Arama Sonuçları

Bu metin, ilk olarak 7-8 Aralık 2019 tarihlerinde düzenlenen 1. Havacılık, Uzay ve Psikoloji Kongresi’nde (HUP) poster bildiri olarak sunulmuş ( Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren ), ardından güncellenmiş ve düzenlenmiştir. Amaç: Havacılık sektöründe; personel seçimi, kariyer gelişimi ve uçuş emniyeti alanlarında kalıcı, sürdürülebilir ve etkili bir yetenek yönetimi sistemi kurmak ve kullanmaktır. Yöntem: Elektronik ortamda uygulanan, 175 davranış eğilimini ve 6500'den fazla iş başarı formülünü değerlendiren “Harrison Assessments” Yetenek Yönetimi Sistemi kullanılmıştır. Bulgular: Elektronik ortamda toplanan verilerin hem bireysel hem de ekip düzeyinde değerlendirilmesiyle etkin sonuçlar elde edilebileceği görülmüştür. HARRISON ASSESSMENTS YETENEK YÖNETİMİ SİSTEMİ HAYYS, Psikoloji ve Matematik Uzmanı Dan Harrison tarafından geliştirilmiş, çevrimiçi bir yetenek yönetimi ve değerlendirme sistemidir. Yaklaşık 30 dakikada tamamlanabilen sistem, 175 özelliği analiz ederek bireysel ve grup bazında 30'a yakın farklı rapor sunar. Sistemin Temel Özellikleri: Yaygın Kullanım: Dünyada 50'den fazla ülkede, 3 milyondan fazla kişi tarafından kullanılmaktadır. 49 dilde (Türkçe dahil) doldurulabilir ve 27 dilde (Türkçe dahil) rapor alınabilir. Geçerlilik ve Güvenilirlik: Eşsiz Paradox Theory® ve Enjoyment-Performance (Memnuniyet Performans) Theory® temellidir. Yapılan kapsamlı çalışmalar, sistemin iş başarısını tahmin etmede %85-90 doğruluk oranına sahip olduğunu göstermektedir. Kapsamlı Değerlendirme: Kişilik özellikleri, ilgi alanları, çalışma ortamı ve görev tercihleri gibi geniş bir davranışsal yelpazeyi değerlendiren tek sistemdir. Özelleştirme: Belirli iş ve pozisyon gereksinimlerine tam uyum sağlayacak şekilde özelleştirilebilir. Tutarlılık Kontrolü: Cevapların samimiyetini ve tutarlılığını kontrol eden teknolojik bir detektöre sahiptir. Temel Teori: Performans Memnuniyet Teorisi Bu teoriye göre, bir kişi yaptığı işin görevlerinden keyif alıyorsa, işin içeriğiyle ilgili ilgisi varsa ve çalışma ortamı kendi tercihlerine uyuyorsa, o işte daha yüksek performans gösterir. HAYYS'in küresel araştırmaları da, bir işin bu yönlerinden keyif almanın yüksek performansla güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu doğrulamaktadır. HAVACILIK SEKTÖRÜNDE UYGULAMA ALANLARI 1. Personel Seçimi ve Kariyer Gelişimi: Pilot, Kabin Ekibi, Teknik/İdari Personel: Seçim, değerlendirme, görev değişikliği ve terfi süreçleri. Eğitmen Seçimi: "Yetişkin Eğitimleri Eğitmeni" raporu ile uygun personelin belirlenmesi. Liderlik Gelişimi: Kaptan, kabin amiri vb. liderlik pozisyonları için "Liderlik Raporu" ve gelişim planı oluşturulması. Davranışsal Yetkinlikler: CRM (Mürettebat Kaynak Yönetimi) dahil, çeşitli davranışsal yetkinlik raporları ile gelişim planlaması. 2. Uçuş Emniyeti: Stres faktörlerinin belirlenmesi ve stres altındaki olası davranış değişikliklerinin (savrulmaların) Paradoks Teknolojisi ile tespit edilerek önlem alınması. "Peer Support" (Akran Desteği) programları için destek personelinin seçimi ve eğitimi. 3. Hava Trafik Kontrolörleri için: Personel seçimi ve kariyer gelişim planlaması. Stres faktörlerinin belirlenmesi, stres yönetimi ve karar alma süreçlerindeki olası sapmaların kontrol altına alınması. 4. Yöneticiler ve Ekip Yönetimi için Raporlar: Yönetme, Geliştirme ve Kalıcılık Sağlama Raporu Bağlılık ve Kalıcılık Raporu Çeşitli Grup Raporları İhtiyaç halinde; "Duygusal Zekâ", "Liderlik", "İşbirliği ve Ekip", "CRM" ve "Özel Davranışsal Yetkinlikler" raporları. SİSTEMDE BULUNAN RAPOR ÇEŞİTLERİ HAYYS, sadece işe alım için değil, aynı zamanda mevcut personelin gelişimi ve kurumsal yetenek yönetimi için kapsamlı raporlar sunar. A. İşe Alım Kapsamında alınan raporlar sonrası ek ücret gerekmeksizin alınabilen bireysel gelişim raporları: Bağlılık ve Kalıcılık Analizi Kariyer Seçenekleri / Gelişimi / Memnuniyet Analizi Davranışsal Yetkinliğe Yönelik Gelişim En Güçlü Yönleriniz Pozisyona Yönelik Gelişim B. Grup Gelişimi için Raporlar: Grup Tarama Raporu Davranışsal Yetkinlik Grup Raporları Takım Ana Grafiği Takım Paradoks Grafiği Takım Bağlılığı ve Kariyer Memnuniyeti Raporu C. Özel Davranışsal Yetkinlik Raporları: Bu raporlar, bireysel ve grup düzeyinde eğitim, koçluk ve mentorluk planlamaları için kullanılabilir. Liderlik İş birliği ve Ekip Çalışması Duygusal Zekâ VUCA (Değişken, Belirsiz, Karmaşık, Muğlak Koşullar) Uzaktan İletişim ve Uzaktan Liderlik 15 ayrı davranışsal yetkinlikten oluşan genel davranışsal yetkinlikler raporu. Crew Resources Management - CRM (Yalnızca Anahtar Eğitim Paydaşları tarafından kullanılan özel bir modül) D. Esnek Analiz ve Özel Raporlama Olanağı: Sistemin analiz modülü ile belirli konularda (örneğin, psikolojik güvenlik) özel gruplar oluşturularak, ilişkilendirmeler yapmak ve interaktif raporlar hazırlamak mümkündür. Sonuç: Harrison Assessments, havacılık sektörünün kritik ihtiyaçları olan doğru personel seçimi, kariyer gelişimi, liderlik yetkinliklerinin artırılması ve uçuş emniyeti kültürünün güçlendirilmesi amacıyla kapsamlı, bilimsel ve uygulanabilir bir yetenek yönetimi çözümü sunmaktadır. Detaylı bilgi için Harrison Assessments | Anahtar Eğitim

Bir liderin gerçek etkisi, performans incelemelerinde yazan rakamlarda veya ekip toplantılarında kurulan resmi cümlelerde gizli değildir. Forbes yazarı ve koçluk uzmanı Mehmet Eğilmezer 'e göre liderlik; stratejiden ziyade bir enerji yönetimidir  ve liderin arkasında bıraktığı "duygusal iz" ile ölçülür. Liderlik Bir "Hissiyat" Meselesidir Eğilmezer, liderliği "sessiz bir para birimi" olarak tanımlar. Bu para birimi; mikro anlarda, duygusal güvenlikte ve çalışanlara hissettirilen anlamda hayat bulur. Çalışanlar aslında liderleri değil, o liderlerin yanındayken kendilerini nasıl hissettiklerini  takip ederler. Gallup araştırmalarına göre, bir çalışanın bağlılığının %70’i doğrudan yöneticisiyle olan ilişkisine bağlıdır. Psikolojik Güvenlik Politikalarla Değil, "Varlıkla" Kurulur Harvard profesörü Amy Edmondson ’ın üzerinde çalıştığı psikolojik güvenlik  kavramı; bir ekipte fikirlerin, endişelerin veya hataların cezalandırılmayacağına dair olan inancı temsil eder. Ancak Eğilmezer, bu güvenliğin şirket politikalarıyla değil, liderin "orada olma biçimi" (mevcudiyeti)  ile yaratıldığını vurgular. Liderlerin çoğu sorunları "çözmeyi" önemserken, aslında insanların sadece "görülmeye" ihtiyaç duyduğunu gözden kaçırabilir. Unutulmayan Liderlerin Sırrı Geriye dönüp baktığınızda, bir liderin çeyrek dönem hedeflerini hatırlamazsınız; ancak hata yaptığınızda veya sessizce bir başarı kazandığınızda size nasıl hissettirdiğini asla unutmazsınız. İyi bir lider, çalışanlarını sadece birer iş gücü olarak değil, birer insan  olarak görür. Duygusal Farkındalıkla Liderlik Etmek İçin 3 Tavsiye Eğilmezer, liderlik radarlarını keskinleştirmek ve duygusal netlik sağlamak için şu basit ama etkili uygulamaları öneriyor: Duraklama Anları Yaratın:  Toplantılara başlamadan önce kısa bir sessizlik veya "Bugün buraya nasıl bir ruh haliyle geldik?" check-in'i ile alan açın. Sadece Metrikleri Değil, Odayı Gözlemleyin:  Enerjiyi bir veri gibi okuyun. Kimin heyecanının söndüğünü, kimin takdirle parladığını fark etmek sizi yavaşlatmaz, aksine liderliğinizi güçlendirir. Hissedilen Ama Söylenmeyenleri Dile Getirin:  "Bunu zarafetle yönettiğin için teşekkürler" veya "Bunun kolay olmadığını biliyorum" gibi cümleler kurun. Bu küçük onaylar, aidiyet kültürünü inşa eder. Sonuç olarak;   Liderlik sadece projeleri ilerletmek değil; insanlara bu süreçte güvende, fark edilmiş ve değerli  hissettirmektir. Çünkü iş hayatını şekillendiren asıl unsurlar görev tanımları değil; toplantı aralarındaki sessizliklerde, neredeyse söylenecek olan kelimelerde ve liderlik edilen insanların kalplerinde yazılıdır. Kaynak:   Egilmezer, M. "The Silent Currency Of Leadership: What People Feel But Never Say", Forbes.

Havacılık dünyasında verimlilik, genellikle uçuş planlaması veya yakıt tasarrufu ile ölçülür. Ancak modern nörobilim, en kritik verimliliğin beynimizin viteslerini  nasıl yönettiğimizle ilgili olduğunu gösteriyor. Pilotlar için uçuş, sürekli ve tek düze bir çaba değil, iniş-kalkış gibi yüksek dikkat gerektiren anlar ile uzun seyir (cruise) evrelerindeki pasif gözlem süreçleri arasında gidip gelen ritmik bir danstır . 1. Mavi Nokta ve Beyninizin Üç Vitesi Beyninizin kökünde, locus coeruleus  (mavi nokta) adı verilen ve tüm zihinsel hızınızı belirleyen bir merkez bulunur. Bu merkez, "norepinefrin" adı verilen bir kimyasal salgılayarak beyninizi üç ana vitese sokar: 1. Vites (Dinlenme ve Yenilenme):  Zihninizin serbestçe dolaştığı, dikkatin zayıf olduğu evredir. Uzun uçuşlarda yorgunluk arttığında beyniniz doğal olarak buraya kaymak ister. 2. Vites (Odaklanma ve Karar Verme):  Pilotların en çok ihtiyaç duyduğu "tatlı nokta" burasıdır. Karmaşık problemleri çözmek, hava durumunu analiz etmek ve hassas manevralar yapmak için idealdir. 3. Vites (Acil Durum ve Hız):  Bir motor arızası veya ani bir tehlike anında beyniniz bu vitese geçer. Tepki hızınız artar ancak muhakeme yeteneğiniz zayıflar; bu nedenle 3. viteste uzun süre kalmak hata yapma riskini artırır. 2. Uzun Uçuşlarda Dikkat Tuzağı: Pasif Gözetim Uçuşun büyük bölümü otopilotta geçerken, pilotlar "pasif gözetim" (pasif dikkat) moduna girer. Araştırmalar, hiçbir uyarının olmadığı bir ortamda dikkatin 30 dakika içinde  hızla düştüğünü göstermektedir (Mackworth Saat Testi). Bu durumdayken beyin 1. vitese (hayal kurma) çöker. Çözüm:  Dikkati diri tutmak için küçük hedefler ve geri bildirim döngüleri  yaratın. Örneğin, her 20 dakikada bir yakıt veya sistem kontrolü yapıp bunu not etmek (aksiyon-sonuç ilişkisi), beynin "Flow" (Akış) haline girmesini ve 2. viteste kalmasını sağlar. 3. Biyolojik Ritimler ve "Öğle Yemeği Düşüşü" Güneşin hareketiyle uyumlu 24 saatlik ritmimizin yanı sıra, vücudumuzda her 12 saatte bir uyuma isteği tetiklenir. Özellikle öğleden sonraları (ve gece yarısı) yaşanan bu "post-lunch dip"  (yemek sonrası düşüşü), yemek yemeseniz bile enerji kaybına ve dikkat dağınıklığına neden olur. Bu pencerelerde pilotların birbirini daha sık kontrol etmesi veya mümkünse kısa bir "güç şekerlemesi" (20-30 dakikalık nap)  yapması zihinsel dayanıklılığı akşam saatlerine kadar taşır. 4. Kriz Anlarında Zihni Aşağı Vitese Çekmek Stresli bir durumda (Gear 3), kalp atışınız hızlandığında ve muhakemeniz bulandığında, beyninizi tekrar 2. vitese (mantıklı düşünme) çekmek için vücudunuzu kullanabilirsiniz: Nefes Tekniği:  5 saniye nefes alıp 5 saniye vererek (dakikada 6 nefes) vagus sinirini uyarabilir ve beyninizi saniyeler içinde sakin bir odaklanma moduna sokabilirsiniz. Quiet Eye (Sakin Göz):  Gözlerinizi kokpitteki tek bir küçük noktaya (örneğin bir göstergenin vidası) sabitleyip birkaç saniye bakmak, dikkatinizi çıpalayarak kaygıyı azaltır. 5. "Chaos Monkey" ile Belirsizliğe Hazırlanmak Belirsizlik, pilotlar için en büyük stres kaynağıdır. Netflix mühendislerinin kullandığı "Chaos Monkey"  (Kaos Maymunu) stratejisini simülatör eğitimlerine entegre etmek hayati önem taşır. Sistemin rastgele ve beklenmedik şekilde "bozulması" üzerine yapılan pratikler, gerçek bir kriz anında beynin panik (Gear 3) yerine soğukkanlı bir çözüm (Gear 2) üretmesini sağlar. Özetle;  Bir pilotun başarısı, beynini bir fabrika bandı gibi sürekli tam kapasite çalıştırmak değil; uçuşun evresine göre doğru zamanda doğru vitesi seçebilme  becerisinde gizlidir. KAYNAK: Storoni, M. (2024). Hyperefficient: Optimize your brain to transform the way you work . Little, Brown Spark. Kitabın Ana Teması Kitabın ana teması, Mithu Storoni'nin "Hyperefficient" adlı eseriyle, yapay zeka destekli bilgi çağında beyninizi optimize ederek çalışma şeklinizi dönüştürmek ve sürdürülebilir dikkati kolaylaştıran, dikkat dağıtıcı unsurları kapatmaya ve yüksek düzeyde çalışmaya konsantre olmaya yardımcı olan stratejiler sunmaktır. Kitap, verimliliğin artık çıktı miktarıyla değil, kalitesiyle tanımlandığı yeni bir çağda, doğal beyin ritimlerine uyum sağlayarak zihinsel performansı olağanüstü seviyelere çıkarmayı hedefler. Kitabın Ana Mesajı Kitabın temel ana mesajı, beyninizin ritmini işinize empoze ederek, montaj hattı işinin ritmini beyninize empoze etmek yerine zihinsel performansın olağanüstü seviyelere çıkabileceği dir. Yazar, eski, fabrika tarzı sürekli çalışmanın dijital çağın bu yeni aşamasında yanlış bir ekosistem yarattığını savunur. Bunun yerine, beyne doğal olan ritmik bir çalışma şeklinin benimsenmesi gerektiği vurgulanmaktadır. Bu, "hiper verimli" bir çalışma moduna yol açar.

Havacılık emniyetinin en kritik bileşenlerinden biri olan "İnsan Faktörleri" , 6–7 Aralık 2025 tarihlerinde düzenlenen 7. Havacılık, Uzay ve Psikoloji Kongresi ’nde Prof. Dr. Vahap Önen ’in sunduğu kapsamlı çalışma ile masaya yatırıldı. Prof. Dr. Önen, "Havacılıkta İnsan Faktörleri Eğitimi" başlıklı sunumunda, mevcut eğitim sisteminin tıkanıklıklarını analiz ederek, sadece pilotları değil tüm havacılık ekosistemini kapsayan bütüncül bir model önerisinde bulundu. 1. Mevcut Durum: Eğitimdeki Temel Sorunlar:  Sunumda dikkat çekilen en önemli nokta, sektördeki eğitimlerin verimliliğini düşüren sistemsel hatalardır. Prof. Dr. Önen’in analizine göre, "İnsan Faktörleri Eğitimleri Sorunsalı"nın merkezinde şu başlıklar yer almaktadır: "Mış Gibi" Yapma Kültürü:  Eğitimlerin birçoğunun gerçek bir davranış değişikliği yaratmak yerine, sadece yasal zorunlulukları yerine getirmek amacıyla yapıldığı vurgulanmaktadır,. Bu durum, eğitimlerin kağıt üzerinde tamamlandığı ancak operasyonel hayata yansımadığı bir "mış gibi yapma" kültürüne yol açmaktadır. Maliyet-Kâr Paradoksu ve Yönetim:  Üst yönetim, insan faktörleri eğitimlerini bir emniyet yatırımı olarak görmek yerine, genellikle bir maliyet kalemi olarak değerlendirmektedir. Yönetimin bu eğitimleri talep etmesindeki ana motivasyonun çoğu zaman "meşruiyet kazanmak" olduğu, yani dış denetimlere karşı "biz bu eğitimi veriyoruz" diyebilmek olduğu belirtilmektedir,. Profesyonellik ve Etkinlik Eksikliği:  Eğitimlerin etkinliğinin ölçülmemesi ve öğrencilerin profesyonellik eksikliği, sistemin diğer zayıf halkaları olarak tanımlanmıştır. Ayrıca, eğitimlerin davranış değişikliği yaratıp yaratmadığının yeterince takip edilmediği de ortaya konmuştur. 2. Çözüm Önerisi: Bütüncül Eğitim Matriksi:  Prof. Dr. Önen, mevcut sorunları aşmak için işletme genelinde uygulanacak standartlaştırılmış ve kapsamlı bir model önermektedir. Bu model, eğitimi sadece uçucu ekiplerle sınırlı tutmaz; yer hizmetlerinden yönetime kadar herkesi kapsar. Temel İnsan Faktörleri (BHF):  Sunumdaki modelde "BHF" (Basic Human Factors) olarak adlandırılan eğitim, havacılık işletmesindeki tüm bölümler  için ortak ve zorunlu bir temel olarak konumlandırılmıştır. İster pilot, ister teknisyen, ister yer hizmetleri personeli olsun, herkesin bu temel farkındalığa sahip olması hedeflenmektedir. Departmana Özel Uzmanlık Eğitimleri:  Temel eğitimin üzerine, her birimin kendi operasyonel risklerine uygun eğitimler inşa edilmiştir: CRM (Ekip Kaynak Yönetimi):  Uçucu ekipler için. MRM (Bakım Kaynak Yönetimi):  Teknik ve bakım kuruluşları için. DRM (Dispeç Kaynak Yönetimi):  Uçuş harekât uzmanları için. GRM (Yer Kaynak Yönetimi):  Yer hizmetleri kuruluşları için. TRM (Takım Kaynak Yönetimi):  Hava trafik kuruluşları için,. 3. Ölçülebilirlik: Denetim ve Geri Bildirim:  Eğitimin başarısı, operasyon sırasında ölçülebilir olmasına bağlıdır. Sunulan model, sadece sınıf içi eğitimi değil, operasyonel denetimi de genişletmektedir. Pilotlar için uygulanan LOSA  (Hat Operasyon Emniyet Denetimi) mantığının diğer birimlere de uyarlanması önerilmektedir: Bakım için MOSA , Uçuş harekat için DOSA , Yer hizmetleri için GOSA  sistemleri ile sahadaki davranışların sürekli izlenmesi ve raporlanması gerektiği belirtilmektedir,. 4. Eğitimin Kaynağı: Üniversiteler ve Okullar  Prof. Dr. Önen’in vizyonuna göre değişim, personel işe alındıktan sonra değil, henüz okul sıralarındayken başlamalıdır. Sunulan "Okullar Bazında" eğitim matriksine göre; Pilotaj, Kabin Hizmetleri, Uçak Teknolojisi ve hatta Havacılık Yönetimi bölümlerinde "Temel İnsan Faktörleri (BHF)" dersinin standart müfredatın bir parçası olması gerekmektedir,. Bu sayede sektöre adım atan her profesyonel, ortak bir emniyet kültürü diliyle mezun olacaktır. Sonuç:   Prof. Dr. Vahap Önen’in kongrede sunduğu bu yaklaşım, havacılıkta insan faktörleri eğitimini bir "yasak savma" faaliyeti olmaktan çıkarıp; ölçülebilir, denetlenebilir ve tüm sektörü kapsayan bilimsel bir sisteme dönüştürmeyi amaçlamaktadır. "Mış gibi" yapılan eğitimlerin yerini, veriye dayalı ve sahada karşılığı olan gerçekçi uygulamaların alması, geleceğin havacılık emniyeti için bir zorunluluk olarak öne çıkmaktadır.

Havacılık sektörü; saniyelerle ölçülen kararların alındığı, stresin anlık değil kronik olduğu ve belirsizliğin sürekli yönetilmek zorunda kalındığı nadir alanlardan biridir. 6–7 Aralık 2025 tarihlerinde gerçekleşen 7. Havacılık, Uzay ve Psikoloji Kongresi ’nde Prof. Dr. Itır Tarı Cömert , “Gökyüzünün Ötesinde Beden ve Zihin: Duygu Düzenleme” başlıklı sunumuyla, bu zorlu dünyada duyguları yönetmenin sadece psikolojik bir beceri değil, aynı zamanda hayati bir emniyet unsuru olduğunu vurgulamıştır. İşte sunumdan öne çıkan başlıklar ve havacılık profesyonelleri ile meraklıları için hazırlanmış kapsamlı bir rehber: 1. Beynimizdeki "Duman Dedektörü": Korku ve Kaygı Arasındaki Fark Duygu düzenlemeyi anlamak için öncelikle korku ve kaygı ayrımını yapmak gerekir. Korkunun belirli bir nesnesi vardır (köpekten veya uçağa binmekten korkmak gibi); ancak kaygının bir nesnesi yoktur, geleceğe yönelik belirsizlikten beslenir. İnsan beyni, harika bir orkestra şefi gibidir; ancak tehdit anında beynin "duman dedektörü" olarak adlandırılabilecek Amigdala  devreye girer. Bir tehlike (veya duman) algılandığında amigdala, mantıklı düşünen beyni (prefrontal korteks) baypas ederek vücudu "savaş ya da kaç" moduna sokar. Bu süreç bizi hayatta tutsa da, uçuş sırasında güvenli bir ortamda yaşanan bir panik anında bu alarmın çalması, durumu yanlış değerlendirmemize neden olabilir. Prof. Dr. Cömert ’in belirttiği gibi, "Kaygı insanı öldürmez, bizi koruyan bir mekanizmadır; ancak yönetilemediğinde işlevselliği bozar". 2. Vagus Siniri: Bedendeki Sakinleşme Otobanı Duygu düzenleme sadece zihinsel bir süreç değildir; bedeni doğru kullanmayı da içerir. Vücudumuzda beyinden başlayıp tüm organlara yayılan ve " dünyayı üç kez dolaşacak uzunlukta " bir otoban gibi olan Vagus siniri , sakinleşmenin anahtarıdır. Vagus siniri aktive edildiğinde stres düzeyi klinik olarak düşer. Pratik Teknik: "Vapur Düdüğü" Sunumda Vagus sinirini harekete geçirmek için basit ama etkili bir yöntem paylaşılmıştır: Derin bir nefes alıp verirken dudakları titreştirerek "vapur düdüğü" veya "arı vızıltısı" gibi ses çıkarmak. (4 saniye nefes alıp 6 saniye vermek) Göğüs bölgesindeki titreşimi hissetmek, vagus sinirini uyararak bedeni sakinleştirir. 3. Duygu Düzenleme Stratejileri Havacılıkta duygusal dayanıklılık, stres yokmuş gibi davranmak değil; stresi yönetebilmektir. Bu yönetim üç temel düzeyde gerçekleşir: A. Bilişsel Stratejiler (Zihni Yönetmek): Yeniden Çerçeveleme:  Örneğin, agresif bir yolcuyla karşılaşıldığında "Bana saldırıyor" diye düşünmek yerine, "Bu yolcu şu an kaygılı ve ben bu durumu profesyonelce yönetebilirim" diyebilmek, beynin tehdit algısını değiştirir. Adlandırma:  Duyguyu tanımlamak (Örn: "Şu an öfkeliyim"), onun beyindeki etkisini azaltır. Buna "Name it to tame it" (Ehlileştirmek için isimlendir) denir. B. Somatik Stratejiler (Bedeni Yönetmek): Nefes Egzersizleri:  4 saniye nefes alıp 6 saniye vermek vagus sinirini aktive eder. Grounding (Kökleme):  Ayakların yere bastığını, koltuğun sertliğini hissetmek kişiyi "şimdi ve buraya" getirir. Mikro Gevşeme:  20 saniyelik omuz düşürme veya çene kaslarını serbest bırakma hareketleri bilişsel netliği geri kazandırır. C. Sosyal Stratejiler (İletişimi Yönetmek): Ayna Nöronlar:  Bir çocuk düştüğünde ağlamadan önce ebeveyninin yüzüne bakar; ebeveyn panikse çocuk da ağlar. Havacılıkta da ekipler birbirinin duygusunu "aynalar". Sakin kalan bir kaptan veya kabin amiri, tüm ekibi ve yolcuları regüle edebilir. 4. Kriz Anlarında "Bilişsel Çıpa" Olarak Prosedürler Türbülans veya acil durumlarda beyin panikleyebilir. Bu anlarda prosedürlere ve kurallara uymak, sadece operasyonel bir zorunluluk değil, aynı zamanda zihni sakinleştiren bir "bilişsel çıpa" görevi görür. Prof. Dr. Cömert bu durumu "Lego Filmi"ndeki Emmet karakteriyle örneklendirmiştir: Kurallara uymak ve yönergeleri takip etmek, kaosun ortasında düzeni ve güvenliği sağlar. 5. Metafor: Gökyüzü ve Bulutlar Hayat ve duygular, gökyüzü gibidir. Bazen bulutlar (sorunlar, stres, öfke) yoğunlaşır, görüş azalır ve türbülans olur. Ancak bulutların üzerinde her zaman pırıl pırıl, değişmeyen bir gökyüzü (öz benliğimiz ve dayanıklılık kapasitemiz) vardır. Duygu düzenleme becerisi, o bulutların arasından sıyrılıp sakin gökyüzüne ulaşabilme yeteneğidir. Sonuç: Önce Kendi Maskeni Tak Sunumun en çarpıcı mesajı, uçak içi güvenlik anonslarındaki temel kurala atıfta bulunmaktadır: "Önce kendi maskenizi, sonra çocuğunuzunkini takınız." Bir havacılık profesyoneli veya ebeveyn olarak başkalarına yardım edebilmek ve güvenliği sağlayabilmek için önce kendi duygu düzenlemenizi sağlamanız gerekir. Kendi duygusunu yönetemeyen biri, kriz anında başkasını yönetemez. Bu nedenle duygu düzenleme, havacılık sektörü çalışanları için sadece bir "iyi hissetme" hali değil, temel bir emniyet becerisidir.

Ticari havacılık, yıllardır en güvenli seyahat yöntemlerinden biri olarak kabul edilmektedir ve son 30 yılda kaza oranlarında ciddi bir düşüş yaşanmıştır. Sağlık sektörü de, riskli ve karmaşık yapısı nedeniyle havacılık endüstrisini bir güvenlik modeli olarak örnek almaktadır. UW Medicine (Washington Üniversitesi Tıp Fakültesi) asistan ve uzmanlık öğrencileri, hasta bakımını iyileştirmek amacıyla Horizon Air ile iş birliği yaparak havacılık güvenliği protokollerini tıp alanına uyarlamayı öğrenmektedir,. Aşağıda, bu eğitim programından elde edilen temel dersler ve bunların hastanelere nasıl uygulanabileceği detaylandırılmıştır. 1. Yüksek Güvenilirlik Kültürü ve Simülasyon Havacılık, "yüksek güvenilirlik endüstrisi"  olarak bilinir; bu, yüksek risk ve karmaşıklığa rağmen istatistiksel beklentilerin çok altında hata oranıyla çalıştığı anlamına gelir. Tıp dünyası da benzer şekilde kaygılı ve korku içindeki insanlarla ilgilenen, hataya yer olmayan bir sektördür. Her iki sektör de becerileri yargılayıcı olmayan ancak düzeltici ve destekleyici bir şekilde öğretmek için simülasyon teknolojisini  kullanır. UW Medicine öğrencileri, bu eğitim kapsamında Horizon Air 'in eğitim üssünde Embraer 175 uçuş simülatörünü kullanarak motor arızası ve acil iniş senaryolarını gözlemleme şansı bulmuştur,. 2. Ekip Kaynak Yönetimi ve "Steril Kokpit" 1980'lerde havacılık güvenliğinde devrim yaratan Ekip Kaynak Yönetimi (CRM)  prensipleri, tıbbi ekipler için de hayati önem taşır. Bu prensiplerin temel taşları şunlardır: Net Görev Dağılımı:  Ekip üyelerinin rollerinin açıkça anlaşılması. Kapalı Döngü İletişimi:  Anlaşıldığını teyit etmek için sözlü geri bildirim verilmesi. Psikolojik Güvenlik:  Tüm ekip üyelerinin endişelerini dile getirmesine olanak tanıyan bir ortam yaratılması. Ayrıca, kritik görevler sırasında dikkat dağıtıcı konuşmaları yasaklayan "steril kokpit"  kuralı da tıp eğitimine entegre edilmektedir. Örneğin, bu kural cerrahi müdahalelerin veya invaziv prosedürlerin en kritik anlarında uygulanarak odaklanmayı artırabilir. 3. Kontrol Listeleri (Checklist) ve Doğrulama Pilotlar, motorları çalıştırmak ve diğer işlemleri tamamlamak için üretici kontrol listelerini adım adım takip eder. Bu listeler, kritik adımların her seferinde doğru şekilde yapılmasını sağlar. Tıpta kontrol listeleri kullanılsa da, havacılıktaki "meydan okuma-yanıt" (challenge-response)  formatı henüz tam olarak yaygınlaşmamıştır. İdeal olan bu formatta; bir kişi önemli bir ilacı veya işlemi sesli olarak okurken, diğer bir ekip üyesi bunun doğru şekilde uygulandığını veya sipariş edildiğini doğrular. Bu yöntem, özellikle hasta vizitlerinde ilaçların doğrulanması veya ameliyatların başlangıç aşamalarında hatayı en aza indirmek için kullanılabilir. 4. Önce Kendi Maskenizi Takın: Çalışan Sağlığı Uçuş güvenlik anonslarında sıkça duyduğumuz "Başkalarına yardım etmeden önce kendi oksijen maskenizi takın"  kuralı, sağlık çalışanları için de geçerlidir. Doktorların başkalarına daha iyi bakabilmeleri için önce kendi sağlıklarına dikkat etmeleri gerekir. Pandemi sonrası her iki sektör de tükenmişlik ve personel eksikliği gibi sorunlarla mücadele etmektedir. Eğitimciler, günde sadece birkaç dakikalık bilinçli anların veya meditasyon gibi uygulamaların çalışanların zihinsel sağlığı üzerinde büyük bir etki yaratabileceğini vurgulamaktadır. Sonuç Havacılık ve sağlık sektörleri, güvenli ve güvenilir hizmet sunma konusunda ortak bir değeri paylaşmaktadır. UW Medicine öğrencileri için düzenlenen bu deneyimsel değişim programı, geleceğin doktorlarının liderlik becerilerini geliştirmeyi ve hasta bakımında güvenliği en üst düzeye çıkarmayı hedeflemektedir. Gökyüzünden alınan bu dersler, tıbbi uygulamalarda ve güvenlik kültüründe yenilikçi yaklaşımların önünü açmaktadır.

Linkedin'de Federico Flores Navarro  tarafından başlatılan ve havacılık sektörünün deneyimli isimlerinin katıldığı tartışma, sektördeki en kritik konulardan birini masaya yatırıyor: Pilot açığı nedeniyle deneyim süresinin kısalması ve kaptanlık koltuğuna geçişin hızlanması. Aşağıda, paylaşılan gönderi ve yorumdan derlenen, bu tartışmanın ana hatlarını, risklerini ve çözüm önerilerini özetleyen bir yazı bulunmaktadır. Bu arada şunu belirtmeliyim ülkemizde faaliyet gösteren havayolu şirketleri hem seçim hem de eğitimler konusunda çok hassas davranıyorlar. Havacılık endüstrisi, tarihinin en büyük personel krizlerinden biriyle ve aynı zamanda büyüme dönemiyle karşı karşıya. Bu durum, kokpitte sessiz ama derin bir değişimi tetikliyor. On yıl önce bir pilotun kaptan (Captain) koltuğuna oturması için 10 yıldan fazla süre ve 8.000+ uçuş saati gerekirken, bugün bazı havayollarında bu süre 2 yılın altına ve 2.000 saate kadar düşmüş durumda. Federico Flores Navarro'nun başlattığı tartışma, şu can alıcı soruyu soruyor: "Modern eğitim yöntemleri bu deneyim açığını kapatabilir mi, yoksa sıkıştırılamaz bir süreci zorla mı sıkıştırıyoruz?" . Sayıların Ötesindeki Gerçek: Deneyim Nedir? Tartışmanın merkezinde "uçuş saati" kavramının neyi temsil ettiği yatıyor. Geleneksel görüşe göre, o ekstra yıllar sadece kayıt defterine (logbook) işlenen sayılar değildir; karar verme mekanizmasının tekrarla gelişmesidir. İnsan Faktörü:  Deneyimli kaptanlara göre eski sistem, sadece uçağı uçurmayı değil; ekibi okumayı, kişilikleri yönetmeyi ve işler ters gittiğinde zor kararları almayı öğretiyordu. Kyle Freiburger 'in belirttiği gibi, simülatörler teknik becerileri mükemmel öğretse de, yılların getirdiği "gerçek yorgunluk, gerçek baskı ve gerçek sonuçlarla" başa çıkma yetisini otomatik olarak kazandırmaz. Sezgi ve Refleks:  Bir mekanik arızayı 5. kez değil, 50. kez yaşamanın getirdiği bir soğukkanlılık vardır. Adriano Werlang Soldan bu durumu insan kalbine benzetiyor: Farklı senaryolara maruz kaldıkça karar verme mekanizması güçlenir, tıpkı yaşlı bir kalbin kriz anında durma ihtimalinin daha düşük olması gibi" diye ifade ediyor. *Ne kadar gerçekçi yorubu tabiplere bırakıyorum. Teknoloji ve Otomasyon: Yardımcı mı, Engel mi? Yeni nesil kaptanların savunucuları ve bazı realistler, bugünün uçaklarının ve eğitimlerinin geçmişle kıyaslanamayacak kadar gelişmiş olduğunu vurguluyor. Sistem Operatörlüğü:   Mark Bell-Davies'in dikkat çektiği gibi, gelişmiş teknoloji sayesinde pilotlar artık "havacıdan" ziyade "sistem operatörlerine" dönüşüyor. Rutin uçuşlarda teknoloji harika iş çıkarıyor. Kritik Anlar:  Ancak sorun, otomasyon devreden çıktığında başlıyor. Cristian Iancu , yapay zeka ve otomasyonun rutin kararları devraldığını, ancak büyük arızalarda "genç kaptanın" tamamen yalnız kaldığını belirtiyor. Federico'nun da eklediği gibi; teknik yeterlilik hızlı öğretilebilir, ancak baskı altındaki sezgi zamanla kazanılır. "Şans Çantası" ve Güvenlik Riski Tartışmada öne çıkan en çarpıcı metaforlardan biri, Hamed N. tarafından hatırlatılan eski bir havacılık sözü: "Her pilot iki çantayla başlar: Biri şans dolu, diğeri deneyim açısından boş. Amaç, şans çantası boşalmadan deneyim çantasını doldurmaktır" . Bugün endişe edilen nokta, pilotların şans çantaları henüz doluyken, deneyim çantaları dolmadan kaptan koltuğuna geçmeleridir. Şans tükendiğinde, o dört şeridin (kaptanlık rütbesi) bir önemi kalmaz; sadece yeterince gelişmemiş bir yargı yeteneği ile baş başa kalınır. Yasal Olan vs. Hazır Olan Matthew Wuillemin , düzenleyicilerin belirlediği minimum standartlarla "kaptanlığa hazır olma" durumunun aynı şey olmadığına dikkat çekiyor. Yasal olarak 1.500 saat yeterli olabilir, ancak bu süre liderlik ve kriz yönetimi için gereken derinliği sağlamayabilir. Özellikle düşük maliyetli (low-cost) havayollarında büyüme baskısı nedeniyle bu "hızlı terfi" modelinin daha yaygın olduğu, oysa Orta Doğu veya köklü havayollarının hala 5.500-6.000 saat gibi daha yüksek limitleri koruduğu belirtiliyor. Sonuç: Bir Denge Arayışı Tartışmanın vardığı ortak nokta, "eski günlere" dönmenin mümkün olmadığı, ancak mevcut durumun da riskler barındırdığıdır. Çözüm Nerede?  Çözüm, sadece saatleri saymakta değil, o saatlerin kalitesini artırmakta yatıyor. Mentorluk (akıl hocalığı), sadece prosedürleri değil, liderliği ve duygusal dayanıklılığı aktarmak için her zamankinden daha kritik hale gelmiştir. Şirket Kültürü:  Kaptanlık bir kontrol listesi (checklist) maddesi değil, bir evrim sürecidir. Havayolları, eğitim departmanlarına binen bu ek yükü kabul etmeli ve insan faktörüne daha fazla yatırım yapmalıdır. Havacılık güvenliği istatistiksel olarak en iyi dönemini yaşıyor olabilir, ancak kokpitteki "bilgelik" açığını teknolojiyle kapatmaya çalışmak, sektörün şu an test ettiği en büyük risklerden biridir.

Bu yazı, Psychologies UK dergisinin Aralık 2025  sayısında yer alan ve "The key to feeling calm"  Makale, Emily Rawlinson  tarafından kaleme alınmış olup, Chartered Klinik Psikolog, Nöropsikolog ve İngiliz Psikoloji Derneği Üyesi Dr. Stephanie Fitzgerald'ın  uzman görüşlerini içermektedir. Hayatın karmaşası içinde dingin bir dönemin tadını çıkarmak için uzmanlar tarafından önerilen en önemli yaklaşım, sakinliği tek, durağan bir durum olarak görmekten vazgeçmektir. Psikolog Dr. Stephanie Fitzgerald , sakinliğin iki temel unsurdan oluştuğunu belirtmektedir: fizyolojik  ve zihinsel  sakinlik. Sakinliğin İki Boyutu Sakinlik, sadece zihinsel bir durum değildir; aynı zamanda sinir sistemimizin durumudur. Fizyolojik Sakinlik:  Bu, sinir sistemimizin ne kadar sakin olduğuyla ilgilidir. Rahat olduğumuzda, parasempatik sinir sistemi daha aktiftir. Stresli olduğumuzda ise, sempatik sinir sistemi (adı sempatik olmasına rağmen) daha aktif hale gelir. Kortizol doluyken vücut, barışa doğru düşünce yoluyla ilerleyemez. Zihinsel Sakinlik:  Bu, zihnimizde yarışan düşüncelerin, aşırı düşünmenin veya gelecekte olabilecek ya da olmayabilecek şeyler hakkında endişelenmenin olmaması anlamına gelir. Zihnin gece geç saatlerde okunmamış e-postalar veya unutulmuş mesajlar gibi listelerle hızlanması bu durumun bir örneğidir. Genellikle bu iki durum (fizyolojik ve zihinsel) birbirini tetikler. Baskıyı Ortadan Kaldırmak Dr. Fitzgerald, hayatın belirli anlarında hissettiğimiz baskının büyük bir kısmının kendi kendimize ürettiğimiz hikayelerden  kaynaklandığını vurgular. Bu baskı genellikle kendimize anlattığımız, olayların "olması gerektiği" hakkındaki fantezilerle beslenir (örneğin, herkesin memnun olması veya her şeyin uyumlu olması gibi). Çoğu zaman, sadece kendi mutluluğumuzu düşünmek yerine, diğer insanların mutluluğunu önceden tahmin etmeye ve yönetmeye çalışmak  gibi görünmez bir emek sarf ederiz. Bu durum, dinlenmeye yönelik alanı sessizce yok eder. Kabullenme ve Önleyici Sakinlik Stratejileri Gürültünün ortasında sakinliği korumanın anahtarı, basit ama derin bir eylemdir: kabullenme . Gerçekliği Kabul Etme:  Fantezi için çabalamak yerine, yaşadığınız anın gerçekliğini kabul etmeyi seçebilir ve bu gerçeklikle başa çıkabilirsiniz . Kaosun zıttı olmak yerine, sakinlik; durum resme uymasa bile mevcut olanda kalma kararıdır . Dargınlık Oluşmadan Dürüstlük (Önleyici Sakinlik):  Sakinliği korumanın etkili bir yolu önleyici sakinlik  (pre-emptive calm) olarak adlandırılır. Bu, dargınlık (resentment) oluşmasına izin vermeden önce dürüst olmaya dayanır. Örneğin, bir görevi her zaman sizin yapmanız varsayılıyorsa, bu sorunu dile getirmeli ve "Bunu yapmaktan keyif alıyorum, ama ben de katılmak isterim. Bu yıl daha paylaşımlı hale getirmenin bir yolu var mı?" gibi bir öneriyle yaklaşmalısınız. Bu tür küçük, erken konuşmalar, sonradan ortaya çıkacak daha büyük gerginlikleri önler ve işleri daha sorunsuz hale getirir. Sinir Sistemini Sıfırlamak İçin Pratik Adımlar Fizyolojik sakinliği geri kazanmak için, bedenin rahatlamasına izin veren araçları kullanmak önemlidir: 4-7-8 Nefesi:  Stres anlarında sinir sistemini sakinleştirmek için 4-7-8 nefesini deneyin. Dört sayıda nefes alın, yedi sayıda tutun ve sekiz sayıda yavaşça verin. Bunu, örneğin bir mesaja yanıt vermeden önce üç kez yapmak önerilir. Nazik Envanter Çıkarma:  İşler stresli hale geldiğinde, durumu yavaşça değerlendirin: "Şu anda neler oluyor? Kim sağlıklı, kim yorgun, ne mümkün ve ne değil?". Güne Niyetle Başlama:  Gün başlamadan önce, "Bugünü daha nazik hissettirecek tek bir şey nedir?"  diye sorun. Ardından, diğer her şeyin bu niyet etrafında gelişmesine izin verin. Kendine Şefkat:  Kendinize karşı şefkatli olmanız gerekir. Dünya yorucu olabilir. Bu nedenle, kendinize büyük baskı yapmak yerine, başarıyla yönettiğiniz şeylere kadeh kaldırın ve yapamadıklarınız üzerinde durmayın. Sonuç olarak, kendimize, başkalarına ve sinir sistemimize sunabileceğimiz en cömert armağan dinginliktir . En sakin anlar, mükemmel planlarla veya kusursuz performanslarla değil; alacakaranlıkta sessiz bir yürüyüş ya da evin nihayet sessizliğe büründüğü an gibi küçük ve neredeyse görünmez  anlarla gelir. Sakinlik, kontrol yoluyla değil, bir şey ile diğeri arasındaki sessizlikte, yani tam olarak nerede olduğumuzu kabul etme izninde var olur.

Bu yazı, 4 Kasım 2010 tarihinde Singapur Changi Havalimanı’ndan kalkıştan kısa süre sonra motor patlaması yaşayan Qantas QF32 sefer sayılı Airbus A380 uçuşunda , Kabin Hizmetleri Müdürü (CSM) Michael von Wreath 'in sergilediği olağanüstü liderliği ve uçuş emniyeti ni sağlamak adına aldığı kritik kararları incelemektedir. Podcast bölümlerinde, Uçuşun Kaptanı Richard Crespigny ile Michael von Wreath, bu "siyah kuğu" olayının kabin tarafındaki zorluklarını ele almıştır. Michael von Wreath: Hazırlıklı Bir Lider Michael von Wreath (bazı kaynaklarda Michael von Brief olarak da geçer), Almanya doğumlu olup, Lufthansa'da çalıştıktan sonra Avustralya'ya göç etmiş ve Qantas'ta neredeyse 42 yıl hizmet vermiştir. 2010 yılında QF32 uçuşunda Kabin Hizmetleri Müdürü olarak görev yapmıştır ve 24 kişilik bir mürettebatı yönetmektedir. Michael, bu uçuşta şans eseri başarılı olmadıklarını, aksine hayatı boyunca bu an için hazırlandığını belirtmiştir. Havacılık alanındaki 49 yıllık tecrübesi, özellikle kabin ekibi emniyeti  alanındaki bilgisi ve deneyimi, kriz anında temel sağlam bir zemin oluşturmuştur. Michael, ekibinin yaş ve deneyim açısından geniş bir yelpazede olduğunu ("en genç 19, en yaşlı bendim") ve bu yaş karışımının bir avantaj olduğunu belirtmiştir; çünkü yaşlı mürettebatın "deneyim bilgeliği" gençlere duygusal destek ve güç sağlamıştır. Krizin Başlangıcı ve Prosedürlerin Yetersizliği Kalkıştan sadece 4 dakika sonra, bir patlama A380'i sarsmıştır. Uçak 7.000 feet yükseklikteyken, Michael ikinci patlamayı görmüş ve yakıt ile sarı hidrolik sıvısının kanattan dışarı aktığını fark etmiştir. Uçağa yaklaşık 400 parça şarapnel  isabet etmiş, bunun 200’ü kabin bölgesinde gövdeye çarpmıştır, ancak mucizevi bir şekilde kimse yaralanmamıştır. Bu durum, havacılık endüstrisinde bir ilkti ve acil durum prosedürlerinin detaylıca yazıldığı "Sarı Kitap" (Yellow Book), bu karmaşık ve eşi benzeri görülmemiş durum için herhangi bir çözüm sunmamaktaydı. Michael, uçuş emniyeti  alanındaki temel bilgi ve deneyimine dayanarak hareket etmek zorunda kalmıştır. Standart Prosedürleri Çiğnemek Michael, kriz anında hızla ve net bir şekilde karar verme becerisinin kendisini dahi şaşırttığını ifade etmiştir. Krizin hemen ardından yaptığı ilk şey, standart işletme prosedürünü (SOP) bozmak olmuştur: Yerinden Kalkmak:  Michael, motorun patlamasıyla birlikte yüzlerce misketin oluklu demir üzerinde yuvarlanması gibi gelen sesler üzerine, "Herhangi bir yolcunun yaralanıp yaralanmadığını veya uçağın içine herhangi bir delik açılıp açılmadığını bilmem gerekiyordu"  diyerek hemen yerinden kalkmış ve mürettebata oturmalarını emrederek hızlıca uçağın tamamını kontrol etmiştir. İletişimi Yönetmek:  Kokpit ile interkom sistemi arızalanmış ve Michael defalarca aramasına rağmen ulaşamamıştır. Bu durum, kendisinde büyük bir endişeye yol açmıştır. Second Officer Mark'ın kabine gelmesiyle iletişim kurulabilmiş. Michael, Kaptan David'in (examiner), "Kapı açık. Ne zaman istersen ara, biz buradayız, iletişim kuruyoruz" demesinin, omuzlarındaki büyük bir yükü aldığını ve kendisini daha güçlü ve bağımsız hissettirdiğini belirtmiştir. Halk Dilinde Açıklamalar:  Michael, paniği önlemek için yolcularla iletişim kurarken havacılık jargonunu basitleştirerek halk diline çevirmiştir. Örneğin, yolcular "Neden inmiyoruz? Neden bu dönüşleri yapıyoruz?" diye sorduğunda, Michael: "Çok ağırız. Eğer şimdi inersek iniş takımları bunu tutmaz, pistte kayarız ve patlarız"  diyerek durumu açıklamıştır. Esneklik ve İnsaniyet Michael, kriz anında duygusal zeka  ve rasyonel zekanın birlikte çalıştığını, ancak birçok insanın sempati ve empati konusunda eksik olduğunu belirtmiştir. Bu nedenle, yabancı kültürlerden gelen insanlarla iletişimde bu zekayı kullanmak zorunda kalmıştır. Çok Dilli Duyurular:  Uçakta bir grup Alman yolcu, ne olduğunu anlamadıkları için huzursuzlanmaya başlayınca, Michael hemen onlara özel olarak Almanca açıklamalar yapmıştır. Daha sonra İngilizce ve Almanca konuşmaya devam etmiş, hatta biraz İspanyolca ve Fransızca konuşarak farklı milletlerden yolcuları rahatlatmıştır. Delegasyon:  Michael, bir noktada beyninin kapasitesinin dolduğunu hissetmiştir ("4 GB mikroçip doldu" benzetmesi) ve bu kritik anda, üst kattaki sorumluluğu süpervizöre devrederek delegasyonun  önemini vurgulamıştır. Yerdeki En Tehlikeli Anlar ve Uçuş Emniyetinin Korunması Uçak Singapur’a indikten sonraki iki saatlik süre, Michael için olayın en kötü kısmı olmuştur. İniş takımı frenlerinin aşırı ısınma riski varken, kanatlardan durmaksızın yakıt fışkırıyordu ve uçak kelimenin tam anlamıyla kendi yakıtının içinde duruyordu. Michael, "Tek bir yanlış hareket ve her şey havaya uçar"  diye düşünmüştür. Kurallar:  Bu yakıt kaçağı ve patlama riski nedeniyle, Michael hemen çok sert bir anons yapmış: Tuvalet kullanımı, cep telefonu veya dizüstü bilgisayar kullanımını kesinlikle yasaklamıştır , çünkü tek bir kıvılcımın bile faciaya yol açabileceğini belirtmiştir. Kapıların Kapalı Tutulması:  Uçakta yardımcı güç ünitesinin (APU) devre dışı kalması nedeniyle klima çalışmamış ve 35°C sıcaklıkta yolcular bunalmıştır. Bazı yolcular, "Kapıyı açın da temiz hava gelsin" diye talepte bulunmuştur. Michael, "Kapıyı açarsam, sizi riske atarım. Ölmek mi istiyorsunuz?"  diyerek tepki göstermiştir. Kapıların kapalı tutulması, yalnızca dışarıdaki yakıt riskine karşı değil, aynı zamanda acil tahliye durumunda kaydırakların hızlıca etkinleştirilebilmesi için bir uçuş emniyeti  gerekliliğiydi. Tahliye Sinyali:  Yerde durdukları sırada tahliye sinyali çalmaya devam etmesine rağmen, Michael ve mürettebat, mantıksız olduğu için tahliye başlatmayı reddetmiştir (çünkü yakıt içinde yüzüyorlardı ve kokpitten net bir talimat gelmemişti). İki saat havada ve iki saat yerde süren bu krizde, Michael’ın kabin yönetimi sayesinde, uçaktan inen 440 yolcudan hiçbiri yaralanmamıştır . Miras ve Esneklik Dersi Richard Crespigny, Michael'ın krizi yönetme biçiminin uçuş emniyeti  ve havacılıkta resilience için bir ölçüt oluşturduğunu defalarca vurgulamıştır. İngiliz Havayolları, Virgin Australia ve Lufthansa dahil olmak üzere pek çok havayolu, Michael'ın kabin içinde yaptıklarını detaylıca inceleyerek kendi eğitimlerinde kullanmıştır. Michael'ın liderliği, yolcuların uçağa ve mürettebata olan güvenini  artırmıştır. Yolcular, indikten sonra medyaya (Rolls-Royce, Airbus, Qantas veya mürettebat hakkında) herhangi bir konuda olumsuz açıklama yapmayı reddetmiştir . Bu durum, QF32 olayının Qantas markasının olay öncesinden daha güçlü çıkmasını sağlayan nihai bir esneklik testi olarak görülmüştür. Richard, Michael'ın başarısını şu sözlerle özetlemiştir: "Başarılı olmak için sadece tutku, disiplin ve icraat gerekir. Ancak esnek olmak için bilgi, eğitim, deneyim, ekip çalışması, liderlik, karar verme, kriz yönetimi ve risk gerekir. Senin durumunda başarısızlık bir seçenek değildi ve çok iyi geçtik".

Cambridge Üniversitesi 'nden Alexa Mousley ve ekibi tarafından yürütülen ve tarihin en büyük beyin araştırmalarından biri olarak kabul edilen yeni bir çalışma, insan beyninin yaşam boyu gelişim haritasını kökten değiştiriyor. 0 ila 90 yaş arasındaki 4.000’den fazla beyin taraması analiz edilerek yapılan bu çalışma, beynin gelişimini daha önce bildiğimiz “çocuk–ergen–yetişkin” şemasını resmen geçersiz kılıyor. Konu ile ilgili X'de Prof. Dr. Türker Kılıç ve Prof. Dr. Kaan Yılancıoğlu 'nun paylaşımlarından haberdar oldum. Araştırmacılar, insan beyninin gelişim çizgisinin dört büyük dönüm noktası ndan (9, 32, 66 ve 83 yaşları) geçtiğini belirledi. Bu dönüm noktaları, öğrenme kapasitemizi, bilişsel yeteneklerimizi ve hatta bazı hastalıklara yatkınlığımızı etkileyen beş ana dönemi tanımlıyor. Bu bulgular, beynimizin sandığımızdan çok daha uzun süre geliştiğini ve çok daha geç yaşlandığını  gösteriyor. İşte araştırmacıların ortaya koyduğu insan beyninin yaşam boyunca geçirdiği beş gelişim dönemi: 1. Dönem: 0–9 Yaş – Sinaptik Patlama Dönemi Bu dönem, beyin için maksimum öğrenme kapasitesine  sahip olduğu yıllardır. Sinaps Üretimi:  Beyin, kontrolsüz bir şekilde milyarlarca yeni sinaps (bağlantı) üretir. Budanma:  Ardından, en çok kullanılan bağlantılar korunur ve gereksiz olanlar budanır. Kalıcı Etkileşim:  Çevresel uyaranlar bu yıllarda beyinde kalıcı değişiklikler yaratır. Bağlantı Repertuarı:  Beyaz madde yolları karmaşıklaşarak beynin esneklik ve çok yönlü öğrenme için geniş bir bağlantı repertuvarı oluşturmasını sağlar. 2. Dönem: 9–32 Yaş – Uzun Süren Bilişsel Hızlanma Bu dönemdeki en şaşırtıcı bulgu, "ergen beyninin" aslında 30'lu yaşların başına kadar devam etmesi dir. Bilişsel Zirve:  Beyin bölgeleri arasındaki iletişim hızlanır ve bütünleşme artar. Yüksek İşlevler:  Soyut düşünme, problem çözme ve yaratıcılık bu dönemde zirveye çıkar. Olgunlaşma:  Beynin planlama, karar verme ve çalışma belleği gibi yüksek bilişsel işlevlerden sorumlu olan Prefrontal korteksi tam olgunluğa yaklaşık 32 yaşında  ulaşır. İletim Hızı:  Bağlantılar kısalır ve bilgi iletimi hızlanır; bu değişimlerin ergenlik hormonlarıyla ilişkili olduğu düşünülmektedir. 32 yaş, yaşam boyunca görülen en güçlü (en büyük) topolojik dönüm noktası  olarak belirlenmiştir ve artan verimlilik ve bütünleşme aşamasının sonunu işaret eder . 3. Dönem: 32–66 Yaş – Nöral Stabilite Dönemi Bu, yaklaşık 30 yıl süren en uzun ve en durağan  dönemdir. Stabil Mimari:  Beyin mimarisi bu süre zarfında oldukça stabildir ve majör yapısal değişimler gözlenmez. Zeka ve Kişilik:  Zekâ ve kişilik özellikleri bu dönemde bir platoya ulaşır. Uzmanlaşma:  Beyin bölgeleri giderek daha uzmanlaşmış hale gelir. Verimlilik Azalması:  Beyin değişmeye devam etse de, biyolojik yıpranma süreçleri veya yaşam tarzı değişimleriyle ilişkili olarak bağlantıların verimliliği yavaş yavaş düşmeye başlar. 4. Dönem: 66–83 Yaş – Erken Yaşlanma Beyni Bu dönem, yetişkinlikten erken yaşlanmaya geçişi kapsar. Bağlantıların Zayıflaması:  Beyaz madde bağlantıları azalır ve bölgeler arası iletişim yavaşlar. Farklı bölgeler arasındaki bağlantılar daha kırılgan hale gelir. Bilişsel Düşüş:  İşleme hızı ve bilişsel esneklik düşmeye başlar. Risk Artışı:  Farklı bölgeler arası bağlantıların kırılgan hale gelmesi, demans ve diğer nörokognitif bozuklukların riskinin arttığı döneme denk gelir. Yavaşlatma Faktörleri:  Yaşam tarzı faktörleri (iyi uyku, düzenli hareket ve sağlıklı beslenme), yaşlanma sürecini ciddi şekilde yavaşlatabilir. 5. Dönem: 83+ Yaş – Geç Yaşlanma Beyni Adaptif Strateji:  Beyin, küresel (bütün) bağlantılardan yerel (lokal) bağlantılara kayar. Yeniden Organizasyon:  Bütün-beyin iletişimi azalırken, bazı bölgeler "merkez" (hub) gibi çalışarak aşırı yüklenir ve çok sayıda bağlantıyı üstlenir. Bu, beynin azalan kaynaklarla ağı yeniden organize etmeye çalıştığı adaptif bir hayatta kalma stratejisidir. Neden Önemli? Bu çalışma, insan beyninin 30 yaşına kadar genç, 66 yaşına kadar stabil ve 83 yaşından sonra yeniden organize olduğunu  vurguluyor. Yeni beyin gelişim çizgisi, eğitim ve öğrenme stratejileri, ergenliğin ve yetişkinliğin bilimsel tanımı, yaşlanma modelleri ve Alzheimer riski penceresi gibi birçok alanda köklü değişikliklere yol açıyor. Bu doğal değişimlerin anlaşılması, zihinsel hastalıkların neden genç yaşta görüldüğünü ve demans riskinin neden 65 yaş sonrasında arttığını açıklamaya yardımcı olabilir. Basit Bir Benzetmeyle: İnsan beyninin gelişimini, büyük bir şehirdeki ulaşım ağına benzetebiliriz. 0-9 Yaş:  Şehirde kontrolsüzce yeni yollar (sinapslar) inşa ediliyor. Herkes her yere bağlanıyor, trafik (iletişim hızı) yavaş ama şehir inanılmaz esnek ve her köşeye ulaşım mümkün. 9-32 Yaş:  Şehir yöneticileri (hormonlar), en verimli yolları kısaltıp otoyolları (hızlanan iletişim) inşa ediyor. Şehir daha hızlı, planlı ve karmaşık hale geliyor. 32-66 Yaş:  Otoyol ağı artık oturdu. Bir süre büyük bir değişiklik yapılmıyor, şehirdeki trafik akışı stabil kalıyor (Stabilite Dönemi). 66+ Yaş:  Şehirdeki eski yollar ve köprüler (beyaz madde bağlantıları) yıpranmaya başlıyor. Merkezi bağlantılar yavaşlarken, şehir idaresi (beyin), kalan kaynaklarla ulaşımı sürdürmek için küçük, lokal yollara (yerel bağlantılar) daha fazla yatırım yapıyor. Bu, sınırlı kaynaklarla hayatta kalmaya çalışan bir "adaptif strateji"dir.

Bu yazı, Qantas Havayolları'nın 4 Kasım 2010 tarihinde gerçekleşen QF32 sefer sayılı uçuşu nda yaşanan motor patlaması olayını, yolcu Ol Bushbash'ın kabin içi deneyimi ve bu olayın yol açtığı medya yönetimi ile insani tepkileri ele alan bir incelemedir. Ol Bushbash, bu olayın ardından edindiği deneyimleri, uçağın Kaptan Pilotu Richard Crespigny'nin sunduğu "fly" adlı podcast'te anlatmıştır. Olayın Gelişimi ve Motorun Hemen Yanındaki Gözlem Ol Bushbash, uluslararası bir geçmişe sahip (Almanya'da doğmuş, annesi Türk, ABD'de eğitim almış ve teknoloji sektöründe CPO/Ürün Yöneticisi olarak çalışmış) ve havacılığa meraklı bir yolcuydu. QF32, Ol'un Avustralya'ya ilk seyahati ve aynı zamanda ilk A380 uçuşu olacağı için büyük bir heyecan duyuyordu. Kalkış öncesinde, heyecanını Twitter'da paylaşmış, bu da daha sonra medya tarafından bulunmasını sağlayan bir işarete dönüşmüştür. Uçak Singapur Changi Havalimanı'ndan kalktıktan yaklaşık 4 dakika sonra, tırmanış esnasında, Ol korkunç olaya birinci elden tanık oldu. Kendisi alt katta, ekonomi sınıfında, patlayan iki numaralı motorun hemen yanında , 50. sıralarda oturuyordu. Ol, kanattan yukarı doğru parçaların fırladığını gözleriyle gördüğünü ve kısa bir an için alevler çıktığını aktarmıştır. Patlamanın ardından, oturduğu yerde, metalin yana doğru büküldüğü insan boyutunda bir delik  oluştuğunu fark etmiştir. Crespigny, çok az kişinin gördüğü bu anın, yakıt tankındaki 20.000 kg yakıtın bulunduğu yerde gerçekleşen kısa süreli bir alev parlaması olduğunu doğrular. Kabin İçi Sakinlik ve Mürettebatın Profesyonelliği Ol Bushbash, olayın hemen ardından şaşkınlık yaşasa da, uçağın büyüklüğü nedeniyle çevresindeki birçok yolcunun patlamayı veya ne olduğunu fark etmediğini belirtmiştir. Yolcular arasında panik veya büyük bir tepki görülmemiştir. Kabin ekibinin tepkisi, Ol tarafından büyük övgüyle karşılanmıştır. Kabin Hizmetleri Müdürü (CSM) Michael (resmi evrakta Klaus von Wreath olarak geçmektedir), yolcuları yatıştırmak için çok sakin, güler yüzlü ve profesyonel  bir tavır sergilemiştir. Kokpitin arızalanan interkom nedeniyle Michael ile iletişim kuramamasına rağmen, Michael görevini mükemmel bir şekilde yerine getirmiş, hatta kendi ana dili olan Almanca dahil beş farklı dilde  anons yapmıştır. Ol, mürettebatın bu denli profesyonelce davranmasının yolcuların sakin kalmasına yardımcı olduğunu belirtir: "Eğer profesyonellerin sorumlu olduğu ve onların iyi olduğu hissini alırsanız, biz de iyi olacağız demektir". Kaptan Crespigny, yolculara 45 dakika içinde ineceklerini söylemiştir, ancak iniş bir saatten fazla sürmüştür. Crespigny, o anda inişin nasıl yapılacağını bilmediklerini itiraf etmiş, ancak gerçeği söylememenin kabinde paniği önlediğini düşündüğünü belirtmiştir. Ol Bushbash da, pilotların inişi nasıl yapacaklarını bilmediklerini o anda söylememelerinden dolayı memnuniyet duymuştur. Yerdeki Zorluklar ve Uçuş Emniyeti Önlemleri Uçak Singapur'a indikten sonraki süreçte yeni zorluklar ortaya çıktı. Motorlar yeterli güç sağlamadığı için bir noktada güç kaybı yaşanmıştır. Arızalanan APU veya çalışmayan jeneratörler ve kırılan hava kompresör boruları nedeniyle uçakta klima çalışmamıştır . Singapur'un yüksek sıcaklık ve nemi altında yolcular zor anlar yaşamıştır. Crespigny, kapıları kapalı tutma kararlarını savunmuştur. Yolcular içeride çok sıcak olsa da, kapıların kapalı tutulmasının uçuş emniyeti  açısından hayati olduğunu belirtmiştir. Eğer bir yangın çıksaydı, kapılar hızlıca açılır ve yolcuların acil durum kaydıraklarını kullanarak yaklaşık 40 saniyede uçaktan tahliye edilmesi sağlanırdı. Crespigny, yolculara "Burada daha emniyettesiniz" diyerek durumu açıklamıştır. Bu zorlu koşullara rağmen, yolcular arasında insaniyet ve dayanışma  örnekleri yaşanmıştır. Örneğin, banyo ışıkları çalışmadığında, insanlar kapıları aralık bırakarak veya cep telefonlarının ışığını kullanarak içeridekilere yardım etmişlerdir. Ol, bu anları "çok insani bir an" olarak nitelendirmiştir. Medya Yönetimi ve Travmayla Başa Çıkma Olayın ardından medya, Ol Bushbash'ı hızla bulmuştur. Ol, yalnız seyahat ettiği için ailesinden ve arkadaşlarından uzakta olduğunu, bu nedenle yaşadıklarını tekrar tekrar anlatmanın bir başa çıkma ve psikolojik süreç yönetimi yöntemi  olduğunu belirtmiştir. CNN, NBC ve Al Jazeera gibi kuruluşlara defalarca röportaj vermiştir. Crespigny, Ol'un bu rolünün önemini vurgulamıştır. Medya genellikle felaket hikayelerine odaklanmak isterken, Ol'un birinci elden basit gerçekleri  aktarması (kimsenin yaralanmadığı, ölmediği, mürettebatın profesyonel davrandığı), söylentilerin ve spekülasyonların yayılmasını engellemiştir. Ol'un çektiği videolar, Avustralya Ulaştırma Uçuş Emniyeti  Bürosu (ATSB) tarafından soruşturmada kullanılmıştır ve bu durum, kaza raporlama yöntemlerinde bir değişikliğin parçası olmuştur. Deneyimin Öğütleri ve Uçuş Emniyetine Bakış Yaşadığı travmatik deneyimle başa çıkmak için Ol, olayı defalarca anlatmanın yanı sıra, bir hafta sonra bile olsa Hong Kong'a bir Singapur Havayolları A380 uçuşu rezerve ederek korkularıyla yüzleşmiştir. Ol Bushbash, bu deneyimin kendisini hayatı bugünden yaşamaya odaklanma konusunda değiştirdiğini belirtmiştir. İnsanlara vereceği en önemli tavsiye ise, beklenmedik durumlarla karşılaştıklarında her zaman gerçeklere bakmalarıdır . Ol, pilotların kokpitteki davranışlarından, özellikle de ego yapmadan işbirliği içinde  çalışmalarından övgüyle bahsetmiştir. Birçok tecrübeli pilotun bir arada olduğu bir durumda, bu profesyonel işbirliğinin ve net görev dağılımının hayati önem taşıdığını vurgulamıştır. Ol, teknolojinin arkasındaki binlerce insanın yıllara dayanan deneyiminin bulunduğunu ve uçuş emniyeti  istatistiksel olarak hala en güvenli seyahat şekli olduğunu hatırlatmıştır. Sonuç: Ol Bushbash'ın deneyimi, QF32 kazasının sadece teknik bir arıza değil, aynı zamanda mürettebatın hazırlığı ve yolcuların sivil ve yardımsever davranışları sayesinde başarılı bir şekilde atlatılan bir kriz yönetimi dersi olduğunu göstermektedir. Richard Crespigny, Ol ve diğer yolcuların medyadaki bu "siyah kuğu" olayını iyi bir hikayeye dönüştürmesi sayesinde, Qantas'ın markasının bu korkunç olaydan sonra dahi daha güçlü çıktığına inanmaktadır.

Bu yazı, Prof. Dr. Vahap Önen editörlüğünde, Nobel Yayınlarından çıkan "Havacılıkta İnsan Faktörleri"  adlı kitabın "İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zeka"  başlıklı 18. bölümünü detaylı bir şekilde incelemektedir. Eğitim Uzmanı Eray Beceren tarafından kaleme alınan bu bölüm, havacılık sektörünün temel bileşenlerinden olan insan faktörleri (İF) üzerindeki duygusal zeka (DZ) yetkinliklerinin kritik etkilerini araştırmaktadır. Kitabın ve Bölümün Genel Çerçevesi Havacılıkta İnsan Faktörleri konusu, geçmişten günümüze kadar herkesin üzerinde durduğu, tüm havacılık sektörünün ortak paydası ve vazgeçilmez bir parçası olmaya devam eden bir alandır. Kitabın yazılmasının en büyük nedenlerinden biri, operasyonun tüm alanlarını kapsayacak şekilde, konuya yönelik güncel konularda derinlemesine bilgi sunan Türkçe bir kaynak oluşturma ihtiyacını gidermektir. Kitap, okulların ders konularını ve havacılık sektörünün akademik alandaki boşluğunu doldurmayı hedeflemektedir. Bölüm 18'in temel hedefi, Duygusal Zeka yetkinliklerinin İnsan Faktörleri bileşenlerini geliştirme konusundaki etkilerini incelemektir . Çalışma, Goleman'ın yaklaşımını esas alarak, Duygusal Zeka'nın 18 yetkinliğini tek tek açıklamakta ve bunların insan faktörleri bileşenleriyle etkileşimlerini detaylandırmaktadır. Duygusal Zeka ve İnsan Faktörleri Kavramlarına Genel Bakış İnsan Faktörleri (İF):  Havacılık sektöründe çalışanlar için çok önemli bir kavram olarak kabul edilen İF, genellikle Birey  ve Ekip  olmak üzere iki ana bölümde incelenir. İF uygulamaları; kabin ekibi, uçuş ekibi ve teknik uçak bakım personeli operasyonlarında görülür. Temel İF bileşenleri arasında şunlar yer alır: Bilgi İşleme , Dikkat , Stres ve Yorgunluk Yönetimi , Ekip Çalışması , Liderlik , İletişim , Yargılama , Beceri , Güvenilirlik  ve Hata Yönetimi . Duygusal Zeka (DZ):  DZ kavramı, 1995 yılında psikolog Daniel Goleman tarafından yayımlanan bir kitapla popülerleşmiştir. Goleman’a göre Duygu, "bir his, bu hisse bağlı düşünceler, psikolojik ve biyolojik haller ve bir dizi hareket eğilimidir" . DZ, kişinin kendiyle ilgili (öz) ve diğerleriyle ilgili (sosyal) alanlardan oluşur. Duygusal Zeka Yetkinlikleri ve İnsan Faktörleriyle Etkileşimi Bu bölümde, Daniel Goleman’ın yaklaşımına dayanan Duygusal Zeka Yetkinlikleri dört ana başlık altında toplanmıştır (Goleman, Boyatzis ve McKee, Yeni Liderler, 2002 kaynak gösterilerek): 1. Öz Bilinç Kişinin kendi duygularının, güçlü ve gelişime açık yanlarının farkında olmasıdır. Öz Bilinç, insan faktörlerinde; duygu durumlarının, düşüncelerin ve davranışların performans üzerindeki olumlu veya olumsuz etkilerini anlamayı sağlar. Duygusal Öz Bilinç:  Kişinin kendi duygularının, bu duyguların performansı nasıl etkilediğinin farkında olmasıdır. İsabetli Öz Değerlendirme:  Güçlü ve gelişime açık yanların farkında olmayı gerektirir. Bu yetkinlik, zayıflıkların (weaknesses) ve tehditlerin (threats) göz ardı edilmemesi için önemlidir. Öz Değerlendirme  yetkinliği, insan hatası, beceri, iş yükü, karar verme faktörleri ve kurumsal farkındalık  gibi insan faktörlerine katkı sağlar. Özgüven:  Kişinin kendi yetkinlikleriyle ilgili doğru bilgiye sahip olması, zor görevlerde ve stres altında rahatlıkla hareket etmesine yardımcı olur. Özgüven, insan faktörlerinde; bilgi işleme, dikkat, insan hatası, beceri, güvenilirlik ve hata yönetimi, karar verme  gibi süreçlere katkıda bulunur. 2. Öz Yönetim Kişinin kendi duygularını denetleme, dürtülerini kontrol etme ve bu süreçleri yönetme becerisidir. Duygusal Öz Denetim:  Rahatsız edici duyguları, dürtüleri kontrol edebilme ve kriz döneminde dahi yoğun stres altında sakin kalıp, açık zihinle düşünebilme yeteneğidir. Öz denetim, stres ve yorgunluk yönetimi, ekip olma, liderlik, iletişim  faktörlerine destek olur. Saydamlık:  Dürüstlük, açıklık ve güven göstermeyi içerir. Saydamlık sayesinde güven geliştirilir, bu da sağlam ve canlı iş ilişkileri kurmanın temelidir. Uyumluluk:  Değişime açık olmak, yeni durumlar karşısında esneklik göstermek ve olumlu bir bakış açısıyla yaklaşmaktır. Başarma Dürtüsü:  Yüksek standartlarda performans göstermeyi, zor hedeflere ulaşmak için çaba sarf etmeyi ve kişinin kendini motive etmesini içerir. İnisiyatif:  Durumları beklemeden, inisiyatif alarak fırsatlar yaratma, gerektiğinde harekete geçme ve sorumluluk alma yeteneğidir. İyimserlik:  Problemlere, aksiliklere ve olumsuzluklara rağmen umutlu ve olumlu bir bakış açısıyla yaklaşmaktır. İyimserlik, moral ve motivasyon  artışına katkıda bulunur. 3. Sosyal Bilinç Kişinin etrafındaki kişi ve grupların duygularını ve davranışlarını anlama becerisidir. Empati:  Başkalarının hislerini bilmek ve yaşadıkları sıkıntılara karşılık vermektir. Empati, diğer insanların duygu ve düşüncelerini kendi durumuyla karıştırmadan, onların bakış açısını kabul etmeyi gerektirir. Empati , insan faktörlerinde; algı, dikkat, insan hatası, stres yönetimi, iletişim  gibi faktörlere önemli katkı sağlar. Örgütsel Bilinç:  Gruptaki kritik sosyal bağları fark etmek ve örgüt içindeki güç ilişkilerini anlayabilmektir. Hizmet:  Paydaşların ihtiyaçlarını tanıma ve karşılama becerisidir. 4. İlişki Yönetimi Kişinin diğerleriyle ilişkilerini etkin bir biçimde yönetebilme yeteneğini kapsar. Bu yetkinlikler, ekip içinde sinerji oluşturmak ve uyum sağlamak için hayati önem taşır. Esinleme:  Bireyleri ortak bir vizyon veya misyon etrafında bir araya getirerek motive etme ve onlara ilham verme becerisidir. Etkileme:  İkna etme taktiklerini etkin kullanma ve görüşmelerde uygun referanslara başvurarak bir grubun eylemlerini yönlendirme yeteneğidir. Başkalarını Geliştirmek:  Başkalarının hedeflerini, güçlü ve gelişime açık yönlerini fark etmesi konusunda onlara yardımcı olmak, geri bildirim ve rehberlik sağlamaktır. Değişim Katalizörlüğü:  Değişim ihtiyacını görme, değişimi destekleme ve dönüşüm süreçlerini yönetebilme yeteneğidir. Çatışma Yönetimi:  Çatışmanın nedenini anlayarak, farklı bakış açılarını uzlaştırarak ve yapıcı çözümler bularak anlaşmazlıkları yönetebilme becerisidir. Bağlar Kurmak - Ekip Olma:  İş birliği içinde çalışmak, ekip içinde sinerji yaratmak ve grup üyelerinin beceri, bilgi ve tecrübelerinin bir görevi yerine getirmek için kullanılmasını sağlamaktır. Örnek Olaylarla Duygusal Zekanın Rolü Bölüm, duygusal zekanın insan faktörleri üzerindeki kritik etkilerini havacılık olayları üzerinden göstermektedir: Crossair Flight 498 Olayı (2000) :  Kazada, Bilgi İşleme  sürecinde bireyin zihin altındaki ve stres altındaki durumu, özellikle öz bilinç  ve sosyal bilinç  bileşenlerinin önemini ortaya koymaktadır. Qantas Havayolları 32 Sefer Sayılı Uçuşu (2010):  Kaptan Richard de Crespigny ve ekibinin başarılı performansı, Ekip Çalışması ve İş Birliği  yetkinliğinin ve uyumlu bir ekibin kriz yönetiminde ne kadar önemli olduğunu göstermiştir. Kaptan, kaza sonrasında yaptığı açıklamalarda, ekibin en iyi şekilde sinerji yarattığını ve her şeyin bir araya geldiğinde parçalarının toplamından daha büyük olduğunu belirtmiştir. Bu durum, özellikle uyumlu ve eğitimli bir ekibin  varlığının, en iyi çözümü bulmak ve krizi yönetmek için kritik olduğunu ispatlamıştır. Sonuç ve Havacılık Sektörüne Öneriler Bölümün sonuç kısmında, sıralanan tüm duygusal zeka yetkinliklerinin, havacılık şirketlerinin karakterlerinde küçük farklılıklar olsa dahi, uçuş süreçlerinin yönetiminde beklenen kritik özellikler olduğu vurgulanmaktadır. Duygusal zeka yetkinlikleri, havacılıkta insan faktörleri ve Ekip Kaynak Yönetimi (CRM)  konularına büyük katkılar sağlamaktadır. Bu noktadan hareketle, bu yetkinliklerin ölçülmesi ve geliştirilmesi  mümkün olup, işe alım, görevlendirme ve terfi  gibi konularda duygusal zeka ölçümlerinin göz önünde bulundurulması önerilmektedir. Eray Beceren, havacılık sektöründe personel yetiştirilirken, duygusal zeka yetkinliklerinin; üniversite ve yüksekokullarda ders olarak  ve havacılık şirketlerinde başlangıç, kaptanlık ve kabin amirliği eğitimleri  başta olmak üzere programlara dahil edilmesinin faydalı olacağını belirtmektedir. Önen, V. (Ed.). (2020). Havacılıkta İnsan Faktörleri , Nobel Yayınları.