Arama Sonuçları

Eğitmenleri şunları yapmaya teşvik ediyoruz: 🛩️ Uçuş emniyetini yüksek öncelik haline getirmek, 🛩️ Havacılıkta mükemmelliği aramak, 🛩️ iyi muhakeme ve havacılıkta karar verme geliştirmek, egzersiz yapmak ve öğretmek, 🛩️ Riskleri tanımak, etkin bir şekilde yönetmek ve risk yönetiminin sağlıklı ilkelerini öğretmek, 🛩️ Durumsal farkındalık, ihtiyatlı çalışma uygulamaları ve kişisel çalışma parametrelerini (örneğin, minimumlar) göstermek ve öğretmek, 🛩️ Profesyonelliği arzulayan, 🛩️ Sorumluluk ve nezaketle hareket etmek, 🛩️ Yürürlükteki yasa ve yönetmeliklere uyun. Havacılık eğitmenlerinin beş ana sorumluluğu şunlardır: Öğrencilere Yardım Etme — Eğitmenler, görevleri kolaylaştırmak için performans standartlarından ödün vermeden dersleri eğlenceli hale getirerek öğrencilerin (öğrencilerin) motive olmalarına yardımcı olmalıdır. Yeterli Öğretim Sağlama — Yeni bilgileri anlamak için farklı yöntemler vardır ve eğitmenler, öğretim tekniklerini etkili olacak şekilde uyarlamak için öğrencilerini tanımalıdır. Performans Standartları — Eğitmenler öğrencileri belirlenen standartlara göre eğitmelidir. Olumluyu Vurgulayın — Korku, öğrencinin algılama yeteneğini sınırlar; Olumlu motivasyon kullanın çünkü olumlu öğretim olumlu öğrenme ile sonuçlanır. Uçuş Emniyetinin Sağlanması — Emniyeti her zaman örnek olarak vurgulayın. KAYNAK:  The July/August 2024 issue of FAA Safety Briefing

Yetkinlik Temelli Eğitim ve Değerlendirme (Competency-Based Training and Assessment - CBTA), ticari havayollarında son yıllarda giderek yaygınlaşan bir eğitim metodolojisi haline gelmiştir. Bu yaklaşım, geleneksel "görev eğitimi ve görev kontrolü" modelinden farklı olarak, pilotların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirerek uçuş emniyetini artırmayı amaçlar. CBTA, Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) tarafından "performans odaklı, performans standartlarına ve bunların ölçümüne vurgu yapan ve eğitimin belirli performans standartlarına yönelik olarak geliştirilmesi" olarak tanımlanır (Lau, 2024). Bu yaklaşım, geleneksel pilot eğitiminin manevraların yürütülmesine odaklanmasından ziyade, belirli standartları karşılamak veya aşmak için senaryolar içinde odaklanmış eğitim unsurlarının kullanılmasına izin verir (Lau, 2024). Uçuş Emniyetine Katkıları 1.Proaktif Tehdit ve Hata Yönetimi (TEM) CBTA, pilotların beklenmedik tehditlerle başa çıkmalarını sağlamak için bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirir. Ranganathan'a göre, CBTA, pilotların sadece tarihsel emsallere dayanan eğitimle değil, aynı zamanda günlük operasyonlarda gerekli rutin görevleri yerine getirme ve henüz öngörülmemiş tehditlerin etkilerini hafifletme yeteneği kazanmalarını sağlar (Lau, 2024). Bu, uçuş emniyetini artıran proaktif bir tehdit ve hata yönetimi sağlar. 2.Pilotların Dayanıklılığını Artırma CBTA, pilotların rutin (öngörülen) ve beklenmedik (beklenmeyen tehditler) durumlar için daha dayanıklı olmalarını sağlar. Ranganathan'a göre, CBTA'nın temel felsefesi, pilotları her türlü duruma hazırlamaktır ve bu, pilotların daha dayanıklı olmasını sağlar (Lau, 2024). 3.Veri Analizi ve Sürekli İyileştirme CBTA, standart eğitim metriklerinin izlenmesini ve analiz edilmesini gerektirir. Ranganathan, bu standartlaştırılmış verilerin paylaşılmasının kıyaslama yapılmasını sağladığını belirtir (Lau, 2024). Bu veri analizi, eğitim programlarının sürekli olarak iyileştirilmesine olanak tanır ve böylece uçuş emniyetine sürekli katkıda bulunur. 4.Eğitmen ve Değerlendirici Yeterliliği CBTA, eğitmen-değerlendirici yeterliliğini de değerlendirir ve eğitim sürecine (belgelenmiş bir dizi eğitmen-değerlendirici davranışı) eşit vurgu yapar. Bu, eğitmenlerin ve değerlendiricilerin yeterliliğini objektif olarak ölçer ve eğitim kalitesini artırır (Lau, 2024). 5.Senaryo Tabanlı Eğitim CBTA, pilotların karşılaşabileceği çeşitli senaryoları kullanarak eğitim verir. Bu, pilotların beklenmedik durumlara karşı daha hazırlıklı olmalarını sağlar ve bu da uçuş emniyetini artırır. Boeing'in CBTA uygulaması, eğitimleri her bir havayolu için özelleştirir ve pilotların uçuş sırasında karşılaşabilecekleri meydan okumalara verimli bir şekilde yanıt vermelerine yardımcı olur (Lau, 2024). Sonuç Ticari havayollarında CBTA'nın uygulanması, pilotların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirerek uçuş emniyetine önemli katkılar sağlar. CBTA, proaktif tehdit ve hata yönetimi, pilotların dayanıklılığını artırma, veri analizi ve sürekli iyileştirme, eğitmen ve değerlendirici yeterliliği ile senaryo tabanlı eğitim gibi unsurları içerir. Bu yaklaşım, pilotların rutin ve beklenmedik durumlarla başa çıkma yeteneklerini geliştirerek uçuş emniyetini önemli ölçüde artırır. Kaynakça Lau, S. K. (2024, 1 Ağustos). Stepping up safety with competency-based training . Aviation International News.

İş yerinde sessizlik ve seslendirme, çalışanların çeşitli duygusal yoğunluklarıyla yakından ilişkilidir. Jennifer J. Kish-Gephart ve ekibinin araştırması, korku ve öfkenin bu kararlar üzerindeki etkilerini dört ana duruma ayıran bir matris ile açıklamaktadır. Bu matris, korku ve öfkenin yoğunluklarına göre çalışanların nasıl davrandığını anlamamıza yardımcı olur. İşte bu dört durumu detaylı açıklamalar ve örneklerle ele alalım: 1. Korku Kaynaklı Sessizlik (Fear-based Silence) Yoğun Korku ve Düşük Öfke Durumunda: Bu durumda, çalışanlar yüksek bir korku yoğunluğuna sahiptir ancak öfke düzeyleri düşüktür. Bu, çalışanların olumsuz sonuçlardan korktukları için sessiz kalmayı tercih ettikleri bir durumdur. Korkunun baskın olduğu bu senaryoda, çalışanlar kendilerini güvende hissetmedikleri için sessizliklerini korurlar. Bir çalışan, iş yerinde ciddi bir emniyet açığını fark eder ancak bunu rapor etmekten çekinir. İşini kaybetme veya yönetim tarafından kötü muamele görme korkusu, bu çalışanın sessiz kalmasına neden olur. Bu durumda, korku çalışanı sessizliğe iter ve sorunlar rapor edilmez. 2. Muhtemel Korku Kaynaklı Sessizlik (Probable Fear-based Silence) Düşük Korku ve Düşük Öfke Durumunda: Bu durumda, çalışanların hem korku hem de öfke yoğunluğu düşüktür. Sessizlik büyük olasılıkla korkudan değil, daha çok ilgisizlik veya düşük motivasyondan kaynaklanır. Bu tür sessizlik, çalışanların mevcut durumu değiştirmek için yeterli motivasyona sahip olmadıkları durumları yansıtır. Bir çalışan, günlük iş süreçlerinde bazı verimsizlikleri fark eder ancak bu konuda bir şey söylemek için yeterli motivasyonu yoktur. Bu durumda, çalışan ne korkudan ne de öfkeden dolayı sessizdir; sadece umursamazlık veya ilgisizlik nedeniyle sessiz kalır. 3. Öfke Kaynaklı Seslendirme (Anger-driven Voice) Düşük Korku ve Yüksek Öfke Durumunda: Bu durumda, çalışanların korku düzeyi düşüktür ancak öfke düzeyi yüksektir. Çalışanlar, öfke nedeniyle sessizliklerini bozarak seslerini yükseltirler. Öfkenin yoğun olduğu bu senaryoda, çalışanlar olası sonuçlardan korkmaz ve duygusal olarak tepkilerini gösterirler. Bir çalışan, adaletsiz bir performans değerlendirmesi alır ve bu duruma çok öfkelenir. Bu öfke, çalışanı yöneticisine durumu bildirmeye iter. Öfke, çalışanın korkusunu aşar ve sesini duyurur, böylece sorun hakkında geri bildirim verir. 4. Korku ve Öfkenin Etkileşimi (Interaction of Fear and Anger) Yüksek Korku ve Yüksek Öfke Durumunda: Bu durumda, çalışanların hem korku hem de öfke düzeyleri yüksektir. Burada, hangi duygunun öncelikli olarak deneyimlendiğine bağlı olarak sonuç değişir. Eğer korku önce gelirse, çalışan sessiz kalır. Eğer öfke önce gelirse, çalışan sesini duyurur. Örnek: Bir çalışan, yöneticisinin etik dışı davranışlarını fark eder. İlk başta bu durumu rapor etmekten korkar çünkü işten çıkarılma veya kötü muamele görme endişesi taşır. Ancak, yöneticinin davranışları devam ettikçe öfkesi artar ve sonunda korkusunu aşarak durumu üst yönetime bildirir. Bu senaryoda, öfke korkunun yerini alır ve çalışan sesini duyurur. Sonuç Bu matris, iş yerinde sessizlik ve seslendirme kararlarının duygusal yoğunluklarla nasıl etkileşime girdiğini net bir şekilde göstermektedir. Çalışanların korku ve öfke düzeyleri, bu kararların alınmasında kritik bir rol oynar. Yöneticiler ve liderler, bu dinamikleri anlamalı ve çalışanların seslerini duyurabilmeleri için uygun ortamı sağlamalıdır. Etkin dinleme ve güven inşa etme, çalışanların korkularını azaltarak daha açık ve yapıcı bir iletişim ortamı yaratılmasına yardımcı olabilir. Bu şekilde, organizasyonlar çalışanlarının değerli geri bildirimlerinden faydalanabilir ve genel performanslarını artırabilirler. KAYNAK: Kish-Gephart, J. J., Detert, J. R., Treviño, L. K., & Edmondson, A. C. (2009). Silenced by fear: The nature, sources, and consequences of fear at work. Research in Organizational Behavior, 29(1), 163-193.

Yetişkin eğitimleri, bireylerin kariyerlerinde ve kişisel gelişimlerinde ilerlemelerini desteklemek için kritik bir rol oynamaktadır. Bu süreçte, eğitmenlerin sahip oldukları yetkinlikler ve üstlendikleri roller, eğitimin başarısında belirleyici bir faktördür. Yetişkin eğitimi eğitmenleri, sadece bilgi aktarmakla kalmaz, aynı zamanda katılımcıların öğrenme deneyimlerini optimize etmek için çeşitli rolleri üstlenirler. Kolaylaştırıcı olarak bilinen bu rol, çok yönlü bir yaklaşımı gerektirir ve eğitmenlerin rehberlik, işbirliği, planlama, etkinleştirme, motivasyon sağlama ve görev yönetimi gibi farklı becerilerde ustalaşmasını zorunlu kılar. Bu yazıda, yetişkin eğitimi eğitmenlerinin kolaylaştırıcı olarak üstlendikleri rollerin detaylarını ve bu rollerin eğitim sürecindeki önemini inceleyeceğiz. Her bir rolün, katılımcıların öğrenme sürecine nasıl katkıda bulunduğunu ve eğitimlerin etkinliğini nasıl artırdığını örneklerle açıklayacağız. Bu kapsamda, yetişkin eğitimleri bağlamında kolaylaştırıcının rolünün neden hayati olduğunu ve başarılı bir eğitim deneyimi yaratmada nasıl kilit bir unsur haline geldiğini keşfedeceğiz. 1. Rehber (Guide) Detaylandırma: Modeller ve Süreçler:  Eğitmen, yetişkin öğrenme teorilerini ve pedagojik modelleri kullanarak eğitim programlarını tasarlar ve uygular. Öz Farkındalık:  Katılımcıların öğrenme stilleri ve güçlü yönleri hakkında farkındalık kazanmalarına yardımcı olur. Uzlaşma ve Sonuçlar:  Eğitim hedeflerine ulaşmak için grup çalışmaları ve tartışmalarla katılımcıları yönlendirir. Örnek: Bir liderlik eğitiminde eğitmen, Johari Penceresi modelini kullanarak katılımcılara kendilerini ve başkalarını daha iyi anlamalarını sağlar. Grup çalışmaları ile katılımcıları uzlaşmaya ve ortak kararlara yönlendirir. 2. Ortak (Partner) Detaylandırma: İşbirliği Kurmak:  Eğitmen, eğitim sürecinin başında ve devamında katılımcılarla işbirliği yaparak programı onların ihtiyaçlarına göre şekillendirir. Program Tasarımı:  Eğitim programını katılımcıların iş hayatındaki ihtiyaçlarına göre tasarlar ve özelleştirir. Çoklu Oturum Yönetimi:  Uzun süreli eğitim programlarını planlar ve yönetir, katılımcıların ilerlemesini izler. Örnek: Bir proje yönetimi eğitimi sırasında eğitmen, katılımcılarla birlikte çalışarak, her bir katılımcının mevcut projelerine uygun örnek olaylar ve uygulamalar tasarlar. Eğitim süresince düzenli olarak geribildirim alır ve programı günceller. 3. Planlayıcı (Planner) Detaylandırma: Yöntem ve Süreç Seçimi:  Eğitmen, eğitimde kullanılacak etkin yöntem ve araçları belirler (örneğin, interaktif çalıştaylar, simülasyonlar, vaka çalışmaları). Hazırlık:  Eğitim materyallerini hazırlar ve zaman planlamasını yapar, her oturumun hedeflerine ulaşmasını sağlar. Örnek: Bir satış teknikleri eğitimi için eğitmen, role-play aktiviteleri, satış simülasyonları ve gerçek hayattan vaka çalışmaları hazırlar. Eğitim takvimini detaylı şekilde planlar ve her oturumu belirli hedeflere yönelik düzenler. 4. Etkinleştirici (Enabler) Detaylandırma: Katılımcı Ortam Yaratmak:  Eğitmen, katılımcıların aktif olarak dahil olduğu, fikirlerini özgürce paylaştığı bir öğrenme ortamı oluşturur. Çeşitlilik ve Kapsayıcılık:  Eğitimde farklı kültürlerden, geçmişlerden gelen katılımcıların ihtiyaçlarını ve perspektiflerini dikkate alır, her bireyin kendini değerli hissetmesini sağlar. Örnek: Bir ekip çalışması eğitiminde eğitmen, kültürel farkındalık aktiviteleri düzenler ve farklı bakış açılarını teşvik eder. Her katılımcının kendini ifade edebileceği güvenli bir alan yaratır. 5. Motivasyon Kaynağı (Motivator) Detaylandırma: Potansiyel Güvenmek:  Eğitmen, katılımcıların yeteneklerine ve öğrenme kapasitelerine güvenir, onları cesaretlendirir. Katkıları Tanımak:  Katılımcıların görüşlerini, fikirlerini ve katkılarını aktif olarak dinler ve takdir eder. Örnek: Bir inovasyon atölyesinde eğitmen, katılımcıları yeni fikirler üretmeye teşvik eder ve her katkıyı değerli bulur. Katılımcıların başarılarını ve katkılarını grup önünde övgüyle belirtir. 6. Görev Yöneticisi (Taskmaster) Detaylandırma: Zaman Yönetimi:  Eğitmen, her oturumun belirlenen zaman çerçevesinde kalmasını sağlar. Odaklanma ve Görev Yönetimi:  Katılımcıların dikkatini ve enerjisini eğitim hedeflerine odaklar. Çatışma Yönetimi:  Eğitim sürecinde ortaya çıkan grup içi çatışmaları etkili bir şekilde yönetir. Örnek: Bir zaman yönetimi eğitiminde eğitmen, oturumları sıkı bir zaman çizelgesine göre yürütür ve katılımcıların dikkatini dağıtacak unsurları minimize eder. Grup çalışmaları sırasında ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmek için ara verip yapıcı tartışmalar organize eder. Sonuç Yetişkin eğitimlerinde bir eğitmenin birçok rolü bulunmaktadır ve bu roller, eğitim sürecinin etkinliğini ve katılımcıların öğrenme deneyimini doğrudan etkiler. Her rol, farklı bir beceri seti gerektirir ve eğitmenlerin bu rolleri etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için sürekli olarak kendilerini geliştirmeleri önemlidir. Bu yaklaşımlar, katılımcıların eğitimden maksimum fayda sağlamalarını ve iş hayatlarında uygulayabilecekleri değerli bilgiler edinmelerini sağlar.

Boeing tarafından hazırlanan "Pilot and Technician Outlook 2024-2043" e göre; Önümüzdeki 20 yıl içinde küresel ticari hava filolarını uçurmak ve sürdürmek için  674.000 yeni pilot,  716.000 yeni bakım teknisyeni  980.000 yeni kabin ekibi üyesine ihtiyaç duyulacağından, yeni kalifiye havacılık personeline yönelik uzun vadeli talep güçlü olmaya devam ediyor.

Araştırma, Amerika Birleşik Devletleri'nde APA adına The Harris Poll tarafından 2.027 çalışan yetişkin arasında çevrimiçi olarak gerçekleştirildi. Anket 25 Mart-3 Nisan 2024 tarihleri arasında gerçekleştirildi. Katılımcılarla yeniden iletişime geçildi ve ek bir soru soruldu. Yeniden temas için saha çalışması 25-30 Nisan 2024 tarihleri arasında gerçekleşti. 2.027 kişiden 932'si yeniden temasa yanıt verdi. Bu araştırma, çalışanların kendilerini ifade etme veya zor konuları yöneticileri ve iş arkadaşlarıyla tartışma konusunda rahat hissettikleri bir ortamda, yani "psikolojik güvenlik" hissettiklerinde iş yerinde aidiyet duygusu yaşama eğiliminde olduklarını göstermektedir. Grafik iki ana bölümden oluşmaktadır: "İşyerindeyken kendilerini ait hissettiklerini kabul edenler" Yüksek psikolojik güvenlik deneyimleyenler : %95 oranında çalışan, iş yerindeyken kendilerini ait hissettiklerini belirtmiştir. Düşük psikolojik güvenlik deneyimleyenler : %69 oranında çalışan, iş yerindeyken kendilerini ait hissettiklerini belirtmiştir. "İş yerinde kendileri gibi olma konusunda rahat hissettiklerini kabul edenler" Yüksek psikolojik güvenlik deneyimleyenler : %95 oranında çalışan, iş yerinde kendileri gibi olma konusunda rahat hissettiklerini belirtmiştir. Düşük psikolojik güvenlik deneyimleyenler : %75 oranında çalışan, iş yerinde kendileri gibi olma konusunda rahat hissettiklerini belirtmiştir. Bu veriler, Çalışanların psikolojik güvenlik seviyesinin iş yerindeki aidiyet ve kendileri gibi olma rahatlığı üzerinde önemli bir etkisi olduğunu göstermektedir. Yüksek psikolojik güvenlik seviyesine sahip çalışanlar, iş yerinde daha yüksek bir aidiyet duygusu ve kendilerini ifade etme özgürlüğü hissetmektedir. Bu durum, iş yerinde psikolojik güvenliğin artırılmasının çalışanların iş tatmini ve bağlılığını artırabileceğini ortaya koymaktadır. Bu grafik, işyerinde psikolojik güvenliği düşük olan çalışanların daha yüksek stres ve toksik işyeri deneyimleri bildirme eğiliminde olduklarını göstermektedir. İki ana bölümden oluşan bu grafiği ayrıntılı olarak inceleyelim: İş Günlerinde Gerilim veya Stres Hissetme Oranları Tüm Çalışanlar : %43 oranında çalışan, iş günlerinde genellikle gerilim veya stres hissettiklerini belirtmiştir. Düşük Psikolojik Güvenlik Deneyimleyenler : %61 oranında çalışan, iş günlerinde genellikle gerilim veya stres hissettiklerini belirtmiştir. Yüksek Psikolojik Güvenlik Deneyimleyenler : %27 oranında çalışan, iş günlerinde genellikle gerilim veya stres hissettiklerini belirtmiştir. Toksik İşyeri Deneyimi Bildirme Oranları Tüm Çalışanlar : %15 oranında çalışan, toksik bir işyeri deneyimi bildirmiştir. Düşük Psikolojik Güvenlik Deneyimleyenler : %30 oranında çalışan, toksik bir işyeri deneyimi bildirmiştir. Yüksek Psikolojik Güvenlik Deneyimleyenler : %3 oranında çalışan, toksik bir işyeri deneyimi bildirmiştir. Bu sonuçlar, İşyerindeki psikolojik güvenliğin çalışanların stres düzeyi ve işyeri algısı üzerinde büyük bir etkisi olduğunu göstermektedir. Psikolojik güvenliği düşük olan çalışanlar, daha yüksek stres ve toksik işyeri deneyimleri bildirme eğilimindedir. Bu da, iş yerlerinde psikolojik güvenliği artırmanın çalışanların refahı ve iş tatmini açısından önemli olduğunu ortaya koymaktadır. Psikolojik güvenliği yüksek olan çalışanlar, işyerinde daha az stres yaşamakta ve toksik bir işyeri deneyimi bildirme olasılıkları düşmektedir. Bu durum, işverenlerin ve yöneticilerin, çalışanların psikolojik güvenliğini artırıcı adımlar atmaları gerektiğini göstermektedir. KAYNAK : American Psychological Association. (2024). U.S. workers adjust to the changing nature of employment: Highlights from the 2024 Work in America survey. Retrieved from https://www.apa.org/pubs/reports/work-in-america/2024?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_campaign=apa-workplace&utm_content=wia2024-highlights

"Getting It Right When It Matters Most: Self-Leadership For Work & Life" kitabının yazarlarından biri Tony Gambill, "İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası" nı şöyle sıralamaktadır. 1. Aşırı Empati Göstermek 2. “Hayır” Diyememek 3. Çalışanların Zorluklarını Sahiplenmek 4. Net Hesap Verebilirlik Oluşturmamak Liderlik karmaşık ve zordur, bu da iyi niyetli liderlerin liderlik ettikleri kişiler üzerinde beklenmedik olumsuz etkiler yaratmasına neden olabilir. Çoğu lider, takım üyeleri ve organizasyon için doğru olanı yapmak ister, ancak eski bir deyişle, "cehenneme giden yol iyi niyetlerle döşenmiştir." Ne yazık ki, bir liderin iyi niyetli eylemleri bazen ekibinizin performansını ve refahını olumsuz etkileyebilir. Bir liderin iyi niyetleri, "anlık" olarak iyi görünen ancak uzun vadede olumsuz sonuçlar doğuran davranışları teşvik edebilir. Bir liderin iyi niyetlerinin nasıl beklenmedik ancak maliyetli hatalara yol açabileceğini anlamak, bu dört yaygın tuzaktan kaçınmanıza yardımcı olabilir. (Gambill, 2022) İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası 1. Aşırı Empati Sağlıklı empati gösterebilme yeteneği etkili liderlik için kritik öneme sahiptir, ancak tüm güçlü yönler gibi, aşırı veya yanlış türde empati göstermenin olumsuz sonuçları olabilir. Aşırı empatik liderler, daha büyük organizasyonel çıkarlar için ne yapmaları gerektiğini bilemez hale gelebilirler. Paul Bloom, Against Empathy (Bloom, 2016) kitabında, empatinin yargıyı olumsuz etkileyebileceğini ve iş dünyasında kötü kararlar alınmasına yol açabileceğini belirtir. Bloom, "iş liderlerinin tüm organizasyon için en iyiyi, bireysel çalışanlara karşı nazik ve düşünceli olma ile dengelemeleri gerektiğini" söyler. Empatiye aşırı odaklanmak, liderleri duygusal olarak yıpratabilir ve görevlerini etkili bir şekilde yerine getirme yeteneklerini zayıflatabilir. (Gambill, 2022) Sağlıklı empati, bir liderin başkalarının bakış açılarını, zorluklarını ve hedeflerini öğrenmek için zaman ayırmasını sağlar, böylece daha büyük iyilik için daha iyi kararlar alabilirler. Empati sanatı, liderlerin başkalarının ihtiyaçlarına kendi ihtiyaçlarını feda etmeden dikkat etmelerini gerektirir. Liderlik perspektifinden, empatik olmayı ve takımınız ve organizasyonunuz için genel iyiliği sağlayacak zor kararları almayı dengelemenin nasıl yönetileceğini anlamak önemlidir. (Gambill, 2022) Bir mağaza müdürü,  çalışanlarının iş-yaşam dengesini korumak adına fazla empati göstermektedir. Çalışanlarının özel sorunları olduğunda, sık sık izin almalarına veya vardiya değiştirmelerine izin vermektedir. Bu durum, başlangıçta çalışan memnuniyetini artırsa da, uzun vadede mağaza operasyonlarını olumsuz etkiler. Diğer çalışanlar bu durumu fark eder ve benzer taleplerde bulunur. Sonuçta, mağazada sürekli bir personel eksikliği yaşanır ve müşteri hizmet kalitesi düşer. Empati göstermek önemlidir, ancak liderlerin organizasyonun genel iyiliğini gözeterek denge kurmaları gerekir. Aşırı empati, liderin karar verme yeteneğini ve organizasyonun verimliliğini zayıflatabilir. 2. “Hayır” Diyememek Yoğun ve karmaşık dünyamızda, liderler genellikle her şeyin kritik öneme sahip olduğunu ve en yüksek önceliği hak ettiğini düşünür. Ancak, bu zihniyetle ilgili talihsiz gerçek, her şey öncelikse, hiçbir şeyin gerçekten öncelikli olmamasıdır. Bir lider, "Hayır" demeyi veya enerjilerini ve odaklarını en önemli önceliklerini gerçekleştirmekten uzaklaştıran acil aktivitelerin saldırısına karşı durmayı öğrenmelidir. (Gambill, 2022) Önem ve önceliklerin belirlenmesi önemli bir liderlik becerisidir. Liderler, enerjilerini ve odaklarını en önemli önceliklerini gerçekleştirmekten uzaklaştıran iyi projelere, görevlere ve taleplere "Hayır" demeyi öğrenmelidir. Bu, liderin acil taleplere yanıt vermediği anlamına gelmez; sadece en önemli ve anlamlı faaliyetlerini ilerletme pahasına yapmadığı anlamına gelir. En etkili liderler, "Hayır"larını "Evet"lerini korumak için kullanmayı öğrenirler. (Gambill, 2022) Bir IT proje yöneticisi,  ekibine ve üst yönetimine her projede "evet" demektedir. Tüm talepleri kabul eden yönetici, birden fazla projeyi aynı anda yürütmeye çalışır. Bu durum, ekibin aşırı yük altında kalmasına ve hiçbir projenin zamanında veya istenilen kalitede tamamlanmamasına neden olur. Sonuç olarak, müşteri memnuniyeti azalır ve şirketin itibarı zarar görür. Bir pazarlama uzmanı, yöneticisine  gelip yeni bir sosyal medya kampanyası fikrini sunar. Uzman, bu kampanyanın büyük bir başarı elde edeceğine inanmakta ve bu projeyi kişisel olarak yürütmek istemektedir. Ancak, uzman zaten mevcut projelerle oldukça meşguldür ve bu yeni kampanya, onun iş yükünü daha da artıracaktır. Yönetici, uzmanının motivasyonunu kırmamak ve yaratıcı fikirlerini desteklemek amacıyla bu yeni kampanyayı onaylar. Uzman, yeni projeye başlar ve mevcut projeleri ile bu yeni kampanya arasında denge kurmaya çalışır. Uzman, yeni sosyal medya kampanyasına odaklandıkça, mevcut projelerindeki performansı düşer. Mevcut kampanyalarda teslim tarihleri kaçırılır ve kalite standartları düşer. Yeni kampanya da beklenen başarıyı getirmez, çünkü uzman, aşırı iş yükü nedeniyle yeterince odaklanamamıştır. Yönetici, bu durumu fark eder ancak artık geri dönüş zor olur. Sonuç olarak, departmanın genel performansı olumsuz etkilenir ve yönetici, bu duruma müdahale etmek zorunda kalır. Liderlerin, hangi projelere ve taleplere "hayır" demeleri gerektiğini bilmeleri önemlidir. Önem ve öncelikleri belirleyebilmek önemli bir liderlik becerisidir. Bu, en önemli projelere odaklanmalarına ve bu projeleri başarıyla tamamlamalarına olanak tanır. 3. Çalışanların Zorluklarını Sahiplenmek Çok sık olarak, çalışanlar yaygın zorluklar veya sorunlarla liderlere geldiğinde, lider hemen çalışanlarının sorunlarını sahiplenir ve çözer. Hepimiz, amaçların araçları haklı çıkardığına kendini inandıran tutkulu liderleri gördük. Liderler genellikle şu ifadelerle "ekiplerinin baş sorun çözücüsü" olmaları gerektiğini gerekçelendirirler: (Gambill, 2022) Zaten "doğru" cevabı biliyorum Çözümü onlara vermek daha kolay Onlar benim kadar iyi yapamazlar Çoğu zaman başkaları benim beklediğim gibi takip etmezler Klasik Harvard Business Review makalesi, Management Time, Whose Got the Monkey ( Oncken, Wass, 1999) , bu sürekli liderlik zorluğunu, bir çalışanın liderine götürdüğü problemi "maymun" olarak tanımlayarak açıklar. Bir lider, çalışanlarının zorluklarını veya sorunlarını çözme sorumluluğunu aldığında, sorumluluğu çalışandan almış olur ve artık sorumluluğu (maymun çalışanının sırtından liderin sırtına geçer) taşır. (Gambill, 2022) Etkili liderler, çalışanlarının devam eden sorunlarını etkili delegasyon ve koçluk yoluyla çözme sorumluluğunu üstlenmelerine izin vermeyi öğrenmiştir. Bu, liderin kültür inşa etmek, öncelikleri belirlemek, önemli ilişkiler kurmak, çalışanları geliştirmek, yenilik yapmak ve verimlilik sağlamak gibi stratejik alanlara odaklanmasını sağlar. (Gambill, 2022) Bir üretim müdürü,  üretim hattında karşılaşılan her sorunu bizzat çözme eğilimindedir. Çalışanları, yaşadıkları sorunları doğrudan müdüre ileterek çözüm bekler. Müdür, her seferinde sorunu çözse de, bu durum çalışanların problem çözme yeteneklerinin gelişmesini engeller. Çalışanlar, sorumluluk almaz ve sürekli müdüre bağımlı hale gelirler. Müdür ise, stratejik planlama ve iyileştirme çalışmaları için yeterli zamanı bulamaz. Liderler, çalışanlarına sorun çözme yetkinliği kazandırmalı ve bu sorumluluğu onlara devretmelidir. Bu, liderin stratejik işlere odaklanmasını sağlar ve çalışanların gelişimine katkıda bulunur. 4. Net Hesap Verebilirlik Oluşturmamak Hesap verebilirlik genellikle kötü bir üne sahiptir çünkü çalışanlar, liderlerin beklentileri karşılayamadıklarında onları haksızca yargılayacağından endişe ederler. Liderler ayrıca, takım hedeflerini, rollerini, zaman çizelgelerini ve sonuçlarını kendi bakış açılarından görüldüğü gibi açık kabul ederler. Bir liderin mikro yönetici olarak görülmek istememesi, çalışanların bireysel ve ortak sorumluluklar konusunda net olmadığı bir takım ortamı yaratabilir. (Gambill, 2022) Çalışanların bir lidere gerçekten güvenebilmesi için, liderin onları ve takımı işin yapılmasına yardımcı olabileceğine inanması gerekir. Hesap verebilirlik kültürü oluşturmak, liderin çalışanlarının performansı ve refahı için yapabileceği en empatik şeylerden biridir. Hiç hesap verebilirliğin olmadığı bir takımda çalıştınız mı? Cevabınız evet ise, muhtemelen aşağıdaki sonuçlardan bazılarını deneyimlemişsinizdir: (Gambill, 2022) Düşük performans seviyeleri Kaçırılan son tarihler Takım güveninin eksikliği Sürekli takım içi çatışma Yüksek performanslı liderler, hesap verebilirliğin kontrol değil, güçlendirme olduğunu anlarlar. Bir liderin temel rolü, çalışanların beklentileri karşılarken kendilerini değerli ve duyulmuş hissetmelerini sağlayacak bir ortam yaratmaktır. Çalışanlar veya takımlar yoldan çıktığında veya teslim tarihlerini kaçırdığında, bu liderden cezai önlemler gerektiren bir sebep olmamalıdır. Başarılı takımlar, başarısızlığın bir parçası olduğunu anlarlar, yeter ki gerileme, öğrenme, ayarlama yapma ve tekrar yola koyulma fırsatı olarak kullanılsın. Takım üyeleri taahhütlerini yerine getirdiğinde, güven inşa edilir. (Gambill, 2022) Bir finansal analiz ekibinin lideri,  takım üyelerine net hedefler ve sorumluluklar belirlememiştir. Herkesin kendi başına çalıştığı, ancak kimsenin net bir hesap verebilirlik sahibi olmadığı bir ortam oluşmuştur. Bu belirsizlik, işlerin tamamlanmamasına, hataların artmasına ve takım içinde güvensizliklerin oluşmasına neden olur. Liderin mikromüdahaleci olarak görülmek istememesi, takımın performansını olumsuz etkiler. Net hesap verebilirlik, takım üyelerinin beklentilerini ve sorumluluklarını anlamalarını sağlar. Bu, takımın koordineli çalışmasını ve güven ortamının oluşmasını destekler. Sonuç Liderlerin iyi niyetli olmanın yeterli olmadığını anlamaları gerekir. Liderler, eylemlerinin etkisini değerlendirmeyi ve gerektiğinde gerekli ayarlamaları yapmayı öğrenmelidir; iyi niyetlerinin beklenmedik olumsuz etkilerini affetmediğini anlamalıdırlar. Liderlik mükemmel olmakla ilgili değildir ve başarı, bir liderin kendini doğru değerlendirmesi, ayarlamalar yapmasını, uyum sağlamasını ve evrim geçirmesini mümkün kılan doğru öz değerlendirmeye bağlıdır. İyi niyetli liderlerin sıkça yaptığı 4 hatayı anlamak, sonuçlar elde ederken güçlü ilişkiler kurma sürecinde daha iyi yol almanıza yardımcı olacaktır. Ticari Havayollarında Görev Yapan Kaptan Pilotlar İçin İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası Ticari havayollarında görev yapan kaptan pilotlar, liderlik rollerinde ekiplerini yönlendirirken iyi niyetlerle bazı hatalar yapabilirler. 1. Aşırı Empati Göstermek Bir kaptan pilot, yardımcı pilotun (first officer) kişisel sorunları nedeniyle sık sık konsantrasyon sorunu yaşadığını fark eder. Kaptan pilot, yardımcı pilota destek olmak ve moralini yüksek tutmak için uçuş sırasında onun iş yükünü azaltır ve kendi görevlerini de üstlenir. Yardımcı pilot, kaptanın sürekli desteği ile rahatlar ancak uzun vadede kendi sorumluluklarını yeterince öğrenemez ve geliştiremez. Bu durum, uçuş emniyeti açısından risk oluşturabilir ve ekip performansını olumsuz etkiler. Empati önemlidir ancak kaptan pilot, yardımcı pilotun profesyonel gelişimini sağlamak için sorumluluklarını üstlenmesine izin vermeli ve gerektiğinde profesyonel destek almasını sağlamalıdır. 2. “Hayır” Diyememek Kaptan pilot, uçuş ekiplerinin görev dağılımlarını düzenleyen operasyon müdüründen sürekli olarak ek uçuş görevleri alır. Kaptan pilot, ekip arkadaşlarının iş yükünü hafifletmek ve şirketin ihtiyaçlarına cevap vermek amacıyla bu görevleri kabul eder. Kaptan pilot, aşırı iş yükü nedeniyle yorgun düşer ve bu durum hem kişisel performansını hem de uçuş güvenliğini olumsuz etkiler. Ekip arkadaşları da kaptanın bu durumu nedeniyle endişe duyar ve ekip moralinde düşüş yaşanır. Kaptan pilot, kendi sınırlarını bilmeli ve gerektiğinde ek görevleri reddetmelidir. Bu, hem kişisel sağlığını korur hem de uçuş güvenliğini sağlar. 3. Çalışanların Zorluklarını Sahiplenmek Bir kaptan pilot, kabin ekibinin uçuş sırasındaki her küçük sorunu kendisine iletmesine izin verir ve bu sorunları bizzat çözmeye çalışır. Kabin ekibi, yolcuların şikayetlerinden teknik sorunlara kadar her konuda kaptana başvurur. Kaptan pilot, uçuş sırasında sürekli olarak kabin ekibinin sorunları ile meşgul olur ve kendi asıl görevlerine yeterince odaklanamaz. Bu durum, uçuş güvenliğini tehlikeye atabilir ve ekip içindeki bağımsız problem çözme yeteneklerini zayıflatır. Kaptan pilot, kabin ekibine sorunları çözme yetkinliği kazandırmalı ve onlara güvenmelidir. Bu, ekibin daha verimli çalışmasını ve kaptanın asıl görevlerine odaklanmasını sağlar. 4. Net Hesap Verebilirlik Oluşturmamak Bir kaptan pilot, uçuş ekibine net görev dağılımları yapmadan uçuş planlamasını gerçekleştirir. Herkesin ne yapması gerektiği konusunda belirsizlik yaşanır ve uçuş sırasında görev dağılımında karışıklık olur. Ekip üyeleri, ne zaman ve nasıl hareket edecekleri konusunda tereddüt yaşar ve bu durum hem uçuş emniyetini hem de ekip koordinasyonunu olumsuz etkiler. Ayrıca, belirsizlik nedeniyle ekip içinde güvensizlik ve stres artar. Kaptan pilot, uçuş öncesinde net görev dağılımları yapmalı ve herkesin sorumluluklarını açıkça belirlemelidir. Bu, ekibin daha koordineli ve güvenli bir şekilde çalışmasını sağlar. Sonuç Kaptan pilotların liderlik rollerinde iyi niyetlerle yaptıkları hatalar, uçuş güvenliği ve ekip performansı üzerinde ciddi sonuçlar doğurabilir. Aşırı empati göstermek, "hayır" diyememek, çalışanların zorluklarını sahiplenmek ve net hesap verebilirlik oluşturmamak gibi hatalardan kaçınmak için kaptan pilotlar, dengeli ve bilinçli bir liderlik yaklaşımı benimsemelidir. Bu, hem kendi profesyonel gelişimlerini hem de ekiplerinin performansını ve güvenliğini olumlu yönde etkileyecektir. Kaynak: Bloom, P. (2016). Against Empathy: The Case for Rational Compassion . HarperCollins. Gambill, T. (2022, 17 Ağustos). 4 Leadership Mistakes Caused by Good Intentions. Oncken, W. Jr., & Wass, D. L. (1999). Management time: Who’s got the monkey?. Harvard Business Review , 77(6), 178-187.

Topkapı Üniversitesi tarafından 28-29 Mayıs 2024 tarihlerinde "Havacılıkta İnsan Faktörleri Sempozyumu" düzenlendi. Bu sempozyumun ikinci gününde yaptığım "Havacılıkta Psikolojik Güvenlik ve Adil Kültür" başlıklı konuşma ile ilgili bazı notları paylaşmak isterim. Sunumu aşağıdaki linkten indirebilirsiniz. Havacılıkta emniyetli ve etkili operasyonların sağlanması, yalnızca teknik bilgi ve becerilere değil, aynı zamanda insan faktörlerinin yönetimine de bağlıdır. Bu bağlamda, psikolojik güvenlik ve adil kültür kavramları, ekiplerin verimli ve emniyetli bir şekilde çalışabilmesi için büyük önem taşır. Onarıcı Adil Kültür Manifestosu Onarıcı adil kültür, çalışanların ahlaki katılımını ve duygusal iyileşmesini sağlamayı hedefler. Bu kültür, uygulayıcıların yeniden entegrasyonunu ve organizasyonel öğrenmeyi teşvik eder. Manifestonun ana prensipleri şunlardır: Kapsayıcı Olun:  Tüm çalışanların görüşlerini dikkate alın ve onların sürece katılımını teşvik edin. Birlikte Üretin:  Çalışanlarla birlikte kararlar alın ve çözümler üretin. Organizasyonunuzu Tasarlayın:  Yapısal değişikliklerle daha adil ve güvenli bir ortam oluşturun. Psikolojik Güvenlik Yaratın:  Çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlayın. Nezaket, Şefkat ve Saygıyı Yerleştirin:  Tüm ilişkilerde bu değerleri ön planda tutun. Anlayın ve Öğrenin:  Sürekli olarak yeni bilgiler edinmeye ve bunları uygulamaya açık olun. Dili Yeniden Çerçeveleyin:  İletişim dilinizi olumlu ve yapıcı bir şekilde düzenleyin. Personel Sağlığını Dikkate Alın:  Çalışanların fiziksel ve ruhsal sağlıklarını önemseyin. Liderliği Yeniden Yapılandırın:  Liderlik yaklaşımınızı çalışanların ihtiyaçlarına göre düzenleyin. Organizasyon Sağlığına Yatırım Yapın:  Kurumun genel sağlığını iyileştirmek için kaynak ayırın. KAYNAK: Oates, A., & Mersey Care’s OE Team. (2023). The restorative just culture manifesto: A call for action. In S. Dekker, J. Rafferty, & A. Oates (Eds.), Restorative just culture in practice: Implementation and evaluation (pp. 273-293). Productivity Press. Psikolojik Güvenlik Psikolojik güvenlik, ekip üyelerinin kişiler arası riskleri alabilme konusunda kendilerini güvende hissettikleri bir çalışma ortamıdır. Amy Edmondson’a göre, psikolojik güvenliğin dört temel unsuru vardır: Dahil Hissetmek:  Ekip üyelerinin, grup içinde kendilerini değerli ve kabul edilmiş hissetmeleri. Açık Konuşabilmek:  Ekip üyelerinin, fikirlerini ve endişelerini özgürce ifade edebilmeleri. Hata Yapma Konusunda Güvende Hissetmek:  Hataların öğrenme fırsatı olarak görülmesi ve cezalandırma korkusunun olmaması. Statükoya Meydan Okumak:  Yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin teşvik edilmesi. Psikolojik Güvenliği Etkileyen Faktörler Psikolojik güvenlik, çeşitli faktörler tarafından etkilenir. Bu faktörler şunlardır: Kişiler Arası İlişkiler:  Ekip üyeleri arasındaki güven ve saygı. Grup İçi ve Gruplar Arası Dinamikler:  Ekip içi ve ekipler arası ilişkilerin kalitesi. Yönetim Tarzı ve Süreci:  Liderlik yaklaşımı ve yönetim süreçlerinin adil ve şeffaf olması. Örgütsel Normlar:  Kurumun değerleri ve normları. Psikolojik Güvenliğin Temeli Havacılıkta psikolojik güvenliğin temelinde takım dinamikleri ve etkili iletişim yer alır. Başarılı bir uçuş, uçuş ekibi, hava trafik kontrolörleri, yer personeli ve bakım personeli arasındaki sorunsuz iş birliğine dayanır. Açık ve net iletişim, psikolojik olarak güvenli bir havacılık ortamının temelidir. Performans Üzerindeki Etki Psikolojik olarak güvenli ortamlar, ekip üyelerinin perspektiflerini ve içgörülerini paylaşmalarını teşvik eder. Bu durum, gelişmiş karar verme süreçleri ve sürekli bir öğrenme döngüsü ile hata raporlama ve öğrenmeyi destekler. Psikolojik Güvenliği Beslemek Psikolojik güvenliği beslemek için eğitim programlarına ve liderliğin rolüne büyük önem verilmelidir. Eğitim programları, ekip üyelerinin psikolojik güvenlik konusunda bilinçlenmelerini sağlar. Liderler ise psikolojik güvenliği destekleyen davranışları aktif olarak teşvik etmeli ve modellemelidir. Liderin Psikolojik Güvenliğe Etkisi Liderler, ekip üyeleriyle olan ilişkilerinde şu davranışları sergilemelidir: Erişilebilirlik:  Karar süreçlerine katılmak ve ekip üyelerinin de karar süreçlerine dahil olmalarını sağlamak. Yanılabileceğini Kabul Etmek:  Liderlerin de hata yapabileceğini kabul ederek, ekip üyelerinin kendilerini dürüst ve hesap verebilir hissetmelerini sağlamak. Diğer Ekip Üyelerini Güçlendirmek:  Ekip üyelerinin sahip oldukları benzersiz bilgileri paylaşma eğilimlerini desteklemek. Psikolojik Güvenliğe Kurum Desteği Psikolojik güvenliğin sürdürülebilir olması için kurumun desteği şarttır. Bu destek, kendine güvenin teşvik edilmesi, açık iletişim ve şeffaflık, risk alma ve hata yapma kültürünün desteklenmesi ile güvenli ve destekleyici bir çalışma ortamının oluşturulmasını kapsar. Ayrıca, liderlik ve yönetimde rol model olma da bu desteğin önemli bir parçasıdır. Sonuç Psikolojik güvenlik ve adil kültür, havacılık sektöründe verimliliği ve güvenliği artıran önemli unsurlardır. Bu kavramların uygulanması, sadece bireysel performansı değil, aynı zamanda ekip ve organizasyonel başarıyı da olumlu yönde etkiler. Eğitim programları, liderlik desteği ve kurumun genel yaklaşımı ile psikolojik güvenlik ve adil kültürün sürdürülebilirliği sağlanabilir.

Psikolojik güvenliğin sekiz temel unsurunu açıklayan bir grafik içermektedir. Bu unsurlar, iş yerinde ve diğer sosyal ortamlarda bireylerin kendilerini güvende hissetmelerini sağlayan faktörleri özetlemektedir. Her bir unsur, belirli bir güvenlik türünü ve bu güvenliğin nasıl sağlanabileceğini açıklayan maddelerle desteklenmiştir. 1. Geri Bildirim Güvenliği Bireylerin yapıcı geri bildirime ihtiyaç duyduklarını kabul edin. Geri bildirim talepleri için güvenli bir ortam sağlayın ve açık bir şekilde kabul edilebilecek yapıcı geri bildirimler sunun. Bireylerin yapıcı geri bildirime ihtiyaç duyduklarını kabul edin. Geri bildirim talepleri için güvenli bir ortam sağlayın. Açık bir şekilde kabul edilebilecek yapıcı geri bildirimler sunun. Bu temel, bireylerin geri bildirim verme ve alma sürecinde kendilerini güvende hissetmelerini sağlar. Pilotlar ve kabin ekibi arasında düzenli geri bildirim toplantıları düzenleyerek, uçuş performansı ve yolcu memnuniyeti hakkında yapıcı geri bildirimler alınabilir. Uçuş sonrası debrief toplantılarında, tüm ekip üyeleri geri bildirimlerini açıkça paylaşabilir ve birbirlerini yapıcı eleştirilerle geliştirebilirler. 2. İfade Güvenliği Farklı düşünce ve duyguları değerli bulun, yargılamadan açık ifadeyi teşvik edin ve açık diyaloğu ve aktif dinlemeyi önceliklendirin. Farklı düşünce ve duyguları değerli bulun. Yargılamadan açık ifadeyi teşvik edin. Açık diyaloğu ve aktif dinlemeyi önceliklendirin. Bu temel, bireylerin düşüncelerini ve duygularını açıkça ifade edebilmeleri için gerekli güvenlik duygusunu sağlar. Uçuş ekipleri, uçuş sırasında veya sonrasında yaşadıkları deneyimleri paylaşmaları için teşvik edilir. Herkesin görüşlerinin dinlendiği ve değerli bulunduğu toplantılar düzenlenir. Kabin ekibi, uçuş sırasında karşılaştıkları sorunları ve yolcu geri bildirimlerini açıkça paylaşarak, yönetim tarafından dinlenir ve değerlendirilir. 3. İşbirliği Güvenliği Takım çalışması ve bireysel katkıları takdir edin, işbirlikçi çabaları teşvik edin ve ortak başarıları ve takım dinamiklerini kutlayın. Takım çalışması ve bireysel katkıları takdir edin. İşbirlikçi çabaları teşvik edin. Ortak başarıları ve takım dinamiklerini kutlayın. Bu temel, ekip içi işbirliğini ve ortak çalışmayı teşvik eder. Pilotlar ve kabin ekibi arasındaki işbirliğini artırmak için düzenli takım çalışması etkinlikleri düzenlenir. Bu etkinlikler, ekip üyelerinin birbirlerini daha iyi tanımalarını ve daha etkili işbirliği yapmalarını sağlar. Başarılı uçuş operasyonları ve müşteri memnuniyeti sonuçları, tüm ekibin katıldığı kutlamalar ve ödül törenleri ile takdir edilir. 4. Esenlik (Well-Being) Güvenliği Bütünsel iyilik halinin önemini anlayın, öz bakım ve iyilik hali tartışmalarını önceliklendirin ve karşılıklı iyilik hali çabaları için destek sunun. Bütünsel iyilik halinin önemini anlayın. Öz bakım ve iyilik hali tartışmalarını önceliklendirin. Karşılıklı iyilik hali çabaları için destek sunun. Bu temel, bireylerin fiziksel ve zihinsel sağlıklarını korumalarına yardımcı olur. Kabin ekibi ve pilotların düzenli sağlık kontrollerinden geçmeleri sağlanır. Ayrıca, mental sağlık desteği sunan programlar ve danışmanlık hizmetleri sunulur. Uçuş ekiplerine, uçuş aralarında dinlenme ve yenilenme süreleri tanınır. Uzun uçuşlar sonrası yeterli dinlenme süreleri sağlanarak çalışanların fiziksel ve zihinsel sağlıkları korunur. 5. Kimlik Güvenliği Farklı bireysel kimlikleri onurlandırın, önyargısız bir şekilde özgünlüğü sağlayın ve çeşitliliği ve benzersiz kimlikleri kutlayın. Farklı bireysel kimlikleri onurlandırın. Önyargısız bir şekilde özgünlüğü sağlayın. Çeşitliliği ve benzersiz kimlikleri kutlayın. Bu temel, bireylerin kimliklerini özgürce ifade edebilmelerini ve kabul görmelerini sağlar. Çeşitlilik ve kapsayıcılık eğitimleri düzenlenir. Çalışanların farklı kültürel, etnik ve dini geçmişlere sahip olmaları desteklenir ve bu çeşitlilik kutlanır. Kabin ekibi üniformalarında ve hizmet prosedürlerinde kültürel duyarlılık gösterilir, farklı kimliklerin ve kültürlerin kabul edildiği bir çalışma ortamı yaratılır. 6. Merak Güvenliği Soru sormayı ve yeniliği savunun, sorular ve keşifler için bir alan sağlayın ve meraklı bir yaklaşım için kaynaklar sunun. Soru sormayı ve yeniliği savunun. Sorular ve keşifler için bir alan sağlayın. Meraklı bir yaklaşım için kaynaklar sunun. Bu temel, bireylerin meraklarını ve öğrenme isteklerini teşvik eder. Pilotlar ve kabin ekibi, uçuş güvenliği ve hizmet kalitesini artırmak için yeni yöntemler ve teknolojiler hakkında eğitim alırlar. Merak ettikleri konuları araştırmaları için teşvik edilirler. Eğitim programları, çalışanların sürekli öğrenmelerini ve kendilerini geliştirmelerini destekleyecek şekilde tasarlanır. 7. Etki Güvenliği Bireysel katkıları değerli bulun, çabaların değerini ve etkisini vurgulayın ve çabaları tanıyın ve gelişim fırsatları sunun. Bireysel katkıları değerli bulun. Çabaların değerini ve etkisini vurgulayın. Çabaları tanıyın ve gelişim fırsatları sunun. Bu temel, bireylerin katkılarının değerli olduğunu hissetmelerini sağlar ve gelişimlerini teşvik eder. Başarılı bir uçuş operasyonu sonrasında, pilotlar ve kabin ekibi, yönetim tarafından takdir edilip ödüllendirilir. Bu, çalışanların çabalarının değerli olduğunu hissetmelerini sağlar. Çalışanların performans değerlendirmeleri sırasında, bireysel başarıları ve katkıları tanınır ve kariyer gelişimleri için fırsatlar sunulur. 8. Uyarlanabilirlik Güvenliği Değişime karşı dayanıklılığı takdir edin, uyarlanabilir çabaları destekleyin ve uyarlanabilirlik ve değişim için kaynaklar sağlayın. Değişime karşı dayanıklılığı takdir edin. Uyarlanabilir çabaları destekleyin. Uyarlanabilirlik ve değişim için kaynaklar sağlayın. Bu temel, bireylerin değişim süreçlerinde esnek ve uyarlanabilir olmalarını teşvik eder. Havacılık sektöründe sık sık değişen düzenlemelere ve yeniliklere uyum sağlamak için sürekli eğitim programları düzenlenir. Çalışanlar, yeni prosedürler ve teknolojiler hakkında düzenli olarak bilgilendirilir. Çalışanların değişen çalışma koşullarına uyum sağlamaları için esnek çalışma saatleri ve uzaktan çalışma seçenekleri sunulur. Sonuç Bu sekiz temel, iş yerinde ve sosyal ortamlarda psikolojik güvenliği sağlamanın yollarını sunar. Her bir temel, bireylerin kendilerini ifade etmeleri, geri bildirim almaları, işbirliği yapmaları ve değişime uyum sağlamaları için güvenli bir ortam yaratmaya yöneliktir. Bu temellerin benimsenmesi, daha sağlıklı ve verimli bir çalışma ortamı oluşturulmasına yardımcı olur. Havayolu şirketleri, bu ilkeleri uygulayarak çalışanlarının kendilerini değerli ve güvende hissetmelerini sağlayabilir ve böylece iş yerinde olumlu bir kültür oluşturabilirler.

Psikolojik güvenlik, bir iş yerinde veya ekip ortamında bireylerin kendilerini rahat, güvende ve saygı duyulmuş hissetmelerini sağlayan kritik bir kavramdır. Bu kavram, çalışanların hatalarını kabul etmekten, farklı fikirler öne sürmekten ve risk alarak yenilikçi çözümler önermekten çekinmedikleri bir ortam yaratmayı hedefler. Buna karşın, psikolojik tehlike ise tam tersini ifade eder; bireyler kendilerini güvende hissetmez, hatalarını itiraf etmekten korkar ve farklı görüşleri dile getirmekten çekinirler. Psikolojik tehlike ve güvenlik döngüleri, bir organizasyonun başarısını ve çalışanların iş tatminini doğrudan etkiler. Bu görsel, bu iki zıt döngüyü karşılaştırarak, psikolojik güvenliğin iş yerindeki önemini vurgulamaktadır. Psikolojik Tehlike Döngüsü Hataları İtiraf Etme Korkusu: Çalışanlar, hatalarını kabul etmekten korkarlar. Örnek:  Bir yazılım geliştirici, projede önemli bir hata yaptığını fark eder. Ancak, yöneticisinin tepkisinden korktuğu için bu hatayı gizler. Hata, projenin ilerleyen aşamalarında daha büyük sorunlara yol açar ve düzeltme maliyeti artar. Başkalarını Suçlama: Bu korku, hatalar için başkalarını suçlamaya yol açar. Örnek:  Bir pazarlama kampanyası başarısız olduğunda, ekip üyeleri birbirlerini suçlamaya başlar. Pazarlama müdürü, ekibin performansını düşürmek yerine, sorunun kök nedenini araştırmak yerine bireyleri suçlar. Bu durum, ekipte moral bozukluğuna ve iş birliği eksikliğine yol açar. 3. Farklı Görüşleri Paylaşmama: Çalışanlar, fikirlerinin eleştirileceği endişesiyle sessiz kalırlar. Örnek:  Bir toplantıda, bir satış temsilcisi yeni bir satış stratejisi önerisi getirmek ister, ancak yöneticisinin eleştirilerinden çekindiği için sessiz kalır. Sonuç olarak, potansiyel olarak başarılı olabilecek yeni bir strateji asla denenmez. 4. Ortak Bilgi Etkisi: Sadece herkesin bildiği şeyler konuşulur, yeni fikirler paylaşılmaz, bu da yenilikçiliği kısıtlar. Örnek:  Bir proje toplantısında, ekip üyeleri sadece mevcut yöntemleri ve bilgileri tartışır. Kimse yeni bir yaklaşım veya farklı bir çözüm önermez. Bu, projede yenilikçiliği ve gelişmeyi engeller, ekip sadece bilinen yollarla ilerler ve potansiyel fırsatlar kaçırılır. Sonuç Psikolojik güvenlik ve tehlike döngüleri, bir organizasyonda çalışanların davranışlarını ve genel iş performansını nasıl etkilediğini net bir şekilde ortaya koyar. Psikolojik tehlike altında çalışanlar, hatalarını gizler, başkalarını suçlar ve yenilikçi fikirler üretmekten kaçınırlar. Bu, organizasyonda verimliliği ve yaratıcılığı ciddi şekilde kısıtlar. Buna karşılık, psikolojik güvenliğin sağlandığı bir ortamda, çalışanlar hatalarını rahatça itiraf eder, bu hatalardan ders çıkarır ve yeni fikirlerini özgürce paylaşır. Bu tür bir ortam, yenilikçiliği teşvik eder ve daha iyi karar alma süreçlerine yol açar. Dolayısıyla, liderlerin ve yöneticilerin, ekiplerinde psikolojik güvenliği artırmak için aktif olarak çaba göstermeleri, organizasyonun başarısı için hayati öneme sahiptir. Psikolojik güvenlik, sadece çalışanların iş tatminini artırmakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonun genel performansını ve rekabet gücünü de yükseltir.

Son dönemlerde sıkca konuşulan konulardan biri de "Psikolojik Güvenlik" . Bu Kavram Prof. Amy Edmonson tarafından yazılan ve 2018 yılında yazılan " The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth" ile daha fazla gündeme gelmiştir. Konuya destek verebileceğini düşündüğüm 2 kitap geldi aklıma; Korku Kültürü - Doğan Cüceloğlu ve Korku Kültürü - Frank Füredi. Bunlardan aldığım notlar ile 2018'de Edmondson'ın görüşlerini karşılaştırmaya ve bütünleştirmeye çalıştım. Önce kısaca kitaplara göz atalım. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth - Amy Edmondson Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth . John Wiley & Sons. Amy Edmondson'un "The Fearless Organization" kitabı, iş yerinde psikolojik güvenliğin önemini ve bunun çalışan performansı ve inovasyon üzerindeki etkilerini inceler. Edmondson, psikolojik güvenliği çalışanların kendilerini rahatça ifade edebildikleri, hata yapmaktan korkmadıkları ve risk alarak yenilik yapabildikleri bir ortam olarak tanımlar. Değindiği ana konular Psikolojik Güvenliğin Gücü:  Edmondson, psikolojik güvenliğin neden önemli olduğunu ve organizasyonların başarılı olması için nasıl bir temel oluşturduğunu açıklar. Psikolojik güvenliğin, çalışanların fikirlerini ve endişelerini dile getirmelerini kolaylaştırarak, yenilikçi ve problem çözme yeteneklerini artırdığını savunur. Araştırma ve Uygulamalar:  Kitap, psikolojik güvenliğin iş yerlerinde nasıl ölçüldüğünü ve farklı sektörlerde nasıl uygulandığını ele alır. Edmondson, çeşitli vaka çalışmaları ile psikolojik güvenliğin iş yerinde nasıl sağlanabileceğini ve sürdürülebileceğini gösterir. Liderlerin Rolü:  Edmondson, liderlerin psikolojik güvenliği nasıl teşvik edebileceği ve organizasyonlarında bu kültürü nasıl oluşturabileceği konusunda stratejiler sunar. Liderlerin açık iletişimi teşvik etmeleri, geri bildirim süreçlerini iyileştirmeleri ve hatalardan öğrenme kültürünü benimsemeleri gerektiğini vurgular Korku Kültürü - Doğan Cüceloğlu Cüceloğlu, D. (2006). Korku kültürü . Remzi Kitabevi. Doğan Cüceloğlu'nun "Korku Kültürü" kitabı, toplum ve iş yerinde korkunun nasıl yayıldığını ve bunun bireyler ve organizasyonlar üzerindeki olumsuz etkilerini tartışır. Cüceloğlu, korku kültürünün bireylerin yaratıcılığını ve içsel motivasyonunu nasıl baskıladığını analiz eder. Değindiği ana konular Korku ve Güvensizlik:  Kitap, korku kültürünün kökenlerini ve bireylerin davranışlarını nasıl şekillendirdiğini inceler. Korku, bireylerin otoriteyi memnun etmek için hareket etmelerine ve risk almaktan kaçınmalarına neden olur. İçsel Motivasyonun Zayıflaması:  Cüceloğlu, korku kültürünün bireylerin içsel motivasyonunu nasıl zayıflattığını ve bunun sonucunda iş yerinde verimliliğin ve yaratıcılığın düştüğünü açıklar. Bireyler, sadece dışsal motivasyonlarla hareket ettiklerinde, uzun vadede performans düşer. Korku Kültürünün Sonuçları:  Kitap, korku kültürünün toplumsal ve bireysel sonuçlarını ele alır. Cüceloğlu, bireylerin özgüvenlerinin azalması ve psikolojik sağlığın bozulması gibi olumsuz etkiler üzerinde durur . Korku Kültürü - Frank Füredi Furedi, F. (1997). Culture of fear: Risk-taking and the morality of low expectation . Cassell. Kitap Tanıtımı: Frank Füredi'nin "Korku Kültürü" kitabı, modern toplumda güvenliğe verilen aşırı önemin ve risk almanın azalmasının toplumsal ve bireysel etkilerini araştırır. Füredi, güvenlik arayışının yenilik ve deney yapma isteğini nasıl baltaladığını ve bunun sonucunda toplumsal ilerlemenin yavaşladığını savunur. Değindiği ana konular Güvenlik Arayışı:  Füredi, modern toplumda güvenlik arayışının nasıl bir saplantı haline geldiğini ve bunun bireylerin davranışlarını nasıl şekillendirdiğini tartışır. Güvenlik arayışı, bireylerin risk almaktan kaçınmalarına ve yenilik yapma isteğini kaybetmelerine neden olur. Risk ve Yenilik:  Kitap, risk almanın ve yenilik yapmanın bireysel ve toplumsal ilerleme için ne kadar önemli olduğunu vurgular. Füredi, aşırı güvenlik arayışının bu yetenekleri nasıl baltaladığını örneklerle açıklar. Toplumsal ve Bireysel Sonuçlar:  Füredi, güvenlik arayışının bireyler ve toplum üzerindeki olumsuz etkilerini inceler. Bu etkiler arasında toplumsal ilerlemenin yavaşlaması, bireylerin özgüven kaybı ve yaratıcı düşünme yeteneğinin azalması sayılabilir. Bu Üç Kitabın Psikolojik Güvenlik Açısından Ortak ve Birbirini Destekleyen Yanları Psikolojik Güvenlik ve İnovasyon Psikolojik güvenlik, iş yerinde inovasyonun temel taşıdır. Edmondson, psikolojik güvenliğin olmadığı ortamlarda çalışanların fikirlerini ifade etmekten ve risk almaktan çekindiğini vurgular. Bu durum, yenilikçi fikirlerin ortaya çıkmasını engeller. Korku kültürü, inovasyonu engeller. Cüceloğlu, korku kültürünün bireyleri otoriteyi memnun etmeye odaklandığını ve bu durumun yenilikçi düşünmeyi baskıladığını belirtir. Aşırı güvenlik arayışı ve riskten kaçınma, inovasyonu engeller. Füredi, modern toplumda güvenliğe verilen aşırı önemin, bireylerin yenilik yapma kapasitesini baltaladığını savunur. Korku Kültürü ve Performans Psikolojik güvenlik, yüksek performans ve iş birliği için gereklidir. Edmondson, psikolojik güvenliğin yokluğunun çalışanların performansını düşürdüğünü ve iş birliğini engellediğini savunur. Korku kültürü, performansı ve motivasyonu olumsuz etkiler. Cüceloğlu, korku kültürünün bireylerin performansını ve motivasyonunu düşürdüğünü savunur. Güvenlik arayışı, performansı olumsuz etkiler. Füredi, güvenlik arayışının bireylerin performansını ve yenilik yapma isteğini düşürdüğünü savunur. İçsel Motivasyon Edmondson, psikolojik güvenliğin sağlandığı ortamlarda çalışanların kendilerini ifade etmekte ve işlerine daha fazla katkıda bulunmakta özgür hissedeceklerini belirtir. Cüceloğlu, korku kültürünün bireylerin içsel motivasyonunu düşürdüğünü savunur. Füredi, aşırı güvenlik arayışının bireylerin risk almasını ve yaratıcı düşünmesini engellediğini savunur. Sonuç Bu üç kitap, iş yerinde psikolojik güvenliğin ve korku kültürünün etkilerini farklı açılardan ele alırken, birçok ortak ve birbirini destekleyen fikir sunar. Psikolojik güvenlik, bireylerin kendilerini ifade etmelerini, hatalarını kabul etmelerini ve yenilik yapmalarını teşvik ederken, korku kültürü bu yetenekleri bastırır ve performansı düşürür. Ancak, güvenlik kavramının farklı yorumlanışı ve korkunun motivasyon üzerindeki etkileri konularında fikir ayrılıkları mevcuttur. Bu farklılıklar, güvenlik ve korkunun iş yerindeki rolünü daha derinlemesine anlamamızı sağlar.

Sarah Green Carmichael yazısını Psikolojik Güvenlik açısından değerlendirme Boeing'in karşı karşıya kaldığı problemler, yönetimde "kapım her zaman açık" yaklaşımının Boeing'in karşılaştığı sorunlar, organizasyonlardaki psikolojik güvenliğin önemini bir kez daha gözler önüne seriyor. Psikolojik güvenlik, çalışanların endişelerini, hatalarını ve fikirlerini çekinmeden paylaşabildikleri bir ortam yaratmaktır. Ancak Boeing örneğinde, bu tür bir ortamın eksikliği ciddi sorunlara yol açmıştır. Şimdi, bu durumu psikolojik güvenlik açısından değerlendirelim. 1. Açık Kapı Politikası ve Gerçek Katılım Eksikliği "Kapım her zaman açık" yaklaşımı, yöneticilerin çalışanlarına her zaman ulaşılabilir olduklarını ifade etmeleri anlamına gelir. Ancak, bu yaklaşım genellikle yeterli değildir. Çalışanların gerçekten konuşabilmeleri ve endişelerini dile getirebilmeleri için daha fazlasına ihtiyaç vardır. Boeing'de, çalışanların endişelerini ve uyarılarını dile getirdikleri halde, bu uyarıların dikkate alınmadığı görülüyor. Bu durum, açık kapı politikasının yeterli olmadığını ve yöneticilerin aktif olarak çalışanların endişelerini dinlemeleri ve ciddiye almaları gerektiğini gösteriyor. 2. Korku Kültürü ve Sessizliğin Maliyeti Boeing'in yaşadığı sorunların temelinde, çalışanların gerçeği söylemekten korktukları bir kültür yatmaktadır. Bu korku kültürü, hataların ve endişelerin dile getirilmesini engeller ve ciddi sorunların çözülmeden kalmasına neden olur. Psikolojik güvenlik eksikliği, Boeing gibi büyük bir şirketin ciddi hatalar yapmasına ve bu hataların sonucunda büyük kayıplar yaşamasına yol açabilir. 3. Psikolojik Güvenliğin Sağlanmaması ve Sonuçları Psikolojik güvenlik, çalışanların hatalarını ve endişelerini çekinmeden paylaşabilecekleri bir ortam yaratmakla ilgilidir. Boeing örneğinde, çalışanların endişelerini dile getirdikleri halde bu endişelerin dikkate alınmadığı ve gerekli önlemlerin alınmadığı görülmektedir. Bu durum, organizasyonda psikolojik güvenliğin sağlanmadığını ve çalışanların kendilerini güvende hissetmediklerini gösterir. Sonuç olarak, önemli uyarılar göz ardı edilmiş ve ciddi sonuçlara yol açmıştır. 4. Liderlik ve Kültürün Rolü Boeing'deki liderler, çalışanların endişelerini dinlemek ve bu endişeleri ciddiye almak konusunda yetersiz kalmışlardır. Psikolojik güvenlik, liderlerin çalışanlarına açık ve dürüst olmalarını teşvik eden bir kültür yaratmalarını gerektirir. Boeing'deki liderler, bu tür bir kültürü yaratmakta başarısız olmuş ve sonuç olarak organizasyonda büyük problemler ortaya çıkmıştır. 5. Yapısal Sorunlar ve Sistemik İyileştirme Boeing örneğinde, yapısal sorunların ve yönetimsel eksikliklerin sistemik olarak ele alınmaması, sorunların daha da büyümesine neden olmuştur. Psikolojik güvenlik, sadece bireysel çabalarla değil, aynı zamanda sistemik iyileştirmelerle sağlanabilir. Boeing'deki sorunlar, yapısal değişiklikler ve sistematik iyileştirmeler yapılmadan çözülememiştir. Sonuç Boeing'in yaşadığı problemler, psikolojik güvenliğin bir organizasyonun başarısı ve sürdürülebilirliği için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. "Kapım her zaman açık" yaklaşımı, çalışanların kendilerini güvende hissetmeleri ve endişelerini dile getirmeleri için yeterli değildir. Psikolojik güvenliğin sağlanması, liderlerin aktif olarak dinlemesi, çalışanların endişelerini ciddiye alması ve yapısal iyileştirmelerin yapılması ile mümkündür. Boeing örneği, tüm organizasyonlar için önemli bir ders niteliğindedir: Psikolojik güvenlik sağlanmadığında, sonuçlar hem insan kaynakları hem de finansal açıdan çok büyük olabilir. Carmichael, S. G. (2024, March 29). Boeing heard the warnings. It just didn't listen. Bloomberg Opinion .