Arama Sonuçları

Eğiticinin Eğitimi Notları Sayfası “Aynı düşüncenin veya fiziksel eylemin tekrarı, alışkanlığa dönüşür ve yeterince sık tekrarlanan otomatik bir refleks haline gelir” Norman Vincent Peale Havacılık sektöründe ilk eğitim vermeye başlayacağımız günlerde hazırlık çalışmaları esnasında “yetişkin öğrenmesi” konusunda bilgilerimizi tazeliyorduk. Öğrenmenin genel olarak tanımı, aşamaları gibi konuları tekrar gözden geçirdik. Bu gözden geçirme esnasında benim için her zaman çok ilginç olan “Zihinde Canlandırma” tekniği aklıma geldi. Zihinde Canlandırma Bu konuda yapılmış farklı araştırmalar ve sonuç alınmış çalışmalar var. Bir araştırma Avusturyalı Psikolog Alan Richardson tarafından gerçekleştirilmiştir. Richardson, araştırma için belirlenen basketbol oyuncularını 3 gruba ayırmış. Birinci grup her gün 20 dakika antrenman yapmış, ikinci grup hiçbir şey yapmamış, son grup da her gün 20 dakika antrenman yaptıklarını gerçekçi bir şekilde zihinlerinde canlandırmışlar. Deney sonucunda hiçbir şey yapmayan grup hiçbir gelişme göstermezken, gerçekten antrenman yapan grup %24'lük bir gelişme göstermiş, antrenman yaptığını zihninde canlandıran grup ise %23'lük bir gelişme göstermiştir. Amerikalı yüzücü Michael Phelps her yarıştan önce "Başlangıcı, vuruşları, duvarları, dönüşleri, bitişi, genel stratejiyi, hepsini görebiliyorum. Böyle görselleştirmek, kafamda bir yarış programlamak gibi ve bu programlama bazen tam hayal ettiğim gibi oluyor." diye ifade eder. 1992 Barselona Olimpiyat Oyunlarında bronz madalya kazanan İngiliz cirit şampiyonu Stephen Backley'in hikayesi bu konuda önemli örneklerden biridir. Backley, 1996 Atlanta Olimpiyatları için çalışmalarına devam ederken çok önemli bir ayak bilek sakatlığı yaşamıştır. Altı hafta boyunca koltuk değneği kullanması ve bu süre boyunca herhangi bir fiziksel antrenman yapmaması gerekiyordu. Bu gerçekten kötü bir haberdi. Bu durumda Backley, hüsrana uğramak, karamsarlığa kapılmak yerine, zihninde yürüttüğü bir antrenmana başladı. Backley bu çalışmada gözleri kapalı otururken, ciritin ilk tutuşundan hazırlıkta gerilmiş kaslarına ve ardından ciritin kavisini ve inişini izleme hissinin ardından serbest bırakılmasına kadar, bir atışın her anını büyük bir ayrıntıyla hayal etti. Fiziksel çalışmalar yapamadığı dönemde bu çalışmaları yüzlerce kez tekrar etti. Sonrasında bu çalışmaları iyileşmesi ile birlikte fiziksel antrenmanlarla birleştirerek Atlanta'da gümüş madalya kazandı. Bu çalışma, olimpiyatlarda Kayakçı Richard Suinn üzerinde denenmiştir. Suinn'in çalışma sırasında elektrotlarla saptanan elektrik aktivitesi ile aynı çalışmayı zihninde tekrar ettiğinde oluşan elektrik aktivitesi birbirine yakın bulunmuştur. Aynı çalışma Arizona Basketbol Takımı üzerinde de yapılmıştır. Takım içinde seçilen ilk beş kişi sahada serbest atış yaparken, diğer beş oyuncudan aynı harekeden otururken zihinlerinde yapmaları istenmiş ve araştırmayı yürütenler, iki deneyde de aynı miktarda enerjinin harcandığı sonucuna varmıştır. Tıp alanında 2008'de yapılan bir araştırma, zihinsel pratiği uygulamalı deneyimle birleştiren tıp öğrencilerinin, gerçek cerrahiyi gerçekleştirirken, yalnızca fiziksel pratiğe ve ders kitabı okumaya güvenen öğrencilere göre daha başarılı olduğunu buldu. Türkiye’de sağlık ve spor alanında yapılan tez çalışmaları mevcuttur. Araştırmacılar, bu sonuçlardan yola çıkarak, zihnin gerçek olarak yapılan bir deneyim ile parlak ve canlı şekilde hayal edilen bir durum arasındaki farkı ayırt edemediğini iddia etmişlerdir. Zihin, fiziksel olarak yapılan bir deneyim sırasında veya canlı bir hayal fonksiyonunu kullandığında aynı sinir yolları ve nöro-kimyasal mekanizmaları harekete geçirir. O halde zihinde canlandırma ya da gerçek deneyimlerin birbirinden üstün olmadığını söyleyebiliriz. Bunları bir bütün olarak kullanmak ise sporcuyu yüksek performansa taşıyan itici gücü sağlayacaktır. Bu çalışmalar, beyindeki eylemi gerçek anlamda yapmakla aynı süreçleri ve duyuları harekete geçirmek sonrasında pekiştirmek üzerine kurgulanmaktadır. Kullanılan araç yöntem ne olursa olsun bir simülasyonda bir seri hareketi tekrar tekrar uygulamak, seriyi fiziksel olarak yapmayı ilk öğrendiğinizde oluşturulan aynı sinir yollarını güçlendirir, hem düşünce süreçlerinizi hem de beyninizin komutlarına yanıt vermek için gereken kasları kontrol eder. Bu örnekleri artırmak mümkün. Bunların her biri zihinde canlandırmanın faydasını güçlendiriyor. Uzmanlar zihinde canlandırma çalışmalarının her kişi için ve her dönemde aynı etkiyi göstermeyebileceğini vurgulayarak şu konulara dikkat çekmişlerdir. Zihinde Canlandırma Sürecinin Kalitesi: Berrak ve kontrol edilebilen imgeler yaratılması. Uygulayanın Deneyim Seviyesi: Kendini tanıma ve uygulanan süreçlere hakimiyet. Bazı konularda fiziksel hakimiyet oturmadan yapılan zihinsel canlandırmalar yarardan çok zarar getirebilir. Zihinde Canlandırmanın Yapılış Şekli: İçsel, dışsal ya da bunların karışımı. Zihinde canlandırma üç farklı şekilde gerçekleştirebilir. İçsel zihinde canlandırmada, olayları yapıyormuş gibi hayal ederek yapılır. İçsel zihinde canlandırmada kişi olayları ve hareketleri uygulayan durumundadır. Uygulayıcı kendini gerçekten oradaymış ve gerçekten yapıyormuş gibi hayal eder. Bu uygulamada ortam gerçek yaşam ile mümkün olduğunca uyuşmalıdır. Bulunduğu ortamı görmeli, koklamalı ve hissetmesi gereklidir. O anı daha önce yaşamış duygusuna ulaşan birey, gerçekte aynı olayla karşılaştığında kendini daha tecrübeli hissedecektir ve soğukkanlı olacaktır Dışsal zihinde canlandırmada kişi kendini dışardan izliyormuş gibi yapılır. Dışsal zihinde canlandırmada, kişi kendini dışardan birini izliyormuş gibi gözlemleyebilir. Kendini her açıdan kolaylıkla izleyebilen kişi, yapacağı hareketlerde nasıl göründüğünü veya yapması gereken hareketleri inceleyerek yeni beceriler kazanabilir. Bu yöntemde hatalarını rahatlıkla görebilen uygulayıcı, hatalarını düzeltme fırsatı bulur. Başka birinin yaptığını izliyormuş gibi yapılır. Beceriyi mükemmel yapan birini izliyormuş gibi yapma yönteminde de bu işi mükemmel yapan bir kişiyi seyrettiğini hayal ederek yapılan bir imgelemeden bahsedilebilir. Aslında bu yöntem dışsal imgelemenin bir çeşidi olarak da kabul edilmektedir. Bu üç durumun kombine edilerek kullanılması da mümkündür. Sandalyeyle Uçmak Hazırlık çalışmalarımız esnasında “Olur mu? Olmaz mı?” sorularından sonra yaptığımız araştırmalar sonucunda çalışmanın pilot eğitiminde de kullanıldığı ile karşılaştık. Bu yöntemi araştırdık ve eğitimlerde değerli havacılık çalışanları ve özellikle pilotlarla paylaştık. Pek çok pilot, becerilerini geliştirmek ve onları alışkanlıklara ve sezgiye dönüştürmek için bu yöntemi kullanmaktadır. Bu, yöntem literatürde “armchair flying” ya da “chair flight” olarak geçmektedir. Sandalyeyle uçmak, bir durum hakkında sadece hayal kurmak gibi değildir. Durdurulan kalkışlar ve inişler, motor arızaları ve çarpışmadan kaçınma dahil olmak üzere stresli durumlarda verilecek tepkiler, gereken karmaşık acil durum prosedürlerini gerçekçi bir şekilde simüle edilebilir. Süreç, hatırlanan hayali görüntüler ve seslerle birlikte zihinde gerçekleşir, ancak vücut gerekli gerçek hareketleri taklit eder. Ayaklar hareket ediyor, eller düğmelere uzanıyor ve gözler hala kapalı, seri uçakta olduğu gibi aynı hızda ilerlerken gösterge panellerinin görüntüsü hayal ediliyor. Q32 Kaptan Pilotu Richard Crespigny “Üç aylık simülatör testlerimden önce, evde koltuğumda otururken, geceleri yatakta yatarken, gözlerim kapalı, kollarımı ve bacaklarımı aynen uçakta yaptığım gibi hareket ettirerek motor arızaları üzerinde çalışıyorum. Eşim Coral, ilk başta bu davranışı çok tuhaf buldu, ancak şimdi bunu alışılmadık çalışma tekniklerine sahip bir pilotla evli olmanın bir sonucu olarak kabul ediyor.” Sandalyeyle Uçmak Nedir? Sandalyeyle uçmak, belirli bir uçak prosedürünü veya görevini görselleştirmek için bir zaman ayırmayı ve genellikle yüksek sesle konuşarak ve ellerinizle ve ayaklarınızla uygun hareketleri yaparak zihninizde her adımı gerçekleştirmeyi içerir. Sandalyeyle uçma, pilotların/ öğrencilerin uçaktaki uçuş eğitimlerini ve uçuş simülatörünü minimum donanım gereksinimleriyle desteklemelerinin bir yoludur. Bu Yöntem Neden Kullanılmalı? Sandalyeyle uçma, uçmayı pekiştirme maliyetini azaltmanıza yardımcı olabilir. Bir sandalye ve yaratıcı bir hayal gücü, uçuş eğitiminizde öğrendiğiniz eylemleri pekiştirmek için ihtiyacınız olan tek şeydir. Yetenekli bireyi başarılı olandan ayıran şeyin çok fazla uygulama olduğunu öne sürmüştür. Bu, popüler “10.000 saat kuralı” kavramına veya uzman olmak için 10.000 saat pratik yapılması gerektiği fikrine yol açtı. Uzmanlar ayrıca, öğrenmeyi optimize etmeye ve becerileri geliştirmeye çalışırken gerçekten önemli olanın doğru türde bir uygulama olduğunu öne sürüyorlar. Bu yöntem bunu sağlar. Gerçek bir uçak veya uçuş simülatörü ile uçmanın dışında, bir pilotun kokpitte ne yaptığını uygulamanın en verimli yollarından biridir. Uçuş simülatörü eğitimi ve uçak eğitimi, uçak kontrollerinde kendinize olan güveninizi ve yeterliliğinizi geliştirmek için bu yöntemle birlikte iyi çalışır. Herhangi bir görsel veya işitsel uyaran olmadan, zihniniz serbest kalır ve bir uçuş simülatöründe görsel ve hareket ipuçlarıyla pratik yapmadan ve gerçek bir uçağın tüm dikkat dağıtıcıları arasında gerçekleştirmeden uygulayabilirsiniz. Planlama ve uygulama konusunda alternatifleri değerlendirme uygulama, düşünme fırsatları sağlar. Aynı konuyu peş peşe istenildiği kadar tekrarlamak mümkündür. Öğrenilenlerin, uygulananların değerlendirilmesine yardımcı olur. Uçuş eğitiminin her aşamasında yararlı olur. Kişiye bir iç bakış sağlayabilir. Kişi kendi fazlalık ve eksikliklerini tanımlayabilir. Bu yöntem kişinin gösterdiği performansı arttırıp birtakım olumlu beceriler kazandırmada aşağıdaki şekillerde de yardımcı olabilir: Duygulan kontrol etme, Konsantrasyonu geliştirme, Strateji oluşturma ve geliştirme, Kendine güveni geliştirme, Teknik Becerileri Arttırma, Hataları Düzeltebilme Uygulama ve Yöntemi Etkili Kullanmak için Uygun zihinde canlandırma yönteminin seçilmesi. Dikkatinizin dağılmayacağı, başkalarını rahatsız etmeyeceğiniz bir ortam hazırlanmalıdır. Amacın net olarak belirlenmesi önemlidir. Uçuşunuzun her adımını baştan sona gözden geçirin. Uçağa doğru yürüdüğünüz andan itibaren başlayıp, harici kontrolleri yapın. Kokpit kapısını açmayı ve her şeyi nereye koyacağınızı ve uçmaya hazırlanmak için her şeyi nasıl kuracağınızı düşünün. Gerçekten uçuyor olsaydınız yapacağınız telsiz konuşmaları veya sistem kontrolleri de dahil olmak üzere uçuş öncesi her adımını düşünün. Kokpiti ve gerçekleştirilen görevin her adımını detaylı olarak görselleştirebilirsiniz. Bu amaçla bir kokpit görseli kullanılabilir. Bu amaçla eğitim dışı saatlerde sınıflardaki kokpit panolarından da yararlanılabilir. Gürültüyü engellemek ve daha gerçekçi hissettirmek için kulaklığınızı takabilirsiniz. Çalışma esnasında birlikte bulunacağınız ekip arkadaşının (öğretmen, değerlendirici, kaptan ya da yardımcı pilot) varlığını hissetmek önemlidir. Çalışmayı istediğiniz kadar sade veya yaratıcı şekilde kurgulayabilirsiniz. Mükemmelliği hedefleyin. Mükemmel yapılmış pratiğin mükemmelleştireceği unutulmamalıdır. Akışı sağlamak ve kontrol için gerekli tüm dokümanları yakında bulundurmak yararlı olacaktır. Her seansta kendinizle konuşmak, her adımı yüksek sesle söylemek ve değerlendirmek önemlidir. Kendinizi fiziksel hareketlere sokun. Bu, o eylemle ilişkili kas hafızasını ve motor becerileri güçlendirecek. Uzmanları (uçuş eğitmeni) gözlemleyin ve onları takip edin. Uygulamalarda bunlardan yararlanılabilir. Bu çalışmayı bir eş (öğretmen, değerlendirici. Kaptan ya da yardımcı pilot rolünde) ile uygulamak mümkündür. Uçuş sürecinde kullanılan iletişimi simüle etmek için tamamlayıcı bazı yöntemler kullanılabilir. Havacılık eğitimi amacıyla hazırlanan ARSim, Havacılık Telsiz Simülatörü isimli bir akıllı telefon uygulama vardır. Çalışma, bilgisayar ve virtual reality donanımları ile desteklenerek daha etkin hale getirilebilir. Daha önce sandalyeyle uçmayı denemediyseniz, başlamanıza yardımcı olacak üç ipucu. Pratik yapmakta olduğunuz manevrayı tamamlamak için gereken adımları yazılı olarak hazırlayın. Manevrayı yüksek sesle söyleyin. Adımları tekrar tekrar yüksek sesle söylemek, uçağa geri döndüğünüzde işlemleri sırayla hatırlamanıza yardımcı olabilir. Uçağın hareket ettiğini gözünüzde canlandırın, ellerinizi ve ayaklarınızı yapılan çalışmaya uygun şekilde hareket ettirin. Uçakta olduğu gibi hareket etmek, yerdeki kas hafızasını geliştirmeye yardımcı olabilir. Ne Zaman Yapmalısınız? Bir eğitim uçuşundan önce ve sonra yapılabilir. Uçuştan önce, yaklaşan dersiniz için hazırlanmanıza yardımcı olacaktır. Her derse hazırlıklı olmak, uçuş eğitiminizde ilerlemeye devam edebilmeniz ve durgunlaşmamanız için çok önemlidir. Her uçuş dersinden sonra çalışmak için zaman ayırmalısınız. Uçuş eğitmeninizin size verdiği yeni bilgiler ve önceden öğrenilenlerle birlikte, becerilerinizi değiştirmeye ve geliştirmeye devam edebilirsiniz. Her seviyedeki pilot için ve uçuş eğitiminin her aşamasında etkili bir araç olabilir. Manevra adımlarının, kokpit akışlarının ve acil durum prosedürlerinin görselleştirilmesi, eğitimin her aşamasında ilerlemenize yardımcı olması açısından inanılmaz derecede değerlidir. Uygulamayanlar için ne kadar ilkel görünse de, sandalyeyle uçma, zihinsel pratiği kokpitte profesyonel performansa dönüştürebilen etkili bir tekrar yöntemidir. Motor ve diğer temel becerileri geliştirmek için zihinsel uygulamadan yararlanır. Unutmayın, uçmak konusu da dahil olmak üzere bir çok konuda pratik yapmak ve deneyimlemek için kestirme yollar yoktur. Ne kadar hazırlanır, uygulama yaparsanız göreve o kadar hazır olursunuz. Kaynaklar Biçer T. (1998) Yaşamda ve Sporda Doruk Performans: Başarının Zihinsel Dinamikleri. Beyaz Yayınları, İstanbul. Biçer T. (1999). NLP Kişisel Liderlik. Beyaz Yayınları, İstanbul. Beşiktaş, M. Y. (2013) Elit Sporcular İçin Zihinde Canlandırma Antrenman Programı Uygulaması ve Ölçülmesi, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı Doktora Tezi. Şen, H. (2008) Hemşirelik Yüksek Okulu Öğrencilerinde Zihinde Canlandırmanın Temel Yaşam Desteği Becerisinin Kazanılması ve Kalıcılığına Etkisi, İstanbul Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Doktora Tezi. Tekeli, T. (2020) Zihinde Canlandırma Öğretim Tekniğinin Kan Alma Becerisi Kazanılmasına Ve Kalıcılığına Etkisi, Karabük Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü Hemşirelik Bilimi Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi. An Introduction to Chair Flying, https://landing.redbirdflight.com/posts/chair-flying The Many Benefits Of Chair Flying, https://planeenglishsim.com/blogs/all/the-many-benefits-of-chair-flying The Value of Chair Flying, https://www.holladayaviation.com/index.php/2020/05/01/the-value-of-chair-flying/ Chair Flying May be the Best Free Thing You Can Do to Be a Better Pilot , https://aviationguy.com/tag/chair-flying/ A Simple Guide to Chair Flying, https://sheboygancfi.com/chair-flying/ Flight Visualization with Chair Flying, https://www.ctsys.com/flight-visualization-with-chair-flying/

Eğiticinin Eğitimi Notları Sayfası Eski bir Çin atasözü şöyle der “Duyarsam, unuturum. Görürsem, hatırlarım. Yaparsam, anlatırım.” Bunun hakkında düşünceleriniz nelerdir? Kendi başınıza öğrendiğiniz bir şey nedir? Nasıl (Okuma, duyma, görme, yapma) en iyi şekilde öğrenirsiniz? Hakkında en çok bildiğiniz şeyler nelerdir Buna nasıl kanaat getirdiniz? Notlar öğrenmenize yardım mı eder, yoksa engeller mi? Notlar sizce ne anlama gelir? İdeal bir öğrenci neye benzer? Buna benzer bazı karakteristikleriniz var mıdır? Sahip olmadığınız ne gibi karakteristiklere sahip olmak isterdiniz? Bilgi bilgelikler aynı şey midir? İnsanlar nasıl bilgi edinirler? Nasıl bilgelik edinirler? Ne gibi şeyler hakkında öğrenmek istersiniz? Bunlar hakkında nasıl öğrenmeye çalışırsınız? Ne gibi bilgi veya yetenekler sizce esaslıdır? Diğer insanlardan öğrenip de kitaptan öğrenemeyeceğiniz şeyler nelerdir? Başarıdan mı yoksa başarısızlıktan mı daha çok öğrenirsiniz?

Eğiticinin Eğitimi Notları Sayfası Genelde sizin yaşınızda olan insanları ne gibi şeyler strese sokar? Sizi en çok strese sokan nedir? Strese olan tepkiniz nasıldır? Stresle nasıl uyum sağlarsınız? Stres hayatınızdaki değişimlerle nasıl ilgilidir? Beklentilerinize? Rahatlamak için yapabileceğiniz bazı şeyler nelerdir? Ebeveynlerinizi veya arkadaşlarınızı strese sokabilecek şeyler nelerdir?

Tarih 13 Aralık 1994 Kaza Nedeni Pilotaj hatası ; kontrol kaybı. Kaza Alanı Morrisville , Raleigh–Durham Uluslararası Havaalanı yakınında , Kuzey Karolina Uçak tipi Jetstream Kalkış Meydanı Piedmont Triad Uluslararası Havalimanı Varış Meydanı Raleigh-Durham Uluslararası Havalimanı Yolcu 18 Mürettebat 2 Ölen 15 (iki pilot ve 13 yolcu) Yaralananlar 5 Hayatta Kalan 5 Kaptan Pilot Mike Hillis (29) Yardımcı Pilot Matthew Sailor (25) 13 Aralık 1994 tarihinde ABD'de Greensboro'dan Raleigh'e uçuşunu gerçekleştirmekte olan Flagship Airlines (American Eagle)'ın 3379 sefer sayılı Jetstream 32 uçağı iniş esnasında düşmüş ve 15 kişi hayatını kaybetmiştir. 24 Ekim 1995'te Ulusal Ulaştırma Güvenliği Kurulu (NTSB) kazayla ilgili raporunu yayınlamıştır. Kaza, Kaptan Hillis'in yanlış bir şekilde bir motorun arızalı olduğunu varsayarak davranması sonucu gerçekleştiği belirlendi. Araştırma ekibi sadece bu bulgular ile yetinmedi ve bu hataya sebep olan diğer faktörleri araştırdı. Hillis ayrıca motor arızası tek motor yaklaşımı, pas geçme ve durma kurtarma için onaylanmış prosedürleri izlemede başarısız olmakla suçlandı. Bunun sebepleri ne olabilirdi? Kaptan 2294 saatlik Turbo Prob uçuş deneyimi ve toplamda 3499 saatlik uçuş deneyimine sahip. Kaptanın uçuş eğitim kayıtları incelendi. Bir uçuş eğitmenin şöyle bir not ile karşılaşıyorlar. "Tek motorlu pas geçmede zorlanıyor. (Nisan 1992)" Kaptanın kariyeri hakkında diğer pilotların bilgisine başvurarak daha fazla bilgi toplamak istediler. Uçuş şekli hakkında şikayetçi olan ve onunla uçmaktan korkan yardımcı pilotlar olduğu belirlendi. Daha önce çalıştığı havayolları ile ilgili araştırma yapıldı. Kişisel kayıtlarında "Huysuz, tahmin edilemeyen ve dikkati dağılan. Acil durumlarda tünel görüşü endişesi" tespitleri görüldü. Bu ve benzer bilgiler "American Eagles" tarafında işe alımda istenmemiş ve şirket diğer şirkete iletmemiş. Araştırmacılar "Uçmakta zorluk yaşamayan ama zor durumla karşılaştığında kafası karışan bir pilot" olarak nitelendirdiler. Diğer taraftan kaptanla ilk uçuşu, bu rotada ilk uçuşu olan yardımcı pilot kaptanın hatalı değerlendirmelerini fark edemedi ya da geç fark etti, son anda yaptığı müdahale işe yaramadı. NTSB tarafından; Flagship Airlines yönetimi, pilot performansı ve eğitimindeki eksiklikleri tespit edememek, belgelememek, izlememek ve düzeltmemekle suçlandı. Bu kaza sonrası havayolları arasında bilgilerin paylaşılması ve talep edildiğinde erişimini garanti altına alan karar çıktı. Kaynaklar NG Uçak Kazası Raporu 22 sezon "Turboprop Terror" Wikipedia

Havayollarına yönelik olarak gerçekleştirdiğimiz eğitimlerde pilotlar dışında katılımcılar da oluyor. O katılımcı dostlarla yaptığımız çalışmalarda zaman zaman "uçağı sadece pilotlar uçuruyor sanıyordum" diye cümle kurarım. Elbette pilotlar uçuruyor. Devamında ise sistemin mükemmelliği ve bu mükemmelliği sağlayan havacılık sektörü çalışanlarına hayranlığımı dile getiririm. Sistemi bir bütün olarak oluşturmak ve etkin olarak yönetmek her konuda son derece önemli. Sistemi düşündüğümde hep aklıma "Bağlantısal Bütünsellik" gelir. Bağlantısallık Bütünsellik Yaşamdaşlık konularında araştırma geliştirme çalışmalarını sürdüren ve paylaşan değerli bilim insanı Prof. Dr. Türker Kılıç 'ın bir örneği vardır. "Şöyle bir benzetme yapalım; bir araya getirilip, bir hangarda toplanan örneğin 300 uçak, bir havayolu şirketi yapmaz. Bu uçakların mesela THY şirketini oluşturabilmesi için organizasyonel bir ‘zeka’ ile, uçaklardaki dergilerde gördüğümüz, havayolunun uçaklarının dünya üzerinde ne zaman nerede bulunacağını gösteren ağ haritası ile gösterilen bilgi matematiğine ihtiyacı vardır. Bu benzetmede uçaklar tek tek nöronları, havayolunun bağlantısallık haritası ise nörozihin (connectome) bilgisini temsil eder." (Kılıç 2021) Bu örnekte bağlantısallıkla kastedilen sadece o şirketin uçuş ağı değildir. Bağlantısallığın içerisinde; pilottan yer hizmetleri çalışanına, ekip planlamadan uçuş harekat uzmanına, kabin memurundan eğitim uzmanına kadar tüm havayolu ve paydaşlarında çalışanlar ve hatta bunların aileleri de dahildir. Bu personelin görev ve sorumluluklarını bilmesi, diğerlerinin görev ve sorumluluklarını bilmesi, saygı göstermesi ve destek olması önemlidir. Merkeze uçağı ve kokpit-kabin ekibi koyarak düşündüğümüzde bile önemli bir ağ çıkıyor ortaya. Bu ağın bir bölümündeki hata eksiklik gecikme gibi durumlar tüm süreci etkileyebiliyor. Flagship Airlines (American Eagle) 3379 Sefer Sayılı Uçuşu 13 Aralık 1994 tarihinde ABD'de Greensboro'dan Raleigh'e uçuşunu gerçekleştirmekte olan Flagship Airlines (American Eagle)'ın 3379 sefer sayılı Jetstream 32 uçağı iniş esnasında düşmüş ve 15 kişi hayatını kaybetmiştir. 24 Ekim 1995'te Ulusal Ulaştırma Güvenliği Kurulu (NTSB) kazayla ilgili raporunu yayınlamıştır. Kaza, Kaptan Hillis'in yanlış bir şekilde bir motorun arızalı olduğunu varsayarak davranması sonucu gerçekleştiği belirlendi. Araştırma ekibi sadece bu bulgular ile yetinmedi ve bu hataya sebep olan diğer faktörleri araştırdı. Hillis ayrıca motor arızası tek motor yaklaşımı, pas geçme ve durma kurtarma için onaylanmış prosedürleri izlemede başarısız olmakla suçlandı. Bunun sebepleri ne olabilirdi? Kaptan 2294 saatlik Turbo Prob uçuş deneyimi ve toplamda 3499 saatlik uçuş deneyimine sahip. Kaptanın uçuş eğitim kayıtları incelendi. Bir uçuş eğitmenin şöyle bir not ile karşılaşıyorlar. "Tek motorlu pas geçmede zorlanıyor. (Nisan 1992)" Kaptanın kariyeri hakkında diğer pilotların bilgisine başvurarak daha fazla bilgi toplamak istediler. Uçuş şekli hakkında şikayetçi olan ve onunla uçmaktan korkan yardımcı pilotlar olduğu belirlendi. Daha önce çalıştığı havayolları ile ilgili araştırma yapıldı. Kişisel kayıtlarında "Huysuz, tahmin edilemeyen ve dikkati dağılan. Acil durumlarda tünel görüşü endişesi" tespitleri görüldü. Bu ve benzer bilgiler "American Eagles" tarafında işe alımda istenmemiş ve şirket diğer şirkete iletmemiş. Araştırmacılar "Uçmakta zorluk yaşamayan ama zor durumla karşılaştığında kafası karışan bir pilot" olarak nitelendirdiler. Diğer taraftan kaptanla ilk uçuşu, bu rotada ilk uçuşu olan yardımcı pilot kaptanın hatalı değerlendirmelerini fark edemedi ya da geç fark etti, son anda yaptığı müdahale işe yaramadı. NTSB tarafından; Flagship Airlines yönetimi, pilot performansı ve eğitimindeki eksiklikleri tespit edememek, belgelememek, izlememek ve düzeltmemekle suçlandı. Bu kaza sonrası havayolları arasında bilgilerin paylaşılması ve talep edildiğinde erişimini garanti altına alan karar çıktı. Sözün Özü Kılıç'ın “Bağlantısal Bütünsellik” ile kastettiği; yaşamın, onu oluşturan ağ yapılarının (network) iç içe kendini var etmiş, her bütünün bir üst-bütünün parçası olduğu enformasyon ilişkilerinin bütünlüğü. Bunun en güzel örneği, sinir sisteminin ve onun içinde bulunduğu bilgi ağı ile ilişkisinin organizasyonudur. Başlıkta havada karada "bağlantısal bütünsellik" diyerek havayollarında bunun yaygınlığını vurgulamak istedim. Bu tespitten hareket ile şu ifade edilebilir. Her türlü sistemin bağlantısal bütünsellik yaklaşımı çerçevesinde oluşturulur ve işletilirken; Kişilerin ve birimlerin oluşturulması, Beceri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, Aralarındaki bağlantıların net olarak ifade edilmesi, Beceri ve yetkinlikler konularında gelişimlerinin sağlanması, Birbirlerinden, yetki-yeteneklerinden ve birbirleri ile etkileşimlerinden haberdar olmaları, Güven ve saygı ortamının oluşturulması, Sistemin etkin işleyişinin teminatı olarak "geri bildirim" ve "raporlama" mekanizmasının etkin olarak oluşturulması ve işletilmesi, Benzer bağ ve yapının paydaşlar ile iletişim ve etkileşimde de oluşturulması, konularına dikkat edilmesi önemlidir. Kaynak Kılıç, T. (2021) Yeni Bilim: Bağlantısallık – Yeni Kültür: Yaşamdaşlık “Beyin Nedir?”den, “Yaşam Nedir?”e Bir Bilim Serüveni, Ayrıntı Yayınları, İstanbul. Wikipedia NG Uçak Kazası Raporu 22 sezon "Turboprop Terror"

Bir hafta önce “Çatışma Yönetimi” konusunda yazmıştım. Bu sabah tam bu konu ile ilgili bir haber ile karşılaştım. Havacılıkta bu tür olaylar hakkında araştırma ve soruşturmalar tamamlanmadan yazmamak her zaman için doğru bir seçenektir. Ancak günümüzde özellikle sosyal medyanın hızına yetişebilmek gerçekten çok güç. Bu nedenle bir genel çerçeve ile olaya bakabilir ve yargılamadan fikir yürütebiliriz. Alaska Havayolları 1080 sefer sayılı uçuşu, Washington Dulles Havalanından (IAD) 18 Temmuz 2022 saat 17.15 (EDT)’de San Francisco (SFO)’ya uçuşunu başlattı. Sonrasında havalanmadan uçuşta iki buçuk saat gecikme yaşanıyor. Gecikmenin nedeni olarak kötü hava şartları ve pilotlar arasındaki anlaşmazlık olduğu belirtildi. Anlaşmazlık haberleri, uçuşta yolcu olduğunu söyleyen beş Twitter kullanıcısının videolu paylaşımları ile ortaya çıktı. Pilotlardan biri, Twitter'dan yaptığı paylaşımlarla, uçağın terminale döndüğünü, diğer pilotla anlaşamadığı için uçaktan ineceğini yolculara duyurdu. Pilot, Twitter gönderilerine göre kararı güvenlik açısından aldıklarını söyledi. Alaska Havayolları Insider Internet Haber Sitesine uçağın kaptan ve yardımcı pilotun "profesyonel bir anlaşmazlık" yaşamasının ardından döndüğünü söyledi. Havayolu, "pilotların doğru olanı yaptığını" ve bir değerlendirmenin ardından "uçmaya uygun" olduklarını söyledi. Uçağın San Francisco'ya uçabilmesi için ekipler değiştirilerek gecikmeli olarak uçuş gerçekleştirildi. Pilotların ne hakkında tartıştıkları konusunda bilgi verilmedi. Bu uçuştaki yolcuların yorumlarından bazıları: Pilotlarınızın bu kadar dikkatsiz ve küstah olması çok korkutucu. Yıllarca yurt içi ve yurt dışı uçuş deneyimim boyunca bir uçuş deneyimiyle hiç bu kadar travma yaşamadım. Pilotlar aralarında anlaşmazlık varken uçsalar son derece dikkatsiz ve küstahça olurdu. Sektör ile ilgili yazar ve pilotların görüşlerinden bazıları. İki pilot arasındaki anlaşmazlık nedeniyle birinin uçaktan indiği durumlar son derece nadirdir, ancak bunun olmasının uçuş emniyeti açısından olumlu olduğunu değerlendiriyorum. Olayların detayları bilinmiyor. İki pilot geçmişte yaşanan bir konu üzerine anlaşmazlık yaşamış olabilirler. Kötü hava şartları nedeniyle oluşan gecikme stres yaratmış olabilir. Özel hayatta yaşanmış bir birileriyle alakası olmayan bir konuda bunu tetiklemiş olabilir. Düşünülmesi gereken bir başka konu durum yolculara nasıl aktarılmalıydı? Pilot bu durumu sosyal medyada paylaşması ne kadar doğruydu? Süreç nasıl yönetilmeliydi? Anlaşmazlık nedenleri ve karar ile ilgili yorumlar ise; Kuşak farklılıkları, iyi yönetilemeyen güç mesafesi olabilir. Bu döneme özgü baskı ve stresin etkisi göz ardı edilmemeli. Pilotların işte veya evde ne gibi ek baskılara yol açmış olabileceğini bilmiyoruz ama sonuçta doğru kararı verdiler. Bu karardan şüphe duyanlara şunu sorayım, “30.000 fitte iki pilotun tartışmasını ister miydiniz?” Aralarındaki anlaşmazlık ne olursa olsun bu mürettebata şapka çıkartın. Doğru karar aldılar. Siz ne düşünürsünüz?

İlim ilim bilmektir İlim kendin bilmektir Sen kendini bilmezsin Ya nice okumaktır Yunus Emre Kişisel gelişimin ve kariyer planlamasının ilk adımını “kişinin kendini tanıması (özdeğerlendirme)” Kişinin kendini tanıması, değerlendirmesi zor bir süreç ama imkansız değil. Elbette bu süreçte kendi görüş ve gözlemlerimizin yanı sıra, başkalarının görüşleri, gözlemleri ve geri bildirimleri, yapılacak uzman görüşmeleri, testler, analizler de önemlidir. İnsanlar, “kendimi tanıyacağım da ne olacak?”dan ziyade, çoğunlukla “ben bunu yapınca bana faydası ne olacak?” diye düşünür. Bu düşünceye cevap niteliğinde ifade etmek gerekirse, iyi bir öz değerlendirme yapan kişi; Güçlü, gelişime açık ve kısıtlı yönlerini bilir * Yapıcı geri bildirimi dinler ve bunlardan kendine dersler çıkarır Ne zaman hangi konularda yardım isteyeceğini bilir Kariyer gelişimi konusunda nereye odaklanacağını bilir Bu bilgiler kişinin hedef belirlemesine ve kendini motive etmesine katkı sağlar. Bir Karadeniz kasabasında banka memuru olarak işe başlayan arkadaşımın adı Kemal. Kemal işe başladığında iş bulmanın mutluluğu ile işin uygunluğunu, işi sevip sevmeyeceğini, iş hayatındaki geleceğini pek düşünmemişti. Küçük kasabada iş bulunca bir de eş bulmak gerekirdi. Büyükler baş göz etmek istiyorlardı. Kemal evlendi. Eşi ev hanımıydı. Kısa sürede aile büyüklerinin isteğine uyularak bebek de geldi. Bir gün eğitim var diye Kemal İstanbul’a Genel Müdürlüğe davet edildi. Kemal orada İstanbul’da şubelerde ve Genel Müdürlükte çalışan yeni arkadaşlar edindi. Çevresine baktığında kendi yaşıtı olanların sınavlara girerek terfi ettiklerini gördü. İşini çok seviyordu, başarılıydı. Gece gündüz çalışmak, evlilik, çocuk, evin ihtiyaçları derken sınavların farkına bile varmamıştı. “Ben neden terfi etmeyeyim ki?” diye sordu kendine. Sonradan “Yok yok şimdi terfi edersem kasabamdan başka yerlere beni tayin ederler. Ailemden uzakta eşim ve çocuğumla bir başımıza ne yaparız.” diye düşünerek terfi hayallerini rafa kaldırdı. Kendisini “Bu sınavlar zordur zaten. Ben başaramam” diye aklınca teselli etti. Bankada işler bitmek bilmiyor ve günler, aylar, yıllar birbirini kovalıyordu. Kemal, banka memurluğunda 10 ncu yılını doldurduğu günlerde şubeye yeni atamalar katılmaya başladı. Gelenlerden biri eğitimde tanıştığı ve kendisinden 6-7 yaş küçük biriydi ve Kemalin yeni şefi olarak görev yapacaktı. Kemal bu durumla karşılaşınca “neden?” diye sordu kendine. Bu soruyu birçok soru takip etti. Mesleğini, bankasını seviyordu. Sınava girmekten vazgeçtiği o eğitim esnasında eğitmenin anlattıkları aklına geldi. Dosyalarını araştırdı eğitim notlarını buldu ve başladı kendi ile konuşmaya ve sormaya; İyi yaptığım işler var ve bazı konularda gayret gösterirsem kendimi daha da geliştirebilirim. Şubede sevdiğim değer verdiğim büyüklerim var. Onlardan neler yapabilirim konusunda geri bildirimler almalıyım. Sınavları biraz gayret gösterirsem başarabilirim. Çocuk büyüdü, evde düzen oturdu. Evde rahatlıkla sınava hazırlanabilirim. Daha önce kendime engel olarak gördüğüm kasabada ayrılmamak sorun olmamalı benim için. Ülkemin her şehrinde yaşamak, hizmet etmek eğlenceli ve keyifli olur. Eşim ve çocuğum farklı şehirler ortamlar görür. Bu onlar için de iyi olacaktır. Sorular ve iç sesin söyledikleri hep olumlu karşılıklar buldu. Kemal ilk denemesinde sınavda başarılı oldu. Çok mutluydu. Eğitimdeki hoca “başarılarınızdan beni haberdar edin lütfen” demişti. Hemen onunla bu mutlu haberi paylaşmalıydı. O hoca Kemal’den daha güzel haberler bekliyor. Kişinin öz değerlendirme yapabilmesine yardımcı olacak bir yaklaşım var; “Johari Penceresi”... Johari Penceresinde 4 alandan bahsedilir. Açık Alan, Kör Alan, Gizli Alan, Potansiyel Alan. Açık Alan, bizim ve etrafımızdaki kişilerin farkında olduğu alandır. Kör Alan, bizim farkında olmadığımız etrafımızdaki kişilerin farkında olduğu alandır. Kör Alan konusunda ilerleyebilmek için karşımızdaki kişilerin yapıcı geri bildirimi çok değerlidir. Bu konuda talepte bulunmak, alınan geri bildirimleri gelişim konusunda değerlendirebilmek önemlidir. Kemal başlangıçta kendisini bir şef olarak görev yapabilecek gibi görmemiştir. Daha sonra etraftan gördüğü örnekler ve geri bildirimler fikrini değiştirmesine ve sınava girmesine katkı sağlamıştır. Gizli Alan, bizim bildiğimiz ama çevremiz ile paylaşmadığımız, söylemediğimiz konulardır. Böyle davranmanın nedeni suiistimal edilme korkusudur. Bu alanı açmanın en önemli anahtarı “özgüven”dir. Potansiyel Alan, bizim ve etrafımızdakilerin farkında olmadığımız bir alandır. Burada gelişime ve kullanılmaya açık konular vardır. Bunu ortaya çıkarmak çevreyi ve çevremizdekileri gözlem, bazı bilimsel test, analiz ve araştırmalar ile mümkündür. Özdeğerlendirme konusunda kişiye yardımcı olabilecek bir başka yöntem ise “Kişisel SWOT Analizi” diye bileceğimiz SWOT analizi başlıklarının kullanılabileceği bir çalışma. Bu çalışmayı iş ya da özel yaşam için yapmak mümkün. Kişinin Güçlü Yanları: Neleri iyi yaparım? Öne çıkan özelliklerim neler? Bulunduğum ortam ve konuma değer katacak yönlerim neler? Bunları etkin kullanarak yaşama değer katmak mümkündür. Kişinin Gelişime Açık Yanları: Üzerinde durulursa, gelişim fırsatlarından yararlanılırsa ilerleme sağlanabilecek alanlardır. Kemal’in kendini sınav konularında geliştirmesi gerekiyordu. Bu konuya odaklandığında sınavı başarıyla geçmiş ve bir sonraki adıma ilerleme şansı elde etmişti. Fırsatlar: Kişinin bulunduğu sektör, şehir, ortam gibi faktörlerin ona sağlayacağı fırsatlar burada öne çıkar. Geniş bir satış ağı olan şirkette çalışan satıcının satış kadrosu içerisinde yükselmesi kariyerini geliştirmesi, tecrübeli iş arkadaşlarından yararlanması kişi için fırsat olarak değerlendirilebilir. Gelişime, kariyer basamaklarında ilerlemeye destek veren bir sektörde ve bankada çalışması Kemal için önemli bir fırsattır. Riskler: Kişinin bulunduğu sektör, şehir, ortam gibi faktörlerin ona getirdiği riskler burada öne çıkar. Bunlar kariyer gelişimi ve hayatta kazanmak istediklerimizi yavaşlatan, engelleyen durumlardır. Başlangıçta kasabasından ayrılmak konusu Kemal için en önemli engel gibi görünüyordu. Daha sonra arkadaşları, ailesi ve eşi ile yaptığı konuşmalar sonucunda bunun aşılamayacak bir engel olmadığına karar verdi. Bu noktadan sonra doğru hedefler belirlemek, plan yapmak, bu hedeflere kararlılıkla ilerlemek gerekiyor. Bu yolda ilerlerken muhtaç olduğumuz güç ise öz motivasyondur.

Bu yetkinlik; kişinin duygularını denetleyebilmesi, rahat­sız edici duygu ve dürtülerine hâkim olması, onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulması ve yüksek stres altında ya da bir kriz döneminde sakin kalabilmesi, açık bir zihinle düşünebilmesi konuları üzerine odaklanır. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 263) Kişinin duygularını denetleyebilmesi, rahat­sız edici duygu ve dürtülerine hâkim olması, onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulması konusunda çeşitli metotlar kullanılabilir. Bu konuda dahil olmak üzere bir çok konuda hazır hazır ve herkes için geçerli olacağı düşünülen reçete yöntemlerden ziyade kişi mevcut yöntemleri kendine uygun hale getirmelidir. Bunlardan kritik birkaç konunun altını çizmek gerekirse; düşüncelerin ve iç sesin etkisi, ABC Modeli olarak ifade edilebilir. Bu konulara ışık tutabilecek John Mayer ’in konuyla ilgili görüşleri şöyledir. Mayer, kişilerin duygularını birbirlerinden farklı şekillerde ele alıp baş ettiğini görmüştür (Goleman, 2002: 67) Öz bilinçli Davrananlar: Ruh hallerinin farkında olan bu kişiler, duygusal hayatları hakkında belli bir anlayışa sahiptir. Duygularının bilincinde olmaları, diğer bazı kişilik özelliklerini destekleyebilir: Özerk, kendi sınırlarından emin, psikolojik açıdan sağlıkları yerinde ve hayata olumlu bir gözle bakan insanlardır. Kötü bir ruh haline girdiklerinde, bunu dert edinip kafalarına takmaz ve daha kısa bir süre içinde kendilerini bu durumdan kurtarırlar. Kısacası, öz bilinçleri duygularını idare etmekte kolaylık sağlar. Kendini kaptırmış Davrananlar: Bunlar, genelde duygularına kapılıp giden ve bu durumdan kendilerini kurtaramayan, adeta duyguların hükmü altında yaşayan kişilerdir. Değişken, duygularının pek farkında olmayan, bir perspektiften bakmak yerine duyguların içinde kaybolan insanlardır. Sonuçta kendilerini kötü ruh halinden kurtarmak için pek çaba harcamaz ve duygusal yaşamlarını kesinlikle denetleyemediklerini düşünürler. Çoğu kez duygularının kontrolden çıkıp kendilerine baskı yaptığını hissederler. Kabullenmiş Davrananlar: Bu kişiler genelde ne hissettiklerini bilseler bile, bu durumlarını kabul eder ve değiştirmeyi denemezler. Bu teslimiyetçi kişiler ikiye ayrılır: Genelde kendini iyi hissedip bu durumu değiştirmeye pek az çaba harcayanlar ve bir de ruh hallerinin açıkça farkında oldukları halde, kendilerini arada bir kötü hissettiklerinde, ne olacaksa olsun şeklinde, bunu kabul edip değiştirmek için bir şey yapmadan sızlananlar; yılgınlığa teslim olmuş depresif kişilerde gördüğümüz budur. Bu yaklaşımın aşağıdaki Duygu Günlüğü ndeki örneğe göre yorumlanması aşağıda yer almaktadır. Burada kişi; kabullenmiş davranışı yoğunlukla kullandığında ifade edemediği duygular stres seviyesinin artmasına neden olabilir, kaptırmış davranışı yoğun kullananlar ise duygularının esiri olur ve çevresi tarafından geçimsiz, sert, sinirli olarak nitelendirilebilirler, öz bilinçli davrananlar ise duyguları ile dost olan, kendilerine ve karşısındaki kişilere zarar vermeden iletişim kuran kişilerdir. Bu şekilde tespit edilen tavır ve tepkiler sonrası yıkıcı duyguları yönetmek konusunda çaba sarf etmek gerekmektedir. Duyguları Ele Alıp Başa Çıkmada "İç Ses" Kabullenmiş: "Adam kaptan ya. İstediği gibi konuşur. Bana dememiştir. Hiç üstüme bile alınmıyorum." YA DA "Böyle gelmiş böyle gider. Yapacak bir şey yok katlanacağız böyle durumlara. Kendini Kaptırmış: Siz kim oluyorsunuz ve bize böyle konuşuyorsunuz. Kaptanım diye her konuda istediğiniz gibi konuşacağınızı mı sanıyorsunuz. Yetti artık. Böyleleri de hep beni bulur zaten. Öz bilinçli: Kaptanın böyle konuşmasının sebebi ne olabilir. Uçuş esnasında kendisi ile bu durumu konuşacak vaktimiz olur. Destek olmam gereken durum olursa bunu da öğrenirim. ABCDE Modeli Duygusal Bilinç bölümünde duyguları tanıma konusunda kullanabileceğimiz “ABC Modeli” açıklanmıştı. Bu modelin devamı olan “ABCDE Modeli” öz denetim konusunda kullanılabilecek önemli modellerden biridir. Ellis, düşünsel duygulanımcı terapinin önemli kavramlarının başında gelen ve psikolojik bozuklukları düzeltmede kullanılan ABCDE modelini şöyle açıklamaktadır: “A” (Antecedent event): Olay. “B” (Belief) : Olayla ilgili yerleşik düşünceler; olaya yüklenen anlam. “C” (Consequences): Düşünceler sonrası oluşan duygusal ya da davranışsal sonuç. “D” (Disputing Intertervention): Mantıksız düşünceyi (akılcı olmayan) sorgulama, muhakeme etme, akıl yürütme, mantıksız düşünceyi değiştirmeye yönelik müdahale. “E” (Effect): Bu sorgulama sonucu mantıksız düşüncenin yerini mantıklı düşüncenin (akılcı olan) alması sürecinde meydan gelen yeni duygulanımdır. (Oğurlu U. 2006: 25) Burada belirtilen mantıksız düşünce (akılcı olmayan), Duygusal Bilinç maddesinde “Bilişsel Çarpıtmalar” olarak açıklanmıştır. Bir dış etken, dürtü geldiğinde ya da bir durum gerçekleştiğinde (A), bir iç ses, düşünce (B) sonrasında duygusal ve/veya davranışsal bir sonuç (C) ortaya çıkmaktadır. Yaşananlar anında ya da yaşananları daha sonra düşünerek bu sürecin aynen tekrar yaşanmaması istenen durumlarda modelin D ve E aşamalarına geçilmelidir. Akılcı olmayan düşüncelerin tartışıldığı ve çürütülmeye çalışıldığı aşama “D” (disputing intervention) üç bölüme ayrılır. Bulmak, meydana çıkarmak (detecting): Danışanlar öncelikle zorunluluk, talep içeren akılcı olmayan inançlarını yakalayıp ortaya çıkarmayı öğrenirler. Tartışmak, sorgulamak (debate): Daha sonra mantıklı sorularla bu işlevsel olmayan düşünceler tartışılıp sorgulanır. Ayırt etme (discriminate): Sonuçta danışanlar akılcı olmayan inançları akılcı olanlardan ayırmayı öğrenirler. Bu sürecin sonunda mantıksız düşüncenin yerini mantıklı düşüncenin alması hedeflenmektedir. (Oğurlu U. 2006: 27) D aşamasındaki zihinsel faaliyetler önemlidir. Bu konuda Stein ve Book ’un önerileri şöyledir. (Stein, Book 2000:60) D aşamasında C’de belirtilen duyguları değiştirmek için uyumsuz ve yıkıcı varsayımları düşünmek, tartmak ve kafamızdan çıkartmaktır. İçsel diyaloğun her kelimesini incelemek önemlidir. Bu amaçla şu soruları dikkatle cevaplamak kişiye yardımcı olacaktır. Kanıt nerede? Her varsayımı destekleyecek ya da desteklemeyecek objektif kanıtları ortaya çıkarın. Olay daha mantıklı şekilde açıklanabilir mi? Eğer biri bu senaryo ile ilgili tavsiyemi isteseydi onun bakış açısını değiştirebilecek neler söylerdim? Eğer bu hissettiklerimi fikrine saygı duyduğum birine söylesem nasıl tepki alırdım? Daha önce bu tarz varsayımlara kapılmaya neden olacak olaylar deneyimledim mi? Durum gerçekten böyle ise yaşadığım olaylardan ders alabilir miyim ve bu bilgiyi şu anki durumda nasıl kullanabilirim? Uyumsuz ve Yıkıcı Varsayımları Düşünmek (örnek) Kanıt nerede? Konunun benle ilgili olduğundan emin değilim. Olay daha mantıklı şekilde açıklanabilir mi? Tavrını bir başkası ya da bir başka olay etkilemiş olabilir. Eğer biri bu senaryo ile ilgili tavsiyemi isteseydi onun bakış açısını değiştirebilecek neler söylerdim? Ön yargılı davranma konun seninle, grupla, şu anla ilgisi olmayabilir. Eğer bu hissettiklerimi fikrine saygı duyduğum birine söylesem nasıl tepki alırdım? Bence dur bekle, anlamaya çalış, konuşmayı dene. Daha önce bu tarz varsayımlara kapılmaya neden olacak olaylar deneyimledim mi? Birebir aynı olmasa bile benzer bir durum yaşamıştım. Durum gerçekten böyle ise yaşadığım olaylardan ders alabilir miyim ve bu bilgiyi şu anki durumda nasıl kullanabilirim? Durum gerçekten benimle ilgili ise, kendisi ile konuşup, sorun varsa çözüm için çaba harcarım. Bu hedef doğrultusundaki çabalara empati ve iyimserlik katkıda bulunacaktır. Burada paylaşılan bilgiler ve örnek çerçevesinde sonraki maddelerde iyimserlik ve empati ile ilgili bağlantı kurulacaktır. E aşaması D’deki sorgulama sonucu bilişsel çarpıtma yapılan düşüncenin yerini mantıklı düşüncenin (akılcı olan) alması sonrasında meydan gelen yeni duygulanım üzerine odaklanılır. ABCDE Modeli (örnek)A Başlatan Olay: Kaptanın brifing esnasında gergin, suçlayıcı tarzda konuşması. İnançlar, İç Konuşma: Benimle, bizimle böyle konuşamaz. Buna hakkı yok. Duygusal ve Davranışsal Sonuçlar: Kızgın hissediyorum. Bir karşılık verememek beni gerdi. Midemde bir ağrı başladı. Bulmak meydana çıkarmak: Bu sözler direk benimle alakalı mı? Benim farkında olmadığım bir neden olabilir mi? Tartışmak, sorgulamak: Kendim yorum yapmak yerine uygun zamanda sorarak durumu öğrenebilirim. Böyle konuşamaz diyerek çok genelleme yapmış olabilir miyim? Ayırt etmek: Evet belki nezaketen bu tonda konuşulmaması gerekir ancak böyle konuşuldu diye üst perdeden tepki vermek durumu karıştırabilir. Uygun zamanı beklemek konuşmak en uygunu. Mantıksız düşüncenin yerini mantıklı düşüncenin alması sürecinde meydan gelen yeni duygulanım: Bu düşünceler biraz rahatlattı. Konuşarak çözülemeyecek bir sorun yok. Ben şimdi işime etkin olarak odaklanmalıyım. Uygun zamanda konu ile ilgili konuşuruz. “Öz Denetim” yetkinliği, insan faktörlerinden stres ve stres yönetimi, kişilik , ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır.

Her duygu nefes ile bağlantılıdır. Eğer nefesi değiştirirsen, nefesin ritmini değiştirirsen, duyguyu da değiştirebilirsin. Sri Sri Ravi Shankar Şunu dener misiniz? Bulunduğunuz yerde yavaş ve pürüzsüz bir şekilde nefes alıp verin. Genel olarak üzerinize yaygın bir sakinlik duygusu çöker. Şimdi hızlı ve hızlı hızlı nefes alıp verin. Genel olarak üzerinizde gerginlik hissedersiniz. Korktuğunuzda nefesinizin hızlandığını, rahatladığınızda, kendinizi daha yavaş bir hızda nefes alırken buluyor musunuz? Bu ve ilk paragrafta deneyimledikleriniz bir tesadüf değil. Kendinizi sakin hissettiğinizde, sinir sisteminiz rahatlamış durumdadır ve nefesiniz yavaşlar. Öte yandan, korku ve endişe gibi duygular nefes sıkışıklığına neden olabilir. Bu, vücudunuzun savaşma, kaçma veya donma tepkisidir. Doğal, normal nefes alıp vermek dengeli sağlık bir durumun göstergesidir. Kaygılı bir durum ortaya çıktığında daha az ya da daha fazla nefes alındığı gözlemlenmektedir. Çok fazla ya da az nefes almak kişiyi psikolojik ve fizyolojik olarak olumsuz etkileyebildiği ortaya konmaktadır. Jerath ve Beveridge araştırmalarında buldukları sonuçlardan birini şöyle ifade ederler. “Solunum düzeninin yalnızca duygudan etkilenmediği, aynı zamanda beden ve zihin arasındaki çift yönlü ilişkide duyguyu kendisinin etkilediği düşünülmüştür.” Bunun yanı sıra çalışmalarında; Homma ve Masaoka ’nın çalışmasına atıfta bulunarak “Otonom nefes alma sadece metabolik talepler tarafından değil aynı zamanda duygular tarafından da belirlenir.” ifadesini kullanmışlardır. Homma ve Masaoka ’nın “Solunum Ritimleri ve Duygular" konusunda çok geniş kapsamlı bilimsel çalışmaları mevcuttur. JR Thorpe “Duygular ve Nefes” konusunda hazırladığı yazısında şöyle bir vurgulama yapmış. Nefes almamız bize farklı şeyler hissettirebilir, anılarımızı şekillendirebilir, duygusal tepkilerimizi kategorize edebilir ve hatta kimyasal analiz yoluyla en derin duygularımızı ortaya çıkarabilir. Bu konuda en önemli çalışmalardan biri Northwestern Üniversitesi Feinberg Tıp Fakültesinden Assistant Professor Christina Zelano önderliğinde yapılmıştır. Bu çalışmada ilk kez nefes alma ritminin insan beyninde duygusal yargıları ve hatırlamayı geliştiren elektriksel aktivite yarattığını keşfettiler. Davranış üzerindeki bu etkiler, kritik olarak nasıl nefes aldığımıza, nasıl nefes verdiğimize ve en önemlisi nefesi burundan mı ağızdan mı aldığımıza bağlıymış gibi gözüküyor. Bu çalışmada elde edilen en önemli bulgulardan biri, nefes alma sırasında beynin amigdala ve hipokampus bölgelerindeki aktivitede dramatik bir farklılık olmasıydı. Ayrıca nefes aldığımız sırada tüm limbik sistemde, koku alma korteksinde, amigdalada ve hipokampusta nöronların uyarıldığı keşfedildi. Çalışma esnasında yaklaşık 60 denekten, laboratuvar ortamında nefeslerini kaydederken duygusal ifadeleri kendilerine sunulan görsellerden fark etmeleri istendi. Denekler korku ifadesini, bu ifadeyle nefes alma sırasında karşılaştıklarında, nefes verme sırasında karşılaştıklarından daha çabuk tanıyabildiler. Solunumun ağızdan yapıldığında bu etkinin kaybolması dikkat çekti. Böylece etkinin sadece burun solunumu sırasında korkulu uyaranlara özgü olduğunu belirlediler. Bu konuda başka araştırmalarda yapıldı. Sonuç olarak dikkat çeken en önemli husus; "nefes almak sadece hayatımızı devam ettirmek için değil aynı zamanda beyin fonksiyonlarımız, öğrenme yeteneğimiz ve davranış kalıplarımız ile derinden bağlantılı." Günlük yaşamımızda öz farkındalık, ana odaklanma, problem çözme, çevreyi doğru algılama ve doğru duyumsama gibi birçok mekanizmanın potansiyelini açığa çıkarıyor gibi gözüküyor. Duygu ve nefesin birbirini etkilediği beş yolu şöyle sırlamak mümkündür. Kaygı, öfke ve sıkıntı hızlı solunuma sebep olur. Nefes alma modelleriniz duygularınızı değiştirebilir Yavaş nefes alma ağrı duyumlarını azaltır Nefesiniz kokulara duygusal olarak tepki veriyor Daha fazla gerilim daha fazla karbondioksite yol açar. Duygusal olarak daha iyi hissetmenin en önemli yollarından biri fiziksel durumun iyi olmasıdır. Yeterince uyumak, yeterli beslenme ve egzersiz yapmak ruh halini olumlu yönde etkileyecektir. Tam tersi durumlar ise muhtemelen kişiyi gergin ve sinirli yapacaktır. Bu durdurulamadığında bir döngüye sebep olabilir ve sağlığı olumsuz etkileyebilir. Döngüyü durdurabilmenin en önemli yollarından biri de nefese odaklanmaktır. Farkındalıklı nefes çalışması, duyguları yönetmek konusunda da önemli katkılar sağlar. Araştırmalar kontrollü solunumun, aşağıdakileri içeren fizyolojik değişikliklere neden olabileceğini göstermektedir. Düşük kan basıncı ve kalp atış hızı Kandaki stres hormonlarının seviyelerinde azalma Kas dokusunda azaltılmış laktik asit birikimi Kandaki dengeli oksijen ve karbondioksit seviyeleri Gelişmiş bağışıklık sistemi işleyişi Artan fiziksel enerji Artan sakinlik ve esenlik duyguları. Zihniniz dağıldığında, zihninizi yeniden yakalamak için nefesinizi kullanın. Thich Nhat Hanh Duyguları Yönetme Konusunda Önerilen Bazı Nefes Yöntemleri Şunlardır. Bu yöntemlerin uzman uygulayıcılar tarafından uygulatılması ya da onlardan alınacak eğitimlerden sonra uygulanması daha uygundur. Diyafram Nefesi: Kendimizi rahat hissedeceğimiz bir pozisyonda (yere rahat bir şekilde uzanmak ya da koltukta rahat oturmak gibi) bulunun. Karnınıza doğru nefes almaya odaklanın. Her nefes alışta karnın şişmesi ve nefes verirken karnın inmesi gerekiyor. Genellikle burundan nefes alıp ağızdan vermek önerilir. Tempolu Nefes Alma: Nefes alırken yavaş tempoda içinizden 4'e kadar saymak, 4'e kadar sayarak nefesinizi tutun ve 6'ya kadar sayarak nefes verin. Araştırmalar bu yöntemin beyni ve vücudu birbirine bağlayan vagus sinirinin uyarıldığını ve vücudu bir rahatlama durumuna getirmeye yardımcı olduğunu açıklıyor. Meditatif Nefes: Nefese odaklanarak uygulanacak meditasyon. Derin ve yavaş bir şekilde nefes alınır ve nefes bir süre kadar tutulduktan sonra yavaşça geri verilir. Bu nefes döngüsü meditasyon süresi boyunca devam eder. Zihnin nefese odaklanması ve alınan nefesin derinliği tüm kaslara oksijen gidebilmesini sağlar. Jerath ve Beveridge çalışmalarında özellikle “Meslekten olmayanlar” diye belirterek uygulanabilecek duygu düzenleme için en güçlü yöntem diye belirterek, Pranayama gibi nefes alma tekniklerini önermektedirler. Transformal nefes terapisi: Diyaframın etkin kullanıldığı bir tekniktir. Diyaframı kullanmak nefes kapasitesini genişletiyor, lenf sistemini stimüle ediyor ve vücutta detoks etkisi yaratıyor. Diğer taraftan tüm o biriken ve blokaj oluşturan duyguların bedenden çözülmesine yönelik katkı sağlıyor. Holotropik nefes çalışması, zihinsel, duygusal ve fiziksel durumlarınızı etkilemek için nefes alma kalıplarını kontrol etmeyi ve hızlandırmayı içerir. Manevi bir çerçeveden türetilen bir uygulamadır. Birçok ülkede, uygulayıcılar bu tekniği terapötik bir uygulamadan ziyade manevi bir uygulama olarak kullanırlar. Bu şekilde, bazı insanlar zihinsel sağlık durumunun üstesinden gelmek veya yönetmek yerine farkındalıklarını genişletmek için katılırlar. Holotropik nefes çalışması çoğunlukla eğitimli bir kolaylaştırıcı tarafından yönetilen bir grup ortamında uygulanır. Bilinçli bağlantılı nefes: Bilinçli nefes, alınan ve verilen her nefesi hissederek ve farkında olarak almaktır. Bağlantılı nefes ise nefes almadan ve vermeden önce beklemeden, birbirini takip eden döngüsel nefese verilen isimdir. Sözün Özü; Duygular önemli, farkındalık ve duyguları yönetmek gerekiyor. Nefesimiz hep bizimle ve yaşam kaynağımız. Hayatta kalabilmek için nefes alıp vermemiz kontrolümüz dışında sürüyor. Farkındalıklı nefes ile yaşam kalitesini yükseltmek kişiye kalıyor. Gün içerisinde belirli zamanlarda ya da ihtiyaç olduğunda bu yöntemlerin uygulanması bu etkileşimi etkili hale getirecektir. Kaynaklar Breathing Rhythms Can Affect Your Emotions: Here’s How, https://psychcentral.com/lib/change-how-you-feel-change-how-you-breathe Respiratory Rhythm, Autonomic Modulation, and the Spectrum of Emotions: The Future of Emotion Recognition and Modulation (Ravinder Jerath, Connor Beveridge) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.01980/full Breath of Life: The Respiratory Vagal Stimulation Model of Contemplative Activity (Roderik J. S. Gerritsen, Guido P. H. Band) https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6189422/ Breathing rhythms and emotions (Ikuo Homma,Yuri Masaoka) https://physoc.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1113/expphysiol.2008.042424 5 Ways Your Breath Influences Your Emotions (JR Thorpe) https://www.bustle.com/articles/167370-5-ways-your-breath-influences-your-emotions-and-vice-versa Bilinçaltındaki Duygu Döngülerini Bilinçli Bağlantılı Nefes ile Ortaya Çıkarın | Live to Bloom Nefes almak sadece oksijen için değildir. AÇIK BEYİN https://www.acikbeyin.com/nefes-almak-sadece-oksijen-icin-degildir/ Nasal Respiration Entrains Human Limbic Oscillations and Modulates Cognitive Function, Northwestern Üniversitesi Feinberg Tıp Fakültesi https://www.jneurosci.org/content/36/49/12448 Rhythm of Breathing Affects Memory and Fear https://neurosciencenews.com/memory-fear-breathing-5699/

Kişinin hakkını araması doğasında var ve insanca bir durum. Birçok konuda olduğu gibi bu konuda da dengeyi kaçırıp, hak arama süreci çatışmaya dönüşebiliyor. Çatışmalar konusuna duygusal zekâ penceresinden bakarak girmek yararlı olacaktır. Daniel Goleman ’ın çatışma konusunda “Yeni Liderler” kitabındaki görüşleri şöyledir. Çatışmaları en iyi şekilde yöneten kişiler, bütün tarafları konuşturabilir, farklı bakış açılarını anla­yabilir, sonra da herkesin destekleyebileceği ortak bir ideal bulabilirler. Çatışmayı yüzeye çıkarır, tüm tarafların duygu ve görüşlerini dikkate alır ve enerjiyi yeniden grubun ortak idealine yönlendirirler. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 265) Çatışma günlük yaşamda ya da iş yaşamında her an ortaya çıkacak bir durumdur. Bu nedenle çatışma yönetebilmek önemli bir beceridir. Bu durumda kokpitte ya da uçağın içerisinde olduğu taktirde etkileri ve sonucu düşünüldüğünde önemi daha da yüksek olacaktır. Çatışma Yönetimi, duygusal zekânın diğer bileşenlerinden; duygusal bilinç, öz denetim, empati, uyumluluk, iyimserlik, ekip çalışması ve işbirliği ile yakından ilgilidir. Çatışma Yönetimi, Ekip Kaynak Yönetimi konuları arasında önemli bir yere sahiptir. Örneğin kokpit çatışması olarak görülen şey, yanlış yönetilen mürettebat dinamikleri olarak görülebilir. Yönetim görevi, herhangi bir ekip kompozisyonu için geçerlidir ve algılanan yaş veya kültür uyumsuzluklarından ziyade 'dengeli' ekiplerle daha fazla ilgili olabilir. Özdenetim bölümünde John Mayer, kişilerin duygularını birbirlerinden farklı şekillerde ele alıp baş etme konusunda Öz bilinçli, Kabullenmiş Kendini kaptırmış şekilde davrandığı ifade edilmiştir. Bu tercihlerden duygularına kendini kaptırmış şekilde davranmak çatışmayı başlatan en önemli durumdur. Bu noktada çatışmayı kısaca “Bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve karışmasına neden olan olaylardır” diye tanımlayabiliriz. Çok genel anlamıyla çatışma; kişinin kendi içerisinde, karşılıklı iki kişinin birbiriyle, kişinin bir grupla, grupların birbiriyle çatışması olarak yaşanabilir. Bazı durumlarda da kişi çatışmanın dışındadır ve çözüme katkı sağlamak konumunda olabilir. Çatışma konusundaki en önemli nokta, çatışma ihtimali hissedildiği anda gerekli tedbirler alınarak hiç başlamamasına çabalamaktır. Bunu sağlamak için "hisse özgü düşünceler" konusuna odaklanmak öne çıkmaktadır. Bu noktada bazı önemli şeyleri başlangıçta ifade etmek gerekir. Yetkili, sorumlu olmak çatışmaya girmeyi haklı kılmaz. çatışmadan kaçınmak gerekçesi ile doğruyu söylemeyi, acil durumu haber vermeyi engellememelidir. Çatışmaları Önlemek Örnek Olay "Kokpitte Kadın" 19 Ağustos 2012 tarihinde Delhi-Mumbai uçuşunu gerçekleştiren Kingfisher havayollarına ait IT 304 sefer sayılı uçuşunun kaptanı, bir kadının kokpitte uçmasına izin verdiği kabin ekibi tarafından rapor edildi. Kaynaklara göre; uçuş başlamadan önce kaptan kabin ekibi tarafında yapılan uyarıları dikkate almadığı, kaptanın havayolunun en kıdemli pilotlarından biri olduğu belirtilmektedir. Örnek Olay "Çatışma İhtimali" Bir ekip arkadaşım, ekip toplantısı ortamında, yönetici olmama ve herkesten kıdemli olmama rağmen birçoğu genç ve deneyimsiz olan herkesin içinde ve üstelik kendinin yetersiz olduğu bir konuda beni eleştirerek bir anlamda aşağıladı. Kendimi çok kötü hissettim o meslektaşımı da asla profesyonel olamamış ve yetersiz görmeye başladım, ancak onu ekipten çıkarmak gibi bir şansım yoktu. Başlangıçta ağzının payını vermem gerekir diye düşündüm. İç sesim o anda ne yazık ki ortamda tatsızlık yaratmama yönünde beni yönlendirdi. Sonra o arkadaşa özel bir ortamda bir karşı eleştiri yapmalıydım ama yapamadım. Çalışma hayatında profesyonellik seviyeleri düşük insanlarla çalışmanın ciddi sıkıntıları var, Aslında bir yönetici olarak muhtemelen benim de profesyonelliğimin eksikliği olabilirdi benim o suskunluğum. O olaydan kısa bir süre sonra başka alanda yönetici olarak görevlendirildim. Bu tür durumlarda keyfiniz kaçıyor, "Acaba çaylaklar ne düşünüyordur şimdi? " diyorsunuz en başta. Ve genellikle benzeri olumsuz duygular egemen oluyor bir dönem. Tabi ki keyfiniz kaçıyor ve "Keşke o akşam, haddini bildirseydim" diyorsunuz. Takip eden dönem tamamen kişiliğiniz ile ilgili bence. Yani unutup hiçbir şey olmamış gibi de devam edebilirsiniz. (CRM Eğitimlerinde Paylaşılan Bir Anı) Birinci örnekte (kokpitte kadın) kaptanın birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarını dikkate almaması diğerleri tarafından olumsuz algılanabilir ve sonrasında iletişimi olumsuz yönde etkileyebilir. İkinci örnekte (çatışma ihtimali) kişi düşünceleri arasında gidip gelmiş ve sonrasında "pasif" davranış ile kişi ve konu ile yüzleşmemiş, zihninde zaman zaman "keşke" ile başlayan cümleler kurulmuştur. Bu örnekteki kişinin yaptığı önemli şeylerden biri "kendi ile iletişim kurmak". Bu durum çatışmanın ortaya çıkmasını engellemesine rağmen pasif tavır kişinin gelecekte stresli durumlarla baş başa kalmasına sebep olabilecektir. Burada ikinci örnek için sıralananlara ek olarak size göre aşağıdaki sorular nasıl cevaplanabilir? Yöneticinin davranış tercihleri nasıl değerlendirilebilir? Çatışma ihtimali fark edilmiş ve önlem alınmış. Yeterli mi? Geri bildirim verilmesinin önemi nedir? Nasıl bir yol izlenebilir? Çatışmaları Önlemek İçin İpuçları Yaşamdan çatışmaları tamamen silmek mümkün görünmese bile sayısını azaltmak mümkündür. Uzmanlar bu konuda bazı teknikler öneriyorlar. Bazılarını şöyle sıralamak mümkündür. (Braverman. 2020) Kişinin kendiyle iletişimi çok önemli. Durumla doğrudan yüzleşmek; sakin olmak ve iş arkadaşlarının fikrini söylemesine izin vermek. Kişinin düşüncelerini toparlaması için kendine kısa bir süre ayırması ve sonrasında iletişim kurması. İş arkadaşlarından konu ile ilgili yardım ve açıklama istemek. Kişiye zaman kazandıracak, iyi performans sağlayacak ve çatışmalardan kaçınmak konularında önemlidir. Çatışmaların en önemli sebeplerinden biri olan iletişim kazalarından uzak durmak için dikkatli olmak. Konsantrasyonunuzu bozacağı için kişisel sorunları işe getirmemek. Bu kolay bir durum olmamasında rağmen elden gelen çaba gösterilmelidir. Bir çatışma durumuyla karşılaşıldığında açık fikirli olabilmek. Bir çatışmayı daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulan ve bir şeylerin öğrenilebileceği bir durum olarak görmeye çalışmak yararlı olabilir. Bir soruna mükemmel bir çözüm bulduğunuzu düşünebilirsiniz, ancak bunun yalnızca sizin fikriniz olduğunu unutmayın. Başarının anahtarı, herkes için mantıklı görünen bir çözüm bulmak için birlikte çalışmaktır. Aceleci olmamak. Etrafınızdaki diğerlerini strese sokabilecek, hatta onlarla ilişkilerinizi askıya almanıza neden olabilecek aceleci kararlardan kaçınmayı unutmayın. Çatışma Durumunda Çatışmayı Yönetme Örnek Olay "Çatışma" Mayıs 2017'de iki Qantas pilotu kokpitte aralarında bir anlaşmazlık yaşadılar. Anlaşmazlık yüksek tonda konuşmaların yer aldığı tartışmaya dönüştü. Bu esnada Boeing 747' pistteki yerini almıştı. Anlaşmazlık konusunun uçağının bilgisayarına girmek zorunda oldukları kalkış hesaplamaları konusunda belirtilmiştir. Olay günü, Dallas'da Havalimanı'ndaki hizmetleri kesintiye uğratan büyük bir fırtına meydana gelmişti. Hava koşullarının neden olduğu gecikmeler nedeniyle pilotlar 20 saatlik görev sınırlarını aşmaya yaklaşırken, Qantas uçuş operasyonları yöneticileri uçağı gece boyunca yerde tuttu. Yöneticiler, anlaşmazlıktan haberdar olur olmaz, ertesi güne ertelenen uçuş için pilotları değiştirdiler. Qantas temsilcileri, başlangıçta bu şüpheli olsa da, uçuş gecikmesinin hava nedeniyle olduğunu ifade ettiler. iddia ediyor. Şirketin daha sonra pilotların cezalandırıldığı ifade edilmiştir. Çok benzer bir olay ile ilgili bir yolcu görüşü Kaptan ve yardımcı pilot arasında bir tür kişisel anlaşmazlık olması nedeniyle bindiğim bir uçuş ertelendi. Bu durum yardımcı pilotun kaptanla daha fazla uçmayı reddetmesine neden oldu. Uçuşu tamamlamak için başka bir ekip bulundu. Hava ekiplerinin oradaki en profesyonel çalışanlardan bazıları olduğunun farkındayım, ancak işlerimizde hepimizin sahip olduğu streslerden ve kişilerarası sorunlardan muaf olmadıklarını da görebiliyorum. Bu yaygın mıdır ve havayolu tarafından nasıl ele alınır? Yolcu görüşü ile ilgili şunları ifade edebiliriz. Bu tür durumlar ile nadiren karşılaşılmaktadır. Uçuş ekipleri her konuda çok profesyonel kadrolar tarafında eğitilmekte ve bu eğitimler belirli periyotlarda uçuş yaşamları boyunca sürmektedir. Bu konuda katkı sağlayan en önemli eğitim kuşkusuz "Ekip Kaynak Yönetimi" eğitimleridir. Çatışma Sürecini Yönetmek Çatışma önüne geçilememiş ve gerçekleşmiş ise bu süreci etkin yönetmek önemlidir. Bu süreçte en önemli noktalardan biri; duygu tanımı ndaki “hisse özgü düşünceler” kavramının taraflardaki durumudur. Her tür çatışma esnasında süreci yönetme konusunda şu konulara dikkat edilmelidir. Öncelikle taraflar sakinleşmelidir. Daha sonra tarafların sırayla konuşmalarına fırsat vermek, konuşmalar esnasında suçlama ve yargılama içeren sözlerden kaçınılması sağlanmalıdır. Tarafların ihtiyaç ve beklentilerini açıkça ifade etmeleri sağlanmalıdır. Tutum ve tavır konusunda tarafların düşünmesi, alternatifleri sıralamaları, değerlendirme sonrasında adil ve net bir karara varılmalıdır. Varılan sonucun işe yarayıp yaramayacağı takip edilerek önlemler alınmalıdır. Bu süreç konunun önem ve aciliyetine bağlı olarak tamamlanmalıdır. Çatışma süreci yüksek farkındalıkla, etkin yönetildiği takdirde bazı yararlar sağlayabilir. Birbirlerine uzak kişi ya da tarafları yakınlaştırabilir. Karşılıklı olarak farklı bakış açıları ve gerekçeleri ortaya konabilir. Süreçlerin iyileştirilmesi konusunda fırsatlar ortaya koyabilir. Kişi ve grupların motivasyonunu artırabilir. Doğru bir yaklaşımla çatışma yönetimi kurumsal bir araç olarak ortaya çıkabilir. Bu durum enerji ve motivasyonu etkiler. Tüm bu süreç kişilerin ve grupların kendilerini daha iyi tanımaları konusunda katkı sağlar. Takdir edersiniz ki çatışmaları, anlaşmazlıkları çözmek için her zaman işe yarayan evrensel bir çözüm yoktur. Duruma, kişilere ve ortama bağlı olarak farklı çözümler üretilebilir Ekip Kaynak Yönetimi temel ilkeleri dikkate alındığında sıralanabilecek adımlar şöyle ifade edilebilir. Çatışmanın mevcut olduğunun kabul edilmesi. Bunu anlamak o kadar sezgisel olmayabilir, ancak çoğu durumda, çatışan tarafların hiçbiri bir çatışmaya doğru gittiklerini fark etmedikleri için çatışma tırmanır. Çatışma çözümünde bir sonraki aşama her şeyi durdurmaktır. Anlaşmazlığı ağırlaştırmadan önce durumu dondurmak. Hiyerarşide düşükten yükseğe görüş ve teklifleri sunmak ve son söz mevcut en üst sırada olacak ve son söz nihai karar olacak, Çözümde kaptanın gücü ve çözüme katkısı unutulmamalıdır. Bir atasözünde olduğu gibi ""Büyük güç büyük sorumluluk getirir" Kokpitte Davranış Seçimleri ve Çatışma Sürecine Etkileri Olumlu Etkileyen (Yap) Olumsuz Etkileyen (Yapma) Sakin ve soğukkanlı karşılamak Sorunları tartışmak için zaman ayırmak. Duyguları içinde tutmamak, uygun biçimde ifade etmek. Diğer kişinin duygularını anlama konusunda çaba göstermek Açık ve net iletişim kurmak. Anlaşma noktaları aramak. Güvenlik açığı yaratabilecek noktaları aramak ve onlarla ilgilenmek. Kendi ve diğerinin duyguların derinliğinin farkında olmak. Çözümler sunmak, varsa hataları kabul etmek. Diğer(ler)inin uzlaşma girişimlerine ve çözümlerine açık olmak. Erkenden özür dileyerek iletişimi kesmek. Profesyonelce davranmamak. Diğer pilotu durumla tek başına bırakmak. Daha önce yaşanan olumsuzlukları ortaya getirerek laf atmak. İlgisiz konuları gündeme getirmek. Boş vaatlerde bulunmak. Dolaylı yönlerden saldırmak. Köşeye sıkıştırarak daha fazlasını istemek. Kin tutmak. Küçük düşürücü mizah kullanmak, aşağılamak. Havacılıkta ekip üyeleri arasındaki çatışmaların önlenmesi, herhangi bir havayolu pilotu (özellikle kaptanlar) için zorunlu bir öğrenme konusudur. “Çatışma Yönetimi” yetkinliği, insan faktörlerinden bilgi işleme, algı, dikkat, iş yükü, stres ve stres yönetimi, uyku ve yorgunluk, kişilik ve kültür, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynaklar: Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul. Ariel Braverman , Between The Cockpit and Operating Room - Conflicts and Power struggle, https://www.linkedin.com/pulse/between-cockpit-operati-room-conflicts-power-ariel-braverman/ (09-08-2020) BAA Training, Tips on how to avoid conflicts in a cockpit https://www.baatraining.com/tips-on-how-to-avoid-conflicts-in-a-cockpit/ (30-08-2012)

Eğer hiçbir zaman hiç kimseye güvenmezseniz, çok yakında aldatılacağınız tecrübeyle sabittir. Leonardo da Vinci Güven insanı motive eden en önemli güçtür. Stephen Covey Güven, bir bireyin başka birey ile kendisine yarardan çok zarar verebilecek nitelikteki bir ilişkiye girdiğinde o kişi tarafından istismar edilmeme beklentisidir. Kişinin istismar edilmeme beklentisi karşısındakinin güvenilir ve gerektiğinde o kişinin hakkını arayacak nitelikte biri olduğu inancına bağlıdır. Güven Kurmanın Etkili Yolu Güven, ilk adımı çoğunlukla lider tarafından atılan karşılıklı bir etkileşim, bir döngüdür. Bu döngüde lider kendinin güvenilir olduğunu hissettirip, aynı şekilde karşısındakilere de güven duyma isteğini ortaya koyar. Böylece karşısındaki (astı veya üstü) de lidere güven ile karşılık verir. Güven verme döngüsü, ilişkilerin başında liderin ve astının birbirlerinin iyi niyetinden ve birbirlerinin karşılıklı çıkarlarını koruyacaklarından emin olmadıkları zaman başlar. Döngüyü başlatabilmek için lider astlarının gözünde kendinin güvenilir olduğu izlenimini oluşturmalı ve astlarına güvenmek istemelidir. Güvenilir bir lider herkesin çıkarları doğrultusunda hareket eder ve çevresine güven verir. Böylece astlarının liderin nasıl hareket edeceği hakkındaki kuşkuları azalır. Astlarının çıkarlarına önem veren ve hareketlerinde bu çıkarları hep göz önünde bulunduran lider güvenirlilik unvanı kazanır. Ortak çıkarlara önem vermek; bir teşkilatın tüm üyelerinin, çalışanın refahı, teşkilatın başarısı gibi aynı hedeflere ulaşmak için beraber çalıştıkları fikrin altını çizmektir. Çalışanın refahı bir liderin astlarıyla paylaşabileceği en büyük ortak çıkarlardan biridir. Astını koruyan ve onun refahını yükseltmeye çalışan bir lider, astının "benden yararlanılıyor" kaygısını azaltır ve bu durum, lidere güvenirlik unvanını kazandırarak istenilen güvenin gelişmesini sağlar. Astlarına olan bağımlılığını kabul eden ve isteyerek elindeki gücün bir kısmını paylaşan lider bir ilişkide karşılıklı dayanışmanın artmasını sağlar. Karşılıklı dayanışma, hem liderin hem de astlarının birbirlerinin çıkarlarını etkileyecek güce sahip olmaları ve bu gücü birbirlerinin çıkarları için kullanacaklarına dair güven duymasıdır. Liderler güçlerini açık ve dürüst bir emir ortamı yaratarak paylaşabilirler ki, bu da karşılıklı dayanışmayı sağlayan araçlardan olan iki yönlü iletişimi destekler. Çalışanları ile karşılıklı dayanışmayı arttıran bir lider güvenirlik ününü arttırır bu da başkalarına güven vermesini kolaylaştırır. Bir lider güvenirlik ününü kazanırken aynı zamanda karşısındakilere güvenmek istediğini de göstermek zorundadır. Liderin kendisini isteyerek karşısındakilere açması, yani başkalarına güvenmesi ile sahip olduğu güvenirlik unvanı, güven verme döngüsünü başlatan faktörlerden biridir. Eğer diğerleri liderin güvenilir olduğunu hissederlerse onlar da bu güvene karşılık verirler. Bu da döngünün ikinci yarısıdır. Lider ve diğerleri arasındaki bu karşılıklı ilişki iki tarafın ortak çıkarları karşılandığı ve istismar olasılığı az olduğu sürece devam eder ve bu döngü ne kadar çok tekrar ederse ilişkideki güven o kadar çok derinleşir. Güven Kurmak İçin Bazı Stratejiler Yapılan araştırmalar sonucunda, liderlerin güven kurmak için bazı stratejileri sıkça kullandıkları anlaşılmıştır. 1. Astının Çıkarlarına ve Refahına Önem Verdiğini Göstermek: Liderlerin güven vermek için en sık kullandıkları yöntemdir. Liderler, astlarının refahını korumak için; * gerekirse risk alarak, * sorunlarını çözmek için ivedi hareket ederek, * sıkıntılarını paylaşarak, * ailelerinin refahını yükselterek, * işleri, aileleri, ve çıkarları hakkında sorular sorarak onlara önem verdiklerini gösterebilirler. Astların refahını yükseltmek onların istismar ediliyorum kaygılarını azaltır. Çünkü liderlerinin sahip olduğu gücünü işbirliğiyle ortak çıkarlar için kullandığını görürler. Astlar, liderlerinin bu hareketine, kendi işlerini başarıyla yerine getirerek cevap verirler. Bu da kurumun prestijini yükseltir. 2. Teknik ve Taktik Yeterliliğini Göstererek Yüksek Standart İsteme : Liderlerin astlarıyla güven kurmak için kullandıkları en etkin ikinci yöntemdir. Yeterlilik, astların liderlerinin kendisine verilen görevi en iyi şekilde yaptığını ve bunun yanında astlarını da koruduğunu gösterir. Kişilerden yüksek standart isteme ise, astlarının kendi refahlarını yaptıkları işte en iyisini yaparak yine kendilerinin yükseltebileceklerini görmelerini sağlar. 3. Astlarına Görevlerini Yapacağına Dair Güven Duyma : Nasıl ki bir lider astlarının kendi yeterliliğine inanmalarını bekliyorsa o da astlarının yeterliliğine inanmalıdır. Lider, bir kriz anında nasıl davranacağını çok iyi bilmelidir. Her şey normalken güvendiğini göstermek kolaydır ama çalışanlar amirlerinin onlara bir kriz anında işlerini yaparken gerçekten güvenip güvenmediğini de bilmek isterler. 4. Sizi Etkilemesi İçin Astlarını Yetkilendirmek : Astlarına güvenmenin yanında onlara durumlarını geliştirmek için yetki veren liderler aynı zamanda ortak güveni de geliştirirler. 5. Vaatleri Yerine Getirmek: Vaatleri yerine getirmek de güveni güçlendiren yöntemlerden birisidir. Vaatlerini ve yükümlülüklerini yerine getiren liderler astlarına, onların ihtiyaçlarını ve çıkarlarını tatmin etmeye istekli ve bunun için de gerekli yeterliliğe sahip olduklarını gösterirler. 6. Olumlu Bir Çalışma Ortamı Yaratmak: Astlarına, hata yaptıktan sonra hatalarından ders alabilecekleri bir çalışma ortamı yaratan lider astlarının güvenini kazanır. Hatalardan ders almayı bir araç olarak gören lider, astlarının uzun vadede büyümesi ve gelişmesine önem verdiğini gösterir. Ayrıca, hatalara izin veren yumuşak bir ortam, amiri riske sokar. Bu da liderin astlarının gelişmesi için risk altına bile gireceğini gösterir ve sonuçta astlarının liderlerini daha çok sevmesini ve onu daha güvenilir bulmaya başlamasını sağlar. Patronun Güveni Patronlarının güvenini kazanan liderler daha etkin bir şekilde liderlik görevlerini yaparlar. Çünkü kendi altındaki lidere güvenen bir patron ona daha fazla özerklik verir. Bu da özgür liderlerin daha fazla hayal gücü ile çalışıp mükemmeliyeti daha kolay yakalamasını sağlar. Patronu ile güven kurmak isteyen bir lider her görevi bir kesinlikle ve hevesle tamamlamalı, sadık olmalı ve en önemlisi kurumunun aktiviteleri ve hazır olma derecesi hakkında patronuna dürüst bilgi vermelidir. Şirket ve Kurumlarda Güven Günümüzde şirketlerde; Yaratıcı ortamların geliştirilmesi, Çalışanların fikirlerinin ortaya çıkartılması, Çalışanların sürekli öğrenmesi, Tüm yönlere açık iletişim ortamlarının yaratılabilmesi için güvene dayalı ilişkilerin tesis edilmesi öne çıkmaktadır. Şirket ve kurumlarda güven; Çalışanlara, Tedarikçilere, Finansal ilişki kurulan kurumlara, Aile ve topluma karşı kurulur ve geliştirilir. Çalışanlara karşı denetim yerine güvenin kullanılmasının işletme maliyetleri üzerinde çok önemli etkileri vardır. Kolombiya İşletme Fakültesi’nden Profesör John Whitney tarafından yapılan bir araştırma, güvensizliğin bedelinin çok ağır olabileceğini gösteriyor. Masrafların sorgusuz sualsiz onaylanmasına karar verilen şirketlerde, masrafların % 40 oranında azaldığı gözlemlenmiştir. Çalışanlara duyulan güven, çalışanın enerjisini besler ve kurumun toplam veriminde artış sağlar. Tedarikçilere ve finansal ilişki kurulan kurumlara duyulan yada bunlara karşı sağlanan güven ise, şirket yada kuruma piyasada saygınlık, aranılan ve çalışılmak istenilen şirket olma payesini sağlar. Sonuç olarak “güven” , liderliğin en önemli unsuru, şirket ve kurumların karlılık ve başarı için en önemli olmazsa olmazlarından birisidir. Son sözü Ulu Önder Mustafa Kemal Atatürk’e bırakalım : “Kendilerine faydalı olduğunuz, onlara müspet yolda hizmet ettiğiniz müddetçe milletin sevgisini kazanabilirsiniz. Vaatlerinizi yerine getirmez, milletin refahına hizmet etmezseniz, bugün bizi alkışlayan bu topluluk yarın bizi yuhalar.” YARARLANILAN KAYNAKLAR: TMI know-how Şubat 1999 No 55 “Güvendaşlık Geleceğin Şirketi, (Franco D’Egidio, Alessandro Cravera) BÜ Vakfı Executive Strategic Management Program, Yönetim & Organizasyon Modülü Eğitim Notları Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları – Adnan Nur Baykal Bilinmeyen Yönleriyle Atatürk – Sadi Borak Human Resources Dergisi, Eylül-Ekim 2000 yayınlandı.

Ayça Mumkule İlk olarak Dr. Susan David ’in fikir öncülüğünü yaptığı bir kavram olarak Harvard Business Review tarafından duyurulan Duygusal Çeviklik ; düşüncelerin ehil hâle getirilmesiyle kazanılan bir beceridir (David ve Congleton, 2016: 167). Çünkü duygularımızın doğup beslendiği yer büyük ölçüde düşüncelerimiz ve yorumlarımızdır. Değerlerin farkındalığı ve bu farkındalıkla nasıl yol alacağımıza ilişkin seçimlerimiz de duygusal çevikliğimizin göstergeleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Duygusal Çeviklik, duygusal zekâ ile yakından ilişkilidir. Duygusal zekâ, kişinin kendi duygularının farkında olması ve onu kontrol etmesi anlamına gelir. Öte yandan duygusal çeviklik, kişinin içsel deneyimlerine bilinçli ve üretken bir şekilde yaklaşması olarak tanımlanır. Tıpkı duygusal zekâ gibi, duygusal çeviklik de kişinin kendi duygularıyla uyum içinde olması ile ilgilidir, ancak onları bastırmaya veya kontrol etmeye vurgu yapmaz (Goyette, 2017). Dr. Susan David’e göre duygusal çeviklik; gündelik durumlara en ideal şekilde tepki verebilmek için düşünsel ve duygusal açıdan esnek olabilmek anlamına gelir. Duygusal açıdan çevik insanlar dinamik olur. Hızla değişen, karmaşık dünyamızla baş etmede esneklik gösterirler (David, 2016:13). Tüm bu bilgiler ışığında duygusal çeviklik, bizi yolda tutan kapasitemiz olarak, duygusal dayanıklılık ve yılmazlığa ihtiyacımız olduğunda bizi tekrar ayağa kaldıran ve yola devam etmemize yardımcı olan bir kaldıraç işlevi görür diyebiliriz. Duygusal çevikliğin ilk adımı, duyguları yok saymak yerine, onları tanımlamak ve etiketlemektir. Çünkü duygularımız, ödülleri ve tehlikeleri işaret eder. Sözün özü, duyguları bastırmak ve/veya yok saymak yerine onları etiketlemeyi başardığımızda, duygunun bize aktarmaya çalıştığı bilgiyi kullanabilir hâle geliriz. Tanımladığımız duyguya yapışmak yerine çevik bir biçimde içinde barındırdığı bilgiyi almak, özellikle karar verme ve emniyetli sonuçlar üretme noktasında son derece önemlidir. Aşağıdaki örnek, çevik olmak yerine duygu yapışması yaşayan bir pilotun duygusal dayanıklılıktan ve yılmazlıktan nasıl uzaklaştığını göstermek adına önemlidir: “2005 yılında Tunus’un Cerba Adası’ndan İtalya’nın Bari kentine giden Tunus Havayolları’na ait uçağın kaptan pilotu Şefik Garbi, Sicilya üzerindeyken yakıtının azaldığını görerek paniğe kapıldı ve kumandaları bırakarak dua etmeye başladı. Uçağı yakındaki Palermo Havaalanı yerine denize indirdi. Yolcu ve ekip olarak uçakta bulunan 39 kişiden 16’sı öldü, 23 kişi kurtuldu. Ses kayıtlarına göre pilot, panik içinde yapabileceklerini bırakıp Allah’ı ve Hz. Muhammed’i yardıma çağırmıştı. Uçağı denize indirdiği için kahraman ilan edildiyse de, 2009 Mart ayında biten mahkemesinde 10 yıl hapis cezası aldı” (Çetingüç, 2016:395). Sullenberger ’in 2009’un başlarında US Airways Flight 1549’u kuşların verdiği hasara rağmen Hudson Nehri’ne güvenli bir iniş için ustaca uçurduğunu ve bir ay sonra Colgan Air Flight 3407’nin Buffalo, New York’da düştüğünü biliyoruz. Teknik olarak çok iyi durumda olan bir uçağın düşmesine ve 50 kişinin ölümüne neden olan faktörler ile havada hasar görmüş başka bir uçağın sadece birkaç küçük yaralanmayla sonuçlanan güvenli bir suya iniş yapmasına neden olan faktörler arasında, teknik uçuş becerileri açıkça önemli bir rol oynuyor. Bununla birlikte, başarı veya başarısızlık, büyük ölçüde kaptanın ve mürettebatın duygusal ve zihinsel farkındalıkları ve açık bir zihinle düşünüp karar vermek için kendi duygularını denetleme yetenekleri ile bağlantılı olabilir (Frisinger, 2010). Duygusal Çeviklik Düzeyi ve Gelişimi 2012 yılında Eray Beceren ile birlikte kaleme aldığımız “Duygularım, Zorba ve Ben - Mobbing’e Karşı Mücadelede Alınabilecek Zihinsel Önlemler” adlı kitabımızda, psikolojik taciz kurbanlarının duygu ve düşünce devinimlerini takip edebilmeleri için geliştirdiğimiz ve aşağıda yer alan “Duygu Günlüğü” adlı bir uygulamaya yer verdik (Mumkule ve Beceren, 2012: 27). Bu uygulama, duygusal çeviklik düzeyini fark etmek ve geliştirmek için pratik bir yöntem sunmaktadır. Bu yöntem ile, başımıza gelen olayları nasıl yorumladığımızı, neler düşündüğümüzü ve nihayetinde hangi duyguları yaşadığımızı takip ederken, bu duyguların bizi yönlendirdiği davranış eğilimlerini tespit edebiliriz. Bu tespitler; hangi durumlarda ve hangi sıklıkla otomatik pilotta tepki verdiğimizi ve bu otomatik tepkilerin kaynağını fark etmemize destek olmaktadır. Duygu Günlüğü Durum Nedir? Kalkışta SOP tarafından önerilen bir uygulamayı, kaynak göstermeden ne yapacağımı anlatarak gerçekleştirdim. Uygulama esnasında yanımda uçan arkadaş bana ukala bir tavırla “yalnız bunu böyle yapmıyoruz, bununla ilgili duyuru var” dedi. Hangi Duygu? Bozuldum ve sinirlendim. Bedensel Belirtiler Bariz bir şekilde suratımı astım. Özelikle baş ve boyun bölgemde ateş basması oldu. Zaman Akşam (zaman açısından durumu olumsuz etkilemedi) Bulunan Kişi / Kişiler Sadece ikimiz vardık. Bu ukalalığı bir başkasının yanında yapsaydı muhtemelen daha çok öfkelendirdim. İç Ses Yerde brifingini yaptığımda hiç yorum yapmayıp uçuşun önemli bir safhasında, okuduğunu düzgün yorumlamamış olduğu bir usûl için, mesai saatinin yorucu olduğu saatte, enerjimi çalıyor. Amacı ne bunun? Düşüncelere Etkisi Gösterdiğim iyi niyetin ve gösterdiğim toleransın anlamsızlığını ve benden çaldığı enerjinin gereksiz olduğunu düşündüm. Davranışlara Etkisi Ona karşı tepkilerim değişti. Yaptıklarına, söylediklerine dikkat etmeye başladım ve normalde sıkıntı etmeyeceğim şeyler batmaya başladı (haklı olduğum durumlar için geçerli). Canım sıkkın olduğu için ekip arkadaşlarına da biraz mesafeli davrandım. Söylenenlere Etkisi Onunla iletişimim seçici ve sınırlı hâle geldi. Samimiyet yerine resmiyeti seçtim. İş Performansına Etkisi Belli bir süre iş hevesim ve keyfim kaçtı. Emniyeti etkilemesine müsaade etmesem de muhtemelen performansımı etkilenmiştir. Bir Süre Geçtikten Sonraki Düşünceleriniz Nelerdir? Esasında negatif etkiyi bir an önce atma taraftarıyım. İnsanları kırmak istemem, küçük düşürmek de tarzım değildir. Bazen acaba deyip, üzülüyorum. Bu duruma öfkelenmeme neden olan değerlerimi ve bedensel ihtiyaçlarımı gözden geçirmem de fayda var. Belki de ben çok yorgundum. Aslında öfkelenmemeyi seçebilirdim. Duygu günlüğü çalışması sonrasında aşağıda yer alan adımlar takip edilebilir: Şekilde yer alan adımlar takip edildiğinde elde edilen bilgiler, duygu ve düşünceleri benimseme ve onlardan sakınma eğilimine işaret etmektedir. Bu doğrultuda aşağıdaki yer alan tavsiye adımları takip edilebilir: Duygusal çeviklik; korku ve panik gibi yıkıcı sonuçlar doğurabilecek duyguları da kabul etmek ve o duygulara yapışmak yerine dönüştürebilmek şansını tanıyan bir kapasite olarak duygusal dayanıklılık ve yılmazlığın olmazsa olmazıdır. Kaynakça Çetingüç, M. (2020). Havacılık ve Uzay Psikolojisi. İstanbul: Nobel Akademik Yayıncılık. David, S. (2018). Duygusal Çeviklik. İstanbul: Pegasus Yayınları. David, S. ve Congleton, C. (2016). Duygusal Çeviklik. (167-178) İstanbul: Optimist Kitap. Frisinger, S. (2010). Emotionally Enabled. Erişim adresi https://flightsafety.org/asw-article/ Goyette, P. (2017) What Is Emotional Agility & Its Importance to Leadership? Erişim adresi : https://www.eaglesflight.com/blog/what-is-emotional-agility-its-importance-to-leadership#:~:text=Emotional%20intelligence%20is%20defined%20as,inner%20experiences%20mindfully%20and%20productively. Erişim Tarihi: 21.12.2020. Gülmez, E. (2016). Kaptan Sully ve İnsan Faktörleri. Erişim adresi: https://www.airporthaber.com/kose-yazilari/kaptan-sully-ve-insan-faktorleri.html, Erişim Tarihi: 14.02.2021. Mumkule, A. ve Beceren, E. (2014). Duygularım Zorba ve Ben. İstanbul: Postiga Yayınları. Mumkule, A. (2021) Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörü, Havacılıkta İnsan faktörleri (Ed. Vahap Önen) İstanbul, Nobel Akademik Yayıncılık.