözlem teknikleri bilgisine Gözlemleri kaydetme yöntemleri bilgisine Sahip olmak Gelişimi İzleme Ve İnceleme Bireysel sonuçları tanımlanmış hedeflerle kıyaslar Öğrenme hızlarındaki bireysel farklılıkları tespit eder Uygun düzeltici faaliyeti uygular Öğrenme stilleri bilgisine Bireysel ihtiyaçları karşılamak için eğitim uyarlama stratejileri bilgisine sahip olmak Eğitim Seanslarını Değerlendirme Eğitilenlerden geri bildirim alır Eğitim oturumu süreçlerini yetkinlik ölçütlerine göre izler Uygun kayıtları tutar Yetkinlik birimi ve ilgili unsurlar Performans ölçütleri hakkında bilgi sahibi olmak Sonuçları Raporlama Sadece gözlemlenen faaliyetleri ve olayları kullanarak doğru raporlama yapar Eğitim hedeflerini aşamalandırma Bireysel veya sistemik zayıflıklar bilgisine sahip olma Bu yetkinliklere uygun olarak öğretmenlik yapması beklenen adayların seçimi ve eğitimi için çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bu konuda bizim önerimiz "HAYYS Davranışsal Başarı Analizi" kullanılması. HAYYS Davranışsal Başarı Analizi HAYYS, online uygulanan, kişilerin 175 davranış konusundaki eğilimlerine odaklanan ve değerlendiren bir yetenek yönetimi sistemi aracıdır. Kişi ile ilgili olarak "Davranışsal Başarı Analizi" raporu alabilmek için "İş Başarı Kriterleri" oluşturulmalıdır. İş Başarı Kriterleri yardımıyla kişi; başarı özellikleri (temel özellikler), davranış tercihinin düşük olması durumunda olumsuz etki yaratabilecek özellikler (istenen özellikler) ve engel teşkil edebilecek özellikler (kaçınılması gereken özellikler) olarak 3 grupta değerlendirilmektedir. Bunlar her görev için ayrı ayrı belirlenmiştir. İhtiyaç olduğunda kuruma ve göreve özel düzenlenebilmekte ya da yeni baştan hazırlanabilmektedir. HAYYS "Yetişkin Eğitimi Eğitmeni" İş Başarı Kriterleri şu şekilde oluşturulmuştur. Başarı Özellikleri (Temel Özellikler) Bunlar güçlü olması gereken özelliklerdir. Ne kadar güçlü olursa o kadar fayda sağlar. Öğretme - Diğer kişileri bilgilendirmek, eğitmek veya öğretmekten keyif alma Yardımsever - Diğer kişilerin ihtiyaçlarını önemseme ve kişilerin hedeflerine ulaşmaları için yardım etme veya destek olma eğilimi Topluluk Önünde Konuşma - Topluluk önünde bilgi sunma veya aktarmaktan keyif alma İnisiyatif Alan - Yapılması gerekenleri kavrama ve kendi başına ilerleme eğilimi Analitik - Olguları ve durumları mantık çerçevesinde inceleme eğilimi (analitik becerilerden bağımsız olarak) Coşkulu - Kendi hedefleri konusunda istekli ve heyecanlı olma eğilimi Zoru Başarma İsteği - Zor hedef veya görevleri denemeye hazır olma İstenen Özellikler Karar Verici - Karar verme yetkisine sahip olma ve bu konuda sorumluluk üstlenme isteği Deneyen - Bir şeyler yaparken yeni şeyler ve yeni yöntemler deneme eğilimi Etkileme - Diğer kişileri ikna etmeye çalışma eğilimi Etkili Uygulatma - Diğer kişiler kuralları ihlal ettiğinde veya düşük performans gösterdiğinde ustalıkla düzeltme eğilimi Diplomatik Lisan - İfadelerini düşünceli bir şekilde seçme eğilimi Düzenli - Bir ortam veya durumda düzen kurma ve sürdürme eğilimi Planlama - Bir amaca ulaşmak için gerekli adımlar ve süreçlere ilişkin fikirler geliştirme eğilimi Özenli/Titiz - Titizlikle ve tam yapılması gereken işlerden keyif alma ve detaylara odaklanma eğilimi Kendini Kabul Etme - Kendinden memnun olma eğilimi (”Kendimi olduğum gibi seviyorum”) Kendini Geliştirme - Kendini geliştirme veya daha iyi olmaya çalışma eğilimi Sıcakkanlılık / Empati - Diğer kişilere karşı yakınlık hissi ve olumlu duyguları ifade etme eğilimi Bilgisayar - Hesap yapan, bilgi depolayan veya analiz eden elektronik aletlerle çalışmaktan keyif alma Sebatkar / Israrcı - Ciddi engellerle karşılaşılmasına rağmen sebatkar olma eğilimi Stresi Başarıyla Yöneten - Gerginlik ve zorluklar ortaya çıktığında bunlarla etkili bir şekilde baş edebilme eğilimi Engel Teşkil Edebilecek Özellikler ( Kaçınılması Gereken Özellikler): Bunlar çok güçlü olunmaması gereken olumsuz özelliklerdir. Bunlar engellerdir. Savunmacı - Kendini geliştirmeyi yeteri kadar istemeden kendini olduğu gibi kabul etme eğilimi olmasından kaçının Sert / Kırıcı - İlişki kurma veya empatik davranmaya yeteri kadar önem vermeksizin kuralları uygulatma olmaktan kaçının eğilimi Duyarsız - Yeteri kadar sıcakkanlı ve empatik olmaksızın kendi ihtiyaçlarını önde tutma eğilimi olmaktan kaçının İsyankar Özerklik - Yeteri kadar ve uygun inisiyatif almaksızın otoriteden bağımsız olmaya çalışma eğilimi olmaktan kaçının Sözünü Sakınmayan - Yeteri kadar düşünceli veya diplomatik olmaksızın açık sözlü veya dolaysız konuşma eğilimi olmaktan kaçının Dogmatik - Farklı fikirlere yeteri kadar açık olmaksızın kendi görüşlerinden emin olma eğilimi olmaktan kaçının Hoşgörülü - Kuralları yeterince uygulatmaksızın veya diğer kişileri yeteri kadar sorumlu tutmaksızın olmaktan kaçının sıcakkanlı ve empatik olma eğilimi Bu özellikler ihtiyaçlara uygun olarak güncellenebilmekte ve yeniden düzenlenebilmektedir. Copyright © 1991-2022 Harrison Assessments Int'l Limited Kişi ile ilgili aşağıdaki görseldeki gibi bir rapor tüm iş başarı kriterlerini içerecek şekilde alınmaktadır. Bu konuda yapılan değerlendirme sonucunda her davranış ile ilgili eğilimler ayrı ayrı değerlendirilmektedir. Bu değerlendirme çerçevesinde Pozisyona Yönelik Gelişim Raporu alınarak (örnek raporun ilk sayfası aşağıdadır), bir Eğitim ve Gelişim Planı oluşturulabilmektedir. Mevcut eğitim programına girdiler yapılabilmektedir. Bu raporda değerlendirilen davranışların Öğretmen Yetkinlikleri ile ilişkisi aşağıdaki gibidir. Eğitmen Pilot Yetkinliği Başarı Özellikleri Düşük Olması Olumsuz Etki Edebilecek Özellikler Engel Teşkil Edebilecek Olumsuz Özellikler 1. Kaynakları Hazırlama İnisiyatif Alma, Planlama Düzenli İsyankâr Özerklik 2. Öğrenmeye Yardımcı Bir Ortam Oluşturma Yardımseverlik, Coşkulu Sıcakkanlılık/Empati, İyimser Duyarsız, Sert/Kırıcı 3. Bilgiyi Sunma Öğretme, Topluluk Önünde Konuşma Düzenli Sözünü Sakınmayan, Dogmatik 4. TEM ile CRM'yi Entegre Etme Analitik Farklı Görüşlere Açık Dogmatik 5. Zamanı Yönetme İnisiyatif Alma, Planlama Düzenli İsyankar Özerklik 6. Öğrenmeyi Kolaylaştırma Öğretme, Yardımseverlik Etkileme, Sıcakkanlılık/Empati Aşırı Hoşgörülü, Sert/Kırıcı 7. Kursiyer Performansını Değerlendirme Analitik Özenli/Titiz, Kuralları Uygulatma, Etkili Uygulatma Aşırı Hoşgörülü, Sert/Kırıcı 8. Gelişimi İzleme ve İnceleme Analitik, İnisiyatif Alma Kendini Geliştirme Savunmacı 9. Eğitim Seanslarını Değerlendirme Analitik Özenli/Titiz, Farklı Görüşlere Açık Dogmatik 10. Sonuçları Raporlama Analitik Özenli/Titiz, Diplomatik Lisan Sözünü Sakınmayan Bu tablo adayların değerlendirmesi konusunda önemli katkı sağlamaktadır. Örnek Grup Raporu Özellikle öğretmen seçimi ve eğitim programının geliştirilmesi konusunda yardımcı olabilecek bir grup raporu sistem tarafından sağlanmaktadır. Örnek Pozisyona Yönelik Gelişim Raporu Bu değerlendirme çerçevesinde Pozisyona Yönelik Gelişim Raporu  alınarak, bir Eğitim ve Gelişim Planı oluşturulabilmektedir. Mevcut eğitim programına girdiler yapılabilmektedir. Kaynak EASA Easy Access Rules for Aircrew (Regulation (EU) No 1178/2011) Feb. 2022 Sayfa - 1015 : FCL.920 Instructor Competencies and Assessment

Daniel Goleman ve Elizabeth Solomon tarafından kaleme alınan bir makaleye göre, şirketlerin yönetim hiyerarşilerini azaltarak müşteriyle aralarındaki mesafeyi sıfırlama (zero distance) çabası, beraberinde yeni bir iş gücü ihtiyacını getiriyor: Yüksek düzeyde duygusal zekâya  sahip çalışanlar. Sıfır Mesafenin İş Gerekçesi On yılı aşkın süredir dünyanın en büyük büyük cihaz üreticisi unvanını elinde tutan Haier gibi firmaların başarısı, yenilikçi organizasyon yapısıyla yakından ilişkilidir. Haier, geleneksel şirket piramidini otonom, kendi kendini yöneten ekiplerle değiştirerek 2005 yılında RenDanHeYi modelini uygulamaya koydu. Bu modelin temel hedefi "müşteriye sıfır mesafe"  elde etmekti. CEO Zhang Ruimin liderliğinde Haier, binlerce orta düzey yöneticiyi küçük, otonom iş birimlerine liderlik eden girişimcilere dönüştürdü ve 2021 yılına gelindiğinde yönetim katmanlarını 12'den üçe düşürdü. Bu dönüşüm, karar verme döngüsünü %67 oranında hızlandırdı. Hiyerarşiyi azaltmanın güçlü bir iş gerekçesi vardır: Daha düz yapılar çeviklik, öğrenme hızı ve dayanıklılık gibi faydalar sağlarken, araştırmalar da hiyerarşinin azaltılmasının daha memnun çalışanlara ve daha hızlı karar alma süreçlerine yol açtığını göstermiştir. Duygusal Girişimcilik İhtiyacı Ancak, durum şaşırtıcı bir gerçeği ortaya çıkarır: Ne kadar az yönetici varsa, herkesin o kadar gelişmiş insani becerilere ihtiyacı vardır. Sıfır mesafe arayışında olan şirketler, katı komuta zincirleri, bürokrasi veya yöneticiler olmaksızın işleyen otonom ekipler ağını desteklemek için geleneksel hiyerarşileri ortadan kaldırır. Bu tür organizasyonlar, konumsal otoriteye güvenmek yerine, tamamen "duygusal girişimcilik"  olarak adlandırılabilecek yeteneklere bağlıdır. Sıfır mesafe organizasyonlarında zorluk şudur: Çatışmaları çözmek, hesap verebilirliği sağlamak veya yönlendirme yapmak için amirinize güvenemezsiniz. Bunun yerine, otorite olmadan liderlik etmeli, hiyerarşi olmadan geri bildirim vermeli ve resmi rollerin güvenlik ağı olmadan iş birliği yapmalısınız. MIT’den bu organizasyonları kapsamlı bir şekilde inceleyen Bill Fischer ’ın araştırması, doğru duygusal zekâ becerileri olmadan otonominin, eski bir işletim sistemine yeni uygulamalar yüklemek gibi olduğunu ve insan yetenekleri yükseltilmedikçe sistemin başarısız olduğunu göstermektedir. Sıfır Mesafeyi Mümkün Kılan Beş Temel Yetkinlik Sıfır mesafeyi mümkün kılan duygusal zekâ becerileri, başarılı otonom organizasyonlarda sürekli olarak ortaya çıkan beş temel yetkinlikle bağlantılıdır: "Amir" Olmadan Liderlik Etmek:  Bu, istisnai öz farkındalık ve etki becerileri  gerektirir. Bireyler, uzmanlıklarının gerçekten ne zaman gerekli olduğunu bilmeli, vizyonlarını başkalarının gönüllü olarak takip etmesi için yeterince ikna edici bir şekilde iletmeli ve başkası liderlik için daha uygun olduğunda geri adım atmalıdır. Sıfır mesafe otoritesi, konumdan değil, özgün yeterlilikten ve duygusal mevcudiyetten  gelmelidir. Hiyerarşi Olmadan Hesap Verebilirlik Yaratmak:  Bu, güçlü yönlerinizi bilmekten gelen güvenle birleşen empatiyi  gerektirir. Sıfır mesafe şirketleri, akran değerlendirmesi ve akran hesap verebilirlik sistemlerine güvenir. Bu, ancak ekip üyeleri duygusal ipuçlarını okuyabildiğinde, başkalarının motivasyonlarını anlayabildiğinde ve yargılamak yerine gerçek bir özenle zor konuşmalar yapabildiğinde işe yarar. Akranlar Arasında Geri Bildirim Vermek:   Gelişmiş sosyal farkındalık ve iletişim becerileri  talep eder. Resmi performans değerlendirmeleri veya yönetici arabuluculuğu tamponu olmadan, geri bildirim sürekli ve anlık hale gelir. Başarılı otonom organizasyonlar, tehdit etmek yerine güçlendiren geri bildirim sanatında ustalaşan ve zorlu konuları gündeme getirirken bile psikolojik güvenlik yaratan koçvari liderleri geliştirir. Tırmandırmadan Çatışmaları Çözmek:  Bu, ileri düzeyde duygusal düzenleme ve ilişki yönetimi  gerektirir. Başvurulacak bir İK departmanı veya amir olmadığında, çatışmalar ilgili taraflar arasında çözülmelidir. İnsanlar, kendi duygusal tepkilerini yönetirken başkalarının da aynısını yapmasına yardımcı olmalıdır. Darboğaz Olmaktan Kaçınmak:  Bu, sistem düşüncesi  (organizasyonel farkındalık) ile birleşen duygusal çevikliği  içerir. Düz yapılarda, bireysel darboğazlar tüm ağları felç edebilir. İnsanlar, başkaları üzerindeki etkilerinin sürekli farkında olmalı ve çalışma stillerini gerçek zamanlı olarak adapte edebilecek kadar çevik olmalıdır. Bu, bir şeyleri yapmanın belirli yollarına olan bağlılıktan vazgeçmeyi gerektirir; bu da temelde duygusal bir zorluktur. Sonuç Goleman ve Solomon, dışsal yapıyı ortadan kaldırmanın içsel yeteneği  inşa etmek anlamına geldiğini anlayan organizasyonların sıfır mesafeyi doğru uyguladığını belirtiyor. Geleneksel liderlik gelişimi başkalarını yönetmeye odaklanırken, sıfır mesafe gelişimi kendini başkalarıyla ilişkileri yönetmeye  odaklanır. Bu organizasyonlar, doğru bir şekilde geliştirilip uygulanan duygusal zekâ becerilerinin , hepsinden daha sofistike bir teknoloji olabileceğini keşfediyorlar. Organizasyonlar tam sıfır mesafeye hazır olsun ya da olmasın, bu duygusal beceriler, daha düz, daha iş birlikçi ve daha ağ tabanlı ortamlarda çalışan herkes için temel hale gelmektedir. İşin geleceği sadece yeni organizasyonel yapılarla ilgili değil, bu yapılarda başarılı olmak için duygusal gelişmişliği geliştirmekle ilgilidir.

Dijital Hikâye anlatıcılığı, anlatı temelli bilginin dijital teknoloji ve medya  aracılığıyla izleyiciye ulaştırılmasıdır. Etkileşim (interaktivite) bu yeni anlatım türünün ayırt edici özelliklerinden biridir. Dijital Hikâye anlatıcılığı, geleneksel anlatıcılığın yapabildiği her şeyi yapabilir ve hatta bazen daha iyi yapabilir. Dijital Hikâye anlatıcılığı; eğitimsel, bilgilendirme ve ticari amaçlar  için etkili bir araç olabilir. Özellikle yetişkin eğitiminde, interaktif teknoloji, öğrenmeyi sağlayan ve hem çocukları hem de yetişkin öğrencileri  meşgul eden benzersiz bir melezdir (hibrit). 1. Yetişkin Öğreniminde Hikâye Anlatıcılığının Gücü Yetişkin eğitimi ve kurumsal eğitim (training) giderek bilgisayar teknolojisi aracılığıyla yapılmaktadır. Bu alandaki profesyoneller, materyale ilgiyi artırmak için eğlenceli unsurları (hedef kitleye uygun olacak şekilde) kullanılır. 1.1. Öğrenme Faydaları ve Motivasyon Katılımcı ve Aktif Öğrenme:  Dijital öğrenme, pasif eğlence (geri yaslanma) yerine aktif katılımı  (öne eğilme) gerektirir. İnteraktif içerik birden fazla duyu organını devreye sokar ve bilgi/beceri kazanımı için çoklu yollar sunar (dinleme, okuma, görsel izleme, içerikle etkileşim). Bu, öğrencinin tamamen uyanık ve aktif  olmasını sağlar. Esneklik ve Kendi Hızında İlerleme:  E-öğrenme (online eğitim/eğitim) son derece esnektir ve farklı öğrenme düzeylerini veya stillerini barındırabilir. Yetişkin öğrenciler kendi hızlarında ilerleyebilirler. Duygusal Bağ ve Bağlılık Yaratma:  Hikâyeler, hayal gücünde "canlanır" ve duygusal tepkilere  yol açar (ilgi, hayranlık, gurur). Çalışmalar, duygusal açıdan yoğun bir deneyimin öğrenmeyi ve eğitimi geliştirebileceğini göstermektedir. Hikâye anlatıcılığı, liderlerin vizyon ve strateji  oluşturması, çalışanları dahil etmesi ve değişime bağlılık yaratması gibi önemli liderlik zorluklarını ele almada güçlü bir araçtır. Sosyal Simülasyon:  Kurgu, sosyal yaşam için bir "uçuş simülatörü" görevi görür. Okuma kurgusu, empatiyi ve sosyal yeterlilikleri geliştirme potansiyeline sahiptir. 1.2. Hikâye Türleri ve Kullanım Amaçları Eğitmenler, öğrenme hedeflerini güçlendirmek için belirli Hikâye türlerini kullanmalıdır: Paraboller (Kıssadan Hisseler):  Belirli bir konuyu açıklamak veya bir ders  vermek için kullanılır. Paraboller, insanları istenen şekilde hareket etmeye ikna etmeye çalışırken en iyi sonucu verir, özellikle iş bağlamında kullanılabilirler. Karar Hikâyeleri (Decision Stories):  Bu Hikâyeler son derece güçlü ve motive edicidir . Hayatta bizi harekete geçmeye zorlayan zorlu deneyimler veya acı verici anlar etrafında dönerler. İzleyicinin zorluklarla ve aksiliklerle daha kolay ilişki kurmasını sağlar. Simülasyonlar: Eğitim için özellikle güçlü bir araçtır. Simülasyon, kullanıcının sonuçları kontrol ettiği, gerçek dünya olayının, gelişen bir dramanın yeniden yaratılmasıdır. Kullanıcıların çevrelerini gözlemlemeleri, karakterlerle konuşmaları ve nesneleri manipüle etmeleri gerekir. Online eğitim uzmanları, Hikâye senaryolarının işyeri ortamında kurgulanmasını önerir. 2. Yapı ve İçerik Geliştirme Teknikleri Online eğitimde Hikâye anlatımı, doğrusal olmayan (non-linear) yapıları ve etkileşimi yönetmek için özel teknikler gerektirir. 2.1. Yapısal Modeller Eğitim ve kurumsal eğitim projelerinde sıklıkla modüler bir yapı kullanılır. Modüler Yapı (Hub and Spoke Model):  Program genellikle etkileşimsiz bir girişle başlar, ardından kullanıcı herhangi bir sırayla ziyaret edebileceği bir dizi modül arasından seçim yapabilir. Ana ekran (hub), tüm modüllere giden yoldur. Bu yapı, farklı öğrenme stillerine uyum sağlayabilir ve keşfederek öğrenmeyi  teşvik eder. Dallanma Yapısı (Branching Structure):  Erken interaktif projelerde yaygın olarak kullanılmıştır. Kullanıcının bir yolculuk yaptığı yola benzer; kullanıcı bir yol ayrımına gelir ve birkaç seçenek sunulur. 2.2. Etkileşim Tasarımı Etkileşim, dijital medyayı geleneksel anlatım ortamlarından temelden ayırır. Etkileşim bir diyalogdur : Kullanıcı girdi sağlar, içerik bu girdiye yanıt verir. Seçim ve Kontrol:  Etkileşimli eğlencelere katılan kullanıcılara seçim ve kontrol  hediye edilir. Kullanıcı, ne göreceğini ve yapacağını seçer, verdiği kararlar ne olacağını kontrol eder. Eğer/O zaman Değişkeni (If/Then Variable):  Seçim ve sonucu ifade etmenin en temel yoludur: Kullanıcı A yaparsa, B olur, C yaparsa, D olur.. Durum Motoru Yaklaşımı (State Engine Approach):  Basit eğer/o zaman yaklaşımından daha geniş bir eylem ve tepki yelpazesine izin verir. Kullanıcının önceki eylemlerine veya mevcut durumuna göre farklı seçimler yapabilmesine olanak tanır. Kullanıcı Rolü:  Eğitmen, kullanıcının hangi karakter rolünü üstleneceğini belirlemelidir: Kahraman/Ana Karakter (Protagonist):  Kullanıcı, dramadaki ana karakter rolüne adım atar. Yardımcı/Sidekick: Ana kurgusal karaktere yardım eden kişi. Kendisi Olarak Katılımcı:  Katılımcı sadece kendini oynar. Eğitim projelerinde, kursiyer-protagonist (eğitim alan kişi) kendi rolünü oynar (örneğin, mutsuz müşterilerle nasıl başa çıkılacağını simülasyonla öğrenme). 2.3 Geliştirme Süreci ve Dokümantasyon Başarılı bir interaktif proje için titiz bir planlama, yani geliştirme süreci  veya prodüksiyon öncesi dönem gereklidir. Ekip Yaklaşımı:  İnteraktif medyada profesyoneller nadiren tek başına çalışır. İşbirliği yaklaşımı  ve iyi iletişim becerileri, üstün ürünler ortaya çıkarır. Temel Sorular (10 Adımlı Kontrol Listesi):  Geliştirme sürecinin başında cevaplanması gereken kritik sorular şunlardır: Projenin Amacı/Misyonu  nedir? Proje Kime  yönelik? (Hedef kitle, eğitim seviyesi) Kullanıcıların Hedefi  nedir? (Nihai amaç, bu amaca nasıl ulaşılacak?) Etkileşim in doğası nedir? (Kullanıcı hangi eylemleri yapabilir?) Kullanıcı Hangi Rolü  üstlenecek? (Protagonist, yardımcı, vb.). Hikâye nin ana hatları nedir? Karakterler kimlerdir? Teknoloji ve ortam (platform) nedir? Ödüller ve Sonuçlar  nelerdir? (Başarı veya başarısızlık durumunda ne olur?). Yapı nasıl organize edilecek?. Tasarım Belgesi (Design Document):  Etkileşimli çalışmanın yazılı taslağı veya planıdır. Tüm ayrıntıları içerir (teknik bilgi, etkileşim, işlevsellik). Bu, bir modülün içeriğini, oyun akışını, diyalogları, grafik sanatçısı ve programcı notlarını belirten yaşayan bir belgedir. 3. Online Sunum ve Görsel İletişim Stratejileri Online ortamlarda (sunumlar, e-öğrenme modülleri, eğitim videoları) Hikâye anlatımı yaparken görsel tasarım ve sunum yöntemleri kritik öneme sahiptir. 3.1 İletişim Mekanizması ve Ton Online eğitim içeriği, canlı bir sunum veya yazılı bir belge/e-posta (daha az kontrol, daha fazla detaya ihtiyaç) arasında değişen bir süreklilik boyunca düşünülebilir. Eğitmen, seçilen mekanizmaya göre detay seviyesini ayarlamalıdır. İletişimin istenen tonu  (ciddi, neşeli, eyleme yönlendirme) tasarım seçimlerini etkileyecektir. 3.2 Tasarım İlkeleri: Bilişsel Yükü Azaltma Hikâye anlatıcısı, katılımcının zihinsel işlem gücünü verimli kullanmalıdır. Dağınıklığı Önleme (Clutter):  Dağınıklık (gereksiz veya fazlalık bilişsel yük), öğrencinin bilgiyi anlamasına yardımcı olan zihinsel kaynakları tüketir. İşlevin Biçimi Takip Etmesi (Form Follows Function):  Araçların biçimi ve niteliği, izleyicinin verilerle yapmasını istediğimiz şeyi kolaylıkla yapmasına olanak sağlamalıdır. Estetik ve Kabul:  İnsanlar daha estetik tasarımları  daha kolay kullanılır olarak algılarlar. Estetik tasarımlar, daha çabuk kabul edilir, yaratıcı düşünmeyi teşvik eder ve katılımcıya gösterilen saygıyı yansıtır. Dikkati Odaklama:  Hikâyenin kilit noktalarını öne çıkarmak için önceden dikkat çeken özellikler kullanılmalıdır (örneğin, önemli parçaları vurgularken geri kalan her şeyi grileştirmek). 3.3 Görselleştirme Eğitmenler, PowerPoint gibi yazılımları, slayt oluşturma modunda başlamadan önce Hikâyenin nasıl bir araya geldiğini düşünerek kullanmalıdır (storyboard). Açıklayıcı Metin Kullanımı:  Grafikler ve görseller üzerine doğrudan önemli veya ilginç noktaları  açıklayan notlar eklemek faydalıdır. Bu, verilerdeki nüansları açıklayabilir, dikkat edilmesi gereken bir şeyi vurgulayabilir veya ilgili dış faktörleri tanımlayabilir. Eylem başlıkları ve dipnotlar, görseli erişilebilir kılar. Animasyondan Yararlanma:  Canlı sunumlarda (online dersler), animasyon kullanarak izleyiciyi görsel boyunca adım adım ilerletebilirsiniz. Böylece dikkatlerini tam olarak istediğiniz yere  yönlendirirsiniz. Bu yaklaşım, beklenti oluşturur ve ilgiyi sürdürmeye yardımcı olur. Mantık:  Özellikle kategorik veriler sunulurken, verilerin mantıksal bir düzen  içinde sıralanması gerekir. 4. Hikâye Oluşturma Uygulamaları ve Kaynaklar Hikâye anlatıcılığı yeteneğini geliştirmek sürekli pratik gerektirir. Kişisel Kıssadan Hisseler Geliştirme:  Kendi yaşamınızdaki acı veren anları  (bir kayıp, zorlu bir deneyim, kötü bir ilişki) düşünün. Bu olayların size ne öğrettiğini analiz ederek kıssadan hisselerinizi oluşturabilirsiniz. Karakter Geliştirme:  Karakterin geçmişini ve psikolojik profilini derinlemesine inceleyin. Hangi aileden, nasıl bir eğitim aldı, yetenekleri neler, en çok neyden korkuyor? Bu, zengin ve ilginç karakterler geliştirmenize yardımcı olur. Geri Bildirim ve İyileştirme:  Projenizi hedef kitleniz üzerinde test etmek önemlidir. Başarılı bir dijital anlatım (ve veri görselleştirmesi) için sürekli yineleme yapılması ve geri bildirim aranması önerilir. Prototipleme (küçük bir çalışma modeli) konseptin uygulanabilirliğini test etmenin nihai yoludur. Kaynakça Astle, M. M. (2001). Reconstructing work on the Web: Collaborative online inquiry and storytelling with Canadian women entrepreneurs (Doctoral dissertation). Fielding Graduate Institute. Gottschall, J. (2012). The storytelling animal: How stories make us human . Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company. Herman, D. (2013). Storytelling and the sciences of mind . Massachusetts Institute of Technology. JW Group AB. (2017). Storytelling: A guide on how to tell a story with storytelling techniques . JW Group AB. Knaflic, C. N. (2015). Storytelling with data: A data visualization guide for business professionals . John Wiley & Sons, Inc. Masterton, S. J. (2001). The Virtual Participant: Story telling in a computer-supported collaborative learning environment (Doctoral dissertation). Open University (United Kingdom). Miller, C. H. (2004). Digital storytelling: A creator’s guide to interactive entertainment . Elsevier. Miller, D. Seven secrets of spontaneous storytelling . (n.d.). (Yayıncı ve yıl bilgisi kaynaklarda belirtilmemiştir). O'Neil, V. J. (2002). Evaluating storytelling as a method for training at Wisconsin Electric-Wisconsin Gas Company: A case study (Doctoral dissertation). Cardinal Stritch Univ. Roffey Park Institute. (n.d.). The leader as storyteller report executive summary . (Roffey Park Institute tarafından yayınlanmıştır).

Oğlu da bir havayolları pilotu olan Amerikalı Kaptan Pilot " Brock Booher" Kokpitte Kuşaklar konusunda bir anket uygulamış. Ankete şu ana kadar 75 pilot yanıt verdi. Anketin sonuçları kısaca şöyle; Anket, çalışan pilotların kesiti: %38.67 X Kuşağı, %30.67 Y Kuşağı, %16 Z Kuşağı %14.67 Baby Boomers. Neredeyse yarısının (%49,33) 20 yıldan fazla deneyimi vardı, bu da bunun giriş seviyesi pilotlardan ziyade deneyimli havacılık profesyonellerinin bakış açılarını yansıttığını gösteriyor. Genel Olarak; Pilotların %90'ından fazlası nesiller arası iletişim zorlukları yaşadığını bildirirken, %57.33'ü formalite seviyelerindeki farklılıkları %53.33'ü farklı iletişim tarzlarını belirtiyor. Bununla birlikte, sıklık yönetilebilir görünüyor - %53,33'ü yanlış anlamaları yalnızca "nadiren" yaşıyor, bu da pilotların genellikle kuşak farklılıklarına iyi uyum sağladığını gösteriyor. Teknoloji tutarlı bir ayrım çizgisi olarak ortaya çıkıyor. Anket boyunca yapılan yorumlar, ileri yaştaki pilotların elektronik uçuş çantaları (EFB'ler), otomasyon sistemleri ve kokpit teknolojisi ile mücadele ettiği, genç pilotların ise temel uçuş becerileri pahasına bu sistemlere aşırı güvendikleri için eleştirildiği açık bir modeli vurgulamaktadır. İşyeri beklentileri büyük bir farklılık gösteriyor. En önemli boşluklar temel işyeri beklentilerinde ortaya çıkıyor. (İş-yaşam dengesi (%58,90'ı bunun farklı olduğunu belirtiyor); Kariyer ilerleme beklentileri (%53,42); Geri bildirim ve tanınma tercihleri (%46.58) Bu farklılıkların operasyonel sorunların ötesine geçerek temel mesleki değerlere kadar uzandığı ve daha derin organizasyonel zorluklara işaret ettiği görülmektedir. %53'ü kuşak farkı nedeniyle nadiren yanlış anlaşılma yaşadıklarını belirtse de, neredeyse hepsinin en az bir komik ve tehlikeli hikayesi vardı. Pilotların Yalnızca %26,66'sı kuruluşlarının kuşak farklılıklarını etkili bir şekilde ele aldığına inanırken, %33,33'ü kuruluşlarının bu farklılıkların var olduğunu hiç kabul etmediğini bildiriyor. Bu önemli bir boşluğu temsil ediyor. Zorluklara rağmen, %81,33'ü geleneksel mentorluğu son derece değerli buluyor ve %56'sı çift yönlü mentorluk programlarına güçlü ilgi gösteriyor. Bu, pilotların nesiller arası uçurumları kapatmak için yapılandırılmış yaklaşımlar istediğini gösteriyor. Tersine mentorluğa olan güçlü ilgi (%56 çok veya aşırı derecede ilgileniyor), yaşlı pilotların operasyonel bilgeliği paylaştığı, genç pilotların ise teknolojik uzmanlığa katkıda bulunduğu yapılandırılmış programlar için kullanılmayan bir potansiyele işaret ediyor.

İş yerinde psikolojik güvenlik, günümüzün hızla değişen ve karmaşıklaşan çalışma ortamında ekiplerin başarısı ve çalışan bağlılığı için kritik bir unsur haline gelmiştir. Bu makale, psikolojik güvenliğin ne olduğunu, neden önemli olduğunu, liderlerin bunu nasıl inşa edebileceğini ve organizasyonların bu süreci hangi aşamalardan geçerek tamamladığını  Center for Creative Leadership (CCL) tarafından yayınlanan "How Leaders Can Build Psychological Safety at Work" adlı doküman ışığında detaylı bir şekilde incelemektedir. Psikolojik Güvenlik Nedir? Psikolojik güvenlik, fikirleri, soruları, endişeleri veya hataları dile getirdiği için cezalandırılmayacağına veya aşağılanmayacağına inanma halidir . İş yerinde psikolojik güvenlik, bir ekip üyelerinin, fikirlerini paylaştıkları, risk aldıkları veya geri bildirim istedikleri için takım arkadaşları tarafından utandırılmayacakları, reddedilmeyecekleri veya cezalandırılmayacakları ortak bir beklentidir. Bu durum, herkesin her zaman birbirine nazik davrandığı anlamına gelmez. Aksine, insanlar "sesli beyin fırtınası yapma" , yarım kalmış düşünceleri dile getirme, mevcut durumu açıkça sorgulama, geri bildirim paylaşma ve anlaşmazlıkları birlikte çözme özgürlüğünü hissederler; çünkü liderlerin dürüstlüğe ve gerçeği söylemeye değer verdiğini, takım üyelerinin de birbirlerini destekleyeceğini bilirler . Psikolojik güvenliğin mevcut olduğu bir ortamda, insanlar işe tam ve otantik benliklerini getirme konusunda rahat hissederler ve başkalarının önünde "kendilerini ortaya koymaktan" çekinmezler. CCL tarafından 2.5 yıl süresince yaklaşık 300 lider üzerinde yapılan bir araştırma, yüksek derecede psikolojik güvenliğe sahip ekiplerin daha yüksek performans seviyeleri ve daha düşük kişilerarası çatışma bildirdiğini  ortaya koymuştur. Ancak, tüm ekip üyelerinin algılarının aynı olmadığı unutulmamalıdır. Özellikle üst düzey liderlik ekipleri için riskler daha yüksektir; zira araştırmaya göre, örneklemdeki üst düzey ekiplerin %62'sinde algılanan psikolojik güvenlik seviyelerinde önemli farklılıklar görülmüştür. Bu durumun, yeni fikirlerin dile getirilememesi, yaratıcı problem çözmenin engellenmesi ve ekiplerin tam potansiyelleriyle iş birliği yapamaması gibi gerçek iş sonuçları üzerinde olumsuz etkileri  bulunmaktadır. İş Yerinde Psikolojik Güvenliğin Önemi İş yerinde psikolojik güvenlik sadece "olsa iyi olur" denilebilecek bir durum değildir; doğrudan kuruluşun nihai sonucunu etkiler . Tutarlı bir psikolojik güvenlik seviyesinin yüksek olması, işletmedeki tüm yeteneklerin katkılarının ortaya çıkmasını sağlar ve organizasyonun başarısızlığı önleme konusunda daha donanımlı olmasını temin eder. Araştırmalar, organizasyonların düşünce çeşitliliğinden faydalandığını ve farklı yaşam deneyimlerine sahip insan gruplarının, benzer deneyimlere sahip gruplara göre sorunları daha iyi tanıyabildiğini ve yaratıcı çözümler sunabildiğini  defalarca göstermiştir. Ancak bazı ekip üyeleri konuşmaktan çekiniyorsa, perspektiflerini paylaşmaktan, endişelerini dile getirmekten veya zorlayıcı sorular sormaktan korkuyorsa ne olur? Ya da sonuçlarından endişe ettikleri için yeni ve yenilikçi fikirler önermekten kaçınıyorlarsa? Ne yazık ki, 2019 Gallup Anketine göre her 10 çalışandan sadece 3'ü görüşlerinin işte önemli olduğuna kesinlikle katılmaktadır. Toplum tarafından sıklıkla marjinalleştirilen sosyal kimlik gruplarının üyeleri için iş yerinde yüksek düzeyde psikolojik güvenlik hissetmek özellikle zorlayıcı olabilir. Örneğin, Catalyst'in yakın tarihli bir anketi, kadın iş liderlerinin neredeyse yarısının sanal toplantılarda konuşmakta zorlandığını ve 5 kadından 1'inin video görüşmelerinde göz ardı edildiğini veya yok sayıldığını bildirdiğini göstermiştir. İş ortamının psikolojik olarak güvenli olduğunu hisseden çalışanlar, organizasyonel yeniliği artıran kişilerarası risk alma davranışlarında bulunmaya daha isteklidirler ; örneğin konuşmak, soru sormak, dile getirilmemiş çekinceleri paylaşmak ve saygılı bir şekilde katılmamak gibi. Bu da sonuç olarak daha sağlam, dinamik, yenilikçi ve kapsayıcı bir organizasyonel kültür yaratır. Aksine, iş yerinde psikolojik güvenlik düşük olduğunda ve insanlar endişelerini dile getirmekte rahat hissetmediğinde, işe yaramayan girişimler yine de devam eder, organizasyon başarısızlığı önlemeye hazır olmaz ve yetenekler işten uzaklaşmaya başlar. Psikolojik Güvenlik Neden Her Zamankinden Daha Önemli? Pandemi sonrası hibrit çalışma ve sanal çalışma düzenlemelerinin yükselişi, liderler için iş yerinde psikolojik güvenliği daha karmaşık hale getirmiştir. Çalışanların aynı yerde bulunmadığı ve çoğunun uzaktan çalıştığı bir ortamda psikolojik olarak güvenli bir "iş yeri" inşa etmek zor olabilir. Kişilerarası konuşmaların önceden planlanması gerektiğinde ve birçoğunun ekran aracılığıyla yapıldığı bir ortamda güven nasıl sağlanır?. Ancak uzaktan ekipleri yönetmek, liderlere bağlantı kurma ve psikolojik güvenliği artırma konusunda benzersiz bir fırsat sunabilir  – eğer dikkat ederlerse. Sanal toplantılarda, insanlara yüz yüze olduğundan daha dikkatli bakılabilir. Video konferanslarda kimseye baktığınızı kimse bilmez, bu yüzden konuşmacıyı yakından izleyebilir, sadece sözlerini değil, aynı zamanda duygularını ve değerlerini de kavrayabilirsiniz. Liderler, dinleme gücü aracılığıyla sanal ortamlarda otantik iletişimi keşfetmek için bu fırsatı değerlendirebilirler . Ayrıca, birçok kişi hassas açıklamaları bir ekran aracılığıyla (örneğin bir toplantı sohbetine) yazmayı, yüz yüze konuşmaktan daha rahat bulur. Bu ortamlarda, bilgiyi en yüksek etkiyle nasıl iletmek istediklerini düşünmek için biraz daha zaman harcama şansını takdir edebilirler. Liderler, dürüst düşüncelerini paylaşacak kadar cesur olanlara saygı gösterebilir – yine, bunun gerektirdiği kırılganlığı tanıyarak ve takdirle yanıt vererek. İş Yerinde Daha Fazla Psikolojik Güvenlik Yaratmaya Yönelik 8 Adım Psikolojik Güvenliği Açık Bir Öncelik Haline Getirin : Ekibinizle iş yerinde psikolojik güvenlik oluşturmanın önemi hakkında konuşun. Bunu daha büyük organizasyonel yenilik, ekip bağlılığı ve kapsayıcılık gibi daha yüksek bir amaçla ilişkilendirin. İhtiyaç duyduğunuzda yardım isteyin ve istendiğinde serbestçe yardım edin. Görmek istediğiniz davranışları modelleyin ve kapsayıcı liderlik uygulamaları kullanarak ortamı hazırlayın. Herkesin Konuşmasını Teşvik Edin : Gerçek merak gösterin ve açık sözlülüğü ve gerçeği söylemeyi onurlandırın. Açık fikirli, şefkatli bir lider olun ve mevcut durumu sorgulayan bir şey söylemeye cesaret eden birini dinlemeye istekli olun. Koçluk kültürü olan organizasyonlar, gerçeği söylemeye cesaret eden takım üyelerine daha fazla sahip olacaktır. Hataların Nasıl Ele Alınacağına Dair Normlar Oluşturun : Deneyleri ve (makul) risk almayı cezalandırmayın. Hataların büyüme fırsatı olduğunu kabul edin. Başarısızlıktan ve hayal kırıklığından ders çıkarmayı teşvik edin ve hatalardan öğrendiğiniz zorlu dersleri açıkça paylaşın. Bu, yeniliği sabote etmek yerine teşvik etmeye yardımcı olacaktır. Hayal kırıklığını (ve takdiri) ifade ederken dürüst olun. Yeni Fikirlere Alan Açın (En Vahşi Olanlara Bile) : Destek bağlamında her türlü zorluğu sunun. Sadece iyice test edilmiş fikirler mi istediğinizi yoksa henüz iyi formüle edilmemiş, oldukça yaratıcı, kalıpların dışında fikirleri kabul etmeye istekli olup olmadığınızı düşünün. Zor sorular sormak sorun değildir; ancak bunu her zaman destekleyici bir şekilde yapın. Üretken Çatışmayı Benimseyin : Samimi diyaloğu ve yapıcı tartışmayı teşvik edin ve çatışmaları üretken bir şekilde çözmeye çalışın. Psikolojik güvenliğe katkıda bulunan faktörler için ekip beklentileri oluşturarak kademeli değişime zemin hazırlayın. Ekibinizle aşağıdaki soruları tartışın: İşlemeyen bir süreç hakkındaki endişeler nasıl iletilecek? Çekinceler meslektaşlarla saygılı bir şekilde nasıl paylaşılabilir? Çatışan bakış açılarını yönetme normlarımız nelerdir?. Yakından Dikkat Edin ve Desenleri Arayın : Sadece genel seviyeye değil, ekip üyelerinin algılanan psikolojik güvenlik desenlerine odaklanın. Bazı üyeler diğerlerinden önemli ölçüde daha fazla veya daha az psikolojik güvenlik mi deneyimliyor, yoksa seviye ekip genelinde oldukça eşit mi? Herkes için tutarlı psikolojik güvenliği savunun – sadece "olması güzel" olarak değil, nihai sonuç için önemlidir. Takım psikolojik güvenliğini artırma stratejileri geliştirirken takımın mevcut inançlarını göz önünde bulundurun, çünkü tek bir boyut herkese uymaz. Diyaloğu Teşvik Etmek İçin Kasıtlı Çaba Gösterin : Geri bildirim verme ve alma becerisini geliştirin ve insanların endişelerini dile getirmesi için alan yaratın. Meslektaşlara güçlü, açık uçlu sorular sorun ve sonra duygularını ve değerlerini, ayrıca gerçekleri anlamak için aktif ve dikkatli bir şekilde dinleyin. Birbirlerine yapıcı geri bildirim vermeyi ve saygılı yanıtların nasıl göründüğünü öğrenme fırsatları sağlayın. Daha iyi konuşmaların daha iyi bir kültüre yol açacağı için organizasyon genelinde konuşmaların kalitesini güçlendirmeye yatırım yapmayı düşünebilirsiniz. Başarıları Kutlayın : İyi giden şeyleri fark edin ve takdir edin. Bireyler arasındaki olumlu etkileşimler ve konuşmalar güven ve karşılıklı saygı üzerine kuruludur. Bu yüzden krediyi paylaşın ve birçok kişi arasında uzmanlığı benimseyin; tek bir "kahraman" zihniyetine karşı kolektif başarıyı kutlayın. Küçük de olsa iyi giden şeyleri kutlayın ve insanların çabalarını takdir edin. Teşvik etmek ve şükran ifade etmek, ekip üyelerinizin benlik duygusunu pekiştirir. Risk aldıklarında, yardım istediklerinde veya bir hata yaptıklarında ekip üyelerinize şüphe parantezi açın. Karşılığında, onların da size aynısını yapacağına güvenin. Psikolojik Güvenliğin 4 Aşaması Organizasyonlar daha fazla psikolojik güvenlik inşa ettikçe, dört belirgin aşama ortaya çıkar. Psikolojik olarak güvenli bir iş yeri, bir aidiyet duygusuyla başlar. Dr. Timothy Clark'ın "The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation" adlı kitabına göre, çalışanlar organizasyonlarını iyileştirecek şekilde tam olarak katkıda bulunabilmeleri için şu 4 aşamadan geçmek zorundadır: Kapsayıcılık Güvenliği (Inclusion Safety) : Bağlanma ve ait olma gibi temel insan ihtiyacını karşılar. Bu aşamada, kendiniz olmaktan güvende hissedersiniz ve benzersiz özellikleriniz ve tanımlayıcı nitelikleriniz de dahil olmak üzere olduğunuz gibi kabul edilirsiniz. Öğrenen Güvenliği (Learner Safety) : Öğrenme ve büyüme ihtiyacını karşılar. Bu aşamada, soru sorarak, geri bildirim alıp vererek, deney yaparak ve hata yaparak öğrenme sürecine katılmaktan güvende hissedersiniz. Katkıda Bulunan Güvenliği (Contributor Safety) : Fark yaratma ihtiyacını karşılar. Becerilerinizi ve yeteneklerinizi anlamlı bir katkı yapmak için kullanmaktan güvende hissedersiniz. Meydan Okuyan Güvenliği (Challenger Safety) : İşleri daha iyi hale getirme ihtiyacını karşılar. Bir şeyleri değiştirme veya iyileştirme fırsatı olduğunu düşündüğünüzde konuşmaktan ve mevcut durumu sorgulamaktan güvende hissedersiniz. Liderler, çalışanların bu 4 aşamadan geçerek kişilerarası risk almaktan ve konuşmaktan rahat hissettikleri bir noktaya ulaşmalarına yardımcı olmak için ekiplerinin psikolojik güvenlik duygusunu beslemeli ve teşvik etmelidirler. Psikolojik Güvenlik, İş Kültürünüzü Ortaya Koyar İş yerinizdeki psikolojik güvenlik seviyeleri, organizasyonunuzun iklimini ve kültürünü temsil eder. Bir kültür basitçe "burada işleri yapma şeklimiz" olarak tanımlanır ve işlerin nasıl yapıldığı konusunda herkesin bir rolü vardır. Liderler, hem ekiplerinde hem de organizasyonlarında organizasyonel kültürü şekillendirmede özellikle kilit bir rol oynarlar . Bir kültürü değiştirmek asla hızlı veya kolay değildir, ancak organizasyonunuzu herkes için psikolojik güvenlik inşa etmek üzere dönüştürmek kesinlikle değerlidir. Bu büyük bir görev gibi geliyorsa, dönüşümün küçük adımlar şeklinde geldiğini hatırlayın; bu nedenle kültürünüzü artan kazanımlar sağlayan kademeli değişiklikler yapma açısından düşünün. Meslektaşlarınıza her gün %1 iyileşmeye istekli olup olmadıklarını sorun. Bir yılın sonunda, organizasyonunuz katlanarak daha güçlü olacaktır. Unutmayın, amaç, ekip üyelerinin konuşmaktan reddedilmekten endişelenmediği bir iş yerinde psikolojik güvenlik yaratmaktır. Bu durumda, sadece kişilerarası risk alma normal hale gelmekle kalmaz, aynı zamanda ekipler değişime karşı daha uyumlu hale gelirler. Başka bir deyişle, organizasyon genelinde mevcut zorlukları ve fırsatları anlarlar ve daha iyi bir yer yapmadaki kendi rollerini  görürler. Kaynak: Center for Creative Leadership. (2024, April 10). How leaders can build psychological safety at work .

Bu makale, Elizabeth M. Johnson tarafından yazılan ve Harvard Business Review 'ın Eylül-Ekim 2025 sayısında 137-141. sayfaları arasında yer alan makaleden yararlanılarak hazırlanmıştır. Elizabeth M. Johnson, Harvard Business School 'da kıdemli bir öğretim görevlisi ve "Stop Only Doing Work You Enjoy: How to Deliver Strategic Change in Your Organization" (Bloomsbury Business, 2020) kitabının yazarıdır. Şirket Yöneticileri İçin Yetki Devrinin Önemi Yetki devri, günümüz iş dünyasının hızla değişen ve rekabetçi ortamında şirket yöneticileri için vazgeçilmez bir yönetim aracıdır. Bu beceri, sadece kişisel verimliliklerini ve kariyer gelişimlerini değil, aynı zamanda organizasyonel büyümeyi, ekip motivasyonunu ve stratejik başarıyı doğrudan etkiler. Kariyer Gelişimi ve Stratejik Odaklanma : Yöneticilerin yetki devri yapmaması, terfi etme şanslarını sınırlayabilir ve organizasyonlarında önde kalmalarını engelleyebilir. Etkin yetki devri, yöneticilerin rutin veya "aktiviteye dayalı işler" olarak adlandırılan, az bilişsel uyarım sağlayan ancak kolayca yapılan görevleri astlarına devrederek, daha karmaşık, yüksek değerli ve stratejik konulara odaklanmalarına olanak tanır. Bu, yöneticilerin zamanlarını ve zihinsel kapasitelerini, şirketin genel başarısı için kritik öneme sahip vizyon geliştirme, inovasyon ve uzun vadeli planlama gibi alanlara yönlendirmelerini sağlar. Ekip Üyelerinin Gelişimi ve Güçlendirilmesi : Yetki devri, ekip üyelerinin bilgi, beceri ve deneyim kazanmaları için güçlü bir araçtır. Görevlerin astlara bırakılması, onların sorumluluk alma, problem çözme ve karar verme yeteneklerini geliştirir, böylece gelecekteki liderlik pozisyonları için hazırlanmalarına yardımcı olur. Bu durum, ekip üyelerinin motivasyonunu ve şirkete bağlılığını artırırken, organizasyonun yetenek havuzunu güçlendirir. Yöneticiler, bu süreçte kendilerini sadece "iş yapan" değil, aynı zamanda "çalışan geliştiren" rolünde görmelidir. İş Yükü Yönetimi ve Verimlilik : Yoğun iş temposunda yöneticiler, iş yüklerini etkin bir şekilde yönetmek ve operasyonel süreçlerde önde kalmak için neyi delege edeceklerini belirlemelidir. Yetki devri, yöneticilerin aşırı yüklenmesini önleyerek, daha dengeli bir iş-yaşam dengesi kurmalarına ve tükenmişlik sendromunu engellemelerine yardımcı olur. Bu sayede, yöneticiler daha enerjik ve odaklanmış bir şekilde çalışabilirler. Organizasyonel Genişleme ve Ölçeklenebilirlik : Yöneticiler, yetki devri yaparak organizasyonun ölçeklenmesine yardımcı olabilirler. Kendi üzerlerindeki operasyonel yükü azaltarak, diğer ekip üyelerinin de katkıda bulunmasını sağlamak, organizasyonun büyüme kapasitesini artırır ve daha geniş çaplı hedeflere ulaşmasını kolaylaştırır. Bu, aynı zamanda farklı bakış açılarının ve yetkinliklerin bir araya gelmesini sağlayarak daha iyi kararlar alınmasına zemin hazırlar. Şirket Yöneticileri İçin Gelişim Önerileri Şirket yöneticilerinin yetki devri becerilerini geliştirmeleri ve bu süreçte karşılaşılan zorlukların üstesinden gelmeleri için kaynaklarda belirtilen şu öneriler faydalı olacaktır: Doğru Yetki Devri İçin Anahtar Soruları Sorun : "Hangi işin yapılması gerekiyor?"  Tüm görevlerin net bir şekilde tanımlanması, doğru yetki devri için ilk adımdır. "Bu işi yapacak en iyi ve en yakın kişi kim?"  Görevleri, ilgili işe yakınlık ve yetkinlik temelinde doğru kişiye devretmek, en verimli sonucu sağlar. "Cevap sizseniz, bu, görevi devrettiğiniz kişinin başarılı olmasına yardımcı olacak mı?"  Yetki devrinin, çalışanın gelişimine nasıl katkıda bulunacağını değerlendirmek önemlidir. Özellikle "aktiviteye dayalı işleri" devrederek, yöneticilerin otonomi, ustalık ve amaç sağlayan işlere odaklanması tavsiye edilir. Yetki Devrini Engelleyen Zorlukların Üstesinden Gelin : Dopamin Tuzağı : Yöneticiler, keyif aldıkları rutin, kolay görevleri yapmanın getirdiği anlık tatmini ("dopamin vuruşu") fark etmeli ve bu görevleri delege etmenin daha yüksek değerli işlere odaklanmalarını sağlayacağını anlamalıdır. Kendi rollerini sadece kendileri için keyifli olan işleri yapmakla sınırlamaktan ziyade, stratejik değişimi sağlamaya odaklanmalıdırlar. Farklı Ekip Üyeleri İçin Farklı Yaklaşımlar : Ekip üyelerinin deneyim ve bağımsızlık düzeylerine göre farklı denetim ve iletişim yöntemleri uygulamak gereklidir. Bazı çalışanlar daha sık kontrol ve rehberlik isterken, diğerleri daha fazla özerklik tercih edebilir. Amacınızı Yeniden Tanımlayın : Yöneticiler, kendi amaçlarını sadece işi tamamlamaktan öteye taşıyarak, organizasyonun genelini büyütmek, astlarını geliştirmek ve etkinliği artırmak olarak yeniden tanımlamalıdırlar. Bu, "iş" tanımını genişleterek, sadece keyif alınan görevleri yapmaktan ziyade, stratejik değişime ve astların gelişimine öncelik vermeyi gerektirir. Sınırlı "İş" Tanımından Kaçının : Birçok liderin sadece keyif almadığı işleri devrettiği görülmektedir. Yöneticiler, kendi iş tanımlarını genişletmeli, direkt raporlarını daha karmaşık projelere dahil etmeli ve kendi ekiplerine sorumluluk devrederek yetkilendirmelidir. Etkin Yetki Devri Uygulamaları ve Ekip Gelişimi İçin İyi Uygulamalar : Akıllıca, Küçük Başlayın : İlk olarak, tüm görevleri listelemek ve "Ne yapılması gerekiyor?", "Bu işi yapacak en iyi ve en yakın kişi kim?" ve "Cevap sizseniz, bu, görevi devrettiğiniz kişinin başarılı olmasına yardımcı olacak mı?" gibi sorular sorarak işe başlayın. Çalışanların Yardım Taleplerini Yönetin : Çalışanların yardım istemesini teşvik edin, ancak "yardım" kavramını "bir aktivitede ilerleme kaydetmek" olarak yeniden tanımlayın. Onlara net beklentiler sunun ve işin nasıl yapılacağına dair rehberlik edin. Bağlamı Tekrar Açıklayın : Çalışanlara, görevin neden yapılması gerektiğini ve daha büyük resme nasıl uyduğunu anlatın. İşi Geri Verin : Eğer bir görev doğru yapılmadıysa, nedenini açıkça açıklayın ve rehberlik edin. Görevi kendiniz yapmak yerine, çalışandan düzeltmesini isteyin. Örneklerle Öğretin : Kendi deneyimlerinizi ve kararlarınızı paylaşarak, çalışanların öğrenmesine yardımcı olun. Sorumluluk ve Hesap Verebilirlik Oluşturun ve Destekleyin : Delege edilen görevlerde çalışanları sorumlu tutun, ancak aynı zamanda bu görevlerin nasıl başarılacağı konusunda onların da söz sahibi olmalarını sağlayın. Onlara verdiğiniz taahhütleri yerine getirin ve yanlarında olduğunuzu hissettirin. Hesap Verebilir Olun : Delege ettiğiniz işlerin sonuçlarından siz de sorumlu olduğunuzu unutmayın. Ekip Üyelerine Görünürlük Sağlayın : Doğrudan raporlarınızla stratejik ve üst düzey sohbetler yapın, onlara büyük resmi anlamaları için fırsat verin. Sabırlı Olun : Yetki devri, zaman ve çaba gerektiren bir süreçtir. Ekip üyeleri yeni sorumlulukları öğrenirken sabırlı olmak ve onlara gelişim alanı tanımak önemlidir. Hataların öğrenme sürecinin bir parçası olduğunu kabul edin. Zihniyeti Yaygınlaştırın : Yalnızca kendi ekibinizle değil, tüm organizasyonda yetki devri kültürünü teşvik edin. Sonuç olarak, yetki devri, şirket yöneticileri için sadece operasyonel verimliliklerini artırmakla kalmayıp, aynı zamanda ekip üyelerinin gelişimini destekleyerek ve stratejik hedeflere odaklanarak organizasyonun genel başarısına önemli katkılar sağlayan temel bir liderlik becerisidir. Bu beceriyi sürekli geliştirmek, daha etkin, yenilikçi ve büyüyen bir organizasyon yaratılmasına olanak tanır.