Arama Sonuçları

Bugün sizlerle, hepimizin günlük hayatta karşılaştığı bir soruna ışık tutan, beyin sağlığımız ve öğrenme stratejilerimiz açısından son derece kritik bir makaleyi paylaşmak istedim. Beğendiğim bu yazı, İlkbahar 2025  tarihli ( Cilt 18, Sayı 2 ) Training Industry Magazine dergisinin "HOW-TO" (Nasıl Yapılır) başlıklı bölümünde yer alan ve Amanda Schroeder, M.Ed.  tarafından kaleme alınan “MIND OVER MEGABYTES: NAVIGATING DIGITALLY INDUCED ADULT LEARNING CHALLENGES” başlıklı makaledir. Bu makaleyi paylaşmak istememin temel nedeni, Schroeder’in modern teknoloji kullanımının neden olduğu “dijital bunama (digital dementia)”  ve “dijital unutkanlık (digital amnesia)”  gibi kavramları incelemesi ve L&D ekiplerinin bu bilişsel zorluklarla mücadele etmek için kanıtlanmış, bilimsel temelli stratejileri  nasıl uygulayabileceğini göstermesidir. Yazarın da vurguladığı gibi, beynimiz sabit disk gibi değil, kas gibi işler . Onu kullanmadığımızda zayıflar, bu yüzden öğrenme süreçlerimizi yeniden düşünmeliyiz. Dijital Çağın Bilişsel Zorlukları Amanda Schroeder, 2021 yılında ilk kez duyduğu "dijital bunama" ve "dijital unutkanlık" terimleri üzerine yaptığı araştırmanın kendisini bu makaleyi yazmaya ittiğini belirtiyor. Aşırı dijital kullanımın, odaklanma, öğrenme, bilgiyi koruma ve hatırlama yeteneklerimiz üzerindeki olası yıkıcı etkilerini inceliyor: 1. Dopamin Döngüsü Dopamin, hafıza, dikkat, ödül/motivasyon, davranış/biliş, uyku, ruh hali ve öğrenmeyi düzenleyen bir kimyasal ileticidir. Beynimiz, hayatta kalmayı ödüllendiren ve iyi hissettiren hormon olarak bilinen dopamini salgılayan davranışları aramaya eğilimlidir, ancak dopamin son derece bağımlılık yapıcıdır . Bu bağımlılık, kişisel cihazlarımıza olan bağımlılığımızla kıyaslanabilir. 2. Dijital Sel (Digital Deluge) Jim Kwik'e göre, tek bir günde tüketilen veri miktarı, 1400'lerde ortalama bir insanın tüm yaşamı boyunca özümseyeceği veri miktarına eşittir . Ortalama bir çalışan günde 63 bildirim almakta, 90 e-posta ile ilgilenmekte ve yaklaşık 2.000 mikro karar vermektedir. Her bildirim bir dijital dopamin vuruşu yaratarak tüketim, ödül ve daha fazla tüketim döngüsü yaratır. Bu yoğun bilgi bombardımanı nedeniyle, dikkatimizi ortalama sekiz saat boyunca her 15 saniyede bir değiştiriyoruz, bu da beynimizi kronik olarak dikkat dağılmasına  eğilimli hale getiriyor. 3. Dijital Bunama ve Dijital Unutkanlık Dijital Bunama (Digital Dementia):  Nörobilimci Manfred Spitzer tarafından ortaya atılan bu terim, dijital teknolojinin aşırı kullanımının bilişsel yeteneklerde bozulmaya yol açmasını ifade eder. Spitzer, teknolojiyi aşırı kullandığımızda, kısa süreli hafıza yollarımızın yetersiz kullanımdan dolayı bozulmaya başlayacağını savunuyor. Dijital Unutkanlık (Digital Amnesia):  PubMed'de yayımlanan bir çalışma, beynimizin beyaz ve gri maddesinde hafıza kazanımını ve öğrenmeyi bozan değişiklikler olduğunu göstermiştir. Bu, dijital bunamanın sonucu olan "dijital unutkanlık" olarak bilinir. Bilişsel bilimciler, zihne daha az güvenmenin beyinde daha az nöron bağlantısı oluşturduğunu ve gelişimi durdurduğunu kabul ediyor. L&D'nin Çözümü: Kanıta Dayalı Stratejiler Bu zorluklara karşı mücadele etmek ve öğrenme fırsatları yaratmak için, L&D ekiplerinin teknolojik gücü kullanırken, beynin çalışma şeklini merkeze alan stratejiler benimsemesi gerekir. Duolingo örneği incelenerek, öğrenme içeriğinin bu psikolojik teknikleri kullanarak nasıl ilgi çekici ve derin öğrenme fırsatı sunabileceği gösteriliyor. Yazarın ekibi, kanıta dayalı L&D stratejilerini dört alana odaklayarak uyguluyor: Yüksek Katılım (High Engagement):  Öğrenme Yönetim Sistemi (LMS) arayüzüne, öğrenenlere içerikleri tanıtan hareketli, canlı reklam panoları içeren bir "Netflix görünümü"  verilmiş. Oyunlaştırma (Gamification):  Kurs düzeyinde, rozetler, konfeti gibi görsel olarak çekici grafikler ve tanınabilir oyun sesleri ile ödüller verilerek dijital dopamin salınımı teşvik ediliyor. Ayrıca uzun içeriklerde oyunlaştırılmış değerlendirmeler ve "beyin molaları" (brain breaks) kullanılıyor. Unutma Eğrisini Ele Alma:  Uyum ve şirket politikaları bilgisini pekiştirmek için haftalık mikro öğrenme  içerikleri atanıyor. Bu içerikler, öğrenenlerin en yüksek odaklanma dikkat düzeyinde olduğu Pazartesi günleri atanıyor. Yüksek Kaliteli İçerik:  İçerik, ilgili, çok modlu, etkileşimli, kanıta dayalı, erişilebilir, oyunlaştırılmış ve özelleştirilebilir kriterlerini karşılamalıdır. Bu stratejiler sayesinde, 450 kişilik öğrenen kitlenin LMS'ye ayda ortalama 11.000 kez eriştiği  ve kurs tamamlama oranlarının sürekli olarak %96'yı aştığı  belirtiliyor. Sonuç Schroeder, makalesini okuyucuyu zorlayarak bitiriyor: Yetişkin öğreniminin karmaşıklıklarında yol alırken, teknolojinin bilişsel yeteneklerimizi nasıl etkileyebileceğini anlamamız gerekiyor. Yapay zeka gibi araçların akıllıca kullanıldığında L&D araç setimizde güçlü bir müttefik olabileceği kabul edilse de, temel bilgileri korumak için çaba göstermeliyiz. Makalenin de tavsiye ettiği gibi, "kırmızı hapı kucaklamalı"  ve öğrenenlerimizin bilişsel refahını desteklemek için araştırmaya ve strateji uygulamaya devam etmeliyiz.

Yetişkin eğitiminde "Eylem Haritalaması" (Action Mapping), güçlü eğitim için hızlı tasarım  sağlayan bir süreçtir. Bu yöntem, kurumsal eğitimin yaygın hatalarından kaçınmak ve sadece bilgi aktarmak yerine eylem yaratmaya  odaklanmak için tasarlanmıştır. Eylem Haritalaması, eğitimi doğrudan ölçülebilir bir iş hedefiyle ilişkilendiren 4 aşamalı bir tasarım sürecidir. Amacı sadece bilgi vermek değil, eylemi teşvik etmektir . 4 Aşamalı Tasarım Süreci Eylem Haritalama süreci, haritanın merkezine iş hedefini koyarak ilerler ve şu adımları içerir: İş Hedefini Belirleme:  Ne tür bir iş değişikliği yaratılmak istendiği belirlenir (örneğin: "4. çeyreğe kadar satışları %8 artırmak"). Amaç, satış görevlilerinin ürün özelliklerini bilmesi gibi kaçınılması gereken bilgi hedefleri yerine, ölçülebilir bir iş hedefine  sahip olmaktır. Eylemleri Belirleme:  İnsanların iş hedefine ulaşmak için yapmaları gereken eylemler listelenir. (Örneğin: "Müşterinin ihtiyaçlarını ortaya çıkaracak sorular sormak" veya "Müşteri için en iyi ürünü belirlemek"). Bu adımda ayrıca, insanların neden gerekli eylemleri gerçekleştirmediği de belirlenir (Bilgi, Beceri, Motivasyon, Çevre, araçlar, kültür, süreçler vb. nedenler dikkate alınarak). Uygulama Etkinliklerini Tasarlama:  Öğrenenlerin işte yapması gereken her eylem için, gerçek dünyayı olabildiğince yansıtan  uygulama etkinlikleri tasarlanır. Bu etkinlikler, gerçek dünya davranışını pratik etmeye yardımcı olur ve haritada destekledikleri gerçek dünya eylemine bağlanır. Gerçek dünyada olmayan ezber testlerinden ve bilgi oyunlarından kaçınılmalıdır. Gereken Minimum Bilgiyi Belirleme:  İnsanların her bir etkinliği tamamlamak için sahip olması gereken minimum bilgi  belirlenir. Eğer bir bilgi doğrudan bir etkinliği desteklemiyorsa, eklenmemelidir. Eylem Haritalaması, kurumsal eğitimin verimliliğini artırmak ve yaygın hataları düzeltmek için gereklidir. Gereklilik Nedenleri ve Kaçınılan Hatalar: Eyleme Odaklanma:  Eğitimin tek amacının "bilgiyi artırmak" olduğu hatasını düzeltir. Yalnızca bilgi istemek yerine, ölçülebilir bir eylem (sonuç)  hedeflenir (örneğin: ürün satışlarını artırmak). Bilgi Aşırı Yüklenmesini Önleme:   "Bilgi = her şeyi kapsayan bilgi" olduğu varsayımı hatasını önler. Bunun yerine, sadece etkinlikleri tamamlamak için gerçekten gerekli olan, minimum bilgiye  odaklanılır. Alakasız İçeriği Engelleme:  Eğitime alakasız bilgilerin eklenmesini engeller. Bu sayede, materyaller sıkı bir şekilde odaklanmış olur. İş Desteğinin Değerlendirilmesi:  Ölçülebilir bir iş hedefi, projenin başarısını değerlendirmeye ve yapılan çalışmanın işi nasıl desteklediğini göstermeye yardımcı olur ("Eğitimimiz bunu başardı!"). Gerçek Sorunun Teşhisi:  Eğitimin gerçekten sorunu çözüp çözmeyeceğini belirlemeye yardımcı olur, çünkü problem sadece Bilgi veya Beceri eksikliği değil; Motivasyon, Çevre, araçlar veya süreçler gibi başka faktörler de olabilir. Eylem Haritalaması'nın temel katkısı, eğitimin iş sonuçları üzerindeki etkisini maksimize etmesidir . Başlıca Katkıları: Sıkı Odaklanmış Materyaller:  Eğitimin sadece hedefe ulaşmak için gerekli bilgileri içermesini sağlar. Gerçekçi ve Çekici Etkinlikler:  Öğrenenleri doğrudan gerçekçi bir zorluğa çeken, gerçek dünya davranışını pratik etmelerini sağlayan etkinlikler tasarlanır. (Girişsel "yapılması ve yapılmaması gerekenler" olmadan, doğrudan gerçekçi bir zorluğa daldırılırlar). Alakasız Bilgi Yoktur:  Yöntem, yalnızca o eylemi destekleyen gerekli bilginin eklenmesini sağlar, böylece alakasız bilgiler dışlanır. Ölçülebilir İş Etkisi:  Eğitimin ölçülebilir bir iş etkisine  sahip olma olasılığı daha yüksektir. Eğitim sonuçlarının iş hedefini desteklediği açıkça gösterilir ("Satışlar: Eğitimimiz bunu yaptı!"). Yapısal Organizasyon:  Tüm sürecin (Gerekli eylem, pratik etkinlik ve temel bilgi) iş hedefini desteklemesi  sağlanır.

Bu yazı, Daniel Goleman'ın "Yapay Zekâ Çağında Duygusal Zekâ" (EI in the Age of AI)  başlıklı çalışmasından derlenen alıntıları temel alarak, bu alıntıların altını çizdiği en önemli bilgileri sunmaktadır. Yapay Zekâ Çağında Duygusal Zekânın Önemi Daniel Goleman tarafından kaleme alınan bu metin, Duygusal Zekâ (EI) yeterliliklerinin  (Michael Stern'in de görüşleriyle desteklenmiştir) Yapay Zekânın (AI) getirdiği iş hayatındaki büyük dönüşüme  adapte olmada anahtar bir rol oynayacağını vurgulamaktadır. Yapay Zekânın İş Hayatına Etkileri AI dalgası, işin doğasını şimdiden değiştirmeye başlamıştır. İşyerleri AI'yı benimsedikçe, AI daha basit görevleri devralacağı için bazı işler ortadan kalkacaktır . Pek çok kişi artık işlerinde bir AI asistanı kullanacaktır . Özellikle liderler  gibi bazı çalışanlar ise, işlerinde AI'dan kaynaklanan çok az fark veya hiç fark  görmeyecektir. Kendine Hakimiyet (Self-Mastery) EI Yeterlilikleri Üstün performans gösterenlerin kendine hakimiyet yeterlilikleri, AI ortamına uyum sağlamada kritik rol oynar. 1. Öz Farkındalık (Self-Awareness) Bu temel yetenek, ne hissettiğimizi ve bu duyguların AI'ya ilişkin algılarımızı, düşüncelerimizi ve hareket etme dürtümüzü nasıl şekillendirdiğini bilmek anlamına gelir. AI ile ilgili yol gösterici değerlerimizle  temas halinde olmamızı sağlar. Öz farkındalık, en iyi durumda, kör noktalarımızı  göstererek, bunların AI'ya açık olmamıza engel olmasını önlememizi sağlar. 2. Odaklanma (Focus) Odaklanma, o anda en önemli olana dikkati verme  yeteneğidir ve üretkenlik için anahtardır. Pek çok kişi, AI'dan yararlanarak işlerini yeniden tasarlamak için işlerini yeniden düşünmek  zorunda kalacaktır. İş yerinde AI'nın nasıl kullanılacağını öğrenmede ve bunu akıllıca uygulamada, odaklanma yeteneği mükemmel ile vasat uyum arasındaki farkı  yaratacaktır. 3. Duygusal Denge (Emotional Balance) Bu yetenek, AI hakkındaki korkular gibi güçlü olumsuz duyguların , ne yaptığımızı belirlemesini engeller. Anlık tepkiler yerine, dikkatli bir an duraksayarak çevik bir şekilde yanıt vermemizi  sağlar. Kör reaktivitenin ötesine geçerek, AI ile en iyi nasıl işbirliği yapacağımızı  öğrenmemizi sağlar. 4. Uyum Sağlayabilirlik (Adaptability) – Temel Yeterlilik Uyum sağlayabilirlik, bir AI işyerinin parçası olma konusunda temel EI yeterliliği  olabilir. Duygusal denge ile birlikte, uyum sağlayabilirlik herhangi bir büyük dönüşüme ayak uydurmamızı  sağlar. AI geleceği, şimdiden öngöremeyeceğimiz şekillerde  farklı olacaktır. Uyum sağlayabilirlik, korku veya öfkeyle tepki vermek yerine, gerektiğinde AI'yı kullanmak üzere yön değiştirebilme  anlamına gelir. 5. Hedef Başarısı (Goal Achievement) Gelecekte, AI'yı bir ortak olarak kullanarak  başarabileceklerimizi artırmamız mümkün olabilir. Bu, yalnızca kişisel hedeflerinizi  değil, aynı zamanda kurumsal ve toplumsal gelişmeleri  de daha iyi başarmak anlamına gelebilir. 6. Pozitif Bakış Açısı (Positive Outlook) İyimser kalmak, yeni AI dünyasını yaratmak için açıkça angaje olmamızı  sağlar. Bunu yaparken ne endişeli bir şekilde savunmacı veya tepkisel  ne de gerçekçi olmayan bir şekilde iyimser  olmamız gerekir. İlişki Becerileri (Relationship Skills) 1. Empati (Empathy) Üç tür empati vardır; AI bunlardan bazılarını taklit edebilir, ancak hepsini değil . AI, insanların nasıl düşündüğünü bilme yeteneği olan bilişsel empati  konusunda başarılıdır. AI, duygusal empatiyi taklit edebilir . Ancak, etik olarak programlanmadıkça (ki ne yazık ki çoğu programlanmamıştır), AI gerçek empatik ilgiyi asla değiştiremeyecektir . Bu insani yetenek, ortak insanlığımızı görmemize yardımcı olur  ve AI ile insan olmak arasındaki temel farkı vurgular. 2. Organizasyonel Farkındalık (Organizational Awareness) Kurumunuzdaki güç dinamiklerini, bilgi akışını ve karar alma süreçlerini  anlamak, AI'nın sorunsuz uygulanması için büyük önem taşır. İşyerindeki etkileyicilerin AI hakkındaki düşünceleri , sistem boyunca iyileşme veya kötüleşme yönünde dalgalanacaktır . Sonuç:  AI, bazı işleri ortadan kaldırsa veya iş yapış biçimlerini değiştirse de, EI yeterlilikleri – özellikle kendine hakimiyet ve insani empati – bu dönüşüm sırasında başarı için hayati önem taşımaktadır

European Cockpit Association (ECA) tarafından 14/10/2025 tarihinde yayımlanan "ECA Position Paper" konusu: Pilot Mental Health and Wellbeing. Bu ECA Pozisyon Belgesi, Pilot Zihinsel Sağlığı ve Refahı  konusunda havacılık sektörünün pilotları destekleme biçiminde kültürel ve düzenleyici bir değişim çağrısı yapmaktadır. Avrupa Pilotları olarak ECA, EASA'ya, düzenleyicilere ve havacılık endüstrisine sistemin her kademesine güven, şeffaflık ve empatiyi  yerleştirmeleri çağrısında bulunmaktadır. Pilotlar için anlamlı olan temel bulgular ve öneriler aşağıda özetlenmiştir: Belge, pilotlar için mevcut durumla ilgili önemli tespitlerde bulunmaktadır: Pilotlar İnsandır:  Her pilot üniformasının arkasında stres, yorgunluk ve hayatın zorluklarını yöneten bir insan vardır. Stres, kaygı, depresyon veya tükenmişlik, zayıflık işaretleri olarak görülmek yerine, normal insan deneyiminin bir parçası olarak kabul edilmelidir. Stigma ve Korku Bariyeri:  Zihinsel sağlık sorunlarını damgalamayı (stigmayı) kaldırma çabalarına rağmen, zorlukları açıklamaktan ve profesyonel yardım veya akran desteği aramaktan alıkoyan engeller hâlâ mevcuttur. Kariyer etkisine veya lisans kaybına ilişkin korkular, pilotların yardım aramasının önündeki en büyük engeldir. Sistemik Riskler:  Yorgunluk, aşırı iş yükü, iş güvencesizliği ve toksik işyeri kültürleri gibi sistemik psikososyal riskler , pilotların zihinsel sağlığını ve refahını olumsuz etkileyen önemli zorluklara neden olmaktadır. Bu risklerin, teknik riskler kadar ciddiyetle yönetilmesi gerekmektedir. ECA, pilotların emniyet profesyonelleri olarak görüldüğü, güven temelli bir sistemi savunmaktadır. Zihinsel Sağlık, Emniyetin Bir Parçasıdır:  Zihinsel sağlık, havacılık emniyetine bir tehdit olarak değil, emniyetin bir parçası olarak kabul edilmelidir. Güvene Dayalı Sistem:  Avrupa pilot topluluğu, zihinsel sağlığın, kariyer veya geçim kaynaklarına engel olarak değil, havacılık emniyetinin ayrılmaz bileşenleri olarak yönetildiği bir düzenleyici çerçeve öngörmektedir. Proaktif Yaklaşım:  Zihinsel sağlık düzenlemesi, sorunların ortaya çıkmasını önlemek için sağlığın teşvik edilmesine odaklanmalıdır (Salutogenesis3 ve Safety II2 ilkeleri). Yardım Arama Sorumluluktur:  Psikolojik yardım arama davranışı damgalanmamalı veya cezalandırıcı bir şekilde ele alınmamalıdır; bunun yerine, sorumluluk ve sağlık bilincinin bir işareti  olarak tanınmalıdır. ECA Pozisyon Belgesi, havacılık kuruluşlarının ve düzenleyicilerin alması gereken somut önlemleri detaylandırmaktadır: A. Kurumsal Risk Yönetimi ve Destek Psikososyal Risk Yönetiminin Yerleştirilmesi:   ISO 45003 gibi çerçeveler rehber alınarak, önleyici bakımı sağlayan destekleyici liderlik, sağlıklı çalışma ortamları ve psikolojik güvenlik sağlanmalıdır. Kurumlar zihinsel sağlığı aktif olarak teşvik etmeli, refahı destekleyen ortam yaratmalı. Akran Destek Programları (PSP):  Pilotların korkusuzca erken yardım almasını sağlamak için Akran Destek Programlarının  (PSP) yetkilendirilmesi istenmektedir. Bu programlar akran tabanlı, özerk, bağımsız ve korunmuş olmalıdır. Maddi Endişelerin Giderilmesi:  Mali sonuçlar (hastalık izni tazminatı, lisans kaybı sigortası) nedeniyle yardım aramaktan kaçınmayı ele almak için sektör çapında girişimler kurulmalıdır. Göreve Dönüş Yolları:  Tedavi ve uçuş durumuna geri dönüş için yapılandırılmış süreçler oluşturulmalıdır. B. Tıbbi Süreçler Güvene Dayalı Tartışmalar:  Damgalayıcı başvuru sorularının yerine, tıbbi muayene sırasında başvuru sahibi ile uçuş hekimi (AME) arasında güvene dayalı, destekleyici tartışmalar  kullanılmalıdır. Bu, dürüst açıklamayı teşvik eden daha güvenilir bir tarama yöntemidir. İkili Kararlar Yerine İşlevsel Değerlendirme: 'Uygun / Uygun Değil' gibi ikili teşhislere bağımlılık yerine, işlevsel etki temelli zihinsel sağlık risk değerlendirme metodolojileri geliştirilmelidir. Çok Disiplinli Ekipler:  Karmaşık vakalar için AME'ler, Klinik Havacılık Psikologları/Psikiyatristleri ve operasyonel uzmanları içeren Çok Disiplinli Değerlendirme Ekipleri (AMOB) kullanılmalıdır. Zorunlu Sevk Tetiklenmemesi:  Kısa süreli profesyonel psikolojik veya psikoterapötik destek, psikotrop ilaç reçete edilmedikçe, yetkili makamlara zorunlu sevk edilmeyi tetiklememelidir . Havacılığa Özgü Uzmanlık:  Psikolojik ve psikiyatrik değerlendirmelerin havacılık alan bilgisine sahip profesyoneller tarafından yapılması ve havacılık psikolojisi uzmanlığının geliştirilmesi gereklidir. AME'lerin de operasyonel gerçekleri anlama becerileri ve güvene dayalı danışmanlık yapma yetkinlikleri artırılmalıdır.

Bugün hangi duygusal bölgeden işlev görüyorsunuz? Ve en son ne zaman durup bunu fark etmeye zaman ayırdınız? Bu sorular, yalnızca bireysel refahımız için değil, aynı zamanda liderlik etkinliğimiz için de kritik öneme sahip. "Duygusal Enerji Bölgeleri" modeli, performansımızın ve esenliğimizin sabit olmadığını; enerji seviyemiz ve duygusal durumumuz arasındaki dinamik etkileşime bağlı olarak değiştiğini güçlü bir şekilde gösteriyor. Liderlik yalnızca stratejik netlik veya finansal sonuçlarla ilgili değildir. Aynı zamanda duygusal farkındalıkla da ilgilidir. Uluslararası ekiplere liderlik etme ve yönetim kurullarında görev yapma konusundaki on yıllara dayanan deneyimlerim bana şu gerçeği defalarca gösterdi: En iyi liderler yalnızca performansı yönetmez; enerjiyi yönetir. Çünkü performans sabit değildir. Dört ana duygusal enerji bölgesi arasında akar: Hayatta Kalma Bölgesi (Yüksek Enerji, Olumsuz) Bu bölge, stresin ve aciliyetin hakim olduğu yerdir. Son teslim tarihleri, baskı ve başarısızlık korkusu tarafından yönlendirilirsiniz. Kısa vadede üretken olabilir, ancak sürdürülebilir değildir. Sürekli bir alarm halidir. Hissettikleriniz: Stresli, bunalmış, endişeli, hayal kırıklığına uğramış, öfkeli. Kısa Bilgi: Tetikte ve odaklanmış hissettirebilir, ancak uzun vadede tükenmişliğe giden yoldur. Tükenmişlik Bölgesi (Düşük Enerji, Olumsuz) Hayatta kalma modu çok uzun sürdüğünde enerji çöker. Burada, tükenmiş, motivasyonsuz ve duygusal olarak kopuk hissedersiniz. Birçok profesyonel, dışarıdan "performans gösteriyor" gibi görünürken, içten içe mücadele ederek bu aşamaya sessizce ulaşır. Hissettikleriniz: Tükenmiş, bitkin, depresif, üzgün. Kısa Bilgi: Enerji ve ilhamın bittiği, değersizlik ve umutsuzluğun hissedilebileceği tehlikeli bir bölge. Toparlanma (İyileşme) Bölgesi (Düşük Enerji, Olumsuz) İyileşmenin ve derin düşünmenin gerçekleştiği yer burasıdır. Dinlenmek için zaman ayırmak bir zayıflık işareti değil, bilgeliktir. Bu alan, yaratıcılığın, perspektifin ve netliğin geri dönmesine izin verir. Hissettikleriniz: Rahatlamış, huzurlu, kaygısız, ferahlamış. Kısa Bilgi: Bataryalarınızı şarj ettiğiniz, sisteminizi sıfırladığınız ve içinizdeki gücü yeniden kazandığınız verimli bir duraklama halidir. Performans Bölgesi (Yüksek Enerji, Olumsuz) Liderliğin geliştiği yer burasıdır. Odaklanmış, kendinden emin ve bağlantılı hissedersiniz. Korkudan değil, bir amaç duygusundan liderlik edersiniz. Stratejinin ilhamla buluştuğu "tatlı nokta" budur. Hissettikleriniz: Mücadele eden, bağlı, heyecanlı, coşkulu. Kısa Bilgi: Sürdürülebilir üretkenlik ve derin etkinin anahtarının tutulduğu bölge. Sürdürülebilir Liderliğin Anahtarı: Ritmi Yönetmek Olağanüstü liderleri farklı kılan şey, asla Hayatta Kalma veya Tükenmişlik bölgelerine girmemeleri değil, orada olduklarını fark edip kendilerini bilinçli bir şekilde Toparlanma ve Performans bölgelerine geri kaydırabilmeleridir. Sürdürülebilir liderlik daha sert itmekle ilgili değil, ritmi yönetmekle ilgilidir. Hiç toparlanmaya zaman ayırmazsanız, yüksek performansta kalamazsınız. Bu, bir maraton koşucusunun temposunu ayarlaması gibidir; tüm enerjiyi başlangıçta harcayamazsınız. Kendinize ve Ekibinize Sormanız Gereken Sorular Bu model yalnızca kişisel bir iç gözlem aracı değil, aynı zamanda güçlü bir liderlik çerçevesidir. Lider olarak, sadece kendi enerjinizden değil, aynı zamanda ekibinizin kolektif enerji alanından da sorumlusunuzdur. Bu nedenle, bugün kendinize şunu yansıtın: Siz enerjili liderlik mi ediyorsunuz, yoksa onu tüketiyor musunuz? Davranışlarınız ve kararlarınız ekibi Hayatta Kalma bölgesine mi itiyor, yoksa onları Performans bölgesinde destekliyor mu? Ve ekiplerinizin hayatta kalma modundan... sürdürülebilir performansa geçmelerine nasıl yardımcı oluyorsunuz? Toparlanma için alan yaratıyor musunuz? Enerjiyi stratejik bir kaynak olarak görüyor musunuz? Sonuç olarak, gerçek etki yaratan liderlik, en yüksek performans bölgesinde sürekli kalmak değil, enerji akışının farkında olmak ve kendiniz ile ekibiniz için bu akışı bilinçli olarak yönetmektir. Bir sonraki hamlenizi belirlerken, stratejinizi ve bütçenizi değil, enerjinizi de düşünün. Kaynak: @THEPRESENTPSYCHOLOGIST ve Urs P. Zimmermann LinkedIn paylaşımına dayanılarak uyarlanmıştır.

Geçtiğimiz günlerde Corendon Airlines 'ın YouTube kanalı nda yayımlanan, İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Berna Oskay ile yaptıkları "OVER THE CLOUDS" sohbetini dinleme fırsatı buldum. Berna Hanım'ın da belirttiği gibi, Türkiye'nin turizmde sürdürülebilir bir marka olması sadece altyapı veya tanıtım kampanyalarıyla mümkün değil. Gerçek markalaşma, temelde insana yapılan stratejik yatırımla gerçekleşiyor . Çünkü çalışanlar; resepsiyonistten çağrı merkezi temsilcisine, yer hizmetlerinde çalışandan kaptan pilota kadar, markanın ruhunu taşıyan birer "canlı marka elçisidir". Bu söylemi çok sevdim çünkü ben de aynen böyle düşünüyorum. Paralel olarak bence de "kurumun marka elçisi sizi ilk karşılayan kişidir." Ancak ne yazık ki turizm sektöründe insan kaynağı hala geçici, mevsimlik bir ihtiyaç gibi algılanıyor. Oysa önümüzdeki 15-20 yıl boyunca iş dünyasına giriş seviyesinden yönetici seviyesine kadar egemen olacak olan Z Kuşağı'nın ihtiyaçlarını karşılamak zorundayız. Z Kuşağı Gerçeği: İstatistikler ve Çatışmalar Öncelikle rakamlar her şeyi anlatıyor: Türkiye nüfusunun %24,5'i Z Kuşağı'ndan oluşuyor (1997-2010 doğumlular). Bu, sektöre giren devasa bir insan gücü demek. Berna Hanım sohbette X Kuşağı (üst/orta düzey yöneticiler) ile Z Kuşağı arasındaki çatışmaya dikkat çekti. X Kuşağı hala görevde olduğu sürece Z Kuşağı onlarla çalışmak zorunda, sektör olarak biz de bu genç kitleyle çalışmak zorundayız. Bu çatışmayı aşmak için artık "asgari müşterekte birleşmek" yetmiyor. Çözüm:  Corendon olarak da hedeflenen, mevcut yöneticileri Z Kuşağı ile çalışmak konusunda eğitmek ve Koçvari Liderler  yaratmak. Eylemsizliğin Riskleri Peki, Z Kuşağı'nın beklentilerini karşılayamazsak ne olur? Berna Hanım'ın vurguladığı riskler alarm zillerini çaldırıyor: 1. Yetenek Kaybı:  Türkiye, Manpower'un 2024 araştırmasına göre %76 oranında yetenek kıtlığı yaşayan bir ülke. Bu sorunu daha da büyütmemeliyiz. 2. Hizmet Kalitesinde Tutarsızlık:  Turizm gibi hizmet sektörlerinde bu durum sadakati zayıflatır. 3. Sessiz İstifalar:  Gençler işten ayrılmasa bile motivasyonlarını ve bağlılıklarını kaybederek organizasyonda "yük" olarak kalabilirler. Üstelik bu kuşak, bir önceki kuşak kadar "komut almıyor". 4. İmaj Riski:  Sosyal medya çağında işveren markası çok şeffaf. Gelenekçi markalar hızla negatif algı riskiyle karşı karşıya kalır. Z Kuşağı'nın 5 Temel Beklentisi ve Adaptasyon Gereksinimleri Z Kuşağı, eski çalışma modellerinden çok farklı beklentilere sahip. İşte Corendon’un detaylı incelemelerle belirlediği ve bizim de adapte olmamız gereken temel alanlar: 1. Anlam Arayışı (Neden Yapıyorum?) Z Kuşağı için iş, sadece ekonomik bir getiri değil; kendi değer sistemleriyle örtüşen bir anlam arayışı. Onlara neden  bu işi yaptıklarını ve hangi değerlerle yaptıklarını net anlatmalıyız. Bu anlatım; açık, samimi ve ilham verici olmalı. Kurum içi iletişimde başarı öyküleri ve toplumsal etki projeleri öne çıkarılmalı. 2. Dijital Doğallık ve Otomasyon Onlar dijitalleşmenin yerlisi. Teknoloji onlar için sadece bir araç değil, bir yaşam biçimi  ve iş yapma kültürüdür . Bürokrasiye Hayır:  Manuel formlar, eski sistemler ve bürokratik izin süreçleri kabul edilemez. Mobil İK Süreçleri:  İK süreçleri, eğitimler ve izin sistemleri web tabanlı değil, mobil uygulamalar üzerinden erişilebilir olmalı. Rutin İşlerin Otomasyonu:  Geleneksel olarak yeni mezuna verilen temel, rutin işler Z Kuşağına verilmemeli. Bir işi üç kereden fazla yapmak istemiyorlar. Bu işler otomasyona devredilmeli; onların yaratıcılık ve inovasyon becerileri kullanılmalı. 3. Sahici ve Samimi Kapsayıcılık Bu kuşak, farklılıklara sadece tahammül  edilmesini istemiyor. Farklılıkların görünür ve değerli kılındığı  bir çalışma modeli istiyorlar. Politikalarımızla davranış modellerimiz örtüşmeli; kapsayıcılıkla ilgili geri bildirimler düzenli alınmalı. 4. Anlık Geri Bildirim ve Gelişim İmkanları Yıllık performans görüşmeleri Z Kuşağına hitap etmiyor. Yönetici yoğunluğu mazeret olamaz. Hızlı ve Uzaktan Erişim:  Anlık performans geri bildirimi alabilecekleri, hızlı ve uzaktan ulaşılabilen dijital sistemler kurulmalı. Çift Yönlü Geri Bildirim:  Geri bildirim artık yöneticiden çalışana dikey bir süreç değil, çift yönlü hale gelmeli. Yöneticiler de geri bildirim almayı öğrenmeli. Gelişimde Yenilikçi Modeller:  Uzun ve yoğun oryantasyonlar yerine, kısa, modüler, interaktif ve mobilden ulaşılabilir mikroöğrenme  modelleri kullanılmalı. Tersine Mentörlük (Reverse Mentoring):  Benim (Berna Hanım) şahsen de faydalandığım bu modelde, genç Z Kuşağı çalışanlar, deneyimli yöneticilere mentorluk yaparak yeni jenerasyonun beklentilerini ve iletişimini öğretiyor. Bireyselleştirilmiş Planlar:  Herkesi aynı metotlarla eğitmek yerine, gelişim planları kişiye özel ve bireyselleştirilmiş olmalı. 5. Girişimcilik ve Esneklik Z Kuşağı için mesai kavramı yok; onlar değer üretme sürecine odaklanıyorlar. Onların kaç saat çalıştığına değil, çıkardığı sonuca  odaklanılmalı. Esnek Vardiya Sistemleri:  Yurt dışındaki otellerde uygulanan, vardiyaların çalışanlar arasında açık artırmayla veya istekle değiş tokuş edilebildiği Shift Bidding  gibi uygulamalar. Mikro Vardiyalar ( Micro Shifts ):  Çalışmanın 7.5-10.00 ve 13.00-14.30 gibi farklı dilimlere parçalanabildiği modeller. Gig Ekonomisi:  Proje bazlı çalışma süreçlerini artırmak. Bir çalışan, proje bazlı olarak beş ayrı işverenle çalışabilmeli. Bu, daha fazla yetenekle çalışma şansı tanır. Corendon'dan Somut Bir Adım: Corendon Gems (Mücevherler) Programı Berna Oskay, Corendon Airlines'ın sadece Z Kuşağı'nı değil, onlarla çalışacak yöneticileri de hazırlayan bütünsel bir projeyi hayata geçirdiğini anlattı: Corendon Gems  (Corendon Mücevherleri). Program üç aşamadan oluşuyor: Ruby Programı (Yakut):  Şirketteki yeteneklere (ağırlıklı Z Kuşağı) yönelik, giriş seviyesinin bir üstünde, yönetici olma yolunda ilerleyen arkadaşlar için tasarlanmış. Safir Programı:  Bu program, tıpkı benim aradığım gibi, Z Kuşağı ile beraber çalışacak olan yönetici arkadaşların eğitilme sürecini kapsıyor. Corundum Programı:  Özellikle kritik pozisyonların yedeklenmesi sürecinde kullanılan, en üst seviye program. Berna Hanım'ın, "projenin bütünsel olması çok önemli; sadece Z Kuşağı'nı eğitmek, onlarla mesai yapacak yöneticileri hazırlamazsak projenin hedefinden sapmasına neden olabilir" görüşlerine kesinlikle katılıyoruz. Amaç Z kuşağını yönetmek değil, kuşakların birbirlerini anlaması, bütünlük ve uyum halinde çalışabilecekleri iklimin yaratılması önem kazanıyor. Bu yaklaşımlar, yetenek kaybını (turnover) engellemenin en sağlıklı yolu. Son Söz Berna Oskay'ın da kapanışta altını çizdiği gibi: Kendi doğrularımız artık bugünün doğruları değil. Turizm sektörü olarak artık "kafamızı kumdan çıkarmalıyız". Gelecek gelmiyor, o zaten burada. Z Kuşağı'na yapılan yatırım sadece bir işe alım stratejisi değil, geleceğe karşı sorumluluğumuzu yerine getirme stratejisidir.

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren Anahtar Eğitim Succession planning, which in the past was a process focused only on top management levels and often based on subjective evaluations, has now become a strategic necessity for corporations. Since the aviation sector is characterized by narrow profit margins, the need for rapid decision-making, and a high risk awareness, planned leadership development is critical for maintaining business continuity and corporate memory. Harrison Assessments Talent Solutions™ (HATS) manages the complexities of identifying and preparing future leaders through its technology-driven approach, utilizing the Talent Readiness System and the DESP model (Decisions, Eligibility, Suitability, Performance). Thus, with HATS solutions, we can address the extent to which it supports the principles and recommendations highlighted in the evaluations of aviation management by IATA (International Air Transport Association) leaders.   1. Objective and Data-Driven Selection Processes IATA’s approach: The succession planning process must be cleansed of risks such as favoritism, token appointments, and internal competition. The role of Human Resources is to provide psychometric tests and data-driven validations to support the manager's observations. The most common mistake is promoting an employee "too early." HATS’s contribution: HATS solutions automate this process, ensuring objectivity. We manage talent pools with a scientific framework by ranking employees based on job-specific traits and behavioral competencies (decision analytics). Specifically, the Suitability column assesses a person's motivation, attitude, interests, work preferences, values, and interpersonal skills, allowing us to compare job alignment with the characteristics the person genuinely enjoys (Suitability-Eligibility). We focus on Trait Differentiation. We analyze potential and identify obstacles to performance. Thus, with suitability analyses for leadership or expertise paths, we reduce the risk of a high-performing employee being placed in the wrong managerial role.   2. Validation of Cultural Fit and Work Ethic IATA’s approach: In the selection process, emotional intelligence, leadership skills, and a strong work ethic are prioritized. A "hard worker" should be preferred over a "genius" because work discipline cannot be acquired later. HATS’s contribution: By analyzing job-related motivational factors, behavioral tendencies, task preferences, competency areas, and values, we make work ethic and attitude measurable and provide feedback. With Paradox Technology™, we assess the individual's situations under stress and its impact on performance, while also providing insights into leadership potential.   3. Managerial Responsibility and Productivity IATA’s approach: Succession planning is every manager's duty. A manager's inability to identify a successor can be an obstacle to their own promotion. HATS’s contribution: Time Saving:  HATS technology is a system for planning talent and succession, and it reduces administrative time in task rotation processes by over 70%. Focus on Development:  Thanks to automated analysis (people analytics), managers can devote more time to mentoring, coaching, and development opportunities. Sustainability:  We offer an approach that preserves data, values data, and provides the opportunity for re-evaluation in the future.   4. The Balance Between Confidentiality and Employee Engagement IATA’s approach: The succession planning process should be conducted confidentially; otherwise, loss of motivation may occur. However, if high-potential employees are not included in the process, they may turn to other opportunities. HATS’s contribution: Employee-Centric Engagement:  HATS provides employees with a portal where they can create their own career plans. Here, the system ranks internal positions based on personal interests and motivations. Increased Retention:  With personalized development reports and a culture of open communication, employee engagement and retention rates increase.   Benefits of the HATS Succession Planning Solution for Organizations Objective Decision-Making:  We base decisions on measurable data through the DESP model. Time and Resource Efficiency:  Succession Planning processes are accelerated by over 70%. Comprehensive Organizational Application:  Talent planning can be disseminated not only for the top level but from the entry level onwards. Targeted Development:  With the reports we obtain through Paradox technology, we clarify individual development areas and support coaching programs. Reduction of Promotion Risks:  Leadership and expertise paths are clearly differentiated, preventing misplacements. Increased Employee Engagement:  Employees can actively participate in their own development plans. Strategic Results:  More motivated employees, fewer gaps in critical positions, and reduced workforce loss increase the organization's competitiveness. Improved Interview Quality:  The system ranks suitable candidates and suggests behavior-based interview questions, strengthening the selection process.   Contribution to Global Aviation from Türkiye The HATS Harrison Assessments Talent Management projects we have conducted in the aviation sector in Türkiye have created a significant transformation not only in recruitment processes but also in the fields of leadership development, succession planning, and sustainable internal talent management. Currently, Especially in intensive recruitment periods, we have obtained very fast and accurate results in the assessment of cabin crews. We support the recruitment teams in the selection and evaluation processes for Captain and First Officer candidates. We have worked on peer support competencies and provide reporting to form the most suitable teams. We provide support to internal human resources teams regarding the HATS system. In fact, by using HATS, we can do much more. We examine leadership potential and map out development paths for organizations in areas such as organizational development, career, and succession planning, supported by effective tools. This approach enables organizations to plan not only for today but also for the future-providing a powerful infrastructure to prepare the right people for the right roles at the right time. Sources: www.HarrisonAssessments.com  Harrison Assessments Talent Solutions™ (HATS) Harrison, D.   The 4 Pillars of Effective Succession Planning: Redefining Traditional Models . Harrison Assessments. Harrison Assessments.  (t.y.). Succession Planning Solutions . Harrison Assessments. IATA Learning & Development Podcast E6 | How Can Airlines Prepare the Leaders of Tomorrow?

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren Anahtar Eğitim Geçtiğimiz günlerde “IATA Learning & Development Podcast” serisinde yayımlanan, Davit Mamulaishvili (Senior Lead, Airline Business Management and Sustainability, IATA) ve Enda Corneille (Former Country Manager, Emirates & IATA Instructor) tarafından yapılan “How can airlines prepare the leaders of tomorrow?” başlıklı konuşmayı dinledim. Bu podcastte, havacılık sektörünün riskli, hızlı ve düşük marjlı yapısı nedeniyle halefiyet planlamasının iş sürekliliği , kurumsal belleğin korunması ve kusursuz karar alma açısından kritik olduğunu vurgulamaktadır. Bu konuşmayı dinlerken bu konuda; Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi (HAYYS) 'nin bu sürece teknoloji odaklı, objektif ve entegre bir sistem ile destek verebileceğini düşündük. Bu görüşümüzü açıklamaya çalışacağım. IATA podcastinde ortaya konan görüş ve öneriler, havacılık sektörünün hızlı tempolu, düşük marjlı ve riskten kaçınan yapısı göz önüne alındığında, halefiyet planlamasının iş sürekliliğini  sağlamak ve kurumsal belleği  korumak için hayati bir zorunluluk olduğunu vurgulamaktadır. HAYYS'in teknoloji odaklı yaklaşımı, bu kültürel ve yönetsel zorunlulukları destekleyen somut araçlar sağlar: 1. Objektiflik ve Doğru Aday Seçimi Beklentisine Destek IATA Görüşü:  Geleneksel halefiyet planlaması süreçlerinde "kayırmacılık" ve "iç rekabetin" büyük bir tehlike olduğu, ancak İK’nın yöneticilere psikolojik testler ve arka plan verileri sağlayarak kararı doğrulamasına yardımcı olması gerektiği belirtilmiştir. Ayrıca, yöneticilerin en kötü yapabileceği şeyin birini çok erken terfi ettirmek  olduğu vurgulanmıştır. HAYYS Desteği: HAYYS, geleneksel, öznel "popülerlik kriterleri"  veya "liste yönetimi"  ile tanımlanan yöntemleri yeniden tanımlayarak bu öznelliği ortadan kaldırır. HAYYS, çalışanları Karar Analitiği (Decision Analytics)  kullanarak pozisyona özel nitelikler, davranışsal yetkinlikler ve mevcut performans açısından nesnel olarak sıralayan bir Yetenek Hazırlık Kontrol Paneli (Talent Readiness Dashboard)  sunar. Bu, İK'nın yöneticilere sağlaması beklenen bilimsel verinin tam olarak otomatikleştirilmiş ve entegre halidir. HAYYS, bireyin etkili bir lider olma potansiyeline mi sahip olduğunu, yoksa uzman rollerine mi daha uygun  olduğunu belirleyerek, yüksek performans gösteren çalışanların kötü yöneticilere dönüşmesi hatasını önlemeye yardımcı olur. Bu, "çok erken terfi ettirme" riskini minimize etme beklentisini karşılar. 2. İstenen Yetenek ve Davranışların Ölçülmesine Destek IATA Görüşü:  Haleflerde duygusal zeka , iletişim becerileri ve liderlik becerilerinin yanı sıra, zeki olmaktan çok çalışkanlık (hard worker)  ve sağlam bir iş etiği aranır, çünkü iş etiği öğretilemez. HAYYS Desteği: HAYYS’in Dört Temel Taşı (The Four Pillars)  modelindeki Uygunluk (Suitability)  sütunu, iş için gerekli olan Motivasyon, Tutumlar, İlgi Alanları, İş tercihleri, İş Değerleri ve Kişilerarası beceriler  gibi alanları resmi bir değerlendirme süreciyle ölçer. Bu kapsamlı davranışsal değerlendirme, IATA'nın aradığı duygusal zeka ve uygun kişiliğin tespit edilmesine yardımcı olur. Paradoks Teknolojisi (Paradox Technology)  ile geliştirilen Paradoks Raporları , bireylerin davranışsal özellikleri ve yetkinlikleri ile ilgili gelişim alanlarını net bir şekilde belirler. Bu, liderlik gelişimine yönelik hedefe odaklı koçluğu destekler. 3. Yönetici Gelişimi ve Süreklilik Beklentisine Destek IATA Görüşü:  Halefiyet planlaması, bir yöneticinin kendi terfisi için bir ön koşuldur  ve halefi olmayan yöneticiler rollerinde sıkışıp kalabilir. HATS Desteği: HAYYS'in Yetenek Hazırlık Teknolojisi (Talent Readiness technology) , dahili işe alım, terfi ve iş rotasyonu için yetenek boru hatlarını kolayca tanımlamayı sağlar. HAYYS, tamamen otomatikleştirilmiş bir sistem sunarak halefiyet planlamasıyla ilgili idari süreyi %70'ten fazla azaltabilir . Bu verimlilik, yöneticilerin süreçte boğulmadan kendi yerlerine geçecek adayları hızlıca belirlemesini ve böylece kendi terfilerini kolaylaştırmasını destekler. 4. Şeffaflık ve Katılım İkilemine Destek IATA Görüşü:  İç rekabet ve motivasyon kırılmasını önlemek için halefiyet planlamasının "sessizlik"  içinde yürütülmesi gerektiği öne sürülmüştür. Ancak çalışanların kariyer beklentileri karşılanmazsa dışarıdan iş arama riski vardır. HAYYS Desteği: HAYYS, IATA'nın önerdiği gizliliğe tamamen zıt olabilecek bir yaklaşım sunar; çalışanlar, şirketteki kariyer yollarını kendi "keyif alma ve bağlılık tercihlerine"  göre sıralayan kişisel bir kariyer planlama portalına  erişebilirler. Bu şeffaf ve çalışan odaklı sistem (çalışanın ilgi alanlarını dikkate alarak), çalışanın süreçte aktif katılımını  sağlayarak, IATA'nın endişe duyduğu demotivasyon ve işten ayrılma riskini azaltmaya yardımcı olur. HAYYS, çalışanların kariyer gelişim beklentilerini karşılayarak daha motive olmuş çalışanlar yaratmayı amaçlar. HAYYS Çözümünün Yararları HAYYS halefiyet planlaması çözümlerinin organizasyonlara sağladığı temel yararlar şunlardır: Objektiflik ve Ölçülebilirlik:  Geleneksel, öznel "popülerlik kriterleri" yerine, nitelikler, davranışsal yetkinlikler ve performansa dayalı objektif sıralamalar  ve kapsamlı karar analitiği (Decision Analytics) sağlar. Yönetimsel Verimlilik:  Tamamen otomatikleştirilmiş sistem ve Yetenek Hazırlık Teknolojisi  kullanımı sayesinde, halefiyet planlamasıyla ilgili idari süreyi %70'ten fazla azaltır . Kapsamlı Yetenek Havuzu Gelişimi:  Halefiyet planlamasının C-seviyesiyle sınırlı kalmayıp, organizasyonun her seviyesindeki  yetenek havuzunun, giriş seviyesi işlerden itibaren değerlendirilmesini sağlar. Doğru Gelişim Odak Alanları:   Paradoks Raporlarını  kullanarak bireylerin davranışsal özellikleri ve yetkinlikleri ile ilgili gelişim alanlarını netleştirir, böylece gelişim çabaları daha hedefli ve etkili hale gelir. Liderlik/Uzmanlık Ayrımı:  Yüksek performans gösteren bireylerin yetersiz yöneticilere dönüşmesini önlemek amacıyla, kimin etkin bir lider olma potansiyeli taşıdığını ve kimin uzman rollerine  daha uygun olduğunu belirlemeye yardımcı olur. Çalışan Bağlılığını Artırma:  Çalışanlara, şirket içindeki kariyer yollarını kendi keyif alma ve katılım tercihlerine  göre sıralayan kişisel bir kariyer planlama portalı sunarak çalışan katılımını ve bağlılığını artırır. Stratejik ve Finansal Sonuçlar:  Daha motive olmuş çalışanlar, kilit pozisyonları doldurmada daha az boşluk ve azalan işten ayrılma oranı gibi sonuçlar doğurarak rekabet avantajına  ve daha iyi finansal sonuçlara katkıda bulunur. Geliştirilmiş Mülakat Süreci:  Adayları uygunluk ve niteliklerine göre sıralar ve yöneticilere, adayın yeni pozisyona uygunluk davranışlarını (Job Success Analysis Report), beklentilerini (Engagement Report) ve pozisyona özel davranışsal mülakat sorularını (Interview Guide Report) içeren raporlar sunarak mülakat etkinliğini artırır. Dört Temel Taşa Dayalı Sağlam Yapı:   DESP modelini  kullanarak halefiyet planlamasına disiplinli ve titiz bir yaklaşım getirir. İnsan Kaynakları ve Eğitim Birimleri Açısından Bu birimlerin temel görevi, halefiyet sürecinin teknolojik, objektif ve gelişim odaklı bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır: İnsan Kaynakları Birimlerinin Yapabilecekleri Objektif Veri Sağlama ve Karar Doğrulama: İK, yöneticilerin halefiyet konusundaki kararlarını doğrulamasına veya sorgulamasına yardımcı olmak için psikolojik testler ve arka plan verileri  sağlamalıdır. HAYYS bu görevi otomatikleştirir ve entegre eder. HAYYS'in sunduğu Yetenek Hazırlık Kontrol Paneli (Talent Readiness Dashboard)  aracılığıyla, çalışanları pozisyona özel nitelikler, davranışsal yetkinlikler ve mevcut performans açısından nesnel olarak sıralayan  sistemin kurulmasını ve kullanılmasını sağlamalıdır. Geleneksel, öznel "popülerlik kriterleri"  veya "liste yönetimi"  gibi yöntemlerin yerine, Karar Analitiği (Decision Analytics)  kullanılarak halefiyet süreçlerinin yönetilmesini sağlamalıdır. Kapsamlı Değerlendirme Çerçevesi Oluşturma: Halefiyet planlamasını organizasyonun yalnızca üst seviyesiyle sınırlı tutmayıp, her seviyedeki  yetenek havuzunun değerlendirilmesini sağlamalıdır. Uygunluk (Suitability)  değerlendirmesini yönetmeli ve potansiyel haleflerde aranan duygusal zeka , iş etiği  (çalışkanlık), motivasyon , tutumlar  ve kişilerarası beceriler  gibi alanları resmi bir süreçle ölçmelidir. İç Hareketliliğin Yönetimi: HAYYS’in Yetenek Hazırlık Teknolojisini  kullanarak dahili işe alım, terfi ve iş rotasyonu için yetenek boru hatlarını (talent pipelines) kolayca tanımlamalıdır. Bireyin kariyer gelişim beklentilerini karşılayarak işten ayrılma riskini azaltmayı  hedeflemelidir. Mülakat Süreçlerinin Geliştirilmesi: Yöneticilere, adayın uygunluk ve niteliklerine göre sıralanmış listeleri sağlamanın yanı sıra, adayın yeni pozisyona uygunluk davranışlarını, beklentilerini ve pozisyona özel davranışsal mülakat sorularını  içeren raporlar sunarak mülakat etkinliğini artırmalıdır. Eğitim Birimlerinin Yapabilecekleri Eğitim birimleri, belirlenen potansiyel haleflerin gelişim ihtiyaçlarını karşılamak ve onları gelecekteki rollerine hazırlamakla yükümlüdür: Hedefe Odaklı Gelişim Programları Hazırlama: Paradoks Raporlarını  kullanarak bireylerin davranışsal özellikleri ve yetkinlikleri ile ilgili gelişim alanlarını net bir şekilde saptamalı  ve bu alanlara yönelik eğitimler tasarlamalıdır. Bu sayede gelişim çabaları daha etkili ve hedefli hale gelir. HAYYS'in potansiyel liderleri uzman rollerinden  ayırt etme yeteneğini kullanarak, liderlik ve yönetim becerileri gerektiren roller için özelleştirilmiş eğitim programları sunmalıdır. Kariyer Planlama Araçlarının Tanıtımı ve Yönetimi: Çalışanların şirket içindeki kariyer yollarını kendi "keyif alma ve bağlılık tercihlerine"  göre sıralayabildikleri kişisel bir kariyer planlama portalının  eğitimini ve tanıtımını sağlamalıdır. Bu portal aracılığıyla, çalışanların süreçte aktif katılımını  destekleyerek motive olmalarını sağlamalıdır. Yönetici Gelişimini Destekleme: Yöneticilere, kendi yerlerine geçecek halefleri belirleme, onlara koçluk yapma ve esneme rolleri  verme becerilerini geliştirmeleri için eğitim ve araçlar sunmalıdır. Türkiye’den Küresel Havacılığa Katkı Türkiye’de havacılık sektöründe yürüttüğümüz HAYYS projeleri, sadece işe alım süreçlerinde değil; liderlik gelişimi, halef planlaması ve kurum içi sürdürülebilir yetenek yönetimi alanlarında da önemli bir dönüşüm yarattı. Halen, Özellikle yoğun işe alım süreçlerinde kabin ekibinin değerlendirmelerinde çok hızlı ve isabetli sonuçlar aldık. Kaptan ve First Officer adaylarının seçme ve değerlendirme süreçlerinde kurumun işe alım ekibine destek oluyoruz. Birlikte çalışma yetkinlikleri (Peer support) üzerine çalıştık ve en uygun ekiplerin bir araya gelmesi yönünde raporlama yapıyoruz. Kurum içi insan kaynakları ekiplerine HAYYS sistemi ile ilgili destek veriyoruz.   Aslında HAYYS kullanarak daha çok şey yapabiliyoruz. Kurumların organizasyonel gelişim, kariyer, halef planlaması gibi alanlarda da etkin desteklerle liderlik potansiyellerini inceliyor ve gelişim yollarını haritalıyoruz. Bu yaklaşım, kurumların yalnızca bugünü değil, geleceğini de planlayabilmesini sağlıyor -doğru kişileri, doğru zamanda, doğru rollere hazırlamak- için güçlü bir altyapı sunuyor. Kaynaklar: www.HarrisonAssessments.com Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi (HAYYS) Harrison, D.   The 4 Pillars of Effective Succession Planning: Redefining Traditional Models . Harrison Assessments. Harrison Assessments.  (t.y.). Succession Planning Solutions . Harrison Assessments. IATA Learning & Development Podcast E6 | How Can Airlines Prepare the Leaders of Tomorrow?

Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Ayça MUMKULE ERŞİPAL & Eray BECEREN – Anahtar Eğitim Bir öğretmen pilotun rolü, sadece teknik prosedürleri öğretmek değil, aynı zamanda bir pilotun mesleki gelişimini yönlendirmek, gereğinde rol model olmak, güven inşa etmek ve zorlu durumlarda koçluk yapmaktır. Bu bakış açısıyla, TA Çalışma Tarzları bir eğitmenin hem güçlü yönlerini hem de gelişim alanlarını ortaya koyan bir harita sunar. 1. Güven ve Psikolojik Güvenlik Oluşturma İdeal Profil: Öğrenci pilotun öğrenme sürecinde hata yapabileceği (hatalardan öğrenebileceği), soru sorabileceği ve zayıf yönlerini gösterebileceği güvenli bir öğrenme ortamı yaratabilmek. "Başkalarını Memnun Et" (M=27.4) Etkisi: Risk: Yüksek puanlı bir eğitmen, öğrencisini disipline etmek yerine onu memnun etmeye çalışabilir. Zor geri bildirimlerden kaçınabilir, performans düşüklüklerini görmezden gelebilir ("Yeterince iyi, canını sıkma") ve net sınırlar çizemeyebilir. Bu, öğrencide yanlış bir güven hissi yaratır ve gelişimi engeller. Fırsat: Doğru yönlendirilirse, öğrencisinin duygusal durumuna karşı son derece hassas ve empatik kılar. Öğrencinin motivasyonunu anlar ve ona uygun bir iletişim tarzı geliştirebilir. "Güçlü Ol" (M=22.1) Etkisi: Risk: "Güçlü Ol" sürücüsü yüksek bir eğitmen, kendi hatasını kabul etmekte veya "bilmiyorum" demekte zorlanır. Bu, öğrenciyle arasında aşılmaz bir otorite duvarı örer ve öğrencinin "Acaba eğitmenim yanlış mı biliyor?" diye sormasının önüne geçer. Öğrenci kırılganlık gösteremez, bu da güven değil, korku yaratır. Fırsat: Kriz anlarında sakin ve kararlı duruşuyla öğrenciye güven verir. Duygusal dalgalanmalardan etkilenmez, öğrenmeye odaklanır. 2. Net ve Yapıcı Geri Bildirim Verebilme İdeal Profil: Performansı objektif kriterlere göre değerlendirebilmek, davranışa odaklanan, spesifik ve gelişim odaklı geri bildirimler sunabilmek. "Mükemmel Ol" (M=24.7) Etkisi: Risk: Mükemmeliyetçi eğitmen, "hatasız" performans bekler. Küçük, önemsiz hatalara takılıp, öğrenciyi bunaltabilir. Geri bildirimi, kişiselleşmiş bir eleştiriye dönüşebilir ("Neden bu basit prosedürü hala yapamıyorsun?"). Öğrenci, asla yeterince iyi olamayacağını hissedebilir. Fırsat: Prosedürlere ve standartlara mutlak bağlılık, öğrenciye net ve tutarlı bir çerçeve sunar. Detaycılığı, öğrencinin gözden kaçırdığı ince noktaları fark etmesini sağlar. 3. Öğrenme Yolculuğunu Yönetme ve Sabır İdeal Profil: Öğrencinin öğrenme hızına saygı duymak, tekrara ve pratiğe alan tanımak, sabırlı olmak. "Acele Et" (M=17.2) Etkisi: Risk: Düşük ortalama iyi bir haberdir, ancak bu sürücüsü yüksek olan eğitmenler için riskten söz edilebilir. "Hadi, devam et, vaktimiz az" tavrı, öğrenciyi baskı altında hissettirir. Öğrenci, anlamadığı konuları sormaya fırsat bulamaz. Eğitmen, öğrenme sürecini bir "checklist" tamamlamak olarak görebilir. Fırsat: Düşük puan, pilotların genel olarak bu konuda daha sakin ve planlı olduğunu gösterir. Bu, öğrenme için gereken zaman ve alanın yaratılabilmesi açısından olumludur. "Çok Çabala" (M=24.3) Etkisi: Risk: "Daha çok dene" baskısı, öğrenciyi gereksiz yere yorabilir. Eğitmen, öğrencinin "niyetini" ve "çabasını" ödüllendirip, nihai "sonucu" ve "standardı" gözden kaçırabilir. Yetersiz bir performansı "çok çabaladın" diyerek normalize edebilir. Fırsat: Zorlu konuların üstünde ısrarla durmayı ve öğrencinin pes etmemesini teşvik etmeyi sağlar. Öğretmen Pilot Seçimi ve Gelişimi İçin Çıkarımlar Öğretmen pilot seçiminde sadece teknik uçuş becerilerine değil, psikolojik ve andragojik profile de bakılması gerektiğini gösterir. 1.  Seçim Kriterleri:  En iyi teknik pilot, her zaman en iyi eğitmen olmayabilir. Seçim sürecine, adayın geri bildirim verme becerisi, empati düzeyi, sabrı ve öz farkındalığını ölçen mülakatlar ve değerlendirmeler eklenmelidir. 2.  Eğiticinin Eğitimi (Train the Trainer):  Mevcut eğitmen pilotlar için TA Çalışma Tarzları gibi konuları içeren "Eğitmenlik Becerileri" eğitimleri zorunlu hale getirilmelidir. Eğitmenler, kendi Çalışma Tarzlarının öğretme tarzlarını nasıl etkilediğini öğrenmeli ve bunları yönetme stratejileri geliştirmelidir. 3.  Mentorluk Sistemi:  Yeni eğitmenler, tecrübeli ve psikolojik olarak olgun eğitmenler tarafından mentorluk almalıdır. Bu mentorluk, uçuş becerilerine değil, "nasıl daha iyi bir eğitmen olunur" sorusuna odaklanmalıdır. 4.  Geri Bildirim Döngüsü:  Öğrenci pilotlardan, eğitmenlerinin performansına dair anonim geri bildirimler toplanmalı ve bu geri bildirimler eğitmenlerin kendi gelişimleri için kullanılmalıdır.   Sonuç: Pilotların "Başkalarını Memnun Et" ve "Mükemmel Ol" odaklı profili, onları doğal olarak zorlu bir eğitmenlik ikilemiyle karşı karşıya bırakır: "Sevimli mi olmalıyım, yoksa sert ve standartçı mı?" En etkili öğretmen pilot, bu ikilemi aşabilen, "Güven Veren Lider" profilidir. Bu profil: Net standartlar koyar ("Mükemmel Ol"un olumlu yüzü), Öğrencisiyle güçlü bir bağ kurar ("Başkalarını Memnun Et"in olumlu yüzü), Kırılganlık gösterebilir ve hatasını kabul eder ("Güçlü Ol"un zıttı), Sabırlıdır ve öğrenme için zaman tanır ("Acele Et"in zıttı), Çabadan çok, sonucu ödüllendirir ("Çok Çabala"yı yönetir). Bu nedenle, öğretmen pilot yetiştirmek, sadece uçuş tekniğini öğretmek değil, bu dengeli ve öz farkındalığı yüksek "Eğitmen Lider" profilini inşa etmektir. KAYNAK: Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz,  Julie Hay, Nobel Akademik Yayıncılık. ********************* Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Bölüm: Havacılıkta Transaksiyonel Analiz (TA) Çalışma Tarzları Bölüm: Havayolu Pilotlarının “TA Çalışma Tarzları” Bölüm: Çalışma Tarzları ve Kokpitte Psikolojik Güvenlik Bölüm: Öğretmen Pilotlar ve Çalışma Tarzları Bölüm: Uçak Kabin Ekiplerinin Çalışma Tarzları Bölüm: Hava Aracı Bakım Teknisyenleri Çalışma Tarzları - YAKINDA

Bugün sizlerle, eğitim tasarım stratejilerimizi çeşitlendirme ve her çalışanın öğrenme potansiyelini maksimize etme zorunluluğunu vurgulayan önemli bir makaleyi paylaşmak istedim. Bu yazı, İlkbahar 2025  tarihli ( Cilt 18, Sayı 2 ) Training Industry Magazine  dergisinin "DIVERSITY AND INCLUSION" (Çeşitlilik ve Kapsayıcılık) başlıklı bölümünde yer alan ve Dr. Kristal Walker, CPTM, SHRM-CP  tarafından kaleme alınan “UNLOCKING EVERY LEARNER’S POTENTIAL”  (Her Öğrenenin Potansiyelini Ortaya Çıkarmak) başlıklı köşe yazısıdır. Bu makaleyi paylaşmak istememin temel nedeni, geleneksel eğitim yöntemlerinin artık hedef kitlemizin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamakta yetersiz kaldığını net bir şekilde görmemizdir. Dr. Walker, beynin öğrenme şeklinin kişisel olduğunu vurguluyor ve bu nedenle L&D profesyonelleri olarak, içeriği işleme ve saklama biçimleri farklı olan insanlara hitap eden çeşitli öğrenme stratejilerini  kullanmamız gerektiğini gösteriyor. Etkili Öğrenmenin Önündeki Geleneksel Engeller Dr. Walker, her öğrenenin sürece benzersiz güçlü yönler ve zorluklar getirdiğini belirtiyor. Ancak geleneksel eğitim yaklaşımları bu farklılıkları genellikle göz ardı ediyor ve bu durum çeşitli olumsuz sonuçlara yol açıyor: Katılım ve Esneklik Eksikliği:  Öğrenenlerin ilgisini çekememe durumu. Farklı Öğrenme Tercihlerine Uyum Sağlayamama:  Bireysel öğrenme biçimlerinin dikkate alınmaması. İçeriği Saklamada Zorluk:  Bilginin kalıcı olarak akılda tutulamaması. Beceriyi Uygulamada Eksiklik:  Öğrenilenlerin iş hayatına aktarılamaması. Ayrıca, yapılandırılmış molalar olmadan, öğrenenler zihinsel yorgunluk ve düşük kalıcılık  riskiyle karşı karşıya kalıyor. Bilginin sürekli akışı, hangi içgörülerin değerli olduğunu ayırt etmeyi zorlaştırıyor. Bu engelleri ortadan kaldırmak için, eğitim profesyonelleri programlarına mikro molalar, aralıklı tekrarlar (spaced repetition) ve aktif öğrenme teknikleri dahil etmelidir. Herkes İçin İşe Yarayan Basit Stratejiler Dr. Walker, eğitimi herkes için daha etkili hale getirecek basit ama güçlü dört strateji öneriyor: 1. Öğrenenleri En Başından İtibaren Dahil Edin (Active Learning) Bir oturuma dersle başlamak yerine, eleştirel düşünmeyi gerektiren uygulamalı bir aktivite  ile başlamayı düşünün. Öğrenenler en başta öğrenme etkinliklerine katıldığında, eğitim içeriğiyle hızlı bir bağlantı kurarlar, bu da içeriği daha alakalı ve akılda kalıcı hale getirir. Alternatif olarak, eğitmenler temel içeriği bir mikro öğrenme kursu aracılığıyla önceden vererek “ters yüz edilmiş sınıf” (flipped classroom)  deneyiminden yararlanabilirler, böylece gerçek zamanlı eğitim süresi pratik uygulamaya daha çok ayrılabilir. 2. Özel ve Uyarlanabilir Öğrenme Deneyimi Oluşturun (Adaptive Experience) Çeşitli öğrenme seçenekleri için daha uyarlanabilir öğrenme araçları ve teknikleri sunun. Bu, tercih edilen öğrenme stiline dayalı farklı eğitim yolları veya modaliteleri sunmak kadar basit olabilir. 3. Akranlar Arası Öğrenmeyi Teşvik Edin (Peer-to-Peer Learning) İşbirlikçi öğrenme ortamlarında, öğrenenler yargılanma korkusu olmadan soru sormaya, fikir paylaşmaya ve etkileşime girmeye daha yatkındır. Öğrenenlerin fikir ve deneyim alışverişinde bulunduğu basit bir sohbet bile, bir dizi dersten daha etkili olabilir. 4. Öğrenenin Beynine Dinlenmesi İçin İzin Verin (Allow Rest) Çok fazla eğitim içeriği tüketimi, tükenmişliğe veya eğitim yorgunluğuna  neden olabilir. Yoğun eğitim deneyimleri yarattığımızda, öğrenenlerin eğitime karşı daha yorgun ve kırgın hale gelmesi riskini de yaratırız. Küçük aralar veya tekrar oturumları bile beynin yeni bilgileri emmesine ve saklamasına yardımcı olabilir. Sonuç Dr. Walker, katı, standart yaklaşımlardan uzaklaşmanın, öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına uyum sağlayan yeni teknikleri benimsememizi sağladığını belirtiyor. Eğer bu, biz L&D profesyonelleri için geçerliyse, hizmet verdiğimiz kitle için tasarladığımız deneyimlerin ne kadar değerli olduğunu hayal edin. Biz, hizmet ettiğimiz öğrenenlerin tam potansiyelini ortaya çıkardığımızda, güçlü çalışma ekipleri, yüksek performanslı organizasyonlar ve geleceğe hazır bir iş gücü  inşa etmeye katkıda bulunmuş oluruz. Walker’ın da dediği gibi, "Eğitim, öğrenenleri bulundukları yerde karşılamak üzere tasarlanmalıdır" . Siz, kendi programlarınızda her öğrenenin potansiyelini ortaya çıkarmak için hangi esnek ve kapsayıcı stratejileri uyguluyorsunuz? Yorumlarda tartışalım!

SAFETY FORUM 2025 'de çok önemli konularda çok güzel bildiriler, sunumlar yapıldı. Bu bildiriler ile ilgili bazı özetleri paylaşmak isteriz. Bildirinin başlığı: "Positive Organisational Culture; the path to resilience for the organisation and the human within?"  Bildiriyi sunan konuşmacı, Avrupa Kokpit Derneği (ECA) Başkan Yardımcısı Kaptan Pilot Paul Reuter, FRAeS 'tir. Bu kavram ve doküman, ECA Yürütme Kurulu rehberliğinde, ECA Uçuş Emniyeti (Safety) ve Adil Kültür uzmanlarının yardımıyla geliştirilmiştir. Ayrıca Catherine Bichara  (Skyguide) ve Job Brüggen (LVNL)'in yardımı ve katkıları alınmıştır. Havacılıkta Pozitif Organizasyonel Kültür (POK) tanımı da Bichara, Brüggen ve Reuter tarafından formüle edilmiştir. Kültürün Kritik Rolü ve Havacılığın Zorlukları Havacılık endüstrisi için Pozitif Organizasyonel Kültür (POK), sektörün karşılaştığı mevcut zorluklara karşı dayanıklılık  sağlamak ve sürdürülebilir bir gelecek inşa etmek açısından hayati önem taşımaktadır. COVID-19 pandemisi, toparlanma sürecinde yaşanan personel sıkıntısı ve operasyonel kaos gibi, sektörde uzun süredir gizli kalan yapısal sorunları ortaya çıkaran bir katalizör görevi görmüştür. Havacılığın çekiciliği, sürekli stres, ticari baskı, düzensiz çalışma saatleri ve sömürücü olabilen, güvencesiz çalışma koşulları nedeniyle gölgelenmiştir. Bu durum, havacılık personelinin istihdamdan ayrılmasına yol açan "Büyük İstifa" olarak adlandırılan bir personel göçüne neden olmuştur. ECA, havacılığın gelecekteki zorluklara karşı yeterince dirençli olabilmesi ve yüksek uçuş emniyeti seviyelerini sürdürebilmesi için Pozitif Organizasyonel Kültürün temel bir gereklilik olduğuna inanmaktadır. ECA, sektörün genellikle uçuş emniyeti  kültürüne odaklanırken, kurumsal/organizasyonel kültürü genel olarak ihmal ettiğine inanmaktadır. Oysa, uçuş emniyeti  kültürü ve kurumsal organizasyonel kültür birbiriyle güçlü bir şekilde bağımlıdır; biri olmadan diğeri olamaz. Adil Kültürün Kapsamının Genişletilmesi Gerekliliği Havacılık, "Adil Kültür" (Just Culture) kavramına aşinadır, ancak bu kavramın dar bir şekilde uygulanması eleştirilmektedir. Adil Kültür ilkeleri, genellikle sadece kaza raporlamasıyla sınırlı tutulmakta ve sadece ön saflardaki operatörlere (hava trafik kontrolörleri veya uçuş ekibi gibi) uygulanmaktadır. Bu dar yaklaşım, kültürün geniş organizasyon içinde inanılırlığını zayıflatır ve tutarsız bir ortam yaratır. ECA, Adil Kültürün ötesine geçilerek, tüm organizasyonel seviyelerce benimsenmesi ve tüm çalışanları kapsaması gerektiğine inanmaktadır, çünkü her çalışanın uçuş emniyeti ni sürdürme ve geliştirme konusunda bir rolü vardır. Pozitif Organizasyonel Kültürün Tanımı Avrupa Kokpit Derneği (ECA), Havacılıkta Pozitif Organizasyonel Kültürü (POK) için operasyonelleşmeye yardımcı olacak ve olumlu aktif şekillendirmeyi yakalayacak şu tanımı önermektedir: "Bir kuruluşun, motivasyon ve uçuş emniyeti bilinciyle hareket etmenin psikolojik olarak güvenli bir çalışma ortamının doğal bir sonucu olarak ortaya çıktığı, personelin kendini dahil hissettiği, güvenildiği, yetkilendirildiği ve kuruluşun başarısına öncülük etmek için isteyerek ekstra çaba gösterdiği bir ortamı aktif olarak yarattığı bir kültürdür" . Dayanıklılığa Giden Üç Sütun Bilimsel araştırmalar, çevresine ve ihtiyaçlarına uyarlanmış bir kültüre sahip kuruluşların ekonomik olarak daha iyi performans gösterdiğini ve kriz zamanlarında daha dirençli olduğunu göstermiştir. Organizasyonel dayanıklılık (resilience), sadece uçuş emniyeti  bağlamında değil, uzun vadede finansal, sosyal ve çevresel sürdürülebilirliği iyileştirecektir. Organizasyonel dayanıklılığın dayanması gereken üç ana sütun şunlardır: İnsan sermayesi sürdürülebilirliği  (refah ve sosyal) Ekonomik sürdürülebilirlik Çevresel sürdürülebilirlik Pozitif Organizasyonel Kültürün Temel Köşe Taşları ECA, kuruluşun ekonomik gerçekliklerini, personel motivasyonunu, refahını ve yüksek uçuş emniyeti  standartlarını dengeleyen bir Pozitif Performans Kültürünün temelini oluşturan beş temel unsur önermektedir: 1. Psikolojik Olarak Güvenli Bir Ortam Bu, ekip üyelerinin fikirlerini, endişelerini veya sorularını, kendi benlik imajları, statüleri veya kariyerleri üzerinde olumsuz sonuçlar korkusu olmadan  dile getirmeye teşvik edildiği bir ortamdır. Psikolojik güvenliğin çekirdeğinde, ekibin kişilerarası risk alımına karşı güvenli olduğu inancı yatar. Kuruluşların yenilik yapabilmesi, gelişebilmesi, verimli ve dayanıklı olabilmesi için bu güvenlik esastır. Psikolojik güvenlik, zor konuşmaları kucaklamak ve aramaktır, "pembe, tüylü tek boynuzlu atlarla" ilgili değildir. Nörobilim bu güvenliğin ulaşılabilir olduğunu kanıtlar. 2. Adil Kültür Niteliklerinin Entegrasyonu Adil Kültür ilkeleri, yalnızca operasyonel alana veya ön saflara değil, organizasyonun tüm seviyelerine yayılmalıdır. Her çalışanın, ofiste çalışan biri olsun ya da ön saflarda bir operatör olsun, uçuş emniyeti ni sürdürme ve geliştirme konusunda bir rolü vardır. 3. İnandırıcı Değerler Kuruluşlar, kültürlerinin temelini oluşturan etik ve ilkeleri yansıtan net değerler tanımlamalıdır. Bu değerler hem iç hem de dış paydaşlar için inandırıcı olmalı, bağlama uyarlanmalı ve günlük operasyonlarda üst yönetimden aşağıya kadar görünür bir şekilde yaşanmalıdır. 4. Liderlik Liderlik, hiyerarşik konumdan bağımsız olarak her seviyede  teşvik edilmeli ve insanlar karar verme özgürlüğüyle yetkilendirilmelidir ("Kararı, bilginin olduğu yere taşı"). Uçuş emniyeti  açısından kritik ve insan merkezli operasyonlar göz önüne alındığında, teşvik edilen liderlik tarzı "Etik Liderlik" ilkelerine dayanmalıdır. Etik liderlik, "standartların yüksek ve korkunun düşük olduğu işyerleri inşa etmekle ilgilidir". 5. Şeffaf ve Dengeli Temel İstihdam İlişkisi Güvencesiz, şeffaf olmayan istihdam biçimleri (örneğin 'pay to fly', sıfır saatlik sözleşmeler), kararların uçuş emniyeti  yerine ticari kaygılar yönünde dengelenmesi için teşvikler yaratarak, uçuş emniyeti  raporlamasını ve uçuş ekibinin operasyonel kararlarını olumsuz etkileme eğilimindedir. Doğrudan ve süresiz istihdam sözleşmeleri, POK ve organizasyonel dayanıklılığın geliştirilmesi ve güçlendirilmesi için çok temel bir gerekliliktir. Pozitif Kültür Oluşturma ve Sürdürme İpuçları Pozitif kültür oluşturmak, Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi'nin adapte edilmiş bir versiyonuna göre, çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılamaktan başlar: Fizyolojik İhtiyaçlar:  Maaş, temel zihinsel sağlık. Uçuş Emniyeti İhtiyaçları:  İstikrarlı istihdam, güvenli çalışma ortamı. Aidiyet İhtiyaçları:  İşbirlikçi meslektaşlar, destekleyici patronlar. Aksi takdirde, kültürün bozulması riski vardır. Örneğin Boeing, MDD ile birleşme (1997), genel merkezin taşınması (2001) ve 737 MAX kazaları (2018/2019) gibi "farkına varılmayan adımlarla" kültürünün zamanla "çirkinleştiği" belirtilmiştir. POK oluşturmak için önerilen pratik ipuçları arasında ekibi tanımak, empatiyle iletişim kurmak, şefkatle liderlik etmek, denemeyi teşvik etmek, tutarlı ve zamanında takdir sağlamak, suçu merakla değiştirmek  ve psikolojik uçuş emniyeti  lideri olmak yer almaktadır. Sonuç ECA, havacılık endüstrisinin mevcut Adil Kültür kavramını temel alarak gelişmesi ve uçuş emniyeti kültürü ile kurumsal organizasyonel kültürü güçlü bir şekilde birbirine bağımlı görmesi gerektiğine inanmaktadır. Kuruluşlar, operasyonel ve ekonomik bağlamlarına uyarlanmış bir kültürü proaktif olarak şekillendirerek daha dirençli hale gelir ve ekonomik olarak daha iyi performans gösterirler. Tüm havacılık paydaşları, tüm değer zincirindeki paydaşlar için en iyi uygulamaları tanımlamak, geliştirmek ve uygulamak amacıyla Pozitif Organizasyonel Kültür konsepti üzerinde işbirliği yapmaya davet edilmektedir.

Bu spesifik olay, bir yardımcı pilotun uçuş görevi sırasında artan anksiyetenin panik atağa dönüşmesi ve uçak kumandasını bırakmak zorunda kalmasıyla sonuçlanan nadir bir kokpit yetersizliği vakasını rapor etmektedir. 1. Olayın Temel Detayları Uçak Bilgileri: Airbus A319-111 tipi, G-EZGR tescilli uçak. Tarih ve Saat: 30 Eylül 2018, 18:30 UTC. Yer: Glasgow Uluslararası Havalimanı. Uçuş Türü: Ticari Hava Taşımacılığı (Yolcu). Mürettebat ve Yolcu Sayısı: Uçakta 6 mürettebat ve 148 yolcu bulunuyordu. Kaptan ve Yardımcı Pilot Tecrübesi: Kaptan pilot 13.855 uçuş saatine sahipken (7.762 saati bu uçak tipinde), yardımcı pilot 686 uçuş saatine (512 saati bu uçak tipinde) sahipti. Olayın Özeti: Yardımcı pilot, Glasgow'a yaklaşma sırasında başlayan ve yoğunlaşan anksiyetesi nedeniyle anksiyete atağı geçirdi. Uçağı kullanmaya devam edemedi ve kokpiti terk etti. 2. Olayın Gelişimi ve Tetikleyici Faktörler Yardımcı pilotun yetersizliğine yol açan anksiyete, önceki gün yaşanan bir olaydan kaynaklanmış ve bir sonraki günkü görev sırasında artmıştır. A. Tetikleyici Olay (Bir Gün Önce) 29 Eylül 2018: Kaptan pilot ve yardımcı pilot, Glasgow'dan Palma de Mallorca'ya (Majorca) uçmuşlardır. Kalkış İptali (Go-Around): Palma de Mallorca'ya iniş yaklaşımı sırasında, yaklaşık 30 feet yükseklikteyken, rüzgardaki bir değişiklik uçağı pist kenarına doğru itti. Kaptan Pilotun Müdahalesi: Kaptan pilot, "flare" aşamasında (piste değmeden hemen önceki kısımda) kontrolü devraldı ve bir pas geçme (go-around) manevrası gerçekleştirdi. B. Duygusal Tepki ve Anksiyetenin Oluşumu Korku ve Öz Eleştiri: Yardımcı pilot, bu olayın uçakta ilk kez başına geldiğini ve kendisi için "korkutucu" olduğunu bildirmiştir. Piste yakınken uçağı pist merkezine doğru yönlendirme kontrol girdilerini yapamadığını ve uçağın pistin kenarına inmesinden korktuğunu belirtti. Bu olay, kendisinde öz eleştiri ve performans baskısı yarattı. Uyku Eksikliği: Yardımcı pilot, olaydan önceki gece yaşanan pas geçme olayını düşündüğü için yaklaşık dört saat uyuyabildiğini bildirdi. Anksiyetenin Gelişimi: 30 Eylül'deki Glasgow-Stansted uçuşları sırasında giderek daha gergin hissettiğini rapor etti ve "iyi bir yaklaşma yapma ihtiyacını aşırı düşündüğünü" Bu görevi, yetenekli olduğunu bildiği bir görevde güvenini geri kazanmak için kritik görüyordu. Sonunda, duyguları ve ilişkili fiziksel semptomları (hızlı kalp atışı, baygınlık hissi, nefes darlığı, mide bulantısı gibi) kendisini bunalttı. C. Atak Anı Son Tetikleyici: Glasgow'a yaklaşma sırasında, kaptan pilot windshear ihtimalini ifade etti. (Kaptan, bunun muhtemelen Glasgow'da o pozisyonda ve irtifada sıkça karşılaşılan türbülanstan kaynaklandığını düşündüğünü belirtti.) Yetersizlik: Kaptanın bu uyarısından hemen sonra, yardımcı pilot uçağı kullanmaya devam edemeyeceğini hissetti ve kokpiti terk etti. Ambulans ekibi daha sonra yardımcı pilotun anksiyete atağı geçirdiği sonucuna vardı. 3. İnceleme ve Analiz (Kriz Yönetimi ve İletişim) Olay, uçuş emniyeti açısından kokpit içindeki iletişimin ve pilotun kişisel uygunluğunun önemini ortaya çıkarmıştır. A. Kaptan Pilotun ve Ekibin Yönetimi Kontrolü Devralma: Kaptan pilot hemen kontrolü aldı, uçuş aletlerini kontrol etti ve yaklaşıma devam etme kararı aldı. Prosedürel İşlemler: Kaptan pilot, PAN PAN (acil durum çağrısından bir alt seviye, aciliyet çağrısı) ilan etti ve uçağın sadece tek bir pilot tarafından uçurulduğunu bildirdi. Destek: Hava Trafik Kontrolörleri (ATCO'lar), frekans değişikliklerini en aza indirerek ve uçağı karşılamak üzere tıbbi yardım ayarlayarak kaptan pilota yardımcı oldular. Kaptan pilot, tek pilotlu yaklaşma ve iniş sırasında iş yükünü en aza indirmeye yardımcı oldukları için ATC ve kabin ekibini övdü. Güvenli Sonuç: Kaptan pilot inişi başarıyla tamamladı. B. İletişim Sorunları ve Yetersizliği Bildirme Farklı Algılar: Kaptan pilot, yardımcı pilotun pas geçme sonrasında "boynu bükük" ve "kendine kızgın" göründüğünü hatırlamasına rağmen, endişe edilecek bir durum görmediğini belirtti. Yardımcı pilot ise kaptan pilota korktuğunu ve iyi uyuyamadığını söylediğini, ancak kaptanın bazı yorumlarının olayın ciddiyetini pekiştirdiğini düşündüğü için konuyu daha fazla tartışamadığını belirtti. İletişim Eksikliği: İki pilotun konuşmalarına dair izlenimlerindeki bu farklılık, yardımcı pilotun yaşadığı duygusal sorunlar hakkında etkili bir şekilde iletişim kuramadıklarını göstermektedir. Uçuşa Uygunsuzluk: Yardımcı pilot, hasta veya yorgun olması durumunda görev yapmaması gerektiğini bilmesine rağmen, raporlama saatinde uçuşa yeterince iyi hissettiğini düşündü. Ayrıca, iyi bir yaklaşma ve iniş yaparak güvenini yeniden kazanmayı umduğu için göreve devam etme motivasyonuna sahipti. AAIB, yardımcı pilotun göreve uygunsuz olduğunu bildirmesiyle bu olayın meydana gelme olasılığının azaltılabileceği sonucuna varmıştır. C. Destek Programlarının Kullanımı Farkındalık Eksikliği: Olay anında yardımcı pilot, çalıştığı şirketin sunduğu akran destek programından veya çalışan destek programından haberdar değildi. Akran destek programı, olaydan etkilenen pilotların anonim ve gizli olarak konuşmalarını sağlayabilirdi. Program Durumu: Akran destek programı, Birleşik Krallık merkezli pilotlar için Aralık 2017'de "yumuşak bir lansmanla" başlatılmıştı; ancak programın tam tanıtımı G-EZGR olayından sonra, Ekim 2018'de gerçekleşmiştir. D. Sonuç Yardımcı pilot, Palma de Mallorca'daki windshear ve pas geçme olayının tetiklediği anksiyeteyi yaşamıştır. Bu durum normal bir manevra olmasına rağmen, yardımcı pilotun bu uçağın tipinde ilk kez deneyimlemesi, kendisinde korkuya, öz eleştiriye ve performans baskısına neden olmuştur. Komutanın Glasgow yaklaşımı sırasında rüzgar makasından bahsetmesi, muhtemelen yardımcı pilotun anksiyetesinin panik atağa dönüşmesine yol açmıştır. Uykusuzluk da duygularıyla başa çıkma yeteneğini azaltmıştır. Olayın ardından yardımcı pilot, operatörden, AME'sinden ve diğer tıp uzmanlarından destek aldıktan sonra uçuşa geri dönmeye uygun olarak değerlendirilmiştir. Kazanılan dersler, etkili iletişim ve mevcut destek mekanizmalarının kullanımının önemini vurgulamaktadır. Kaynaklar Aircraft Accident Investigation Branch [AAIB]. (2019). AAIB Bulletin: 9/2019 G-EZGR EW/G2018/09/21: Incident, Airbus A319-111, G-EZGR  (AAIB Bulletin No. 9/2019). Crown copyright 2019. British Broadcasting Corporation. (2019, 12 Eylül). Anxiety attack forces pilot from cockpit. BBC .