Arama Sonuçları

Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından 14-15 Kasım 2000 tarihlerinde düzenlenen Lider 2000 Konuşmacıları MICHAEL MAYNARD - İngiltere'nin tanınmış tiyatro oyuncularından Geriye doğru baktığımızda gördüğümüz hayatın trajedisidir. Ama biz ileriye doğru yaşamalıyız. Soren Kierkegaard Bana göre eğlence bir motivasyon aracıdır. Biz başarılıyız, çünkü işleri değişik bir mecrada, hayatı eğlenceli ve zevkli kılan bir mecrada yapıyoruz... Richard Branson Tiyatrocu ve yönetim danışmanı Michael Maynard, iş dünyasının spor dünyasından ve ordudan ilham almaya çalıştığına işaret ederek, tiyatronun vereceği ilhamı da anlattı. ‘‘Liderlik odaklanmakla ilgili’’ diyen Maynard, ‘‘İçimizde sürekli konuşan bir ses var. Devamlı kendimizi dinlediğimiz için karşımızdakini dinlemiyoruz. Önemli olan bunun farkına varmak’’ dedi. İnsanların ne kadar sorumluluk sahibi ise o kadar da etkin olduğunu kaydeden Maynard, insanları ‘‘mağdurlar’’ ve ‘‘seçiciler’’ olarak ayırdı. Maynard, izleyicilerin liderlik potansiyelini ortaya çıkarabilmek için onlara oyun oynattı. Potansiyel liderlere takım çalışmasını öğretmeyi amaçlayan "Bir varmış bir yokmuş" adlı ilk oyunda oyunda, eşler, birbirlerinin cümlelerini tamamlayarak bir hikaye oluşturdu. Maynard, ikinci oyuna da "evet deme" adını verdi. Kişinin, doğaçlama yapma yeteneğine ve yaratıcılığına güvenmesini amaçlayan oyunda katılımcı karşısındakinin her dediğini onayladı ve kendisine dikte edilen olumsuz bir durumu kurduğu cümlelerle olağan bir şeymiş gibi göstermeye çalıştı. Bunu iyi yapabilmek için dinlemek, sabırlı olmak ve yaratıcılık gereklidir. Maynard, şirket yöneticilerine de kendi prodüksiyonlarınızı yaratmanız gerekir mesajını verdi. Maynard'a göre “İçimizdeki lider, içimizdeki çocuktur.” Michael Maynard, bir lideri tiyatroda kral rolünü oynayan bir oyuncuya benzetti. Bu benzetmeyi yaparak liderin etrafında ona saygı duyması gereken insanlar olması gerektiğini vurgulayan Maynard, "Bir kral gibi giyinin, bir kral gibi yaşayın ama etrafınızdakiler sizi umursamadıktan sonra krallığınızın hiçbir anlamı yok. Liderlik ilişkilerle ilgilidir. Bir lider etrafındakilerle ilişkilerini iyi tutmalıdır" diye konuştu. Maynard, Türkiye'nin bir geçiş süreci yaşadığını, Türk iş dünyasındaki liderlerin de modası geçmekte olan liderlik tarzıyla 21. yüzyılın modern liderlik tarzı arasında kaldıklarını belirtti. Maynard, "Bugün burada çok sayıda büyük holdingin temsilcileri olduğunu biliyorum. Ama asıl önemli olan küçük ve orta ölçekli yapıya sahip ancak yaratıcılıkla birşeyler başarma isteğindeki şirketlerin yöneticilerine de bu liderlik taktiklerini aşılamaktır" dedi. Katılımcılara "liderliğin prensiplerini anlatan Maynard, bir liderde bulunması gereken özellikleri ise şöyle sıraladı (Liderliğin 7 I'sı): Insight - İçgörü,sezgi Initiative - İnisiyatif Inspiration - Esin, ilham Involvement - Katılım Improvisation -Doğaçlama, Creativity/Flexibilty - Yaratıcılık/esneklik Individuality - Farklılık, özgünlük Implementation - Yerine getirme, tamamlama Hürriyet İK ‘dan Yaprak ÖZER’in Maynard ile yaptığı söyleşiden bölümler : Maynard’la Londra’daki ofisinde, daha doğru tanımıyla tiyatro-ofisinde konuştuk. Maynard’a göre insanlar lider olarak doğmuyor, sonradan oluyor. Liderlik öğrenilebiliyor. Liderler tek başlarına yaşamıyor onları destekleyenlerle birlikte ayakta durabiliyorlar. Lider olan kişinin sevilmesi değil öncelikle sayılması gerekiyor. Lider olacak kişinin başka bir liderin özelliklerini taklit etmek yerine, kendi liderlik özelliklerini keşfedip bunları geliştirmesi gerekiyor. İşte Maynard ve liderlik hakkındaki görüşleri: Lideri, lider yapan özellikler nelerdir? Liderin en önemli özelliği “farkındalıktır”. Çalışanlarını fark etmeyen, şirketinin farkında olmayan, şirketinin dışında olan bitenden haberi bulunmayan, sektöründe, ülkesinde, dünyada neler olduğunu bilmeyen biri lider olamaz. Başkalarının görmediklerini görür, satır aralarını okur, geleceği öngörür. İmkanları görür, olasılıkları fark eder, geleceğin resmini çizebilir. Bana göre lider her şeyi; yani, yalnızca fikirleri değil, duygu ve düşünceleri etrafındakilerle paylaşan kişidir. Bunu yapabilmek de çok özel yetenek gerektirir. ‘Lider kendi kendisinin esin kaynağıdır’ diyorsunuz. Yaratıcı olmasından söz ettiğinizi anlıyorum. Yaratıcılık ve liderlik arasındaki ilişkiyi nasıl kuruyorsunuz? Liderlerin lider olabilmesi için biraz çocuk olması gerekir. Çocuklar yaratıcıdır. Çocuklar yaratıcı oyunlar oynarlar. Ama çocuklar büyüdükçe oynadıkları oyunları birer birer unutup, sonra da yaratıcılıklarını yitiriyorlar. Ben ve ekibim, liderlik potansiyeli olan yöneticilerin çocuklarıyla yeniden tanışmalarını sağlamaya özen gösteriyoruz. Toplumun onlardan aldıklarını yeniden onlara vermeye çalışıyoruz. İnsanlar sosyal beceriler edinmeye ve toplum içinde yaşamaya başladıkça, kendilerinden taviz vermeye başlıyorlar. Çocukluklarını keşfeden liderlerin oranı nedir sizce? Çok düşük hem de çok...Gözünde pırıltıyı yakaladıklarımız azınlıkta. Siz bir sanatçısınız ve liderlik dersleri veriyorsunuz, sizce liderlik bir sanat olarak tanımlanabilir mi? Liderlik bir sanat bana kalırsa. Lider mekanik biri değil. İnsanca özelliklere sahip biri. Lider insanlara dokunabilen kişi. İnsanla uğraşmak, ona dokunmak, ona ulaşabilmek bence bir sanattır. Teknolojinin yoğun olarak yaşandığı bir dönemde olabiliriz ancak liderin özellikleri teknoloji yüzünden allak bullak olmadı. Bilgisayarlar ve internet sonunda liderin yapması gerekenleri kolaylaştırabilir. Ama, değiştiremez ve onun yerine geçemez. Siz kendi yerinizi nerede görüyorsunuz? Çoğu zaman kendimi bir orkestra şefi gibi görüyorum. Sahnede bir sürü sanatçı bir oyunu sergiliyor ve onlara “şimdi gir, şimdi çık, buraya otur, şunu söyle” diyorum. Ama ben bunu oyun sahnelenmeye başlamadan yapıyorum. Yoğun ön hazırlık yaşıyor ve yaşatıyorum. Sonra da ortadan kayboluyorum ve onlar sahnedeyken herkesle birlikte onları izliyorum. Hayat bir sahne mi? Güzel bir benzetme. Sahne bir ayna. İyi bir tiyatro oyunu da öyle. Sahnede gördüklerinizle hayattakiler arasında önemli bir paralellik var. Bazı karakterler olmak istediğiniz, bazılarınız reddettiğiniz kişiler gibi. Tiyatroyla liderlik nasıl öğrenilir? Tiyatrocular rollerini, o rolü oynayarak öğrenirler. Biz tekrarlar yaparak rolü geliştiririz. Sürekli deneriz, en iyisini yakalayana kadar... Çocuklar da böyle öğreniyor. Taklit ederek, deneyerek... Ne kadar acı değil mi, çocuklar vücutlarının her bölümünü kullanırken, büyüdükçe vücudumuzun çoğunu unutmaya başlıyoruz. Yönetim danışmanı olarak sizin sunduğunuz farklılık nedir? Tiyatroyu iş dünyasını geliştirmek ve anlamak için kullanıyoruz. Biz tiyatroda diğer eğitimlerden farklı olarak davranış değişimi yaratıyoruz. Klasik yönetim eğitim biraz akademik. Biri tahtada anlatıyor diğerleri dinliyor. Biz ise onları sahneye alıyoruz, harekete geçiriyoruz. Hareketle öğretiyoruz. Hayat pek çok bilinmeyenlerden oluşuyor. Siz ise eğitim verdiğiniz kişilerden sürekli bir rolü hayata geçirmelerini istiyorsunuz. Gerçek hayat daha zor geliyor. Aradaki farkı kapamak mümkün mü? Tiyatro sanatçısı hazırlanırken sürekli tekrarlar yapar bu sürekli aynı şey tekrar ediliyormuş gibi algılanabilir ama pek çok tekrar inanamayacağınız kadar da yaratıcıdır. Tekrarlar sırasında iyiyi ve farklıyı keşfedersiniz. Yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Unutmayın emprovize oyunlarda ise zaten sürekli yaratıyorsunuzdur. Liderlerin aynen aktörler gibi emprovize çalışmaları gerekir. Burada önemli bir paralellik kurulabilir. Maynard'ın konuşmasından birkaç özlü söz: 20 yıl önce farklı bir ürün imal edebiliyorsanız bu rekabetçi avantajdı. Artık bunu hizmetlerle takviye etmeniz gerekiyor. Müşteri memnuniyeti devamlı gelişiyor. Bunun sonucu ne olacak? Müşteriler için deneyim yaratacaksınız. İnsanlar gittikleri yerlerde deneyim yaşamak istiyorlar. Toplam müşteri memnuniyeti değil, toplam müşteri deneyimi, toplam personel deneyimi deniliyor. Tiyatroda oyuncuların katkılarını görünür kılıyoruz. Sahnede olmak çok korkutucu ama karşılığında bir ödül alıyorlar:alkış. Yöneticiler, astlarınızın yaptıklarını görünür kılın. Kendilerini çok daha iyi hissederler. Yaptığımız işin çoğu üst düzey yöneticilerle çalışmak. Üst düzey yöneticilerin hepsi zamanları olmadığını söylerler. Oysa toplantılarda boşa harcanan zamana inanamıyorum. Bir ekip toplantısını kasete alıp dinledik ve "bu nasıl bir oyundur?" dedik. "Sıkıcı" dediler. O zaman eğlenceli hale getirin. Kendi şirketinizde kendi prodüksiyonunuzu yaratın ki eğlenceli olsun. Lider görülemeyeni görmek, duyulamayanı duymak zorundadır.

Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından 14-15 Kasım 2000 tarihlerinde düzenlenen Lider 2000 Konuşmacıları DR. BARBARA MACKOFF - Dünya'nın en iyi tanınan yönetim psikologlarından biri. "Yönetim psikolojisi (Management psychology)" alanında ABD'nin önde gelen uzmanlarından olan Dr. Barbara Mackoff, son dönemde "The Inner Work of Leaders: Leadership as a habit of mind" adlı kitabıyla öne çıktı. Mackoff, kitabında 50'den fazla liderle görüşerek, lider olmanın sırlarını ve li­derlerin yaşadığı zorlukları saptamış, Dr. Mackoff, IBM, Nintendo, Kodak, AT&T, Pepsico international ve Merrill Lynch gibi birçok ünlü kuruluşun yöneticilerine de danışmanlık yapıyor. Yönetim psikolojisinin İçeriği Konuları, Amaçları Ben danışman psikolog olarak çalışıyorum. Yaptığım şey, psikolojinin öğretilerini alıp bazı iş durumlarına uy­gulamak. Çalışanların daha üretken ol­masını sağlayacak yöntemleri bulmak ana işimiz. Ayrıca, farklı organizasyonlardaki, şirketlerdeki çalışanların işten kaynak­lanan stresle başa çıkmalarını sağlaya­cak yöntemler üzerinde çalışıyoruz. Üretkenliklerini ve performanslarını art­tırmaları için gerekenleri yapmak da bi­zim isimiz. Bunu nasıl yapacaklarını bulurken de, psikolojinin öğretilerini ve yöntemlerini kullanıyoruz. Son olarak da psikolojinin öğretilerinden yararlanarak insanların lider ol­mayı nasıl öğrenecekleri üzerinde çalı­şıyoruz. Onların liderlik yapmayı öğ­renmelerini sağlamak ve liderler yaratmak da bizim görevimiz... Ayrıca, zaten liderler olanlara yardım ederek, vasıflarını geliştirmelerini sağlıyoruz. Benim çalışmalarım daha çok bu konu ile ilgili; liderlik. Yapmaya çalıştı­ğım şu soruya yanıt vermektir: "Lider mi doğulur, yoksa lider mi olunur? Li­der olmayı Öğrenir misiniz, ya da lider olmak İçin mi doğarsınız?" Benim görüşüme göre, insanlar li­derlik yapmayı öğrenirler... insanlar, doğuştan, lider olmaya yardımcı olabi­lecek bir takım özelliklere sahip olabi­lirler; iyi bir konuşmacı olmak, düşüncelerini çabuk ve doğru bir şekilde dile getirebilmek, mükemmel bir çözüm üreticisi olmak gibi... Ancak, benim görüşüme göre, bu beceriler lider olmak için yeterli değil. Liderliği öğreniriz. Bu­nu kolaylaştıracak birtakım becerilerimiz olabilir, yine de çok büyük liderle­rin bunu öğrendiğini düşünüyorum. Diğer bir önemli konu ise; liderlerin li­der olmayı nasıl öğrendiği... Lider nasıl olunur? Son 15 yılda tüm dünya genelinde bir çok liderle çalıştım... Onlara liderliği öğrenmeleri konusunda yardımcı olmaya çalıştım. Performanslarım arttırmala­rım sağlamak, işin getirdiği stresi azalt­mak ve liderliklerini geliştirmelerini sağlamak için yardımcı oldum. Tüm bu İnsanlarla yaptığım görüş­melerden edindiğim tecrübelerden yola çıkarak konuşacak olursam; gerçekten liderlik yapmayı öğrenenler, "kendi ha­yat tecrübelerinden bir şeyler öğrenme­yi kavrayanlardan çıktı"... Bu şu de­mek; ilişkilerinden ve geçmişte yaşa­dıkları çok önemli olaylardan geleceğe dönük dersler çıkardırlar ve bu dersle­ri lider olarak bakış açılarım geliştirmek için kullandılar. Lider kimdir? Benim liderlik tarifim şudur: Li­derlik bir takım davranış biçimleri, tak­tikler, stratejiler ve becerilerden oluş­maz... Liderlik bir bakış açısıdır. Yöne­ticilerin şirketleri hakkında düşünüş bi­çimleridir; görüş açısıdır. Liderler, bu­nu, yaşamlarındaki ilişkilerden, olaylar­dan çıkardıkları anlamlarla oluştururlar. Bu, ailelerinden, anne-babalarından, büyükanne-büyükbabalarından, önemli hayat tecrübelerinden edindik­leri derslerle kazanılır. Bunlar, üniversiteye giderken, askerlik yaparken, ilkokuldaki öğretmenlerinden, üniversitedeki bir profesörden veya ilk patronundan öğrendikleri bir şeyler olabilir. Bunların her zaman olumlu olması gerekmez. Bazı durumlarda negatif ör­nekler de yaşanabilir. Bir profesörünüzü ya da öğretmeninizi mo­del olarak seçebilirsiniz. Tüm bu insanlar­dan ve tecrübe­lerden edinilen derslerin yanı sıra. be­nim "esin kaynağı anlar" diye nitelen­dirdiğim tecrübeler de vardır, işte bü­yük liderleri oluşturan da bu tecrübe­lerdir. Öyle bir tecrübe geçirmişlerdir ki, ondan kendilerine çok önemli ders­ler çıkarırlar ve bunun sonucu olarak düşünce biçimleri değişir; gelişir. Liderliği etkileyen faktör­ler : Liderliği etkileyen üç ana faktör vardır. Birincisi ailedir, İkincisi ise öğ­retmenler gibi örnek ya da model teş­kil eden kişilerden öğrenilenlerdir. Üçüncüsü de "esin kaynağı" olan olaylardır. Biz, Amerika'da çok sık olarak "li­derlerin vizyonundan" bahsederiz. Li­derlerin vizyonu nereden geliyor? Çok tartışılan bir konudur. Sadece tek bir kaynaktan gelir. Kopya edilemez, taklit edilemez. Bu sadece kendi hayatınızda öğrendiğiniz derslerle oluşur. Bu vizyo­nun tek yolu; etrafınıza bakınmaktan, "geçmişteki tecrübelerimizden, ilişkilerimizden öğrendiklerimizi şirketimiz hakkında düşündüklerimize, liderlik yöntemlerimize, kararlarımıza, karşılaş­tığımız zorluklara karşı verdiğimiz tepkilerimizde nasıl yansıtırım" sorusuna ya­nıt vermekten geçer... Bu, 15 yıldır yap­tığım gözlemlerin sonucunda vardığım noktadır. "Inner Work Of Leaders" İsimli ki­tap için 65 liderle görüştüm ve onlara özellikle liderliklerini şekillendiren şe­yin ne olduğunu sordum. Tüm bu tec­rübeleri liderliğe, bakış açılarına nasıl yansıttıklarını; kısaca her gün işe bunla­rı nasıl götürdüklerini araştırdım. Belki 30 yıl evvel olmuş bir olay, anne veya baba tarafından anlatılan bir hikaye, eğitimleri sırasında olan bir olay, askerlikte başlarına gelen bir şey, ilk işlerinde karşılaştıkları bir olay... Bunlardan çıkardıkları dersleri nasıl korudular ve liderliklerine nasıl yansıt­tılar. Beni etkileyen önemli insanlar kimler? Ya da benim kendimi sorgulamamı, liderliğimi geliştirmemi sağlayan olaylar neler? Tecrübeler? Hayattan öğ­rendiğim bazı şeyler neler?" Bu benim "Inner work-İç çalışma" ismini verdiğim bir yöntem... "Inner work-İç çalışma" Bu şu anlama geliyor: Edindiğiniz tecrübelerden, ilişkilerinizden anlamlar çıkararak, bunları düşünüş şeklinize, "aklın alışkanlıklarına" yansıtmak.... Ya da lider olarak karmaşık veya sorunlu durumlarda verdiğiniz tepkilere, düşü­nüş tarzınıza yansıtmak. Ben bir liderler grubu ile çalıştığım zamanlarda, onlara, "hayatınızdaki önemli olaylar nelerdir" diye soruyorum. Bu olaylardan çıkardığınız anlamlarla, derslerle, iç görüşünüzle nasıl diğerlerinden farklı düşünüyorsunuz? Hayatı­nızdaki önemli kişiler kimler? Ebeveyn­leriniz, öğretmenleriniz ve ilişkilerinizden neler öğrendiniz? Bu İnsanlardan, olaylardan Öğrendikleriniz aklınızın alışkanlıklarına nasıl yansıdı? Her yöne­tici hayatinin her hangi bir noktasında, geçmişe dönüp bu saptamaları, bağlan­tıları kurmaya çalışabilir... Çünkü, iç çalışma bu bağlantıyı kur­mayı gerektirir. Ve biz liderlikten bahsettiğimizde çok sık olarak "liderlerin otantik, kendine özgü" olması gerektiği üstünde dururuz... Otantik ya da oriji­nal bir lider bu bağlantıyı mutlaka yap­mıştır. Ve bu liderleri orijinal, kendine özgü yapan şey, liderlikle ilgili davra­nışlarım sadece kendi geçmişlerinden yola çıkarak edinmeleridir.... İş yaşamına, kendi eşsiz tecrübelerinden çıkardı­ğı dersleri uygulamıştır. Liderlerle çalıştığımda, bu çok üs­tünde durduğum bir konu. Kısaca lider­liğin formülü yok. Yani, "lider olmak için yapmanız gereken 10 şey" gibi for­mülleri yok liderliğin. Benim yaklaşımıma göre, "liderlik içsel bir şeydir, içten gelen bir düşünüş şeklidir," iç çalış­mayla, sizi etkileyen olayları ve insanla­rı anlamayla ve bunu iş yaşamınıza yansıtmayla olan bir şey bu. BAZI ÖRNEK UYGULAMALAR Birkaç hafta önce Amerika'da bir grup belediye başkanı ile çalıştım. Amerika'nın bir çok farklı bölgesinden gelen bu belediye başkanları kalkıp 6-7 yaşındayken babalarının onlara ak­şam yemeği sırasında anlattığı bir hika­yeden ya da büyükannelerinin çok se­neler evvel anlattığı bir öyküden, onla­rı gerçekten etkileyen İlk öğretmenlerinden, ilk patronlarıyla çalışırken edin­dikleri bir tecrübeden, askerlikte başlarına gelen bir olaydan ya da çocukları henüz küçükken karşılaştıkları bir durumdan bahsettiler. Ardından da, bun­lardan neden etkilendiklerini anlattılar. Hepsi birer birer kalktı ve bunu yaptı. Kısaca liderliğe giden yolda insanları bunu yapmaları için teşvik etmek gere­kiyor. BEŞ DÜŞÜNÜŞ METODU Liderleri etkileyen üç ana faktör­den bahsettim; Ebeveynler, öğretmen­ler ve esin kaynağı tecrübeler... Bunun yanında 5 düşünüş metodu var: Birincisi, negatif olayları sağduyuyla, farklı bakış açılarıyla karşılama, bu çerçevede hareket etme, İkincisi, kendi davranışlarını tarafsız olarak değerlendirme ve bunlardan çıkarılan sonuçları davranışlara yansıtabilme. Üçüncüsü, herkes­ten bir şeyler öğrenebileceğimiz düşüncesine açık olma. Dördüncüsü, kendinde iç-otorite kurabilme, amaç oluştura­bilme. Sonuncusu, yenilenme, perspek­tif yenileme. Neden yönetici olmaktan ziyade lider olmak gerekiyor? Yönetici ve lider arasındaki fark, bu "iç çalışma"nın insanlara ilham vermesi, esin kaynağı oluşturması. Şirket­lerin rekabete uyum sağlayan olmaktan çok, rekabeti yaratan yapıya kavuşma­ları için, onları motive eden bir lidere sahip olmaları gerekiyor. Eğer uluslar arası pazarlarda yarışan, rekabet eden ve "kazanan" bir şir­ket olmak istiyorsanız, o şirketin mutla­ka ilham veren bir lideri olması gereki­yor. Liderler şirketin daha hızlı, daha zekice, daha yaratıcı çalışmalarını en iyi yöntemle sağlar. Yani, bunun amacı, "kurumun önünde" bir lider oluşturmak ve onun esin kaynağı olarak çalışanları yaratıcı ve üretici olmasını sağlaması. Her insanın içinde liderlik potan­siyeli vardır. Bunu gösterir, gösterebilir veya göstermeyebilir. Bir şirkette yöne­tici, departman şefi ya da şirket CEO'ı olmanız gerekmiyor. Yine de iş arka­daşları, meslektaşları arasında bir çeşit liderlik konumları olabilir. Şirketi yöne­tiyor ya da yönetmiyor olmaları önemli değil. Her bir çalışan bu düşünceyi geliştirebilirse, kendisi ve çevresi için esin kaynağı olacaktır. Psikoloji söz konusu olduğunda. kültürü her zaman göz önünde bulundurmalıyız, Birkaç se­ne evvel Arjantin 'de çalıştım. Burada bir işyerinde kadın-erkek ilişkilerine dair problemler olduğunu gözlemlemiştim. Bu sorundan kaynaklanan ciddi zorluklarla karşılaşmıştık, Arjantin'de o za­man karşılaştığımız sorunlar. Kuzey Amerika'da, ancak 1960'lı yılların sonunda karşılaşabileceğimiz türdendi. Elbette, o dönemde o kültürde ne yaşandığı çok önemli, kültür çok büyük bir ay­na olarak düşünülebilir. Şu sıralar Amerika'da süregelen başkanlık seçimlerini ele alalım. Örneğin; tek bir gün geçmi­yor ki adayların çocukluk dönemlerine dair hikayeler, üniversitede geçirdiği yıllar, yaşamlarından çıkardıkları anlamlar ve dersler gibi konular konuşulmasın. Amerika'da bu tür şeyler çok önemli. Sizi yönetecek insanın manevi yönlerini tanımak önemli burada. Kültürden kültüre, bu konuyla ilgili olarak farklılıklar olabiliyor, Uygulamalar sırasında bu dikkate alınmalı, alınıyor. İşyerindeki stresle başa çıkma Burada "yenilenme sanatı" devreye giriyor, İşten uzaktayken vaktinizi nasıl değerlendiriyorsunuz; kendinizi yenilemek için ne yapıyorsunuz? Uzun günler, uzun saatler boyunca yoğun bir şekilde çalışıyorsunuz, Perspektifinizi yenileyebilmeniz ve koruyabilmeniz için, ki bu önemlidir, işyerindeki stresi yaratan şeylerden uzak kalmalısınız. Bu gerçekten önemli bir konu. İnsanlar işten uzakta mutlaka zaman harcamalılar. Bunun için zaman ayırıp; bu sürede işye­rinde yaptıklarından farklı şeyler yapmalılar. Kendilerini göstermenin farklı yöntemlerim bulmaya çalışmalılar. Aileye ayrılan zaman sayılmaz. Çünkü, aileye ayrılan zaman da bir çeşit görevdir. Tamamen kendileriyle geçirilen bir vakit olmalı bu, kendisini keşfetmeye yönelik. Yeni ilgi konuları bulmaları gerekir, mistik şeyler olabilir mesela. Çoğu insan için iş, üretmey­le, pazara girmekle ve rekabet etmekle doğrudan alakalı. Kendisi için ayıracağı zaman tüm bunlardan uzak olmalı, "Yenilenme" sürecinde kendinize şu soruyu sormalısınız; "işten uzak şu değerli ve kısıtlı zamanımda, kendim için, kendimi yenilemek için ne yapabilirim?" Kendinizi farklı gözlerle görmenizi sağlayacak ne yapabilirsiniz? Farklı bir amaç edinmenizi sağlayacak bir şey olmalı. Bu kadar ba­sit.., işten sonra ne yapıyorsunuz? Bunun tekniği, formülü yok, Bence stresle başa çıkma yöntem­leri hakkında konuşarak bile çok vakit harcıyoruz, işi ofiste bırakın ve ofisi de geride bırakın! Boş vaktinizi bakış açınızı, kendinizi yenilemek için, kendinizi şarj etmek için kullanın. Ahu PARLAR CAPITAL (10/2000) Dr. Barbara Mackoff'dan Özlü sözler Dünyanın bir çok yerinde liderleri dinledim ve içsel çalışmalarını ortaya çıkarmaya çalıştım. Onlara, lider olarak kendilerini eşsiz kılan şeyin ne olduğunu ve liderliklerini nasıl biçimlendirdiklerini sorduk. Ve gördük ki liderlik araçların ve stratejilerin sonucu değildi. Olağanüstü liderlik sadece kendi deneyimlerinizden gelen bakış açısıdır. Ailenizi, öğretmenlerinizi, komşularınızı, patronlarınızı düşünün. Onlardan aldığınız olumlu ve olumsuz etkiler nelerdi? Size neler öğrettiler? Hayatınızdaki özel anların ve deneyimlerin ışığında kendi içsel bakışınızı yaratabiliyor musunuz? Benim çalıştığım liderlerin ortak bir özelliği vardı. Üzerinizdeki en büyük baskı nedir diye sorardım. Baskı yok, stres yok sadece çözmeye çalıştığım sorunlar var derlerdi. Baskı ve stres kendi yarattığınız bir durumdur. Kendi otoritenizden sıyrılıp hatalarınızı anlatın, bunlardan şunları öğrendim diyerek örnek olun. Hatalarınızı saklayarak bir yere varamazsınız. Bir çok yerde hata yapan insanlara mükafatlar veriliyor ki bu korkularından kurtulsunlar. Korkunun yer almadığı bir şirket yaratmalısınız. Deneyim, başınıza gelen şeyle ilgili olarak sizin ne yaptığınızdır.

Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından 14-15 Kasım 2000 tarihlerinde düzenlenen Lider 2000 Konuşmacıları DAVE TAYLOR- ABD'nin en başarılı şirketlerinin danışmanı, bisikletiyle binlerce mil yol kat eden gerçek bir maceraperest… Birini dinlerken bir yandan da beyninizi dinlersiniz. Konferansın tek askeri kökenli konuşmacısı olan Dave Taylor ise, konuşmasına başlarken 20. yüzyılın en büyük liderlerinden biri olarak nitelendirdiği Atatürk'ün ülkesinde olmaktan duyduğu mutluluğu belirtti. Konuşmasını "Dayanırsak başarırız" teması çerçevesine oturtan Taylor, liderlik örneğini 1912 yılında Türkiyeden dört kat daha büyük olan Antartika'yı 160 kilometre esen rüzgar ve eksi 89 derecede boydan boya yürüyerek geçmeye çalışan ama 27 kişilik (+ bir kedi) mürettabatıyla beraber 18 ay boyunca buzlar arasında sıkışıp kalan İngiliz Lordlar kamarası üyesi Lord Ernst Schkleton'ın öyküsünü anlattı. Schkleton'un 18 zor ay boyunca adamlarına örnek olduğunu ve "dengeli iyimserlik" metodunu kullanarak morallerini yüksek tuttuğunu söyleyen Taylor liderlere; Hedefi hiçbir zaman gözden kaçırmayın, Adamlarınıza örnek olun, Pollyannacılık yapmayın ama iyimserliğinizi koruyun, Suçluluk duygusu taşımayın, Ekip çalışmasına inanın, Ekip içi farklılıkları asgariye indirin, İtilafların önünü tamamen kesmeyin ama kontrolü tutun Ve riskten kaçınmayın diye seslendi. Lideri, En zor alanda bile cesaretini ve iyimserliğini yitirmeyen Varacağı hedefi bilen Ve etrafındakileri bu hedefe yönelik olarak motive eden kişi" olarak tanımlayan Taylor, insanın başarabileceği işlerin sınırının olmadığını söyledi. Liderler kısa vadede yargılanacak bile olsalar, anlatmaları gereken hikayeyi ve dinleyicilerin hikayenin içine girmeleri gerektiğini anlamalıdırlar. Watts Wacker ve Jim Taylor, The visionaries Handbook Liderin Başarısı için 10 strateji : 1. Vizyon ve zaferler En büyük amacı görmeyi hiçbir zaman kaybetme, Ve enerjini kısa vadeli amaçlara odakla 2. Kişisel örnek Görünür, hatırlanır semboller ve davranışlarla bir kişİsel örnek ortaya koy. 3. Dengelenmiş iyimserlik Kendine güven ve çevrene iyimserlik aşıla, Ve gerçeklikte kalmaya devam et. 4. Kişisel dayanıklılık Kendine dikkat et, Dayanıklılığını koru ve devam ettir, Ve suçtan uzak dur. 5. Takım Takım mesajını güçlendirin " biz biriz, beraberiz", Beraber yaşar ve beraber ölürüz. 6. Ana takım değerleri Statü farklılıklarını minimize et, Nezaket ve karşılıklı saygı üzerinde dur. 7. Asıl Çatışma Kızgınlıkla küçük dozlarda ilişkide bulun, Muhaliflerle meşgul ol, Gereksiz güç savaşlarını engelle 8. Eğlen Kutlanacak bir şey bul, Ve gülünecek bir şey bul. 9. Risk Büyük riskler almak için istekli ol. 10.Kuvvetli yaratıcılık Hiç pes etme, Hep başka bir yol daha vardır. Konferanstan sonra Hürriyet' in sorularını yanıtlayan yönetim danışmanı Dave Taylor "Konuşmanızda Antartika' yı geçmek isteyen bir ekibin oluşturduğu mucizeden bahsettiniz. Türkiye için de bir mucize mi lazım? " sorusuna "Mucizeler kendiliğinden gelmez, mucizenin oluşturulmasına izin verin." Yanıtını verdi. Türkiye'nin zor durumdan kurtulması için kolektif aklın bir liderin yönetiminde harekete geçmesi gerektiğini belirten Taylor , "Herkesin, şimdi değişim zamanı, şimdi harekete geçmesi lazım." dedi. Antartika'yı geçmek isteyen Schkleton ticari hayatında başarısız bir kişi olduğunu ve biraz kendini ispat, biraz da para kazanmak için Antartika' yı geçmeye soyunduğunu hatırlatan Taylor, " Türkiye de bugüne kadar bazı alanlarda yetersiz kalmış olabilir. Ancak Türkiye kollektif aklına ve yeteneklerini bir araya getirerek çok kısa sürede ileriye atılabilir." dedi.

Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından 14-15 Kasım 2000 tarihlerinde düzenlenen Lider 2000 Konuşmacıları PETER SENGE : Harvard Business Review tarafından son yirmi yıl içinde yazılmış en iyi beş kitaptan biri olarak seçilen The Fifth Discipline adlı esrin yazarı. Liderlikte yenilikçilik konusunda dünyaca tanınan bir öncü, teorisyen ve yazar. Liderlik 2000 Konferansı'nda bir konuşma yapan Eğitimci-Yazar Peter Senge son 25 yıldır liderlik kavramının tartışıldığını söyledi. "Büyük liderler doğuştan liderdir, ama sonradan da kazanacakları yöntemler vardır" diyen Senge, liderin en önemli özelliğinin sorun çözme yeteneği ve yaratıcı olması olduğunu vurguladı. "Zamanınızın büyük bölümünü nasıl geçiriyorsunuz? Yaratarak mı, problem çözerek mi?" Senge'nin sorusu sadece iş ortamıyla ilgili değildi. Evde ailemizle geçirdiğiniz zamanı da kapsıyordu. Çoğunluk itiraf etti: Problem çözerek! Senge "Zaten bugüne kadar bu soruyu sorduğum hiçbir toplantıda farklı yanıt almadım" dedi. Hepimizin sanayi toplumunun makine gibi düşünen (robot da diyebilirsiniz) çocukları olduğumuzu anımsattı. "Çocuğunuzu ele alın. yarattığınız şeyi yaşatmak, korumak, geliştirmek istersiniz. Çözmeye uğraştığınız problem ise, yok etmek istediğiniz şeydir. Gününüzün büyük bölümünü bir şeyleri yok etmek üzere tüketmek çok vahim değil mi?" diyerek farklı bir bakış açısı koydu önümüze. Liderliği geleceği şekillendirme kapasitesi olarak tanımlayan Peter Senge, iş dünyasında iyi bir lider olma vasfının çalışanlarına keyifli bir ortam sağlamaktan geçtiğini söyledi. Peter Senge konuşmasında ‘‘Sanayi çağı devam ediyor’’ dedi. İnsanlığın bilgi çağında olmadığını, sanayi çağının devam ettiğini belirten Senge, ancak bilgi çağının yaklaşmakta olduğunu ve bu nedenle liderliğin önümüzdeki dönemde çok önemli hale geleceğini söyledi. Toplumların kendi düşüncelerini temsil eden birini aralarından seçerek toplumsal liderlik devrinin başladığını dile getiriyor. Sanayi devrimiyle 200 yıldan beri insanlığın değiştiğine dikkat çeken Senge şirketlerin kar makinesi olduğunu hatırlatıyor. Bu makinenin para kazanmak için hammaddeye, enerjiye, finans kaynaklarına ve insan kaynaklarına ihtiyacı olduğuna değinen Senge, insanların da bu makinede kullanılmak için beklediklerini söyleyerek "İşte sanayi çağı bu' diye görüşlerini özetliyor. Ancak artık sanayi çağının sonunun geldiğini söyleyen Senge bundan sonra ne olacağının ise pek bilinmediğini dile getiriyor. Liderliğin ise bu koşullarda değişimin öncüsü sürükleyici güç olacağını vurguluyor. Evet görüldüğü gibi bizler dokunulmazlık zırhlarıyla uğraşırken dünya sanayi çağı sonrasının arayışını yapıyor. Galiba farkı kapatmak için uzun bir süre daha beklememiz gerekecek. Toplumdaki her şeyin sanayi çağının ihtiyaçlarına göre düzenlendiğini kaydeden Senge, bugünkü sistem içinde üretim bandında mal üretilir gibi öğrenci yetiştirildiğini, şirketlerin çalışma sistemlerinin buna göre olduğunu, ancak bu durumun bu şekilde devam edemeyeceğini ifade etti. İçinde bulunduğumuz çağda kaynakların yağmalandığını iddia eden Senge, ‘‘İnsanlık doğal kaynakların kullanılması konusunda başarılı olamadı’’ dedi. Bugünkü sistemde liderliğin hiyerarşiye göre belirlendiğini kaydeden Senge, şöyle devam etti: ‘‘Oysa yakın gelecekte liderin özellikleri olması istenecek. Sözcükleri söyleyen dil, yapan ve yeni bir şey yaratan insanlar önem kazanacaklar. Geleceği şekillendirecek insanlar yani vizyonu olan insanlar önem kazanacak.’’ Peter Senge, liderin öneminin giderek azaldığını, ancak liderliğin anlamının arttığını söyledi. Liderliğin geleceği şekillendirme kapasitesi olduğunu vurgulayan Senge, insanların tamamının "Dünyadaki değişimi birileri yönetiyor" sanısıyla hareket ettiğini belirtti. Birileri bu olanların farkında işte bu kişiler liderdir. Senge, değişimin kimsenin tekelinde olmadığını belirterek herkesin kendi hikayesini keşfetmek zorunda olduğunu söyledi. Senge, şöyle devam etti: "Büyük liderler, doğuştan liderdir, ama sonra lider olurlar. Bu süreçte en önemli şey ise liderliğin karşı tarafın boyun eğmesini sağmaya çalışmamaktır. Boyun eğdiren tek bir lider yerine hep bir arada düşünen birçok lider olduğu taktirde farklı sorular sormayı öğreneceğiz." Yeniliğin yaratılmasında insanların birbirinden farklı bakışlara sahip olmasının çok önemli olduğunu belirten Senge, farklılıkların korunup farklılıklara saygı gösterilmesi gerektiğini söyledi. Ancak saygı dendiğinde bunu incelikli ve politik olma şeklinde değerlendirilmemesi gerektiğini belirten Senge, ‘‘Saygı gerçeği söylemek ve karşındakine güvenmektir’’ dedi. Lider yetiştiren en önemli kurumun aile olduğunu iddia eden Senge, oysa endüstriyel çağın bu kurumu dağıttığını ve en önemli liderlik kurumunun zayıfladığını söyledi. Merkezi otoritenin zayıflaması gerektiğini vurgulayan Senge, merkezi yönetimin yerini yerinden yönetime bıraktığı Toyota'yı bu konudaki en başarılı örnek olarak gösterdi. Senge, Toyota'nın piyasa değerinin Ford ve Daimler Chraysler'den yüksek olduğunu belirti. Peter Senge'den birkaç özlü söz: Bir arada yaşayacaksak farklı sorular sormayı öğreneceğiz. En iyi personeli elinde tutabilmen için o kişinin şirketle çalışmaktan keyif alması gerekir. İçinde bulunduğunuz sistemi çok iyi bilmezseniz eğer, o an için sorun çözdüğünü sanırsınız ama bu belki de daha büyük sorunlara yol açabilir. Bunları önceden gören LİDERDİR. Balıkların lisanını çözmek zordur. Ancak sudan bahsetmedikleri aşikardır. Kişi kendi bilgeliğini aşan seviyeye ulaşırsa herkes mağdur olur. Liderlik geleceği şekillendirme kabiliyeti ve kapasitesidir. Bir yönetici bir gün bana" İnsanlar liderliği geliştirmeye çalışırken çok önemli bir şeyi, aileyi yok etmiyorlar mı?" dedi. Evet, liderlik üzerine deliler gibi para harcayabilir, yemeklere, seyahatlere gidebilir ama eşinizi bir hafta görmeyebilirsiniz ve hayat böyledir dersiniz. Hayatlarımız mekanikleşti. Ve bu böyle sürdürülemez. Bugün bunu bilen çok az işadamı var. İnsanlar, yarattığımız gelecek içinde yaşamaya değecek mi diyorlar. Vizyon beyanatları, tek başına verimli değil, ortalıkta ne olup bittiği hakkında konuşamazsanız hiçbir şey olmaz.

Pandemi döneminde webinar patlaması yaşandı. Biz de bundan payımızı aldık. Genellikle üniversitelilerin taleplerine hiç hayır dememeye çalışıyoruz. Çünkü onlar bizim geleceğimiz. 2022 yılında bizden en çok talep edilen konular; Duygularla Dost Olmak (Duygusal Zekâ, Duygusal Bilinç ve Öz Denetim), Kendine Ayna Tutmak (Duygusal Zekâ, Öz Değerlendirme ve Öz Motivasyon) ve Duygusal Dayanıklılık (Yılmazlık, Sağlamlık, Resilience). Çok önemli konular. Keşke sadece webinar olarak kalmasalar eğitim öğrenim basamaklarının farklı aşamalarında ders olarak verilse bu konular. Bu 3 konunun en önemli ortak noktası ve destekçisi "iyimserlik". İyimserlik denildiğinde aklıma gelen ilk kişi Prof. Martin Seligman. Seligman Pozitif Psikoloji konusunda çok önemli, çok değerli bir isim. Bunun yanı sıra çok paylaşımcı. Pennsylvania Üniversitesinin "Authentic Happiness" sayfasında çok önemli bilgi ve testler ile ilgili paylaşımları var. Bunlardan biri İyimserlik konusundaki testler. Yaptığımız webinarlar esnasında katılımcıların iyimserliklerini keşfetmeleri konusunda bunlardan yararlandık. Seligmanın iyimserlik testinde 5 sonuç ortaya konmuş; YAİ, YAK, KAİ, KAK ve Umut. Burada dikkate alınan konular; Kişinin yaşadığı olumlu ya da olumsuz durum sonrasında bunun kalıcı ya da geçici olacağını düşünmesi Kişinin yaşadığı olumlu ya da olumsuz durum sonrası bu durumun yaşamına yayılacağı ya da yayılmayacağı düşünmesi. Bu yaklaşım dikkate alınarak iyimserliğin değerlendirilmesi aşağıdaki başlıklarda yapılmaktadır. Webinarlar esnasında iyimserlik testine katılan 173 üniversitelinin (2000-2005 doğumlular) toplu sonucu aşağıdadır. Yaygın İyi (YAİ): İyimser, iyi olayların yaptığı her şeyi iyileştireceğine inanırken, kötümser, iyi olaylara belirli faktörlerin neden olduğuna inanır. Üniversitelilerin % 41'i bu konuda "ortalama" düzeyde. Yaygın kötü(YAK): Başarısızlıkları için evrensel (karamsar) açıklamalar yapan insanlar, bir alanda bir başarısızlık vurduğunda her şeyden vazgeçerler. Spesifik (iyimser) açıklamalar yapan insanlar, hayatlarının bir kısmında çaresiz kalabilir, ancak diğerlerinde cesurca ilerleyebilirler. Üniversitelilerin % 57'si bu konuda "iyimser" düzeyde. Kalıcı İyi (KAİ): İyi olayların kalıcı bir nedeni olduğuna inanan insanlar, geçici nedenleri olduğuna inananlardan daha iyimserdir. Üniversitelilerin % 49'u bu konuda "ortalama" düzeyde. Kalıcı Kötü (KAK): Kolayca pes eden insanlar, başlarına gelen kötü olayların nedenlerinin kalıcı olduğuna inanırlar. Kötü olaylar devam edecek, hayatlarını etkilemek için her zaman orada olacaklar. Çaresizliğe direnen insanlar, kötü olayların nedenlerinin geçici olduğuna inanırlar. Üniversitelilerin % 52'si bu konuda "iyimser" düzeyde. UMUT: Umudumuz olup olmadığı, birlikte ele alınan Kalıcılık ve Yaygınlık boyutlarına bağlıdır. İyi olayların kalıcı ve evrensel nedenleriyle birlikte talihsizliklerin geçici ve özel nedenlerini bulmak, talihsizliklerin kalıcı ve evrensel nedenlerini bulma umudunun sanatıdır ve iyi olayların geçici ve belirli nedenlerini umutsuzluk uygulamasıdır. Üniversitelilerin % 47'si bu konuda ortalama umut düzeyindedir. Genel olarak bakıldığında; İyiliklerin, başarıların kalıcılığı (KAİ) ve yaygınlığı (YAİ) konusunda diğerlerine göre daha fazla gelişim ihtiyacı görünüyor. Yani başarılarımızdan ve başımıza gelen iyi şeylerden sonra; bu benimle ilgili ben başardım, bu başarılarım kalıcı olacak ve bütün ilgi alanlarımı etkileyecek görüşüne sahip olmak ve çaba göstermek gerekiyor. Olumsuzlukların, başarısızlıkların kalıcılığı (KAK) ve yaygınlığı (YAK) konusunda görece daha iyi bir sonuç çıkıyor. Yani olumsuzlukların üstesinden gelme konusunda iyi seviyedeler. Takılıp kalma yok. Bu tür durumla karşılaşıldığında; bu durum geçici, bu hayatımın sadece bir bölümü ile ilgili ve çabalarsan bu durumu aşabilirim diyebilmektir. Umut konusu, diğer dört özeliğin etkisi ile değişine bir değere sahip. Ortalama ve umutsuz seviyede olanların toplamı % 64 oranındadır. Özellikle KAİ ve YAİ'nin geliştirilmesi UMUT seviyesini yükseltecektir. Kaynaklar Gerçek Mutluluk, Kalıcı Doyuma Ulaşma Potansiyelini Gerçekleştirmek İçin Yeni Olumlu Psikolojinin Kullanılması (Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment) Martin E. P. Seligman, Eksi Kitaplar. Öğrenilmiş İyimserlik (Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life) Martin E. P. Seligman, Eksi Kitaplar.

Pandemi döneminde webinar patlaması yaşandı. Biz de bundan payımızı aldık. Genellikle üniversitelilerin taleplerine hiç hayır dememeye çalışıyoruz. Çünkü onlar bizim geleceğimiz. 2022 yılında bizden en çok talep edilen konular; Duygularla Dost Olmak (Duygusal Zekâ, Duygusal Bilinç ve Öz Denetim), Kendine Ayna Tutmak (Duygusal Zekâ, Öz Değerlendirme ve Öz Motivasyon) ve Duygusal Dayanıklılık (Yılmazlık, Sağlamlık, Resilience). Çok önemli konular. Keşke sadece webinar olarak kalmasalar eğitim öğrenim basamaklarının farklı aşamalarında ders olarak verilse bu konular. Bu 3 konunun en önemli ortak noktası ve destekçisi "iyimserlik" . İyimserlik denildiğinde aklıma gelen ilk kişi Prof. Martin Seligman. Seligman Pozitif Psikoloji konusunda çok önemli, çok değerli bir isim. Bunun yanı sıra çok paylaşımcı. Pennsylvania Üniversitesinin "Authentic Happiness" sayfasında çok önemli bilgi ve testler ile ilgili paylaşımları var. Bunlardan biri İyimserlik konusundaki testler. Yaptığımız webinarlar esnasında katılımcıların iyimserliklerini keşfetmeleri konusunda bunlardan yararlandık. Seligmanın iyimserlik testinde 5 sonuç ortaya konmuş; YAİ, YAK, KAİ, KAK ve Umut. Burada dikkate alınan konular; Kişinin yaşadığı olumlu ya da olumsuz durum sonrasında bunun kalıcı ya da geçici olacağını düşünmesi Kişinin yaşadığı olumlu ya da olumsuz durum sonrası bu durumun yaşamına yayılacağı ya da yayılmayacağı düşünmesi. Bu yaklaşım dikkate alınarak iyimserliğin değerlendirilmesi aşağıdaki başlıklarda yapılmaktadır. Webinarlar esnasında iyimserlik testine katılan 173 üniversitelinin (2000-2005 doğumlular) toplu sonucu aşağıdadır. Yaygın İyi (YAİ): İyimser, iyi olayların yaptığı her şeyi iyileştireceğine inanırken, kötümser, iyi olaylara belirli faktörlerin neden olduğuna inanır. Üniversitelilerin % 41'i bu konuda "ortalama" düzeyde. Yaygın kötü(YAK): Başarısızlıkları için evrensel (karamsar) açıklamalar yapan insanlar, bir alanda bir başarısızlık vurduğunda her şeyden vazgeçerler. Spesifik (iyimser) açıklamalar yapan insanlar, hayatlarının bir kısmında çaresiz kalabilir, ancak diğerlerinde cesurca ilerleyebilirler. Üniversitelilerin % 57'si bu konuda "iyimser" düzeyde. Kalıcı İyi (KAİ) : İyi olayların kalıcı bir nedeni olduğuna inanan insanlar, geçici nedenleri olduğuna inananlardan daha iyimserdir. Üniversitelilerin % 49'u bu konuda "ortalama" düzeyde. Kalıcı Kötü (KAK): Kolayca pes eden insanlar, başlarına gelen kötü olayların nedenlerinin kalıcı olduğuna inanırlar. Kötü olaylar devam edecek, hayatlarını etkilemek için her zaman orada olacaklar. Çaresizliğe direnen insanlar, kötü olayların nedenlerinin geçici olduğuna inanırlar. Üniversitelilerin % 52'si bu konuda "iyimser" düzeyde. UMUT: Umudumuz olup olmadığı, birlikte ele alınan Kalıcılık ve Yaygınlık boyutlarına bağlıdır. İyi olayların kalıcı ve evrensel nedenleriyle birlikte talihsizliklerin geçici ve özel nedenlerini bulmak, talihsizliklerin kalıcı ve evrensel nedenlerini bulma umudunun sanatıdır ve iyi olayların geçici ve belirli nedenlerini umutsuzluk uygulamasıdır. Üniversitelilerin % 47'si bu konuda ortalama umut düzeyindedir. Genel olarak bakıldığında; İyiliklerin, başarıların kalıcılığı (KAİ) ve yaygınlığı (YAİ) konusunda diğerlerine göre daha fazla gelişim ihtiyacı görünüyor. Yani başarılarımızdan ve başımıza gelen iyi şeylerden sonra; bu benimle ilgili ben başardım, bu başarılarım kalıcı olacak ve bütün ilgi alanlarımı etkileyecek görüşüne sahip olmak ve çaba göstermek gerekiyor. Olumsuzlukların, başarısızlıkların kalıcılığı (KAK) ve yaygınlığı (YAK) konusunda görece daha iyi bir sonuç çıkıyor. Yani olumsuzlukların üstesinden gelme konusunda iyi seviyedeler. Takılıp kalma yok. Bu tür durumla karşılaşıldığında; bu durum geçici, bu hayatımın sadece bir bölümü ile ilgili ve çabalarsan bu durumu aşabilirim diyebilmektir. Umut konusu, diğer dört özeliğin etkisi ile değişine bir değere sahip. Ortalama ve umutsuz seviyede olanların toplamı % 64 oranındadır. Özellikle KAİ ve YAİ'nin geliştirilmesi UMUT seviyesini yükseltecektir. Kaynaklar Gerçek Mutluluk, Kalıcı Doyuma Ulaşma Potansiyelini Gerçekleştirmek İçin Yeni Olumlu Psikolojinin Kullanılması (Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment) Martin E. P. Seligman, Eksi Kitaplar. Öğrenilmiş İyimserlik (Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life) Martin E. P. Seligman, Eksi Kitaplar.

Pandemi dönemi bir çok sektörde olduğu gibi havacılık sektöründe de olumsuz etkiler yaptı. Bu konudaki en önemli olumsuzluklardan biri pilotların birçoğunun aylarca uçuştan uzak kalmasıdır. Bu uzak kalmanın en önemli etkisi ise bazı pilotların uçuş becerileri üzerine olmuştur. Bu konuda bazı durumlarla karşılaşılmıştır. Bu olaylar yerel basın ve dünya basını tarafından duyurulmuş, havacılık otoriteleri ve kuruluşları tarafından çeşitli önlemler geliştirilmiştir. 15 Eylül 2020'de, Lion Air ait Airbus SE A330 Medan şehrine iniş yaptıktan sonra pistten çıktı. Yapılan soruşturmada Kaptan pilotun son 90 günde üç saatten az uçtuğu, yardımcı pilotun 1 Şubat'tan beri hiç uçmadığı ortaya çıktı. Endonezya Ulusal Ulaşım Güvenliği Komitesi ön raporunda, salgının pilot yeterlilik ve uçuş deneyimini sürdürmeyi zorlaştırdığını belirtti. Lion Air'in A330 için bir simülatörü olmadığından, pilotları eğitim için Endonezya, Malezya ve Singapur'daki tesislerde eğitiyordu. Pandemi başlayınca bunu sağlamak zorlaştı. Temmuz 2020'de Forbes'ta yer alan bir yazıda konuyla ilgili başka bir konu ortaya atıldı. Delta pilotları, uzun süreli işten uzak kalmalar sonrası aktif uçuşa dönmeden önce simülatörlerde eğitim isteklerinin kabul edilmediklerini ifade ettiler. Delta suçlamayı reddetti. ALPA kendilerine bu tür şikayetlerin geldiğini ifade etti. 20 Aralık 2021 günü Emirates'in EK231 sefer sayılı Boeing 777 tipi uçağı, Dubai'den kalkış sırasında, olması gerekenden daha düşük irtifada kalkış gerçekleştirmiş ve uçak binaların çatılarına 75 feet mesafe ile kalkışına devam etmiştir. 9 Ocak 2022'de Emirates EK524 sefer sayılı uçağın pilotu, hava trafik kontrolöründen kalkış müsaadesi almadan kalkışı başlatmış ve o sırada pisti kat eden bir başka uçağa çarpması, kontrolör müdahalesi ile önlenmişti. Ocak 2022 başında yerel basında yer alan bir yazıda Qantas tarafından yapılan bir iç değerlendirmede "bazı pilotlarının pandemi dönemindeki kesintiler nedeniyle güncelliği kaybettiği ve bilişsel kapasitede azalma yaşadığı dolayısıyla hata yapmaya eğilimli oldukları" vurgulanmıştır. 28 Ocak 2022 günü Chicago O'Hare Havalimanı'nda China Airlines Cargo 5240 sefer sayılı Boeing 747-400F uçağı taksi esnasında bagaj arabalarına çarptı ve motor hasar gördü. NASA tarafından işletilen bir güvenlik raporlama sistemine iletilen bir mesajda buzlanma önleyici mekanizmayı etkinleştirmeyi unutan yardımcı pilot, verdiği isimsiz raporda, "Birkaç aydır uçmadığım için bazı şeyleri hatırlayamadığımı ve akıcı bir şekilde uygulayamadığımı fark ettim." İfadesini kullanmıştır. Bu dönemde The Aircraft Owners and Pilots Assn (AOPA) web sitesinde uçuş dışı pilotların uçuş becerilerini taze tutmalarına yardımcı olmak için bir video serisi sundu. Seri, bir hava trafik kontrol kulesiyle iletişim kurmak için telsizde konuşmaya kadar farklı konuları içermektedir. Don't Get Rusty Seminerleri Üzücü Bir Kaza Bunların ötesinde havacılık için üzücü bir olay 18 Ekim 2021'de yaşandı. Kuzey Dakota Üniversitesi'nden 19 yaşındaki John Alan Hauser, Grand Forks'tan Fargo'ya Piper PA-28-181'de tek başına uçuşu esnasında gerçekleşen kazada hayatını kaybetti. Kaza araştırmaları tamamlanmadı. Araştırmalar esnasında Hauser'den geriye bazı mektup ve mesajların kaldığı ortaya çıktı. Bu mesajlarda, yardım almak istediğini, ancak yardım alırsa uçmaktan vazgeçmek zorunda kalacağını hissettiğini net bir şekilde dile getirmiştir. Hauser'in babası, oğlunun şunları yazdığını da söylüyor: "Benim için yapabileceğin bir şey varsa, diğer genç pilotların benim yaşadıklarımı yaşamaması için FAA kurallarını değiştirmeye çalış." Kazadan günler sonra, Üniversitede John A. Hauser Havacılıkta Ruh Sağlığı Girişimi Fonu'nu kurdular. Akıl sağlığını tartışmak, psikoloğa gitmek genellikle uzak durulan konular. İş stresi ile baş etme söz konusu olduğunda arkadaşlar birbirine genellikle “Hiçbir şey söyleme” diyerek kaçma davranışına girilmesine sebep olabilirler. Ülkemizde başlatılan "Peer Support" çalışmaları bu nedenle çok önemli. Tüm bunlardan sonra Havacılıkta İnsan Faktörleri ve Havacılık Psikolojisinin önemini bir kez daha vurgulamak gerekiyor sanırım. Uzmanların Görüş - Önerileri Yeterliliğin geri çağrılması, bilginin geri çağrılmasından daha karmaşık ve zor olduğu unutulmamalı. İlk adım; uçuşla ilgili havacılık sinapslarının beyinde ateşlenmesini sağlamak olmalı. Okuyarak, dinleyerek, izleyerek güncelin takip edilmesi. Senaryolar üzerinde "ya ... olursa" çalışmalarının yapılması. Uçuşa yeniden dönmeden önce bilgi ve beceriler konusunda "dürüst bir değerlendirme" yapılması ve gereksiz riskler alınmaması. Tazeleme amacı ile olanaklar ölçüsünde farklı simülasyon tekniklerinin kullanılması.

Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından 14-15 Kasım 2000 tarihlerinde düzenlenen Lider 2000 Konuşmacıları SÜLEYMAN DEMİREL - TC 9. Cumhurbaşkanı, Süleyman Demirel'in Konuşmaları ile ilgili Notlar. Süleyman Demirel, liderliği, ‘ömür boyu süren bir sınav’ olarak tanımladı. Dokuzuncu Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel, ‘‘Başarıyı sırtında taşımayan kimseye lider demek mümkün değildir’’ dedi. Demirel, konferansta, ‘‘Ben ömür boyu liderim’’ mesajı verdi. Politik yaşamının son derece başarılı ve halka hizmetle geçtiğini belirten Demirel, ‘‘Liderlik, yaşam boyunca süren bir sınavdır. Bu sınavların ne şekilde olacağı da önceden kestirilemez. Lider olarak mücadeleye giren kişi, kendisinde dağları devirecek gücü görmelidir. Görmüyorsa yola çıkmasın’’ dedi. Konuşmasında liderin tanımını da yapan Demirel, ‘‘Lider halkı, insanları, olayları, kurumları etkileyip önder, rehber, olan yol gösterici kişidir. Lider rutin olmayan görevlerin ifasında ortaya çıkar. Etkin bir liderlik için bilgi, birikim, deneyim, insanları etkileme sanatı ve moral gereklidir’’ diye konuştu. Demirel liderde her zaman aranan şeyin de başarı olduğunu söyledi. Liderin özellikleri Moral Spirutal Mental Fiziki meziyetler Birikim Deneyim Bilgi Yaklaşık 1.5 saat süren konuşmasında Farabi, Churhcill, Mustafa Kemal Atatürk, Maxwell, Martin Luther King ve Kruşcev'den örnekler veren ve insanlık tarihinde yöneten-yönetilen ilişkisini anlatan Demirel, liderlerle kahramanların ayrı özellikler taşıdığını, kahramanların liderlerden çok daha üstün yeteneklere sahip olan kişiler olduğunu söyledi. Farabi'ye göre liderliğin 12 özelliği Demirel,"Yalnız Farabi bunlardan 12'sinin birden aynı kişide bulunması mümkün değil. 6'sı bulunsa yeter" demiştir. Sağlıklı Doğuştan zekİ Hafızası güçlü Nutuk atma yeteneği kuvvetli Öğrenmeyi öğretmeyi seven Aşırı yemeğe düşkün olmayan Cömert Dürüst Doğruyu söylemeyi seven Diğer dünya nimetleri gözünde olmayan Doğru olduğuna inandığı bir konuyu sonuna kadar götüren Kuvvetli öngörüsü olan Yusuf Has Hacip'e göre lider özellikleri Yiğitlik, cesaret Bilgelik, akıl Erdemlilik Dürüstlük İhtiyatlılık Zalim olmamak Adil olmak John Maxwell'e göre liderlik özellikleri; Karakter Karizma Söze sadakat İletişim Motivasyon Yetenek Cesaret İnisiyatif Dinleme Sorun Çözme Sorumluluk İnsanları sevme Vizyon Gene bu konferansta Demirel'den bir başka öykü... Dönemin Sovyetler Birliği lideri Kruşçev, kürsüde, Stalin'i yerden yere vurmaktadır. O sırada... Görevlilerden biri, kürsüye bir kağıt getirir, bırakır. Kruşçev, kağıttaki notu salondakilere okur. "Stalin, bütün bu kötülükleri yaparken, siz nerelerdeydiniz?" Kruşçev salona seslenir: "Bu kağıdı bana kim gönderdiyse ayağa kalksın" Kimse kalkmaz. Bunun üzerine Kruşçev şöyle der: "Kağıda bu notu yazan şahıs; Siz şu anda neredeyseniz, ben de oradaydım." Bu da hayatın bir başka gerçeği. Süleyman Demirel, tarih içinde liderlik kurumunu anlatırken bir ara sözü, 1215'te İngiliz Kralı Yurtsuz John tarafından yayımlanan ünlü Magna Carta fermanına getirdi... Ve bakın ne dedi: - Magna Carta, çağdaş dünyanın "bütçe hakkı"nı güvence altına alan ilk metinlerdendir. Magna Carta süreci, halkın hükümdara vergi vermek istememesiyle başlar. Daha doğrusu, Magna Carta fermanı, halkın hükümdara "Sana vergi veririm ama bunu nerede kullandığını bana söyle!" demesiyle ortaya çıkmıştır. Magna Carta, vatandaşın hükümdara vergisinin hesabını sorma hakkıdır... Demirel Magna Carta'dan 800 yıl sonra... Vatandaşın iktidara vergisinin hesabını soramadığı, o yüzden bankaların ve Hazine'nin tam gaz yağmalandığı bir ülkede konuşmaktaydı... Rahattı... Atatürk'ün liderliğin üstünde kahramanlık vasıflarına sahip olduğunu kaydeden Demirel, şöyle devam etti: ‘‘Atatürk, 19 Mayıs 1919'da Samsun'a çıktığında elinde hiçbir şey yoktu. Ne topu, ne tüfeği, ne parası, ne de adamı vardı. Sadece iki şeyi vardı. Bir millete olan inancı, iki kendi kafasına koyduğu proje ve kendine olan inancı. Millete ve kendi davasına inancını birleştirerek hem Kurtuluş Savaşı'nı kazandı, hem de Türkiye Cumhuriyeti'ni kurdu. İşte bu yüzden Atatürk çağımızın en önemli kahramanlarındandır.’’ Liderlik konusunda inancın ve başkalarını bu inancın peşinden sürüklemenin önemine dikkat çeken Demirel, kendi yaşamından örnekler verdi. Aktif politik yaşamının 40 yıl olduğunu kaydeden Demirel, bu politik yaşamı sırasında 10 yıl siyaset dışı tutulduğunu, 2.5 darbe gördüğünü 6 defa hükümetten gidip 7 defa hükümet kurduğunu, Başbakanlık ve Cumhurbaşkanlığı yaptığını ve bu görevlerin hepsini başarıyla yerine getirdiğini söyledi. Kendi hikayesini ise "yapmayı severim ve bugüne kadar hep zengin Türkiye hayali kurdum" şeklinde özetlemiştir. Dokuzuncu Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel, son altı aydır geçmişin muhasebesini yapmak ve geleceği bakmakla meşgul olduğunu söyledi. Demirel, "Kitleleri özlerim onların da beni özlediği kanaatindeyim" dedi. 'Halkı seveni, halk sever' ifadesini kullanan Demirel, "Hayat hakkı mücadele gücü kadardır. Dava sağlam, hedef doğru, irade sağlam olmak gerek" diye konuştu. Attığı her adımı başarıya ulaştırdığını savunan Demirel, siyasi hayatında herkes için alınacak ibretler olduğunu da belirterek, şöyle devam etti: "Meşru bir mücadele, meşru yollardan giderek yapılırsa çok kere başarıya ulaşır. Siyaset acımasızdır. Bir maratondur, çok çabuk tüketir. Sabır ister, metanet ister. Olayların altında kalmamayı gerektirir. Tükenmemek ister. Bunu başarabileceklerin yolu açık olsun." Birer yumurtası olan iki kişi birbirlerine yumurtalarını verseler, sonuçta gene birer yumurtaları olur. Birer bilgileri olan iki kişi birbirlerine bilgilerini verseler sonuçta her ikisinin de ikişer bilgisi olur. Bilgi paylaşıldıkça büyür. Sheaksper'e göre; Zaman Dostlukların, Şöhretin, Olayların katilidir. Eğer yelkenleriniz yoksa rüzgar sizi bir yere götürmez. Mevlana Nasrettin Hoca evinde uyuyor. Evin alt katındaki ahırdan öküzler gece yarısı çalınıyor. Komşular, "Hoca bu kadar derin uyunur mu? Hiç duymadın mı ? Hırsızın gelip öküzleri" çaldığını derler. Hoca da onlara "Ben derin uyudum diye kabahat sadece benim mi ? Bunda çalanın Hiç suçu yok mu ?" der Süleyman Demirel'den özlü sözler Eğer hedefiniz doğru, davanız ve iradeniz sağlamsa neticeye varırsınız. Kişinin kendini lider görmesi yetmez. Olaylar ve şartlar kişiyi sınavdan geçirecektir. Bu sınav istediğiniz zaman istediğiniz şartlarla gelmez. Kişi bu sınavdan başarıyla geçerse liderliğe geçer. Ben liderim diyene ne yaptın sorusunu yapıştırırlar. Gürül gürül ben şunu yaptım diyebilmelidir. Siyasette gelecek arayanlara 50 sene bu işin içinde olan birisinden ufak bir tecrübe. Mücadeleye giren kişi kendisinde dağları devirecek gücü görmedikçe neticeye varamaz, hiç yola çıkmasın.

Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından 14-15 Kasım 2000 tarihlerinde düzenlenen Lider 2000 Konuşmacıları BÜLENT ECZACIBAŞI - İş İnsanı ABD'de çocuklara Washington D.C.'nin anlamı sorulduğunda artık alınan cevap washington dot com, oluyormuş. Bülent Eczacıbaşı dünyadaki değişimin nerelere geldiğini, genç neslin algılamadaki farklılıklarını bu örnekle açıkladıktan sonra sözü Türkiye'ye getirip yaralarımıza parmak bastı. Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, kimsenin yerinde oynatamadığı bürokrasi, yerinden oynamayan parti başkanları ile çağdaş yönetim ve liderlik anlayışının yakalanamayacağını söyledi. Bülent Eczacıbaşı, yeni ekonomide meydana gelen değişimlerle yönetim anlayışının tamamen değişikliğe uğradığını ve eski ekonomideki klasik komuta kontrol sisteminin çöktüğünü söyledi. Yeni sistemde emir vermek, iş yaptırmak, kontrol etmek gibi kavramların değiştiğini belirten Eczacıbaşı, bunlara bağlı olarak yetki ve sorumluluk kavramlarının da değiştiğini, eski sisteme göre çalışana daha fazla inisiyatif tanıyan, yaratıcılığa çok daha fazla önem veren bir sistemin geldiğini söyledi. Eisenhower şöyle demiş: "Elinize 20 santimlik bir ip alın. Arkasından itin, ip hiç bir yere gitmez. Sadece kıvrılır. Ama ipi önünden tutup çekerseniz, istediğiniz yöne hareket ettirirsiniz." İşte liderlik... Türkiye'de siyaset ve bürokrasi dünyasının yetkisi artarken, sorumluluğu azalan bir dünyada yaşamını sürdürdüğünü belirten Eczacıbaşı, yeni ekonomide fabrikası ve sermayesi olmayan insanların milyonlarca dolar kazandığını ve insanın en önemli faktör olduğunu belirtti. Eczacıbaşı, çalışanların iyi bir ücret, anlamlı bir amaç ve sağlam bir vizyonla en üst düzeyde enerjilerini yaptıkları işe aktaracaklarını söyledi. Liderlik açısından vizyonun önemine dikkat çeken Eczacıbaşı, ‘‘İyi bir vizyonla, değişik yönlere savrulan enerjiler bir araya getirilebilir ve ortaya olağanüstü işler çıkartılabilir’’ dedi. Hayatta amacını iyi tanımlayamayanlar başarılı olamıyorlar, başarıya giden yolları göremiyorlar. Amacını bilen, ne istediğini bilen insandır. Olaylara ne amaçla bakarsanız onu görürsünüz. Burada katılımcılara "Kolunuzdaki saate hiç bakmadan bir kağıdın üzerine kadranın resmini çizebilir misiniz?" dendi. Bir konferansta konuşmacı davetlilerden bunu istemiş. İşadamı Bülent Eczacıbaşı da salonda bulunuyormuş. Katılımcıların hiçbiri kadranın şeklini kağıda dökememiş. Günde kimbilir kaç kez baktığımız saatin kadranını tam olarak çizemedik, diyor Eczacıbaşı, rakamlar Romen rakamı mı, normal mi, rakam yerine çizgi mi var, yoksa nokta mı, markası nerede yazılı, bilemedik. Çünkü biz saate başka bir amaçla bakıyoruz; derdimiz kadranın şekli değil, "saatin kaç olduğu..." Amaç bu olunca saatin kendisini göremiyoruz. İnsanlarla anlamlı bir amaca yönelik çalışıyorlarsa başarılı oluyorlar. " Peki bu konuda bizim eksiğimiz ne ? " sorusunun cevapları ise ; İnsanlar emirle değil vizyonla yönetilmek isterler. Güven ortamının eksikliği. Haksızlıkların olması. Söylenilenle yapılanların aynı olmaması. Aldatılma ve aldatma. Girişimcilik ve yaratıcılık noksanlığı. Katılım ve paylaşım eksikliği. Yetersiz öğrenme. Yönetenlerde hizmet anlayışının yetersizliği. Liderlerden istediğimiz uzun ve soluksuz bir koşu değil, en hızlı koştukları anda bayrağı başkalarına devretmeleri. Değişimi sağlayarak geleceğimizi garanti altına alamamak. Eczacıbaşı, yüzünü doğuya dönenle batıya dönenin, ‘Türküm’ diyenle ‘Kürdüm’ diyenin ortak enerjisinin de ancak bir vizyonla sağlanabileceğini söyledi. Eczacıbaşı, iyi konuşmacılara ve karizmatik insanlara dikkatli yaklaşılması gerektiğini, çünkü her iki özelliğe sahip olan insanların da insanları olumlu yönlere olduğu kadar olumsuz yönlere de götürebileceğini belirtti. Eczacıbaşı günümüzde üzerinde durulması ve cevaplanması gereken soruların; Müşterilerin ürünlerimizi seçmeleri için hangi nedenler var ? İnsanların bizim kuruluşumuzda çalışmak istemeleri için hangi nedenler vardır ? Motivasyon, İnsanlara istemediklerini yaptırma sanatıdır. Covey'e göre motivasyonun evrimi : Başlangıçta insanların sadece mideleri önemsendi ve onları doyurmanın motivasyon açısından yeterli olacağı zannediliyordu. Daha sonraları kalp ve beyinleri olduğunun farkına varıldı. Yaratıcılık konusunda fırsatlar tanındı. Şimdi ise onların ruhlarının olduğunun farkına varıldı. İnsanlara amaç vererek onları mutlu ve motive edilebileceği görüldü. İnsanlara işlerinin nasıl yapılacağını değil, ne yapacaklarını söyleyin. Bırakın yaratıcılıklarıyla sizi şaşırtsınlar. GENERAL PATTON Eczacıbaşı, konuşması sonrasında Sunucu Jan Hopkins'in ‘‘Politikaya girmeyi düşünüyor musunuz?’’ sorusunu da Eczacıbaşı, ‘‘Kısa dönemde böyle bir şey yok. Ancak uzun dönemde kimse ne olacağını bilemez’’ şeklinde yanıtladı. Gazetecilerin ‘‘koltuğa yapışan siyasetçiler’’ tanımı ile Demirel'i mi kastettiğinin sorması üzerine ‘‘Sadece Demirel'le ilgili değil. Tüm siyasetçilerle ilgili bir konuşmaydı bu’’ dedi. Bülent Eczacıbaşı'dan özlü sözler Eskiden işlerin yapılmasını sağlamanın kısa ve net bir yolu vardı. Buna emir verme yetkisi diyorduk. Artık kuruluşun tüm sermayesini kafalarında taşıyan insanlar için bu yöntem geçerli değil. Dünün dünyasında işletme yöneticilerinin aklında iki yaşamsal soru vardı. Birincisi, üretimin devamlılığını nasıl sağlarım? İkincisi rekabetten nasıl korunurum? Bugün ise aklımızdan hiç çıkmaması gereken iki bambaşka yaşamsal soru var: -Müşterilerimizin bizim ürünlerimizi seçmeleri için hangi nedenler var? -İnsanların bizim kuruluşumuzda çalışmayı seçmeleri için hangi nedenler var? Vizyon bize bir taşla üç kuş vurma imkanını veriyor. Vizyon, odaklaşmayı, amaca giden yolları görmemizi sağlayan ve insanları motive eden enerji kaynağı. Biz insanlar, emirlerle değil, vizyonla yönetilmeyi istiyoruz. Bizi yönetenler bizi tanısınlar, anlasınlar istiyoruz. Eğer bunu yapana güveniyorsak vizyonunun peşinden gidiyoruz. Max De Pree "Liderin birinci görevi gerçeği tanımlamaktır. Son görevi teşekkür etmektir. İkisinin arasında lider bir hizmetkardır"

Pandemi dönemi bir çok sektörde olduğu gibi havacılık sektöründe de olumsuz etkiler yaptı. Bu konudaki en önemli olumsuzluklardan biri pilotların birçoğunun aylarca uçuştan uzak kalmasıdır. Bu uzak kalmanın en önemli etkisi ise bazı pilotların uçuş becerileri üzerine olmuştur. Bu konuda bazı durumlarla karşılaşılmıştır. Bu olaylar yerel basın ve dünya basını tarafından duyurulmuş, havacılık otoriteleri ve kuruluşları tarafından çeşitli önlemler geliştirilmiştir. 15 Eylül 2020'de, Lion Air ait Airbus SE A330 Medan şehrine iniş yaptıktan sonra pistten çıktı. Yapılan soruşturmada Kaptan pilotun son 90 günde üç saatten az uçtuğu, yardımcı pilotun 1 Şubat'tan beri hiç uçmadığı ortaya çıktı. Endonezya Ulusal Ulaşım Güvenliği Komitesi ön raporunda, salgının pilot yeterlilik ve uçuş deneyimini sürdürmeyi zorlaştırdığını belirtti. Lion Air'in A330 için bir simülatörü olmadığından, pilotları eğitim için Endonezya, Malezya ve Singapur'daki tesislerde eğitiyordu. Pandemi başlayınca bunu sağlamak zorlaştı. Temmuz 2020'de Forbes 'ta yer alan bir yazıda konuyla ilgili başka bir konu ortaya atıldı. Delta pilotları, uzun süreli işten uzak kalmalar sonrası aktif uçuşa dönmeden önce simülatörlerde eğitim isteklerinin kabul edilmediklerini ifade ettiler. Delta suçlamayı reddetti. ALPA kendilerine bu tür şikayetlerin geldiğini ifade etti. 20 Aralık 2021 günü Emirates 'in EK231 sefer sayılı Boeing 777 tipi uçağı, Dubai'den kalkış sırasında, olması gerekenden daha düşük irtifada kalkış gerçekleştirmiş ve uçak binaların çatılarına 75 feet mesafe ile kalkışına devam etmiştir. 9 Ocak 2022'de Emirates EK524 sefer sayılı uçağın pilotu, hava trafik kontrolöründen kalkış müsaadesi almadan kalkışı başlatmış ve o sırada pisti kat eden bir başka uçağa çarpması, kontrolör müdahalesi ile önlenmişti. Ocak 2022 başında yerel basında yer alan bir yazıda Qantas tarafından yapılan bir iç değerlendirmede "bazı pilotlarının pandemi dönemindeki kesintiler nedeniyle güncelliği kaybettiği ve bilişsel kapasitede azalma yaşadığı dolayısıyla hata yapmaya eğilimli oldukları" vurgulanmıştır. 28 Ocak 2022 günü Chicago O'Hare Havalimanı'nda China Airlines Cargo 5240 sefer sayılı Boeing 747-400F uçağı taksi esnasında bagaj arabalarına çarptı ve motor hasar gördü. NASA tarafından işletilen bir güvenlik raporlama sistemine iletilen bir mesajda buzlanma önleyici mekanizmayı etkinleştirmeyi unutan yardımcı pilot, verdiği isimsiz raporda, "Birkaç aydır uçmadığım için bazı şeyleri hatırlayamadığımı ve akıcı bir şekilde uygulayamadığımı fark ettim." İfadesini kullanmıştır. Bu dönemde The Aircraft Owners and Pilots Assn (AOPA) web sitesinde uçuş dışı pilotların uçuş becerilerini taze tutmalarına yardımcı olmak için bir video serisi sundu. Seri, bir hava trafik kontrol kulesiyle iletişim kurmak için telsizde konuşmaya kadar farklı konuları içermektedir. Don't Get Rusty Seminerleri Üzücü Bir Kaza Bunların ötesinde havacılık için üzücü bir olay 18 Ekim 2021'de yaşandı. Kuzey Dakota Üniversitesi'nden 19 yaşındaki John Alan Hauser, Grand Forks'tan Fargo'ya Piper PA-28-181'de tek başına uçuşu esnasında gerçekleşen kazada hayatını kaybetti. Kaza araştırmaları tamamlanmadı. Araştırmalar esnasında Hauser'den geriye bazı mektup ve mesajların kaldığı ortaya çıktı. Bu mesajlarda, yardım almak istediğini, ancak yardım alırsa uçmaktan vazgeçmek zorunda kalacağını hissettiğini net bir şekilde dile getirmiştir. Hauser'in babası, oğlunun şunları yazdığını da söylüyor: "Benim için yapabileceğin bir şey varsa, diğer genç pilotların benim yaşadıklarımı yaşamaması için FAA kurallarını değiştirmeye çalış." Kazadan günler sonra, Üniversitede John A. Hauser Havacılıkta Ruh Sağlığı Girişimi Fonu'nu kurdular. Akıl sağlığını tartışmak, psikoloğa gitmek genellikle uzak durulan konular. İş stresi ile baş etme söz konusu olduğunda arkadaşlar birbirine genellikle “Hiçbir şey söyleme” diyerek kaçma davranışına girilmesine sebep olabilirler. Ülkemizde başlatılan "Peer Support" çalışmaları bu nedenle çok önemli. Tüm bunlardan sonra Havacılıkta İnsan Faktörleri ve Havacılık Psikolojisinin önemini bir kez daha vurgulamak gerekiyor sanırım. Uzmanların Görüş - Önerileri Yeterliliğin geri çağrılması, bilginin geri çağrılmasından daha karmaşık ve zor olduğu unutulmamalı. İlk adım; uçuşla ilgili havacılık sinapslarının beyinde ateşlenmesini sağlamak olmalı. Okuyarak, dinleyerek, izleyerek güncelin takip edilmesi. Senaryolar üzerinde "ya ... olursa" çalışmalarının yapılması. Uçuşa yeniden dönmeden önce bilgi ve beceriler konusunda "dürüst bir değerlendirme" yapılması ve gereksiz riskler alınmaması. Tazeleme amacı ile olanaklar ölçüsünde farklı simülasyon tekniklerinin kullanılması.

Duygusal zekayı zayıflatan unsurlar neler? (bencillik, ben bilirim yaklaşımı vs.) Bana göre; Duygusal zekayı zayıflatan etkenlerin en başında “duygularımızı, zayıf ve güçlü taraflarımızı tanıyamama” geliyor. Kişi kendi duygularından haberdar olamıyorsa, karşısındakinin duygu durumlarını anlaması ve ona uygun davranması imkansızlaşıyor. Yüksek farkındalık yaratma amacı taşıyan duygusal zekamızı geliştirebilmemiz iç dünyamızı anlamaya çalışmayı, duygularımızı yönetebilmeyi gerektiriyor. Duygularımızı sistemli bir şekilde yönetemiyorsak, öfkelenmeler, parlamalar, ani duygu değişimlerinin getirdiği ölçüsüz davranış ve tutumlarımız, duygusal zeka seviyemizi farkında olmadan zayıflatıyor. İş hayatımızdan örnek vermek gerekirse, birbirimizi çoğu zaman dinlemeyi bilmediğimizden dolayı anlamıyoruz, anlamadığımız için sürekli kendimizi anlatma çabasına giriyoruz ve kendimizi gereksiz tartışmaların içinde buluyoruz. “Dinlemeyi bilmeme” de duygusal zekamızı zayıflatan unsurlar arasındadır.

Tarih 24 Mart 2015 Uçak Tipi Airbus A320-211 Havayolu Germanwings Uçuş No. 9525 Kalkış Meydanı Barselona Uluslararası Havaalanı Varış Meydanı Düsseldorf Uluslararası Havaalanı Kaza Bölgesi Digne-les-Bains , Nice, Fransa Yolcular 144 Mürettebat 6 Ölen Sayısı 150 Kaptan Patrick Sondenheimer (34) First Officer Andreas Lubitz (27) Kaza sonrası kara kutular üzerinde yapılan incelemelerde yardımcı pilot Andreas Lubitz'in, kaptan pilot kabinden çıktıktan sonra kapıyı içerden kilitlediği kaptan pilot gelmesine ve ısrarla içeri girmek istemesine rağmen açmadığı akabinde ise uçağı bilinçli olarak irtifa kaybettirerek dağlara çakılmasına sebep olduğu belirtilmiştir. İncelemelerde kokpitteki pilotun uçağı otomatik pilota alarak 30 metreye kadar alçalmaya ayarladığı, alçalırken de hızı artırmak için otomatik pilot ayarlarına müdahalede bulunduğunu anlaşıldı. Yardımcı pilot Andreas Lubitz'in evinde yapılan aramada, olay günü çalışamayacağına dair doktor raporu olduğu ve raporun yırtılmış halde bulunduğu belirtildi. Aramada elde edilen bilgisayar üzerinde yapılan araştırmada Lubitz'in internette intihar yöntemleri ve kabin kapısının güvenliği konusunda da arama yaptığı belirlendi.