Arama Sonuçları

Havacılık sektörü, en küçük hataların bile felaketle sonuçlanabileceği, yüksek güvenilirlik gerektiren bir sistemdir. Bu sistemin kalbinde ise uçuş emniyetinin kritik bir parçası olan kabin memurları  yer alır. Ancak kabin ekiplerinin başarısı, sadece teknik eğitimlerine değil, aynı zamanda kendilerini ne kadar "psikolojik olarak güvende" hissettiklerine bağlıdır. Psikolojik Güvenlik Nedir? Psikolojik güvenlik, bir ekip içindeki bireylerin, fikirlerini dile getirdiklerinde, soru sorduklarında veya hata yaptıklarını itiraf ettiklerinde  cezalandırılmayacaklarına veya küçük düşürülmeyeceklerine dair duydukları ortak inançtır. Bu durum, sadece bir "refah" meselesi değil, havacılık emniyeti için temel bir gerekliliktir. Eğer bir kabin memuru, bir hatayı rapor etmekten veya bir amirine karşı çıkmaktan korkuyorsa, bu sessizlik uçuş güvenliğini doğrudan tehlikeye atar. Kabin Memurlarının Omuzlarındaki Yük: Temel Stres Kaynakları Kaynaklar, kabin memurlarının hem fiziksel hem de duygusal olarak çok zorlayıcı bir ortamda çalıştığını göstermektedir: Fiziksel Zorluklar:  Sürekli basınç değişimleri, türbülans, gürültü ve yüksek irtifada maruz kalınan kozmik radyasyon , hem fiziksel sağlığı hem de zihinsel dayanıklılığı zamanla aşındırabilir. Yorgunluk ve Jet Lag:  Düzensiz çalışma saatleri ve sürekli zaman dilimi değişiklikleri, vücudun biyolojik saatini bozarak kronik yorgunluğa, karar verme yetisinin zayıflamasına ve "uyku borcu" birikmesine neden olur. Duygusal Emek:  Kabin memurlarından, kaba veya kurallara uymayan yolcularla uğraşırken bile her zaman "güler yüzlü" ve sakin kalmaları beklenir. Bu "duygusal emek", kişinin gerçek duygularını bastırmasına ve uzun vadede tükenmişlik (burnout)  yaşamasına yol açabilir. Toplumsal Algı ve "Hostes Miti":  Sektördeki güzellik idealleri ve cinsiyetçi beklentiler, kabin memurlarının profesyonel güvenlik rollerinin gölgelenmesine ve kendilerini değersiz hissetmelerine neden olabilir. En Büyük Tehlike: Sessizlik Döngüsü Raporun en dikkat çekici bulgularından biri "ruh sağlığı ifşa etmeme döngüsü" dür. Kabin ekibi üyeleri, ruhsal bir sorun yaşadıklarında kariyerlerinin olumsuz etkileneceğinden veya uçuşlarının ellerinden alınacağından korktukları için bu durumu gizleme eğilimindedir. Bu durum, personelin "uçuşa uygun değilken" çalışmaya devam etmesine yol açar ki bu da havacılık emniyeti zincirindeki en zayıf halkayı oluşturur. Çözüm Yolları ve Destek Sistemleri Psikolojik güvenliği inşa etmek için havacılık sektörü çeşitli stratejiler geliştirmektedir: Adil Kültür (Just Culture):  Hataların cezalandırılmak yerine, sistemdeki aksaklıkları anlamak için bir öğrenme fırsatı olarak görüldüğü bir ortamdır. Ekip Kaynak Yönetimi (CRM):  Hiyerarşiyi esneterek en kıdemsiz memurun bile güvenlik endişesini rahatça dile getirebilmesini sağlar. Akran Destek Programları (PSP):  Memurların, benzer deneyimleri paylaşan ve kendilerini yargılamayacak olan iş arkadaşlarıyla konuşabildiği güvenli alanlar yaratır. Sonuç olarak;  kabin memurlarının psikolojik sağlığına yatırım yapmak, sadece çalışan memnuniyeti için değil, gökyüzündeki emniyetin sürekliliği için stratejik bir zorunluluktur. Psikolojik güvenliği şu benzetmeyle daha iyi anlayabiliriz: Bir uçağın gövdesindeki perçinler ne kadar sağlamsa, uçağın yapısal bütünlüğü o kadar güçlüdür. Psikolojik güvenlik de bir ekibin görünmez perçinleridir; her bir üye korkusuzca konuşabildiğinde, o ekip sarsıntılara karşı tek vücut olarak direnç gösterir.

Tarih 12 Mart 2018 Uçak Tipi Bombardier Dash 8-Q400 Havayolu US-Bangla Airlines Uçuş No. UBG211 Kalkış Meydanı Shahjalal International Airport, Dhaka Varış Meydanı Tribhuvan International Airport, Nepal Yolcular 67 Mürettebat 4 Ölen Sayısı 51 Kaptan Abid Sultan (Eski bir Bangladeş Hava Kuvvetleri pilotu, 52 yaşında, 22 yıllık uçuş tecrübesi, 5.500 saatten fazla uçuş süresi ve 1.700 saatten fazla Q400 uçuş tecrübesi, aynı zamanda havayolunda eğitmen ve Q400 kontrol pilotu, Katmandu'ya 100'den fazla kez uçtu.) First Officer Prithula Rashid (Havayolunun ilk kadın pilotu, 25 yaşında, 240 saati uçak tipinde olmak üzere toplam 390 saat uçuş tecrübesi, Katmandu'ya ilk uçuşu - bu bilgi şirket tarafından daha sonra yalanlandı) US-Bangla Airlines Flight 211, Bangladeş'in Dakka kentinden Nepal'in Katmandu kentine giden tarifeli bir uluslararası yolcu uçuşuydu ve 12 Mart 2018'de Katmandu’ya iniş sırasında düştü ve 71 kişiden 51'i hayatını kaybetti. Yangın nedeniyle hayatta kalan 20 yolcu ağır yaralandı. Nepal Hükümeti tarafından atanan bir komisyon kazayı araştırdı ve kazanın olası nedeninin pilotun oryantasyon bozukluğu ve uçuş ekibinin durumsal farkındalık kaybı olduğu sonucuna varan bir rapor yayınladı. Olayın İletişim (Communication) Açısından Değerlendirmesi Kaynaklar, kazanın oluşumunda hem kokpit içi hem de kule ile pilotlar arasındaki iletişim eksikliklerinin ve hatalarının merkezi bir rol oynadığını göstermektedir: A. Kokpit İçi İletişim (Mürettebat Kaynak Yönetimi - CRM) Duygusal Bozukluk ve Gereksiz Konuşmalar:  Kaptan Pilotun (PIC), bir kadın meslektaşının eğitmenlik yeteneğini sorgulaması nedeniyle aşırı stresli ve duygusal olarak rahatsız olduğu görülmüştür. Uçuş boyunca mesleki disiplinden uzak, uzun ve tek taraflı bir konuşma yaparak kişisel sorunlarını İkinci Pilota (FO) aktarmış, bu da odak kaybına neden olmuştur. Yetersiz Yaklaşma Brifingi:  Yaklaşma öncesi yapılması gereken brifing yapılandırılmamış, eksik ve tutarsız kalmıştır. Özellikle karmaşık bir havalimanı olan Katmandu için kritik olan prosedürler, surround arazi ve pas geçme adımları yeterince tartışılmamıştır. "Steep Crew Gradient" (Keskin Hiyerarşi):  Kaptanın baskın karakteri ve eğitmen kimliği, bu sektöre ilk kez uçan İkinci Pilotun hataları fark etmesine rağmen assertive davranarak müdahale etmesini engellemiştir. Güvenlik Uyarılarının İhmali:  İniş takımlarının açılmadığına dair sesli uyarılar (gear unsafe tone) ve EGPWS uyarıları kokpitte sürekli çalmasına rağmen, pilotlar birbirlerini bu konuda uyarmamış veya uyarıları görmezden gelmişlerdir. B. Kule ve Pilot Arasındaki İletişim Pist Karmaşası:  ATC (Hava Trafik Kontrolörü) ile mürettebat arasında hangi piste (Pist 02 veya Pist 20) iniş yapılacağı konusunda büyük bir kafa karışıklığı yaşanmıştır. Kule pilotun niyetini anlamakta zorlanmış, pilotlar ise uçuş yolu sapmasına rağmen kuleye durumlarını net iletememiştir. Hatalı ve Belirsiz Talimatlar:  Kule görevlisi, uçağın alışılmadık manevralarını gördüğünde paniğe kapılarak "İniş izni iptal" yerine yanlışlıkla "Kalkış izni iptal" (Takeoff clearance cancelled) ifadesini kullanmıştır. ATC'nin Atılganlık Eksikliği:  Kontrolörlerin, uçağın hatalı rotasını izlemesine rağmen pas geçme komutu verme konusunda yeterince ısrarcı ve net olmadığı belirtilmiştir. 3. Öneriler Kazayı inceleyen komisyon, benzer krizlerin önlenmesi için şu temel önerileri sıralamaktadır: Operatöre Yönelik Öneriler:   CRM Eğitimi:  Şirket içinde Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) uygulamalarına ve Standart Operasyon Prosedürlerine (SOP)  sıkı sıkıya bağlılığa vurgu yapılmalıdır. Zihinsel Sağlık Takibi:  Mürettebatın mental durumu, stres seviyesi ve psikolojik sorunlarını izleyecek etkili bir mekanizma kurulmalıdır. Stresli veya duygusal olarak rahatsız olduğu tespit edilen personelin uçuş görevinden çekilmesi (de-rostering) politikası uygulanmalıdır. Simülatör Eğitimleri:  Pilotların simülatörde Katmandu Pist 20 için "circling approach" (tur yaparak yaklaşma) eğitimlerini alması sağlanmalıdır. Sivil Havacılık Otoritelerine (CAAB ve CAAN) Yönelik Öneriler:   Psikolojik Değerlendirme:  Tüm pilotların işe alım ve periyodik muayenelerinde kapsamlı psikolojik değerlendirmelerden geçmesi zorunlu kılınmalıdır. ATC Eğitimi:  Hava trafik kontrolörlerinin, anormal veya acil durumlarda daha asertif olmalarını sağlayacak tazeleme eğitimleri verilmelidir. Görsel Takip:  ATC'lerin, VMC (görsel meteorolojik koşullar) altında iniş izni verdikten sonra uçağı görsel olarak daha dikkatli takip etmesi sağlanmalıdır. Uçuşta Sigara Yasağı:  Kokpitte sigara içilmesine yönelik kesin yasak uygulanmalı ve bu durum proaktif olarak izlenmelidir. Liderlik ve iletişim hataları bu kazada ölümcül sonuçlar doğurmuştur; bir kaptanın zihinsel karmaşası, tüm kokpitin durumsal farkındalığını felç eden bir domino etkisi yaratmıştır.   US-Bangla Airlines’ın 211 sefer sayılı uçuşuna (BS-211) dair sağlanan kaynaklar ışığında hazırlanan kaza künyesi, iletişim odaklı insan faktörü değerlendirmesi ve ilgili öneriler aşağıdadır: 1. Kaza Künyesi Tarih ve Saat:  12 Mart 2018, 08:34 UTC (14:19 Yerel Saat). Hava Yolu Şirketi:  US-Bangla Airlines. Hava Aracı Tipi ve Modeli:  Bombardier DHC-8-402 (Q400). Tescil İşareti:  S2-AGU. Uçuş Güzergahı:  Dhaka (Dakka), Bangladeş - Kathmandu (Katmandu), Nepal. Kaza Mahali:  Tribhuvan Uluslararası Havalimanı (TIA), Katmandu. Bulunan Kişi Sayısı:  71 (67 yolcu, 4 mürettebat). Can Kaybı:  51. Yaralı/Kurtulan: 20 (Ciddi yaralı). Kaza Özeti:  Uçak, dengesiz bir yaklaşma ve pilotun durumsal farkındalığını kaybetmesi sonucu pistten çıkmış; çarpma ve ardından çıkan yangın sebebiyle parçalanmıştır. 2. İletişim (Communication) Açısından İnsan Faktörü Değerlendirmesi Kaynaklar, kazanın oluşumunda hem kokpit içi hem de kule ile pilotlar arasındaki iletişim eksikliklerinin ve hatalarının merkezi bir rol oynadığını göstermektedir: A. Kokpit İçi İletişim (Mürettebat Kaynak Yönetimi - CRM) Duygusal Bozukluk ve Gereksiz Konuşmalar:  Kaptan Pilotun (PIC), bir kadın meslektaşının eğitmenlik yeteneğini sorgulaması nedeniyle aşırı stresli ve duygusal olarak rahatsız olduğu görülmüştür. Uçuş boyunca mesleki disiplinden uzak, uzun ve tek taraflı bir konuşma yaparak kişisel sorunlarını İkinci Pilota (FO) aktarmış, bu da odak kaybına neden olmuştur. Yetersiz Yaklaşma Brifingi:  Yaklaşma öncesi yapılması gereken brifing yapılandırılmamış, eksik ve tutarsız kalmıştır. Özellikle karmaşık bir havalimanı olan Katmandu için kritik olan prosedürler, surround arazi ve pas geçme adımları yeterince tartışılmamıştır. "Steep Crew Gradient" (Keskin Hiyerarşi):  Kaptanın baskın karakteri ve eğitmen kimliği, bu sektöre ilk kez uçan İkinci Pilotun hataları fark etmesine rağmen asertif (atılgan) davranarak müdahale etmesini engellemiştir. Güvenlik Uyarılarının İhmali:  İniş takımlarının açılmadığına dair sesli uyarılar (gear unsafe tone) ve EGPWS uyarıları kokpitte sürekli çalmasına rağmen, pilotlar birbirlerini bu konuda uyarmamış veya uyarıları görmezden gelmişlerdir. B. Kule ve Pilot Arasındaki İletişim Pist Karmaşası:  ATC (Hava Trafik Kontrolörü) ile mürettebat arasında hangi piste (Pist 02 veya Pist 20) iniş yapılacağı konusunda büyük bir kafa karışıklığı yaşanmıştır. Kule pilotun niyetini anlamakta zorlanmış, pilotlar ise uçuş yolu sapmasına rağmen kuleye durumlarını net iletememiştir. Hatalı ve Belirsiz Talimatlar:  Kule görevlisi, uçağın alışılmadık manevralarını gördüğünde paniğe kapılarak "İniş izni iptal" yerine yanlışlıkla "Kalkış izni iptal" (Takeoff clearance cancelled) ifadesini kullanmıştır. ATC'nin Atılganlık Eksikliği:  Kontrolörlerin, uçağın hatalı rotasını izlemesine rağmen pas geçme komutu verme konusunda yeterince ısrarcı ve net olmadığı belirtilmiştir. 3. Öneriler Kazayı inceleyen komisyon, benzer krizlerin önlenmesi için şu temel önerileri sıralamaktadır: Operatöre Yönelik Öneriler:   CRM Eğitimi:  Şirket içinde Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) uygulamalarına ve Standart Operasyon Prosedürlerine (SOP)  sıkı sıkıya bağlılığa vurgu yapılmalıdır. Zihinsel Sağlık Takibi:  Mürettebatın mental durumu, stres seviyesi ve psikolojik sorunlarını izleyecek etkili bir mekanizma kurulmalıdır. Stresli veya duygusal olarak rahatsız olduğu tespit edilen personelin uçuş görevinden çekilmesi (de-rostering) politikası uygulanmalıdır. Simülatör Eğitimleri:  Pilotların simülatörde Katmandu Pist 20 için "circling approach" (tur yaparak yaklaşma) eğitimlerini alması sağlanmalıdır. Sivil Havacılık Otoritelerine (CAAB ve CAAN) Yönelik Öneriler:   Psikolojik Değerlendirme:  Tüm pilotların işe alım ve periyodik muayenelerinde kapsamlı psikolojik değerlendirmelerden geçmesi zorunlu kılınmalıdır. ATC Eğitimi:  Hava trafik kontrolörlerinin, anormal veya acil durumlarda daha asertif olmalarını sağlayacak tazeleme eğitimleri verilmelidir. Görsel Takip:  ATC'lerin, VMC (görsel meteorolojik koşullar) altında iniş izni verdikten sonra uçağı görsel olarak daha dikkatli takip etmesi sağlanmalıdır. Uçuşta Sigara Yasağı:  Kokpitte sigara içilmesine yönelik kesin yasak uygulanmalı ve bu durum proaktif olarak izlenmelidir. Liderlik ve iletişim hataları bu kazada ölümcül sonuçlar doğurmuştur; bir kaptanın zihinsel karmaşası, tüm kokpitin durumsal farkındalığını felç eden bir domino etkisi yaratmıştır.   US-Bangla Airlines’ın 211 sefer sayılı uçuşu (BS-211); mürettebat kaynak yönetimi (CRM), hiyerarşi, stres yönetimi ve kule-kokpit koordinasyonu gibi konularda ders niteliğinde iletişim hataları içermektedir. Bu olaydaki temel iletişim zafiyetlerini (otorite farkı, steril kokpit ihlali ve belirsiz ATC talimatları) ele alan dört farklı role-play (rol yapma) senaryosu aşağıda sunulmuştur: 1. Senaryo: "Steep Crew Gradient" (Keskin Hiyerarşi) ve Atılganlık Bu senaryo, tecrübesiz bir İkinci Pilotun (FO), hatalı kararlar veren baskın bir Kaptan Pilota (PIC) karşı nasıl sesini yükseltmesi gerektiğini işler. Karakterler: Kaptan Pilot (Agresif, stresli ve otoriter), İkinci Pilot (Çekingen, bu sektöre ilk kez uçuyor). Durum: Uçak iniş safhasındadır. Kokpitte "İniş Takımı Güvensiz" (Gear Unsafe) sesli uyarısı çalmaktadır. Kaptan, göstergeleri kontrol etmeden "Üç yeşil, iniş takımları aşağıda" diyerek check-list'i onaylar. Role-Play Görevi:  İkinci Pilot, kaptanın bu hatasını fark etmeli ve "keskin hiyerarşiyi" kırarak kaptanı iniş takımlarının aslında açılmadığı konusunda durdurmalı ve gerekirse "Pas Geç" (Go-around) çağrısı yapmalıdır. Eğitim Çıktısı:  Hiyerarşinin emniyetin önüne geçmesini engellemek ve "atılgan iletişim" (assertiveness) becerisini geliştirmek. 2. Senaryo: Steril Kokpit İhlali ve Duygusal Odak Kaybı Bu senaryo, kişisel sorunların profesyonel uçuş disiplinini nasıl felç edebileceğini vurgular. Karakterler: Kaptan Pilot (Kişisel meseleleri nedeniyle duygusal bir yıkım yaşıyor), İkinci Pilot (Pasif bir dinleyici). Durum: Uçak Katmandu’ya yaklaşmaktadır. Kaptan, uçuşla ilgisi olmayan bir şekilde şirketteki bir kadın meslektaşıyla yaşadığı tartışmayı ve istifa niyetini uzun uzun anlatmakta, zaman zaman ağlamaktadır. Role-Play Görevi:  İkinci pilotun, kaptanı nezaketle susturması ve "Steril Kokpit" kuralını hatırlatarak dikkatini yaklaşma grafiklerine, hız kontrolüne ve irtifa kısıtlamalarına çekmesi istenir. Eğitim Çıktısı:  Kritik uçuş safhalarında görev dışı konuşmaların (unnecessary conversation) durumsal farkındalığı nasıl yok ettiğini anlamak. 3. Senaryo: ATC-Pilot Arasındaki Belirsizlik ve "Doğrulama" Bu senaryo, kule ve kokpit arasındaki mesajların netleştirilmemesinin yarattığı kafa karışıklığını işler. Karakterler: Kule Kontrolörü (Panik halinde), Kaptan Pilot (Yönünü şaşırmış/Disoryante olmuş). Durum: Kule, uçağın yanlış piste (Pist 02 yerine Pist 20) yöneldiğini fark eder. Kontrolör, panikle yanlış bir terim kullanarak "Kalkış izniniz iptal" (Takeoff clearance cancelled) der. Kaptan ise hangi piste indiğinden emin olmadan "Anlaşıldı" diyerek manevralara devam eder. Role-Play Görevi:  Kontrolörün daha net ve atılgan (assertive) talimatlar vermesi (örneğin: "Pas geçin ve 5000 feet'e tırmanın"); pilotun ise anlamadığı veya emin olmadığı talimatı teyit etmesi (Read-back) canlandırılır. Eğitim Çıktısı:  Belirsiz radyo konuşmalarını netleştirme ve kriz anında doğru terminoloji kullanımı. 4. Senaryo: Eksik Brifing ve Paylaşılan Zihinsel Model Bu senaryo, uçuş öncesi yapılan yetersiz iletişimin yaklaşma sırasında nasıl karmaşaya yol açtığını gösterir. Karakterler: Kaptan Pilot (Aceleci, brifingi kısa kesiyor), İkinci Pilot (Kafası karışık ama soru sormaya çekiniyor). Durum: Kaptan Katmandu VOR 02 yaklaşması için çok kısa ve yapılandırılmamış bir brifing verir; pas geçme (missed approach) prosedürlerini ve arazi risklerini anlatmaz. Role-Play Görevi:  İkinci Pilot, brifingin eksik olduğunu fark etmeli ve "Pas geçme irtifamız nedir?", "Arazi kaçınma prosedürümüz nedir?" gibi sorularla "ortak bir zihinsel model" (Shared Mental Model) oluşturulmasını zorlamalıdır. Eğitim Çıktısı:  Eksik planlamanın (inadequate briefing) acil durumlarda karar verme yetisini nasıl bozduğunu deneyimlemek. Analoji:  Bu kazadaki iletişim ortamı, bir cerrahın ameliyatın en kritik anında monitorlere bakmak yerine asistanına eski bir kavgasını ağlayarak anlatmasına ve asistanın da cerrahın hatasını görüp "doktor bey, hastayı kaybediyoruz" diyemeyecek kadar ondan çekinmesine benzer.   US-Bangla Airlines’ın 211 sefer sayılı uçuşunda yaşanan trajik kaza, özellikle ekip kaynak yönetimi (CRM) , kokpit disiplini ve otorite gradyanı  gibi iletişim temelli konularda derinlemesine analiz edilmesi gereken bir vakadır. Bu olay üzerinden vereceğiniz iletişim eğitimi için katılımcıları düşünmeye ve çözüm üretmeye yönlendirecek facilitation (kolaylaştırma) soruları  aşağıda kategorize edilmiştir: 1. Duygusal Durum ve Odak Yönetimi Üzerine Kaptan pilotun uçuş boyunca süren duygusal rahatsızlığı, iletişimin kalitesini doğrudan etkilemiştir. Kaptan pilotun uçuş boyunca devam eden ve kişisel bir meseleye odaklanan tek taraflı konuşması, mürettebatın durumsal farkındalığını  nasıl felç etmiştir? PIC’in (Kaptan Pilot) yaşadığı stres ve duygusal çöküntünün, ikinci pilotun (FO) uçuş görevlerini yerine getirme biçimi üzerindeki dolaylı baskısını nasıl değerlendirirsiniz? Bir ekip liderinin, profesyonel bir ortamda kişisel şikayetlerini astına bu derece yoğun şekilde aktarması, "profesyonel iletişim sınırlarını"  nasıl ihlal eder? 2. Keskin Hiyerarşi (Steep Crew Gradient) ve Atılganlık Tecrübeli bir eğitmen kaptan ile o sektöre ilk kez uçan genç bir ikinci pilot arasındaki güç dengesizliği kazada kritik rol oynamıştır. Kaptanın baskın karakteri ve eğitmen kimliği, İkinci Pilotun hataları fark etmesine rağmen asertif (atılgan)  bir şekilde müdahale etmesini nasıl engellemiş olabilir? PIC’in "İniş takımları aşağıda" şeklindeki hatalı beyanına karşın, alarm sesleri duyulurken FO’nun bu duruma sözlü itiraz getirememesinin ardındaki psikolojik bariyerler nelerdir? Ekip içindeki hiyerarşinin, emniyetle ilgili kritik bilgilerin (örneğin rota sapması veya irtifa hataları) paylaşımını nasıl "filtrelediğini" bu vaka üzerinden tartışınız. 3. Steril Kokpit ve Prosedürel İletişim Uçuşun kritik safhalarında standart operasyon prosedürlerinden (SOP) sapmalar yaşanmıştır. Yaklaşma brifinginin "yapılandırılmamış, eksik ve tutarsız" olması, her iki pilotun yaklaşma safhasında neden farklı zihinsel modellere sahip olmasına yol açmıştır? Kokpitte sigara içilmesi ve uçuşla ilgisiz uzun konuşmalar yapılması, "Steril Kokpit"  kuralını ve mürettebatın karşılıklı denetim (monitoring) görevini nasıl sabote etmiştir? Hayati önemdeki EGPWS ve iniş takımı uyarısı tonlarının kokpitte sürekli çalmasına rağmen pilotlar arasında bu konuda hiçbir sözlü iletişim kurulmamasını  nasıl açıklarsınız? 4. ATC (Hava Trafik Kontrolü) ve Pilot Koordinasyonu Kule ile kokpit arasındaki iletişimde yaşanan kafa karışıklığı son savunma hattının çökmesine neden olmuştur. Kulenin uçağın niyetini anlamada zorlanması ve pilotun disoryante olmuş cevabı karşısında kontrolörlerin daha "atılgan" (assertive) davranarak pas geçme talimatı vermemesi emniyeti nasıl etkilemiştir? Kulenin panikleyerek "İniş izni iptal" yerine yanlışlıkla "Kalkış izni iptal"  ifadesini kullanması, zaten kafası karışmış olan pilotun zihnindeki "iletişim gürültüsünü" nasıl artırmıştır? Pilotun kuleye karşı durumu netleştirmek yerine her şeyi kontrol altında gösteren bir üslupla cevap vermesi ( onaylama yanlılığı/confirmation bias ), yardım alma şansını nasıl yok etmiştir? 5. Karar Verme ve Geri Bildirim Döngüsü Son saniyelerdeki hatalı kararlar iletişimin tamamen koptuğunu göstermektedir. Kaptanın, yaklaşmanın stabilize olmadığını bildiği halde inişte ısrar etmesi (fixation), FO’nun "Go-around" (Pas geç)  çağrısı yapma yetisini neden elinden almıştır? Eğitim sırasında, PIC'in FO'ya soru sorma şansı vermesine rağmen ("Rahat mısın?" gibi), FO'nun "Evet çok rahatım" demesi, iletişimdeki samimiyetin  emniyeti nasıl maskeleyebileceğini gösterir mi? Analoji:  Bu kazadaki iletişim kopukluğu, bir ameliyat sırasında baş cerrahın asistanına ağlayarak özel hayatını anlatırken hastanın nabız alarmlarını duymamasına ve asistanın da cerrahın "üstün" tecrübesinden çekinip alarmları ona hatırlatamayarak sessiz kalmasına benzer.   US-Bangla Airlines’ın 211 sefer sayılı uçuşuna ait Kokpit Ses Kaydedicisi (CVR) verileri, kazanın meydana gelmesinde kritik rol oynayan ciddi iletişim hatalarını ve disiplinsizlikleri ortaya koymuştur. Kaynaklarda belirtilen başlıca iletişim hataları şunlardır: 1. Gereksiz ve Profesyonellik Dışı Konuşmalar Uçuşun başından sonuna kadar kokpitte uçuşla ilgisi olmayan, operasyonel odaklanmayı bozan yoğun bir konuşma trafiği hakim olmuştur: Kişisel Takıntılar:  Kaptan pilot, bir kadın meslektaşının kendi eğitmenlik yeteneğini sorgulaması üzerine uçuş boyunca tek taraflı ve uzun konuşmalar  yapmıştır. Bu durum kaptanın duygusal olarak sarsılmasına, stres seviyesinin yükselmesine ve hatta zaman zaman duygusal patlamalar/ağlamalar  yaşamasına neden olmuştur. Steril Kokpit İhlali:  Kaptan, uçuşun en kritik aşamalarında bile kişisel sorunlarından bahsetmeye devam ederek "Steril Kokpit" kurallarını tamamen ihlal etmiştir . Hatta bu yoğun konuşma trafiği sırasında kokpitte sigara içtiği de kayıtlara yansımıştır. 2. Yetersiz ve Yapılandırılmamış Yaklaşma Brifingi Havacılık emniyetinin en temel taşlarından biri olan yaklaşma brifingi, bu uçuşta olması gerektiği gibi icra edilmemiştir: Eksik Detaylar:  Kaptan, Katmandu gibi zorlu bir meydana yaklaşırken yapılması gereken brifingi çok kısa, tutarsız ve yapılandırılmamış bir şekilde yapmıştır. Kritik Bilgilerin Atlanması:  Minimum sektör irtifaları, pas geçme (missed approach) prosedürleri , çevredeki tehlikeli arazi ve pist ışıklandırması gibi hayati konular brifingde hiç yer almamıştır. Görsel Materyal Eksikliği:  Kaptan, kendi önünde yaklaşma kartları (charts) bulunmadığı için brifingi yardımcı pilotun kartlarına bakarak yapmış ve daha sonra bunları yardımcı pilotun konsoluna taktırdığı için uçuşun devamında bu bilgilere referans verme imkanını kaybetmiştir. 3. Uyarıların İhmal Edilmesi ve Hatalı Onaylar CVR kayıtları, pilotların uçağın sistemlerinden gelen hayati uyarıları duyduklarını ancak bunları sözlü olarak ya yanlış onayladıklarını ya da tamamen görmezden geldiklerini göstermektedir: İniş Takımı Hatası:  İniş kontrol listesi sırasında kaptan pilot, iniş takımları aslında açılmamış olmasına rağmen "gears down three greens" (iniş takımları aşağıda, üç yeşil ışık)  diyerek hatalı bir onay vermiştir. Sesli Uyarıların Göz ardı Edilmesi:  Kokpit hoparlörlerinden gelen "iniş takımı güvensiz" (landing gear unsafe)  uyarı tonu uzun süre çalmasına rağmen her iki pilot da bu uyarıyı dikkate almamıştır. Benzer şekilde, yere yakınlık uyarısı veren EGPWS sisteminin "sink rate", "terrain" ve "bank angle" gibi tüm sesli ikazları da mürettebat tarafından düzeltici bir eylem yapılmadan geçiştirilmiştir. 4. Mürettebat Arasındaki Hiyerarşik Baskı (CRM Başarısızlığı) Pilotlar arasındaki iletişim dengesi, hataların önlenmesini engelleyen bir engel (Steep Crew Gradient) oluşturmuştur: Pasif Dinleyici Olarak İkinci Pilot:  Kaptan pilotun baskın ve eğitmen kimliği, bu sektöre ilk kez uçan ikinci pilotun kaptanın hatalarını sorgulamasını veya müdahale etmesini zorlaştırmıştır. Görev Karmaşası:  Pilotların birbirlerini denetleme (monitoring) görevini yapmamaları, uçağın yanlış piste yöneldiğini veya irtifa hatalarını çok geç fark etmelerine yol açmıştır. 5. Kule ile İletişim Kopukluğu ve Belirsizlikler Pilotlar ve Hava Trafik Kontrolü (ATC) arasındaki konuşmalarda da ciddi belirsizlikler yaşanmıştır: Pist Karışıklığı:  Kule ile pilotlar arasında hangi piste (Pist 02 veya 20) iniş yapılacağı konusunda net bir mutabakat sağlanamamış, bu da pilotların oryantasyonunu daha da bozmuştur. Hatalı Talimat:  Uçağın anormal manevraları karşısında paniğe kapılan kule görevlisi, iniş iznini iptal etmek isterken yanlışlıkla "Takeoff clearance cancelled" (Kalkış izni iptal edildi)  diyerek terminoloji hatası yapmıştır. Özetle; CVR kayıtları, kaptan pilotun kişisel meselelerinden kaynaklanan aşırı stres ve dikkat dağınıklığının , profesyonel iletişim disiplinini tamamen yok ettiğini ve bu durumun mürettebatın uçağı emniyetli bir şekilde yönetme yetisini elinden aldığını kanıtlamıştır. Kaynaklar: https://www.tailstrike.com/120318.html https://en.wikipedia.org/wiki/US-Bangla_Airlines_Flight_211 https://www.thedailystar.net/news/world/south-asia/nepal-plane-crash-us-bangla-airlines-pilot-abid-sultan-was-mentally-stressed-1625164 https://www.dhakatribune.com/opinion/special/2019/03/17/1-year-on-from-us-bangla-crash-new-evidence-suggests-pilot-was-unstable NATGEO Uçak Kazası Raporu Sezon 20 Bölüm 6

Duygusal zeka alanında tanınmış bir yazar olan Travis Bradberry , baskının bir insanın kim olduğunu ve duygusal zekasını en ihtiyaç duyduğu anda ne kadar iyi kullandığını ortaya çıkaran nihai bir test olduğunu belirtmektedir. Bradberry'ye göre , yüksek duygusal zekaya sahip bireyler, stresli anlarda verdikleri tepkilerle kendilerini belli ederler. Yüksek Duygusal Zekaya Sahip Kişilerin Üç Temel Özelliği Bradberry, zorlu anlarda yüksek EQ sergileyen kişilerin üç belirgin davranış sergilediğini vurgular: Anlık Öz-Düzenleme Kapasitesi:  Bu bireyler, duygularını bastırmak veya etkilenmemiş gibi davranmak yerine, o anki streslerini kabul ederler. Örneğin, "Şu an tepkisel hissettiğimi fark ediyorum" diyerek kendilerini ifade ederler. Bu tür bir dürüstlük ve şeffaflık, ortamdaki gerginliği azaltabilir ve karşı tarafa dürüstlük ve soğukkanlılık sinyali gönderir. Ancak, bazı görüşler bu tür bir kırılganlığın her ortamda (özellikle akademik veya rekabetçi çevrelerde) sınırlandırılması gerektiğini, aksi takdirde zayıflık olarak algılanabileceğini savunur. Çatışmayı İş Birliğine Dönüştürme:  Yüksek EQ’lu kişiler, konuşmayı bir tartışma ortamından ortak bir sorun çözme zeminine kaydırırlar. "Neyi kaçırıyorum?" veya "Başka seçenekleri birlikte keşfedebilir miyiz?" gibi sorular sorarak dinamiği "ben sana karşı" anlayışından "biz soruna karşı" anlayışına dönüştürürler. Bu yaklaşım hem güven inşa eder hem de ortaklığı güçlendirir. Uzun Vadeli İlişkileri Kısa Vadeli Kazanımlara Tercih Etme:  Bu kişiler, "savaşı kazanmak için bazen küçük çarpışmaları kaybetmeyi" göze alırlar. Duygusal zekanın sadece hızlı cevaplar vermekle ilgili olmadığını, zamanla güvenilirlik inşa eden düşünceli tepkilere öncelik vermek olduğunu bilirler. Baskı Altında Kullanılabilecek 10 Altın Cümle Bradberry, baskı altındayken fevri tepkiler vermek yerine kullanılabilecek 10 etkili cümleyi şöyle sıralamaktadır: "Bunu enine boyuna düşünmek için bir dakikaya ihtiyacım var." "Bakış açınızı anlamama yardımcı olun." "Bu ilginç, bana biraz daha anlatabilir misiniz?" "Şu an tepkisel hissettiğimi fark ediyorum." "Hadi biraz ara verelim ve bu konuya sonra geri dönelim." "Diğer seçenekleri birlikte keşfedebilir miyiz?" "Henüz karar vermeye hazır değilim." "Neyi kaçırıyorum?" "Bunun üzerinde biraz düşüneyim ve size geri döneyim." "Bunu dikkatime sunduğunuz için teşekkür ederim." Farkındalık ve Hazırlığın Önemi Bradberry ve diğer uzmanlar, baskının sadece becerilerimizi değil, aynı zamanda öz-farkındalığımızı  da test ettiğini belirtir. En etkili liderler, en hızlı tepki verenler değil; berrak bir şekilde yanıt verebilmek için kendilerine alan yaratanlardır. Kendi tetikleyicilerini önceden bilen ve bir konuşma sırasında "Şu an bu konuşma beni tetikliyor" diyerek kendi duygularını düzenleyebilen kişiler, tepki vermek yerine yanıt vermeyi başarabilirler. Sonuç olarak, baskı altında duygusal zekayı kullanmak, anlık bir tepki verme dürtüsünden sıyrılıp düşünceli bir iletişim kurma becerisidir. Baskı altındaki duygusal zekayı bir fırtınaya yakalanmış bir geminin demirine benzetebiliriz. Fırtına (baskı) ne kadar şiddetli olursa olsun, geminin sürüklenmesini engelleyen şey kaptanın hızlı manevraları değil, gemiyi güvenli bir mesafede tutan ve ona düşünmesi için zaman kazandıran o sağlam demirdir (öz-farkındalık ve öz-düzenleme).

Günlük iş koşturmacası içinde, "öğrenme" kavramının işin gerçeğiyle nasıl örtüştüğünü düşünmeye ne kadar zaman ayırıyorsunuz? Eğer 2026 yılının, organizasyonunuzun sadece öğrenme hakkında konuştuğu  değil, gerçekten bir öğrenen organizasyon  olduğu yıl olmasını istiyorsanız, bu konuyu önceliklendirmeniz şart. Yüksek performanslı bir öğrenme kültürü, havalı sloganlarla veya büyük lansmanlarla inşa edilmez. Bu kültür; her hafta tekrarlanan davranışlar, sistemler ve beklentilerle örülür. Bir öğrenme kültürü bir kimlik değil, bir alışkanlıklar bütünüdür. Sean McPheat 'in Linkedin'deki paylaşımı bu konuda önemli ipuçları vermektedir. İşte bu kültürü şirketinizin DNA'sına işlemek için kısaca atmanız gereken 7 kritik adım: 1. Çıktıyı Net Olarak Tanımlayın (Define the Outcome) Her şey netlikle başlar. İstediğiniz davranış değişikliğini tanımlayamazsanız, bunu sağlayacak bir öğrenme süreci de tasarlayamazsınız. Pek çok ekip, en basit soruyu yanıtlamadan eğitim programlarına başlıyor: "Bu, işletme için hangi sorunu çözecek?" 2026'nın farklı olmasını istiyorsanız, işe şu sorularla başlayın: Hangi somut davranış değişikliğini istiyoruz? İşe yaradığını nasıl anlayacağız? Bu eğitim, işletmenin hangi problemini çözüyor? 2. Öğrenmeyi Gerçek İşle Birleştirin (Connect Learning to Real Work) İkinci büyük değişim, öğrenmeyi gerçek işle ilişkilendirmektir. İnsanlar bir eğitimi sadece "ilginç" olduğu için benimsemezler. Onu benimserler çünkü bugün yaptıkları işte daha iyi performans göstermelerine yardımcı olur. Eğer bir oturum, kaynak veya araç, gerçek dünyadaki bir görevi iyileştirmiyorsa, o sadece ofis duvarındaki bir süs (kurumsal duvar kağıdı) olarak kalır. Kendinize sorun: Bu, insanların işlerini daha iyi yapmalarına nasıl yardımcı oluyor? Bu işe yararsa hangi iş sonucu iyileşecek? "Bir gün" değil, hemen şimdi ne uygulanabilir? 3. Öğrenmeyi Sürekli Hale Getirin (Make Learning Continuous) Harika öğrenme kültürleri, büyük ve tek seferlik eğitim etkinliklerine değil; küçük ve sık tekrarlara dayanır. İvme, her zaman yoğunluğu yener. Büyük etkinlikleri, küçük alışkanlıklarla değiştirmelisiniz. Bir toplantıdan sonra hızlı bir değerlendirme, bir görevden önce iki dakikalık bir hatırlatma gibi. Eğitimden sonra öğrenmeyi nasıl pekiştireceğiz? İnsanlar hangi küçük, düzenli alışkanlıkları inşa edebilir? Büyük etkinlikleri nerede "hızlı tekrarlar" ile değiştirebiliriz? 4. Sahiplenme Duygusu Verin (Give People Ownership) Çalışanlar neyi ve nasıl öğrenecekleri üzerinde kontrole sahip olduklarında, bağlılık tavan yapar. Eğer her gelişim kararı bir "izin" gerektiriyorsa, kültürünüzü zaten yavaşlatmışsınız demektir. Çalışanların kendi gelişimlerini yönlendirmelerine izin verin: Çalışanlar kendi gelişimlerini nasıl sürdürebilir? Ne ve nasıl öğrenecekleri konusunda hangi seçimleri yapabilirler? İzin alma zorunluluğunu nerelerde kaldırabiliriz? 5. Psikolojik Güvenlik İnşa Edin (Build Psychological Safety) 2026'da psikolojik güvenlik "olsa iyi olur" denecek bir şey değil, bir zorunluluktur. Güven, yeteneklerin geliştiği topraktır; o olmadan hiçbir şey kalıcı olmaz. İnsanlar denemek, başarısız olmak ve tekrar denemek için kendilerini güvende hissetmezlerse, öğrenme anında ölür. İnsanlar denemek, yanılmak, öğrenmek ve tekrar denemek için kendilerini güvende hissediyor mu? Odadaki güveni hangi davranışlar inşa eder? Güveni hangi davranışlar yok eder? 6. Yöneticileri "Anlatmak" İçin Değil, "Koçluk Yapmak" İçin Eğitin Yöneticiler bu sürecin kaderini belirler. Bir öğrenme kültürü İK veya Eğitim departmanından değil, yöneticilerden gelir. Ekipler, yöneticiler onlara cevapları verdiğinde değil; soru sorduğunda öğrenir. Yöneticiler sadece performansı değil, "pratik yapmayı" da desteklemelidir. Yöneticiler cevap vermek yerine nasıl soru soracaklar? İş başında pratik yapmayı nasıl destekleyecekler? Burada "anlık koçluk" neye benziyor? 7. Katılımı Değil, Etkiyi Ölçün (Measure Impact, Not Attendance) Son olarak, neyi ölçtüğünüze dikkat edin. Katılım listeleri size hiçbir şey anlatmaz. 2026'da eğitim ekipleri katılım oranlarıyla değil, sağladıkları iyileşme  ile yargılanacak. Sonuçlara dayanarak bu yatırımı tekrar yapmayacaksanız, o girişim işe yaramamış demektir. Şu sorulara odaklanın: Öğrenme sayesinde ne değişti? Performans arttı mı? Sonuçlara dayanarak buna tekrar yatırım yapar mıydık? Özetle:  Doğru alışkanlıkları inşa edin; böylece 2026, geçen yılın bir tekrarı değil, bir atılım yılı olsun. Bu 7 adımdan hangisinin organizasyonunuzda en zayıf halka olduğunu belirleyip, sadece o madde üzerine odaklanan bir beyin fırtınası toplantısı planlamak ister misiniz? info@anahtaregitim.com

Günümüzde işletmeler çalışan eğitimine her yıl milyarlarca dolar harcamaktadır; sadece ABD'deki şirketlerin yıllık eğitim harcaması 80 milyar doları aşarken, küresel çapta bu harcamalar son 11 yılda %400 artış göstermiştir. Ancak asıl önemli olan ne kadar para harcandığı değil, bu eğitimin ne kadar etkili  olduğu ve çalışanlar tarafından nasıl karşılandığıdır. Eğitim Etkinliği Nedir? Eğitim etkinliği , bir eğitimin katılımcının bilgisi, becerileri, performansı ve şirketin yatırım getirisi (ROI) üzerindeki etkisini ölçen bir süreçtir. Bu süreç, eğitimden önce hedeflerin belirlenmesini ve eğitim sonrasında bu hedeflere ne kadar ulaşıldığının net bir şekilde analiz edilmesini kapsar. Neden Eğitim Etkinliğini Ölçmelisiniz? Şirketlerin eğitim programlarını düzenli olarak değerlendirmesinin üç temel nedeni vardır: Çalışanlara Faydasını Belirlemek:  Eğitimin çalışanın becerilerini geliştirip geliştirmediğini görmek, onlara gelişim yollarını net bir şekilde sunar. Ölçüm yapılmadığında, çalışanlar eğitimi amaçsız hissedebilir. İş Performansına Etkisini ve ROI'yi Görmek:  Eğitimin nihai amacı iş performansını artırmaktır. Satışlar, üretkenlik ve kâr gibi veriler takip edilerek eğitimin yatırım getirisi (ROI)  hesaplanabilir. Süreçteki Sorunları Ortaya Çıkarmak:  Eğer bir eğitim istenen sonuçları vermiyorsa, ölçümleme sayesinde nerede hata yapıldığı tespit edilebilir ve gerekli iyileştirmeler yapılabilir. Kirkpatrick'in Dört Seviyeli Değerlendirme Modeli Eğitimin başarısını ölçmek için dünyada en çok kabul gören yöntemlerden biri Kirkpatrick Modeli 'dir. Bu model dört aşamadan oluşur: 1. Seviye: Tepki (Reaction):  Katılımcıların eğitimden ne kadar memnun olduğunu ölçer. Katılım oranları ve Net Tavsiye Skoru (NPS) gibi göstergeler kullanılır. 2. Seviye: Öğrenme (Learning):  Eğitimin hedeflenen bilgi ve becerileri kazandırıp kazandırmadığına odaklanır. Eğitim öncesi ve sonrası yapılan testler ile ölçülür. 3. Seviye: Davranış (Behavior):  Eğitimin çalışanın iş başındaki tutum ve performansını değiştirip değiştirmediğini inceler. Bu aşamada gözlemler ve anketler kullanılır. 4. Seviye: Sonuçlar (Impact):  Eğitimin iş hedefleri üzerindeki etkisini ölçer. Artan satışlar, düşen çalışan devir hızı ve yüksek müşteri memnuniyeti bu seviyenin temel göstergeleridir. Başarılı Ölçümleme İçin En İyi Uygulamalar Eğitimin etkinliğini en doğru şekilde analiz etmek için şu adımlar izlenmelidir: KPI Sayısını Makul Tutun:  Çok fazla veriyle kendinizi boğmak yerine, gerçekten önemli olan anahtar performans göstergelerine (KPI) odaklanın. KPI'ları Önceden Belirleyin:  Neyi ölçeceğinize eğitim programını tasarlamadan önce karar verin; böylece doğru ölçüm yöntemini seçebilirsiniz. Esnek Olun:  Her eğitimde dört seviyenin tamamını ölçmek zorunda değilsiniz. İhtiyacınıza en uygun modeli ve seviyeleri belirleyerek ilerleyin. Bulgularınıza Göre Hareket Edin:  Ölçüm yapmanın en kritik noktası, elde edilen sonuçlara göre değişiklik yapmaktır. İşe yaramayan yöntemleri hızla değiştirin. Sonuç olarak, Eğitim etkinliğini ölçmek tek seferlik bir olay değil, sürekli bir döngü  olmalıdır. Bu sayede çalışanlar kendilerini daha desteklenmiş ve yetkilendirilmiş hissederken, şirketler de kaynaklarını en verimli şekilde kullanmış olur. Eğitim etkinliğini ölçmeyi, yeni bir fidan dikip onu sadece sulamakla bırakmayıp, boyunun ne kadar uzadığını ve meyve verip vermediğini düzenli olarak kontrol etmeye benzetebiliriz; ancak bu kontroller sayesinde toprağın verimli mi yoksa bakıma muhtaç mı olduğunu anlayabiliriz.

Tarih :  19 Ekim 2004. Hava Yolu Şirketi :  Corporate Airlines (American Connection adına). Hava Aracı Tipi :  BAE Systems BAE-J3201 (Jetstream 32). Konum :  Kirksville Bölge Havalimanı (IRK) yakınları, Missouri. Uçuş Rotası :  St. Louis (STL) - Kirksville (IRK). Kaza Nedeni :  Pilotların prosedürleri takip etmemesi, gerekli görsel referanslar olmadan asgari alçalma irtifasının (MDA) altına inmeleri ve görev paylaşımı ile profesyonellik kurallarını ihlal etmeleri. Can Kaybı :  13 ölü (2 mürettebat, 11 yolcu), 2 ağır yaralı. İletişim (Communication) Açısından Değerlendirme Kazanın temelinde yatan en önemli insan faktörlerinden biri, kokpit içi iletişimdeki disiplinsizlik ve standart dışı uygulamalardır. Kaynaklar bu durumu şu başlıklarla detaylandırmaktadır: 1. Steril Kokpit İhlali ve Gayri Ciddi Üslup: Pilotlar, 10.000 feet irtifanın altında uygulanması gereken "steril kokpit" kurallarına uymamışlardır . Kokpit Ses Kaydedicisi (CVR) kayıtları, uçuşun kritik safhalarında pilotların profesyonel olmayan, şakalaşma içeren ve görevle ilgisiz diyaloglar kurduğunu göstermektedir. Kaptan pilotun "eğlenmeliyiz" (gotta have fun)  şeklindeki yaklaşımı ve radyo frekansından uygunsuz sesler (geğirme gibi) iletmesi, kokpitteki ciddiyetin ve profesyonelliğin kaybolmasına neden olmuştur. Bu durum, dikkatin dağılmasına ve emniyet marjlarının azalmasına yol açmıştır. 2. Standart Çağrıların Yapılmaması: Emniyetli bir yaklaşma için kritik olan standart çağrılar (callouts) bu uçuşta ihmal edilmiştir: Yardımcı pilot, MDA'nın "100 feet üzeri" ve "minimums"  çağrılarını yapmamıştır. Kaptan pilot, görsel referansları gördüğüne dair prosedürlere uygun çağrılar (örneğin "going visual, leaving minimums") yapmamıştır. Standart çağrıların yerine "thirteen twenty" (1320) gibi gayri resmi ifadeler kullanılmıştır. 3. Görev Paylaşımı ve Karşılıklı Denetim Eksikliği: Şirket prosedürlerine göre, uçan pilotun (kaptan) göstergelere odaklanması, izleyen pilotun (yardımcı pilot) ise dışarıya bakması gerekirken; her iki pilot da dışarıya odaklanarak  kokpit içi izlemeyi terk etmiştir. İletişimdeki bu kopukluk, uçağın alçalma oranının ve yere yakınlığının takip edilememesine neden olmuştur. 4. Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) ve "Challenge/Response" Başarısızlığı: İkinci pilot, uçağın kontrolsüz alçalmasına karşı kaptanı assertive bir şekilde uyarmamış veya müdahale etmemiştir . Kaptan "Ne düşünüyorsun?" diye sorduğunda yardımcı pilotun "Bir şey göremiyorum" cevabı, profesyonel bir uyarıdan ziyade belirsiz bir durum bildirisidir. Pilotların birbirine aşırı güvenmesi ve ilişkilerinin fazla rahat olması, hata denetleme mekanizmasını felç etmiştir. Öneriler NTSB raporundaki bulgular ışığında gelecekteki benzer olayları önlemek için non-technical skills konularında şu öneriler sıralanabilir: Steril Kokpit Denetimi:  Hava yolu operatörleri, uçuş operasyon müfettişleri (POI) aracılığıyla steril kokpit kuralına sıkı uyumu yeniden vurgulamalı ve pilotların bu konudaki bilincini artırmalıdır. Yorgunluk Yönetimi Eğitimi:  Pilotlara yorgunluğun karar verme yetisi üzerindeki olumsuz etkileri ve yorgunlukla başa çıkma stratejileri konusunda eğitim verilmelidir. Gelişmiş Kayıt Sistemleri:  Kazaların ardından pilotların nereye baktığını ve kokpit içi etkileşimi daha iyi analiz edebilmek için uçaklara görüntü kaydediciler (image recorders)  yerleştirilmelidir. Uçuş Mesai Saatlerinin Düzenlenmesi:  Pilotların uyku düzenini, başlangıç saatlerini ve uçulan segment sayısını dikkate alan, bilimsel verilere dayalı yeni mesai ve dinlenme kuralları oluşturulmalıdır. KAYNAK: Collision with Trees and Crash Short of the Runway, Corporate Airlines Flight 5966 BAE Systems BAE-J3201, N875JX Kirksville, Missouri October 19, 2004. Aircraft Accident Report NTSB/AAR-06/01 PB2006-910401 Notation 7694A

Anahtar Eğitim olarak 2025'de; Toplam 98 günde 5 farklı havayolunda, 840 havayolu pilotu, 215 kabin personeli, 126 Havacılık Bakım Personeli olmak üzere toplam 1248 havayolu çalışanı ile Türkçe / İngilizce eğitimler, IFTE2025’de “ Aynadaki Ben ve Rotam ”, Topkapı Üniversitesi İnsan Faktörleri Dersinde “ Havacılıkta Duygusal Zeka ” seminerleri, Elginkan Vakfı eğitimlerine 6 ayrı eğitim ile destek, Üç ayrı havayolu şirketi ile Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi işbirliğimiz devam ederken, ayrıca münferit olarak toplam 82 pilot işe alım assessment süreci ve danışmanlık hizmetleri, 38 havayolu çalışanına kariyer gelişimi konusunda geri bildirim, İstanbul Topkapı Üniversitesi tarafından düzenlenen, II. Havacılıkta İnsan Faktörleri Sempozyumunun birinci gününde (29 Mayıs 2025) "Kokpitte Psikolojik Güvenlik Türk Pilotlar ile Yapılan Bir Çalışma" başlıklı sunum,  Yıl boyu; 198 blog yazısı, 48 podcast, 5 video paylaşımı Gerçekleştirdik.

Günümüzün modern dünyasında hız, verimlilik ve anlık sonuçlar hayatımızın her alanını domine etmektedir. E-postaların anında yanıtlanması, sosyal medya bildirimlerine anlık tepki verilmesi ve sürekli bir yerlere yetişme çabası, bireyleri derinlikten uzaklaştıran bir "hız kültürü" içine hapsetmektedir. Mansi Soni tarafından kaleme alınan makale, bu bitmek bilmeyen koşturmacanın ortasında "yavaş bağlantı" (slow connection) kurmanın ve anda kalmanın önemini detaylı bir şekilde ele almaktadır. İşte makalede vurgulanan temel kavramlar ve yavaş yaşamın hayatımıza sağladığı derinlikler: Hız Kültürünün Bedeli Modern toplumda hız, başarı ile eşdeğer görülmektedir. Ancak bu sürekli hareket hali, bireylerin kendileriyle, başkalarıyla ve çevreleriyle olan bağlarını yüzeyselleştirmektedir. Makaleye göre, her şeye anında erişebilme ve her şeye yetişme arzusu, zihinsel yorgunluğa ve kronik bir "meşguliyet" hissine yol açmaktadır. Bu durumun sonucunda insanlar kendilerini daha kopuk, daha az empatik ve duygusal olarak tükenmiş hissetmektedir. Yavaş Bağlantı: Bilinçli Bir Tercih "Yavaş bağlantı", hayatın hızını tamamen durdurmak değil, daha derin ve anlamlı bir etkileşim kurmak için bilinçli bir seçim yapmaktır. Bu yaklaşım, dikkati dağıtan unsurları (telefonlar, ekranlar, bitmeyen yapılacaklar listeleri) bir kenara bırakarak, o an yapılan işe veya bulunulan ortama tam bir mevcudiyetle odaklanmayı gerektirir. Soni’ye göre bu, sadece fiziksel bir yavaşlama değil, aynı zamanda zihinsel bir devrimdir. Kendinle Bağlantı Kurmak Yavaşlama süreci dışarıdan değil, içeriden başlar. Makale, bireylerin kendi düşüncelerini, duygularını ve ihtiyaçlarını fark edebilmeleri için şu pratikleri önermektedir: Farkındalık Yürüyüşleri:  Sadece bir yere varmak için değil, çevreyi hissetmek ve kendi zihnini dinlemek için yapılan yürüyüşler. Günlük Tutmak:  Düşünceleri kağıda dökmek, içsel karmaşayı düzenlemeye ve öz-farkındalığı artırmaya yardımcı olur. Sessizlik Anları:  Hiçbir uyaranın olmadığı kısa sessizlik süreleri, zihnin dinlenmesine ve yaratıcılığın artmasına olanak tanır. Başkalarıyla Derinleşen İlişkiler Hız kültürü, insan ilişkilerini de birer "işlem" veya "mesajlaşma" seviyesine indirgemiştir. Makale, başkalarıyla gerçekten bağ kurmanın yolunun "dinleme sanatından" geçtiğini vurgulamaktadır. Telefonların olmadığı bir akşam yemeği, birini sadece cevap vermek için değil, gerçekten anlamak için dinlemek, yüzeysel sosyal etkileşimlerin en büyük panzehiridir. Bu derin bağlar, bireylerin kendilerini daha güvende ve topluluğun bir parçası olarak hissetmelerini sağlar. Yavaşlamanın Ödülleri Hayatın hızını düşürmek ve daha bilinçli seçimler yapmak, uzun vadede birçok faydayı beraberinde getirir: Daha Yüksek Tatmin:  Yapılan her işten ve geçirilen her andan alınan keyif artar. Ruh Sağlığı:  Sürekli stres ve kaygı seviyesi azalırken, zihinsel berraklık ve odaklanma gücü artar. Anlam ve Amaç:  Kişi, sadece "yapması gerekenleri" değil, değerlerine uygun olanları seçmeye başladığında hayata dair daha güçlü bir amaç duygusu geliştirir. Sonuç olarak;  Mansi Soni, hızın her zaman verimlilik veya mutluluk getirmediğini hatırlatmaktadır. Gerçek zenginlik, hızda değil derinliktedir. Modern dünyanın baskılarına karşı "yavaş bağlantı" kurmayı seçmek, bireyin hem kendiyle hem de dünyayla olan ilişkisini iyileştiren iyileştirici bir eylemdir. Kaynak:   The Business Guardian  (4 Aralık 2025) Yazar:  Mansi Soni ******************* Bir zamanlar Afrika’da kayıp bir şehri aramakta olan arkeologlar, beraberlerindeki eşya ve yükleri, hayvanların ve yerlilerin yardımı ile taşıyarak uzun bir yolculuğa çıkmışlar. Kafile zor doğa koşullarında, balta girmemiş ormanların içinde ilerleyerek, nehirleri, çağlayanları geçerek yolculuğa günlerce devam etmiş. Fakat günlerden bir gün yerlilerin bir kısmı birden durmuşlar. Taşıdıkları yükleri yere indirmişler ve hiç konuşmadan beklemeye başlamışlar. Ulaşmak istedikleri yere bir an önce varmak isteyen batılı arkeologlar bu duruma bir anlam veremeyip, zaman kaybettiklerini, biran önce yola devam etmeleri gerektiğini anlatarak, yerlilerin neden durduklarını öğrenmek istemişler. Fakat yerliler büyük bir suskunluk içinde sadece bekliyorlarmış. Bu anlaşılmaz durumu yerlilerin dilinden anlayan rehber, onlarla bir süre konuştuktan sonra şu şekilde ifade etmeye çalışmış: “ Çok hızlı gidiyoruz. Ruhlarımız geride kalıyor .”

İş dünyasında yükselmek sadece teknik becerilerle değil, aynı zamanda başkalarını ikna etme ve etkileme yeteneğiyle yakından ilgilidir. Profesör Adrian Furnham tarafından kaleme alınan "Getting the Gift of the Gab" başlıklı makale, topluluk önünde konuşmanın bir " performans sanatı " olduğunu vurgulayarak liderlere ve profesyonellere bu yeteneği geliştirmenin stratejik yollarını sunmaktadır. İşte bu kapsamlı hitabet rehberinden öne çıkan temel unsurlar: Hitabetin Temel Bileşenleri: P ve C Kelimeleri Etkili bir konuşmacı olmak için belirli kavramları içselleştirmek gerekir. Furnham, başarılı bir hitabet için iki temel kelime grubuna odaklanmaktadır: P-Kelimeleri (Teknik Yapı):  Konuşmanın iskeletini oluşturan tonlama (pitch), şiirsellik (poetry), duraklama (pause) ve hız (pace) unsurlarıdır. Konuşmacı, kelimelerin müzikalitesini anlamalı ve anlatımı monotonluktan kurtarmalıdır. C-Kelimeleri (Duygusal Etki):  Dinleyicide güven uyandıran özgüven (confidence), ritim (cadence), ikna gücü (conviction) ve anlatıma canlılık katan renk (colour) öğeleridir. Konuşma, "görünür hale gelmiş düşünce"dir ve konuşmacının coşkuyla dolu olması gerekir. Bir Tiyatro Olarak Konuşma Sanatı Topluluk önünde konuşmak aslında bir monologdur ve saf bir tiyatro eylemidir. İyi bir hatip; aynı anda hem gururlu hem mütevazı, hem güçlü hem de etkilenmeye açık görünmeyi başarabilmelidir. Mesajın "kalpten kafaya" ve tersi yönde akması gerektiğini belirten yazar, "Üçler Kuralı" (Rule of Three) gibi retorik araçların ve sembolizmin kullanımının önemine dikkat çekmektedir. Ayrıca, televizyonun ve yakın çekimlerin hitabeti zorlaştırdığını; her bir ter damlasının veya kırışıklığın görülebildiği bu ortamda, kısa ve vurucu sloganların (sound bites) önem kazandığını ifade etmektedir. Hikaye Anlatıcılığının Gücü İnsan beyni, kuralları ve dünyayı hikayeler aracılığıyla öğrenmeye programlıdır; bu nedenle iş dünyasındaki "vaka incelemeleri" aslında birer hikayedir. Başarılı bir konuşma, şu unsurları içeren bir yolculuk olmalıdır: Yapı:  Belirgin bir giriş, gelişme ve sonuç olmalıdır. Zorlukların Aşılması:  Dinleyiciyi asıl etkileyen şey, bir engelin nasıl aşıldığı veya bir başarısızlıktan nasıl ders çıkarıldığıdır. Mutlu Son:  Hikayeler genellikle iyimser, ahlaki bir ders içeren ve pozitif bir değişim vadeden şekilde bitmelidir. Fizyolojik Tepkiler ve Kaygı Yönetimi Topluluk önünde konuşmak, dünyadaki en yaygın fobilerden biridir ve vücutta kan basıncının yükselmesi, kalp atışının hızlanması ve terleme gibi fizyolojik tepkilere yol açar. Bu kaygıyı yönetmek için derin nefes egzersizleri önerilmektedir. Ayrıca, etkili iletişim için konuşma hızı normal sohbet hızından (dakikada 170-180 kelime) çok daha yavaş bir seviyeye (dakikada 120-130 kelime) çekilmelidir. Bu yavaşlama, mesajın dinleyiciler tarafından hazmedilmesini sağlar. Beden Dilinin Sessiz Mesajları Sunumun içeriği kadar sunuluş biçimi de kritiktir. Konuşmacının beden dili iki kategoriye ayrılır: Olumlu (Onaylayıcı) Hareketler:  Mesajı vurgulayan, dinleyiciyi meşgul eden ve güven veren açık beden dili sinyalleridir. Dik durmak, bacakları hafif açık tutmak ve sürekli göz teması kurmak dürüstlük ve samimiyet iletir. Olumsuz Hareketler:  Gerginlik ve kaygı ile ilişkilendirilen; nesnelerle oynamak, kolları kavuşturmak (savunmacılık algısı yaratır) veya yüze dokunmak gibi dinleyicinin dikkatini dağıtan hareketlerdir. Sonuç ve Tavsiyeler Profesör Furnham, hitabet yeteneğinin sadece doğuştan gelen bir yetenek olmadığını, çabayla geliştirilebileceğini belirtmektedir. Bir "role-model" seçip onun performansını analiz etmek, drama kurslarına katılmak, dürüst arkadaşlardan geri bildirim almak ve aynanın karşısında pratik yapmak bu yoldaki en etkili yöntemlerdir. Unutulmamalıdır ki, iş dünyasında ne kadar başarılı olursanız olun, eğer retoriğinizle başkalarını ikna edemiyorsanız, zirveye ulaşmanız zordur. Kaynak:   The European Business Review  (Kasım-Aralık 2025) Yazar:  Profesör Adrian Furnham

Günümüz iş dünyasında liderlere verilen en yaygın tavsiyelerden biri "kendin olmaları" ve işe "tüm benliklerini getirmeleridir." Ancak bu popüler kavramın bir de karanlık tarafı bulunmaktadır. Otantiklik, bazen liderler tarafından kaba davranışların, esneksizliğin veya "ben böyleyim" diyerek eleştiriye kapalı olmanın bir mühanesi olarak kullanılabilmektedir. Bu durum, Hannes Leroy ve meslektaşları tarafından "otantik bir pislik" (authentic jerk) olarak adlandırılan bir liderlik tuzağına yol açmaktadır. Otantiklik Neden Sosyal Bir Yüke Dönüşür? Otantiklik, kendi değerlerine sadık kalmak ve dürüst olmak gibi asil bir amaçla başlar. Ancak liderin "kendi olma" arzusu; merak, iş birliği ve başkalarının deneyimlerine gösterilen özenin önüne geçtiğinde toksik bir hal alır. Araştırmalar, kontrol edilmeyen otantikliğin organizasyon içinde savunmacı bir tutuma, çatışmalara ve liderin kariyerinin duraklamasına neden olabileceğini göstermektedir. Birçok lider dürüst ve şeffaf olduğunu düşünürken, çevresindekiler tarafından kaba, duyarsız veya sabit fikirli olarak algılanabilmektedir. Özellikle liderlerin kendi otantiklik algıları ile çalışanların onları nasıl algıladığı arasında çoğu zaman ters bir ilişki vardır; lider kendisine ne kadar sadık olduğunu düşünürse, çevresindekiler onun "söylediğiyle yaptığının uyuşmadığını" o kadar çok hissedebilir. Ego ile Otantiklik Arasındaki İnce Çizgi Otantiklikteki temel sorun, bu kavramın değerlerden ziyade ego tarafından şekillendirilmesidir. Liderler, davranışları değerleriyle uyuşmadığında bunu rasyonalize etme ve kendilerini kandırma konusunda oldukça yeteneklidir. Örneğin, çevreye önem verdiğini söyleyen bir liderin büyük bir SUV ile şirket pikniğine gelmesi, çalışanlar nezdinde tüm güvenilirliğini sarsabilir. Bir lider, moral değerlerine aykırı tek bir davranış sergilediğinde bile "ikiyüzlü" olarak yaftalanma riskiyle karşı karşıya kalır. Bu noktada savunmacı bir tavır takınmak, aslında değerleri korumak değil, egoyu korumaya çalışmaktır. Gerçekten otantik olan bir lider, mükemmel olmadığını ve bazen kendi standartlarının gerisinde kaldığını kabul edebilen kişidir. Çözüm: Alçakgönüllü Otantiklik (Humble Authenticity) Otantikliğin bir liderlik gücüne dönüşmesi için "alçakgönüllülük" ile dengelenmesi gerekir. Alçakgönüllü otantiklik, liderin bir amaca sahip olması ama aynı zamanda meydan okumalara açık kalması demektir. Bu yaklaşımı benimseyen liderler; tepki vermeden önce düşünür, anlatmadan önce dinler ve derin doğruları bulmak adına "haklı çıkma" ihtiyacından vazgeçerler. Otantik Bir Lider Olmak İçin Üç Adımlık Yol Haritası Yazarlar, liderlerin egodan arınmış sağlıklı bir otantiklik geliştirmeleri için üç aşamalı bir süreç önermektedir: Değerlerinize Sahip Çıkın (Own Your Values):  Değerlerinizin gerçekten size mi ait olduğunu yoksa sosyal koşullanmaların bir sonucu mu olduğunu sorgulayın. Hayatınızdaki dönüm noktalarını düşünerek sizi gerçekten tanımlayan değerleri netleştirin. Değerlerinizi Yönetin (Manage Your Values):  "Söylediğimi yapıyor muyum?" sorusunu kendinize ve güvendiğiniz kişilere sorun. Değerlerinize uygun yaşamanın önündeki engelleri belirlemek için somut bir plan yapın. Değerlerinizi Geliştirin ve Sürdürün (Develop and Sustain Your Values):  Değerlerinizi bir "ahlaki üstünlük" aracı olarak kullanmak yerine onlara esneklikle tutun. Sizinle aynı fikirde olmayan kişilerle iletişimde kalarak bakış açınızı genişletin ve değerlerinizi düzenli olarak gözden geçirin. Sonuç: Ses Seviyesini Ayarlamak Alçakgönüllü otantik liderler, kim olduklarını gizlemezler; sadece nasıl göründüklerini ve değerlerinin başkalarını nasıl etkilediğini rafine ederler. Otantiklik, başkalarını domine etmek için bir lisans değil, bir sorumluluktur. Liderlik tarzınızı şu sözle özetlemek mümkündür: "Kendiniz olun ama ses seviyesini ayarlayın". Bu çaba, sadece daha iyi ilişkiler kurulmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda liderlik etkinliğini de artırır. Kaynak:  MIT Sloan Management Review - Winter 2026 Yazarlar:  Hannes Leroy, Michael A. Daniels, Kristin L. Cullen-Lester ve Alexandra Gerbasi

Havacılık sektöründe bazı kültürlerde pilotlar arasında yaygın olarak kullanılan "Yalan söylemiyorsan, uçmuyorsundur" sözü, aslında sektörün en derin krizlerinden birini özetlemektedir. Reuters muhabirleri Rajesh Kumar Singh  ve Dan Catchpole  tarafından hazırlanan kapsamlı bir rapor, dünya çapında onlarca ticari havayolu pilotunun, kariyerlerinin sona ermesi ve uçuştan çekilme (grounding) korkusuyla tedavi edilebilir ruh sağlığı sorunlarını bile gizlediğini ortaya koymaktadır. Kariyer Kaygısı ve Trajik Kayıplar Pilotların ruh sağlığı sorunlarını gizleme eğilimi, bazen geri dönülemez sonuçlar doğurmaktadır. Delta Hava Yolları pilotu olan 41 yaşındaki Brian Wittke ’nin hikayesi bu durumun en acı örneklerinden biridir. Wittke, depresyon tedavisi almanın lisansını ve geçim kaynağını kaybetmesine yol açacağından dehşet duyduğu için yardım almayı reddetmiş ve 2022 yılında intihar ederek yaşamına son vermiştir. Annesi Annie Vargas, pilotların insani sorunlar yaşadıkları için cezalandırılmaması gerektiğini vurgulayarak bu trajedinin sektördeki kültürü değiştirmesini ummaktadır. 2023 yılında 5.170 ABD'li ve Kanadalı pilotla yapılan bir çalışma, pilotların yarısından fazlasının uçuş statülerini kaybetme endişesiyle sağlık hizmeti almaktan kaçındığını doğrulamaktadır. Sistemik Engeller ve Maddi Yük Havacılık sektörü, diğer pek çok iş kolunun aksine çok daha sıkı fiziksel ve psikolojik kriterlere tabidir. ABD Federal Havacılık İdaresi (FAA) standartlarına göre, anksiyete veya depresyon bildiren pilotlar uçuştan çekilebilmektedir. Hafif vakalar hızlıca çözülse de, ciddi durumlar bir yılı aşkın sürebilen kapsamlı incelemeler gerektirmektedir. Sürecin zorlukları sadece bürokrasiyle sınırlı değildir: Uzun Bekleme Süreleri:  Pilot Elizabeth Carll, anksiyete ilacı kullandığını bildirdikten sonra uçuştan çekilmiş ve raporunun incelenmesi için bir yıldan fazla süre beklemek zorunda kalmıştır. Mali Kayıplar:  Uçuştan çekilen pilotlar, hastalık izinleri bittiğinde genellikle gelirlerini ciddi oranda azaltan engellilik sigortasına mahkum kalmaktadır. Yüksek Test Maliyetleri:  Pilot Troy Merritt, uçuş sertifikasını geri alabilmek için gerekli olan ve sigorta tarafından karşılanmayan psikolojik testlerin kendisine yaklaşık 11.000 dolara mal olduğunu belirtmiştir. Güvenlik Riski mi, Güvenlik Önlemi mi? Sektördeki uzmanlar ve pilotlar, ruh sağlığı sorunlarının tedavi edilmesinden ziyade gizlenmesinin asıl güvenlik riskini oluşturduğunu savunmaktadır. Alman havayolu Germanwings faciasından yıllar sonra bile, havacılık sektörü hala bu konuda tek tip bir küresel çerçeve oluşturamamıştır. Yakın zamanda gerçekleşen Air India kazası ve bir pilotun uçuş sırasında motorları durdurmaya çalışması gibi vakalar, ruh sağlığının uçuş emniyeti için ne kadar kritik olduğunu yeniden hatırlatmıştır. Değişim Rüzgarları ve Çözüm Arayışları Bazı düzenleyici kurumlar bu krize karşı daha yapıcı yaklaşımlar benimsemeye başlamıştır. Örneğin Avustralya Sivil Havacılık Güvenliği Otoritesi (CASA) , riskler yönetildiği takdirde depresyon ve anksiyete tedavisi gören pilotların uçmaya devam etmesine izin vermekte ve inceleme süreçlerini ortalama 20 günde tamamlamaktadır. FAA de onaylı antidepresan listesini genişleterek ve ADHD teşhisi olan pilotlar için yeni yollar oluşturarak yaklaşımını güncellemektedir. Troy Merritt gibi pilotlar, yardım almanın kendilerini daha güvenli birer pilot yaptığını belirterek sistemin cezalandırıcı değil, destekleyici olması gerektiğini vurgulamaktadır. Merritt, "Ruh sağlığı bakımından kaçınmak, sağlığına dikkat etmeyen pilotlara kapı açar; asıl sorunlar kokpitte o zaman başlar," diyerek durumun ciddiyetine dikkat çekmektedir. Kaynak:   Singh, R. K., & Catchpole, D. (2025). "‘If you aren’t lying, you aren’t flying.’ Airline pilots hide mental health struggles" . Reuters.

Bu metin, ilk olarak 7-8 Aralık 2019 tarihlerinde düzenlenen 1. Havacılık, Uzay ve Psikoloji Kongresi’nde (HUP) poster bildiri olarak sunulmuş ( Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren ), ardından güncellenmiş ve düzenlenmiştir. Amaç: Havacılık sektöründe; personel seçimi, kariyer gelişimi ve uçuş emniyeti alanlarında kalıcı, sürdürülebilir ve etkili bir yetenek yönetimi sistemi kurmak ve kullanmaktır. Yöntem: Elektronik ortamda uygulanan, 175 davranış eğilimini ve 6500'den fazla iş başarı formülünü değerlendiren “Harrison Assessments” Yetenek Yönetimi Sistemi kullanılmıştır. Bulgular: Elektronik ortamda toplanan verilerin hem bireysel hem de ekip düzeyinde değerlendirilmesiyle etkin sonuçlar elde edilebileceği görülmüştür. HARRISON ASSESSMENTS YETENEK YÖNETİMİ SİSTEMİ HAYYS, Psikoloji ve Matematik Uzmanı Dan Harrison tarafından geliştirilmiş, çevrimiçi bir yetenek yönetimi ve değerlendirme sistemidir. Yaklaşık 30 dakikada tamamlanabilen sistem, 175 özelliği analiz ederek bireysel ve grup bazında 30'a yakın farklı rapor sunar. Sistemin Temel Özellikleri: Yaygın Kullanım: Dünyada 50'den fazla ülkede, 3 milyondan fazla kişi tarafından kullanılmaktadır. 49 dilde (Türkçe dahil) doldurulabilir ve 27 dilde (Türkçe dahil) rapor alınabilir. Geçerlilik ve Güvenilirlik: Eşsiz Paradox Theory® ve Enjoyment-Performance (Memnuniyet Performans) Theory® temellidir. Yapılan kapsamlı çalışmalar, sistemin iş başarısını tahmin etmede %85-90 doğruluk oranına sahip olduğunu göstermektedir. Kapsamlı Değerlendirme: Kişilik özellikleri, ilgi alanları, çalışma ortamı ve görev tercihleri gibi geniş bir davranışsal yelpazeyi değerlendiren tek sistemdir. Özelleştirme: Belirli iş ve pozisyon gereksinimlerine tam uyum sağlayacak şekilde özelleştirilebilir. Tutarlılık Kontrolü: Cevapların samimiyetini ve tutarlılığını kontrol eden teknolojik bir detektöre sahiptir. Temel Teori: Performans Memnuniyet Teorisi Bu teoriye göre, bir kişi yaptığı işin görevlerinden keyif alıyorsa, işin içeriğiyle ilgili ilgisi varsa ve çalışma ortamı kendi tercihlerine uyuyorsa, o işte daha yüksek performans gösterir. HAYYS'in küresel araştırmaları da, bir işin bu yönlerinden keyif almanın yüksek performansla güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu doğrulamaktadır. HAVACILIK SEKTÖRÜNDE UYGULAMA ALANLARI 1. Personel Seçimi ve Kariyer Gelişimi: Pilot, Kabin Ekibi, Teknik/İdari Personel: Seçim, değerlendirme, görev değişikliği ve terfi süreçleri. Eğitmen Seçimi: "Yetişkin Eğitimleri Eğitmeni" raporu ile uygun personelin belirlenmesi. Liderlik Gelişimi: Kaptan, kabin amiri vb. liderlik pozisyonları için "Liderlik Raporu" ve gelişim planı oluşturulması. Davranışsal Yetkinlikler: CRM (Mürettebat Kaynak Yönetimi) dahil, çeşitli davranışsal yetkinlik raporları ile gelişim planlaması. 2. Uçuş Emniyeti: Stres faktörlerinin belirlenmesi ve stres altındaki olası davranış değişikliklerinin (savrulmaların) Paradoks Teknolojisi ile tespit edilerek önlem alınması. "Peer Support" (Akran Desteği) programları için destek personelinin seçimi ve eğitimi. 3. Hava Trafik Kontrolörleri için: Personel seçimi ve kariyer gelişim planlaması. Stres faktörlerinin belirlenmesi, stres yönetimi ve karar alma süreçlerindeki olası sapmaların kontrol altına alınması. 4. Yöneticiler ve Ekip Yönetimi için Raporlar: Yönetme, Geliştirme ve Kalıcılık Sağlama Raporu Bağlılık ve Kalıcılık Raporu Çeşitli Grup Raporları İhtiyaç halinde; "Duygusal Zekâ", "Liderlik", "İşbirliği ve Ekip", "CRM" ve "Özel Davranışsal Yetkinlikler" raporları. SİSTEMDE BULUNAN RAPOR ÇEŞİTLERİ HAYYS, sadece işe alım için değil, aynı zamanda mevcut personelin gelişimi ve kurumsal yetenek yönetimi için kapsamlı raporlar sunar. A. İşe Alım Kapsamında alınan raporlar sonrası ek ücret gerekmeksizin alınabilen bireysel gelişim raporları: Bağlılık ve Kalıcılık Analizi Kariyer Seçenekleri / Gelişimi / Memnuniyet Analizi Davranışsal Yetkinliğe Yönelik Gelişim En Güçlü Yönleriniz Pozisyona Yönelik Gelişim B. Grup Gelişimi için Raporlar: Grup Tarama Raporu Davranışsal Yetkinlik Grup Raporları Takım Ana Grafiği Takım Paradoks Grafiği Takım Bağlılığı ve Kariyer Memnuniyeti Raporu C. Özel Davranışsal Yetkinlik Raporları: Bu raporlar, bireysel ve grup düzeyinde eğitim, koçluk ve mentorluk planlamaları için kullanılabilir. Liderlik İş birliği ve Ekip Çalışması Duygusal Zekâ VUCA (Değişken, Belirsiz, Karmaşık, Muğlak Koşullar) Uzaktan İletişim ve Uzaktan Liderlik 15 ayrı davranışsal yetkinlikten oluşan genel davranışsal yetkinlikler raporu. Crew Resources Management - CRM (Yalnızca Anahtar Eğitim Paydaşları tarafından kullanılan özel bir modül) D. Esnek Analiz ve Özel Raporlama Olanağı: Sistemin analiz modülü ile belirli konularda (örneğin, psikolojik güvenlik) özel gruplar oluşturularak, ilişkilendirmeler yapmak ve interaktif raporlar hazırlamak mümkündür. Sonuç: Harrison Assessments, havacılık sektörünün kritik ihtiyaçları olan doğru personel seçimi, kariyer gelişimi, liderlik yetkinliklerinin artırılması ve uçuş emniyeti kültürünün güçlendirilmesi amacıyla kapsamlı, bilimsel ve uygulanabilir bir yetenek yönetimi çözümü sunmaktadır. Detaylı bilgi için Harrison Assessments | Anahtar Eğitim