Arama Sonuçları

B.C. Hamilton, L.S. Arnold ve B.C. Tefft, tarafından 2013 yılında Utah Üniversitesinde “Distracted driving and perceptions of hands-free technologies: Findings from the 2013 Traffic Safety Culture Index” başlıklı bir araştırma yapıldı. Araştırma, dikkat performansı konusunda; iki el direksiyondayken telefonda konuşmanın bir elle telefon diğer elle direksiyonu kullanmak kadar kötü olduğunu ortaya çıkarmıştır. Çünkü her iki durumda da araba kullanmak aynı oranda dikkat gerektiriyordu. Bir yerine iki elin direksiyonda olması avantaj sağlayacağı düşünülebilir ama araştırma, tepkilerin genel hızını, çevrenin taranmasını, önemli ipuçlarını fark edilmesini de değerlendirmiştir. Bu durumlar, telefon nasıl kullanılırsa kullanılsın, ciddi seviyelerde olumsuz etkilediği görülmüştür. Hatta radyo kanalını değiştirmek ya da bir yolcuyla sohbet etmek de aynı derecede dikkat dağıtıcı olabiliyor.

Photo by Alexander Suhorucov on Pexels.com Satış departmanına yeni alınan satıcılara departman ile ilgili bilgilerin verilmesi görevi departmanın gayretli ve gelecek vaadeden elemanı Ferit’e verilmiştir. Ferit bu departmanda 2 yıldır çalışmaktadır. Işini seven gayretli, bazı konularda zaman zaman heyecanlı biridir. Yeni katılan satıcılara yapacağı sunumu çok önemsemektedir. Sunum Satış Müdürü ve şefi tarafından da izlenecektir. Tüm hazırlıklarını tamamlamış ve tam zamanında sunuma başlamıştır. Sunum esnasında; heyecanını kontrol konusunda zaman zaman zorluklar yaşamaktadır. Bazı cümlelerin ortasında duraklamakta, duraklamalardan sonra sesi bariz bir şekilde alçalmakta ve titremektedir. Katılımcılar ona soru sorduğunda konuşması aniden hızlanmaktadır. Tüm bunlara rağmen aktarması gereken bilgileri bir şekilde katılımcılara aktarmış ve sorularına tatmin edici cevaplar vermiştir. Sunumu bitirirken ise, sunum boyunca kullandığından daha yüksek bir sesle “teşekkürler, çok teşekkürler” diyerek tamamlamıştır. Ferit bu sunumu yeni katılanlara bilgi aktarmanın ötesinde, kendini sözlü sınavdaymış gibi hissederek tamamlamıştır. Şimdi müdürünün ve şefinin geri bildirimlerini merak etmektedir. Şef Ferite ofisine gelmesini söyleyerek hızla ofisine doğru yürüdü. Ferit şefin ofisine girdiğinde şef başı önünde sinirli sinirli masanın üzerindeki evraklarını topluyordu. Feritin geldiğini görünce başını kaldırıp saymaya başladı. – Ferit nasıl bir konuşma, nasıl bir sunumdu bu kardeşim? – Belliydi bunun böyle olacağı, diğer konularda da çok iyi sayılmazsın zaten. – Bunun senin için ne kadar önemli olduğunu düşünemiyor musun? – Bak müdür tek kelime etmeden gitti. Bu tonda bu tempoda başlayan ve tek taraflı devam eden bu konuşmanın bilmiyorum devamını getirmeye gerek var mı? Başkalarını geliştirme konusunda “geri bildirim” kavramının ne kadar önemli olduğu tartışılmaz bir gerçek. Ancak geribildirim, alıcı ve gönderici arasındaki karşılıklı bilgi akışıdır. Bu akışın karşılıklı olmadığı anlarda tek yönlü bilgi akışı olduğundan dolayı iletişim oluşmaz. Oysa gerçek anlamda başarılı bir iletişim sürecinin oluşması için her iki tarafın da iletişim sürecine dahil olması gereklidir. Çalışanların yüksek performanslarını ödüllendirmek, çalışanlar açısından çok büyük bir motivasyon faktörüdür. Bunun temel nedeni de ödüllendirmenin, ödüle layık olan çalışanı ve diğerlerini daha çok takdir edilecek ve saygı duyulmalarını sağlayacak davranışlarda bulunmaya teşvik etmesidir. Bu olayda şefin konuşması tamamen Ferit’i yargılayıcı, suçlayıcı, hatta aşağılayıcı düzeyde. Belki buna geri bildirim demek bile haksızlık olur. Bana göre etkili geri bildirim; Bireyleri yargılamak suçlamak yerine, onlara yardımcı olmak, yol göstermek, gelişimlerine destek olmak amaçlı olmalı., Kendine özgü, sadece o konuyu içeren, kesin, açık ve net olmalı, Genele yönelik olamamalı, Kişileri veya kişilerin niyetlerini değil; davranışı esas almalı, Uygun zamanda ve yerde yapılmalı, Etkili ve karşılıklı bir iletişim süreci oluşturulmalıdır, Peki…. Siz ne kadar geri bildirebiliyorsunuz? 🙂

Photo by Pixabay on Pexels.com Ayça Mumkule Aslında bu kadar kolaydır. Duyguların kendisi olmadığımızı kendimize söyleyerek duygu yönetimi ile ilgili çok büyük bir adım atmış oluruz. Çünkü bir kez bunu kendine söyleyebilen biri, mücadele etmesi gereken şeyin kendisi olmadığını fark edecektir. Böylece amygdala durdurmayacak, ön beyin rahatlıkla hizmetimize girecektir. Aslında duygu ile mücadele etmek de haksızlıktır. Bir duygu var olduysa mutlaka bir mesajı bulunmaktadır. Duygu ile mücadele edilmez, duygunun negatif etkisi ile mücadele edilir, içinde barındırdığı bilgi fark edilir ve duygu dönüştürülür. Bunu başarabilmek için, duygunun varoluşsal değil, fizyolojik bir süreç olduğunu bilmek bize son derece yardımcı olacaktır. Örnek olarak enerjisi yüksek olan bir duyguyu ele alalım; öfke… Öfke, gelirken kendini belli eden ve tam da bu noktada başarıyla yönetilebilecek bir duygudur. Eğer gelişini fark etmemize rağmen bu konuda bir şey yapmazsak, öfkenin zihnimizi ve bedenimizi neredeyse tamamen ele geçirmesine yardım ve yataklık etmiş oluruz. Öfkeyi bu aşamada da yönetebilmek mümkün olsa da, bu riske girmeye değer mi bilemiyorum. Çünkü öfke ile alınan aksiyonların sonucu genellikle başka yıkıcı duygulara kucak açar. Bunlardan en sık rastlananı pişmanlıktır. Bu sebeple, öfkenin geldiğini hissettiğimiz anda önce kendimize 3 kez bu duygunun ismini söylememiz önerilir. Öfke öfke öfke ! Bu metot özfarkındalık ve özdenetim bileşenlerinin harekete geçmesine hizmet eder ve aynı zamanda bize, duygu yönetimi için korteksin ihtiyaç duyduğu 6 sn.’yi kazandırır. Daha sonra da dilimizi değiştirmemiz gerekir. “Öfkeliyim” ifadesi öfkeyi varoluşsal tarafa taşır. Bu ifade biçimi duyguyu tıpkı kadınım, erkeğim, anneyim, babayım gibi bir kimlik hâline getirmektedir (gerçi bunların da kimlik olup olmadığını tartışmak gerekir). Kimliğimiz hâline getirdiğimiz bir duygu ile mücadeleye kalkışmak her şeyden önce beynimizin bizi her anlamda korumakla görevli beyin bölgelerimizin savunmaya geçmesine sebep olur. Kendimizi bir anda yıkıcı duygumuzu ve bu yıkıcı duygudan doğan aksiyonlarımızı rasyonelleştirmeye çalışırken buluruz. Dolayısıyla kendimizin ve karşımızdakilerin hayrına bir aksiyonda bulunmamız imkansızlaşır. O halde kendimizi öfke ile dolup taşmak hâli içinde bulunduğumuzda söylemimiz şu şekilde olmalıdır; “öfke hissediyorum” … Herhangi bir şeyin bizzat kendisi olmadığımızı onu sadece hissettiğinizi kendimize söylemek, bu can sıkıcı duyguyu zihnimizin içinde objektif olarak ameliyat etmemizi sağlar. İşte tam da bu noktada söz konusu duyguyu yönetmek için bir şansımız olur. Chade-Meng Tan’ın bu konuda verdiği örnek şahanedir; ya duygunun kendisi olup Hulk’a dönüş ya da o duyguyu sadece hissettiğini kendine anlat ve dönüşümü durdur. O zaman ne yapıyoruz? Dilimizi değiştiriyoruz… Öfkeliyim değil, öfke hissediyorum. Üzgünüm değil, üzüntü hissediyorum… Hatta suçluyum değil, suçluluk hissediyorum… Öyle ya, suçluluk hissetmek bizi gerçekten suçlu kılmaz… Tabi bunu kendimize anlatmayı başarıp bilişsel bir çarpıtmadan kurtulabilirsek… #Duygu #Duygular #DuygusalZeka

Duygusal ve sosyal zekanın yaşam içerisindeki yadsınamaz önemi, daha ziyade öğrencilerin sayısal ve sözel zekalarını geliştirmeye yönelik müfredatların bu anlamda da geliştirilmesi gerekliliğini gözler önüne sermektedir. IQ öğrenmeyi, EQ ise öğrenilenlerin yaşam içerisinde uygulanabilirliğini kolaylaştırmaktadır. Çocuğun “Duygusal ve Sosyal Zekâ” gelişimi okul öncesinden başlayarak okul dönemi yaşlarda da devam etmektedir. Bu gelişime, okulların katkı yapabilmesi mümkün ve aynı zamanda da gereklidir. Bu konuda yapılabilecek çalışmaları öğrencinin çevresinde bulunan okul yönetici ve çalışanlarına, öğretmenlere, anne-babalara, öğrencilere yönelik olarak planlamak yararlı olacaktır. Duygusal Zeki okullar, hayatın minik prototipleri olarak düşünülebilir. Amaç, okul yaşamı boyunca öğrenilen duygusal zeka yetkinliklerini davranışsal reflekslere dönüştürmek olmalıdır. Duygusal ve sosyal zeki olmak; Kendini tanımak, Kendini geliştirmek, denetlemek ve yönetmek, Diğer insanları tanımak (tanımaya, anlamaya çalışmak) Ve onlarla olan ilişkileri verimli bir biçimde yönetebilmek demektir. Duygusal Zeki okullar ise; Bu komponentlerin gelişimine katkı sağlayan kültür ve iklime sahip okullardır. Bu kültürün yerleştirilmesi ve projenin uygulanması aşamasında, okul yönetiminin yanı sıra, pdr ve drama öğretmenleri ile dirsek teması halinde olmak büyük önem taşır. Bu kültür ile yetişen çocuklar; kendilerinin farkındadır, güçlü ve gelişime açık yönlerini içtenlikle değerlendirebilirler. Dolayısıyla hedef koyma ve başarılı olma yolunda daima önde olurlar. Farklılıklara olan saygıları ve sevgi-saygı temelli bakış açıları; farklılıkları çatışma değil, gelişme sebebi olarak görmelerine sebep olur. İkna, esinleme, empati, geribildirim gibi konularda gelişmiş olan bu çocuklar, toplumun geleceği için ümit kaynağıdır. Çünkü duygusal zeka bulaşıcıdır ! Bu konuda yapılabilecek çalışmaları şöyle sıralayabiliriz: Okul yöneticiler için duygusal - sosyal zeka eğitimleri ve duygusal - sosyal birer varlık olarak kabul edebileceğimiz okullar ile ilgili çalışmalar, Okul çalışanları için duygusal - sosyal zeka eğitimleri, Öğretmenlerin sınıf yönetiminde duygusal - sosyal zeka becerilerini kullanabilmelerine yardımcı olacak eğitimler, Anne-babaların duygusal ve sosyal zeka becerilerinin geliştirilmesi konusunda ayda bir verilecek konferans / seminerler, Öğrenciler için müfredatın içerisine yedirilmiş “duygusal ve sosyal zekâ” becerilerini geliştirici çalışmalar, Lise öğrencileri için özmotivasyon ve hedef belirleme seminerleri Duygusal Zeki Okulun Karakteristik Özellikleri Bu okullar için öncelikle insan önemlidir. Duygusal Zeki okullarda öğrenim gören her yaştan çocuklar, hoşgörülü, paylaşımcı, kendini bilen, özgüvenli, ilişki yönetiminde başarılı ve hedef belirleme konusunda isabetli davranabilen bireyler olarak yetişirler. Duygusal Zeka kültürü, öğrencilerin içinde var olan potansiyeli, biricikliğini ve başarı faktörlerini ortaya çıkarmaya odaklanır. Öğrencilerin duygularına ve yeteneklerine odaklanan bu okullar, başarı odaklıdır. Her öğrenci, yetenekli olduğu alanda ilerleme fırsatı ve cesaretine sahiptir. Her değişim-gelişim sürecinde insan faktörüne odaklanırlar. Öğrencilerin ve okul personelinin hem aklına hem kalbine hitap eden bir kültürleri vardır. 5 yaşındaki bir öğrencinin fikri, okul yöneticisinin fikri kadar önemlidir. Öğrencilerin ve okul personelinin; duygulara, fikirlere ve sezgilere sahip bireyler olduklarının farkında ve saygılıdırlar. İnsan faktörü gelişim sürecinin ayrılmaz bir parçası olduğunda, değişimin daha hızlı olacağına ve daha iyi sonuçlar getireceğine inanırlar. Bilgilendirilmiş, ilham verilmiş, dinlenmiş ve karar verme sürecine katılmış insanların gelişim sürecine katkıda bulunacağını bilirler. Okulun başarısına katkı sağlayan / sağlayabilen kişileri nasıl çekeceğini ve elde tutacağını bilirler. Duygusal Zeki okullarda, öğrenci-veli, öğretmen ve her kademedeki çalışanların sadakati oldukça yüksektir. Duygusal Zeki okullar, öğrenciler, veliler ve yetenekli öğretmenler için bir cazibe merkezidir.

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren Sayın Cengiz Mesut Bükeç ve Sayın Mahmut Melih Başdemir tarafından hazırlanan “Türkiye’de Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimlerinin Uçuş Emniyetine Katkısını Artıracak Bir Model Önerisi” çalışmasını merak ve ilgi ile okudum. Bu çok değerli çalışma için kutluyor ve teşekkür ediyoruz. Çok yararlandık. Havacılık sektörünün tamamını düşündüğümüzde “Ekip Kaynak Yönetimi” kavramının önemi kesinlikle tartışılmayacak bir konudur. Hatta popüler tabir ile “Havacılığın Kırmızı Çizgisi” olarak ifade etmek mümkündür. Çeşitli platformlarda başta pilotlar olmak üzere sektörün değerli çalışanları ile yaptığımız sohbetler, katıldığımız izlediğimiz eğitimler ve seminerler sonrasında EKY bizim de ilgi alanımıza girdi. Bunun ön önemli sebeplerinden biri de “Duygusal Zekâ” konusuna olan ilgimiz diyebilirim. Bu ilgimizin en önemli göstergesi olarak Doç Dr. Vahap Önen’in editörlüğünde hazırlanan ve yakın zamanda yayımlanacak “Havacılıkta İnsan Faktörleri” kitabı için ben “İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ”, değerli ortağım Ayça Mumkule Erşipal ise “İnsan Faktörleri ve Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık” başlıklı bölümleri hazırladık. Havacılık firmaları ile Eğiticinin Eğitimi ve Eğitim Planlaması konusunda yaptığımız çalışmalarda da EKY önemli konulardan biri olarak hep yerini korudu. Bükeç ve Başdemir hocaların çalışmaları bu konuda biriktirdiğimiz görüş ve önerilerimizi paylaşmamıza vesile oldu. Bilindiği üzere, EKY eğitimi ile ilgili birçok konu uluslararası havacılık kurallarına uygun olarak SHGM tarafından belirlenerek ortaya konulmuştur. Bazı konular ise kurumların iç işleyişleri ve yapılarına uygun olarak belirlenmektedir. Bu konular ile ilgili görüşlerimizi şöyle sıralamak isterim. Kurumlara EKY Konusunda Öneriler Kurumun vizyon, misyon ve değerleri ile uyumlu, üst yönetim tarafından sahiplenilen ve desteklenen EKY ilkelerinin oluşturulması. Şirket üst düzey yöneticilerine yönelik EKY bilgilendirme çalıştayı gerçekleştirilmesi. Bu çalışmanın, SMS analizleri, SHGM ve uluslararası havacılık otoritelerinin istatistikleri, bilimsel araştırma sonuçları ile desteklenmesi. Şirketlerde uçuş sorumluluğu olmayan bir EKY Eğitimleri Koordinatörünün görevlendirilmesi. Uçuş sorumluluğunun olmaması bu konuya tam odaklanma ve etkin takip, planlama imkânı sağlayacaktır. Tek sorumluluğu EKY olmalı. Bu kişi (EKY Eğitimleri Koordinatörü) şu konularda çalışabilir: Kurum içi EKY eğitim içerikleri ve eğitimin verilmesinin koordine edilmesi, Farklı gruplara özel EKY eğitimlerinin şirket EKY eğitim esaslarına uygun olarak hazırlanması ve standartlaştırılmasının sağlanması, EKY eğitim süreçlerinin izlenmesi ve değerlendirilmesi. Yıl içinde 1-3 aylık periyotlarla EKY eğitim sürecinin EKY eğitmenleri ile değerlendirme, destekleme, güncelleme, koordinasyon toplantıları düzenlenmesi. Kurumdan EKY konusunda yurt dışı ve yurt içinde eğitim alan personel ile yapılacak görüşmeler sonrası edinilen bilgilerin konsolide edilerek eğitim ve çalışmalara dahil edilmesi. EKY ile ilgili kurum içi ya da kurum dışı personel tarafından hazırlanan bilimsel tez çalışmalarını eğitimlere dahil edilmesi. EKY eğitimlerine katılanların eğitimler konusundaki geri bildirimlerinin değerlendirilmesi. Yıllık EKY Eğiticileri Zirvesi düzenlenmesi. Bu toplantılar ihtiyaca göre 2-3 gün olarak planlanmalıdır. Amaç bir yılın değerlendirilmesi ve gelecek yılın planının gözden geçirilmesi, tazeleme ya da güncelleme gereken konularda atölye çalışmalarının gerçekleştirilmesi. EKY konusunda doküman geliştirilmesinin koordine edilmesi ve katkı sağlanması. Şirket çalışanlarının EKY Davranışsal Yetkinliklerinin değerlendirilmesi. Bu konuda “Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi” desteği ile bireysel ve grup değerlendirmelerinin yapılması, devamında eğitim ve koçluk süreçlerinin planlanarak uygulanması mümkün olabilmektedir. Bu süreç kuruma özel düzenlenebilmektedir. EKY Eğitmenlerinin Yetiştirilmesi Konusunda Öneriler Eğitmenlerin SHGM prosedürlerine uygun olarak yurt içi yurt dışı merkezlerde yetiştirilmesi, İlk eğitim sürecini tamamlayan EKY eğitmenlerinin eğitim kurs sonuçlarını kurum eğitim sürecini zenginleştirecek şekilde entegre edilmesi, EKY eğitim süreci ile kurum kültürünün örtüştürmesini sağlayacak oryantasyon çalışmasının gerçekleştirilmesi. (Kurum EKY Eğitimleri Koordinatörü planlaması ile) Eğitmenler arası kısa değerlendirme ve koordinasyon toplantıları gerçekleştirilmesi. Yıllık Eğiticiler zirvesinin gerçekleştirilmesi. Gerekli durumlarda 3 yıllık süresini tamamlayan EKY eğiticileri için tazeleme eğitimi planlanması ve uygulanması. Şirket içi yapılacak düzenlemeler ile ya da üniversitelerle yapılacak koordine ile “EKY Eğitmeni” ve “EKY Eğitmen Değerlendiricisi” yetiştirmek üzere yetki alınarak, eğitim programlarının yürütülmesi. EKY Eğitimlerinin Uygulanması EKY eğitimlerinin çeşitli safhalarında olabildiğince karma gruplar oluşturulması. Bu durum farklı görevleri yapanların birbirilerini anlamaları ve sürece etkilerini kavramaları açısından önemlidir. EKY eğitmenlerinin farklı görevleri yapanlar arasından seçilmesi de bu konuya katkı sağlayacaktır. Örnek olayların sınıftaki hedef kitleye uygun olarak seçilmesi. Bu konuda emniyet yönetimi birimleri ile koordineli olarak kurumda yaşanan örnek olayların eğitim programlarına dahil edilme fırsatlarından yararlanılmalıdır. Eğitim programlarının daha interaktif hale getirilmesi amacıyla örnek olay çalışmalarının yanı sıra hikâye anlatıcılığı, yaratıcı drama yöntemleri, kuruma özel hazırlanacak videolardan yararlanılması. Bu konulardan hikâye anlatıcılığı, yaratıcı drama yöntemleri konularını eğiticinin eğitimi programlarımızda yer vermekteyiz. EKY eğitimlerinde; Farklılıkların yönetimi ve kuşak farklılıklarının EKY konusuna etkileri üzerinde durulması, Özellikle simülatör eğitimleri esnasında EKY konularının içeriklere dahil edilmesi. EASA FCL Page 927 of 1345| May 2019 ve SHT-FCL 925 (Sayfa – 44) 26/06/2019’de Öğretmen Pilot Yetkinliklerinde belirtildiği şekliyle “TEM ile EKY entegre etme” konusunun üzerinde durulması. Eğitim sonu değerlendirme sürecinin Dr. Donald L. Kirkpatrick’in “Dört Aşamalı Eğitim Programları Ölçümlemesi” esaslarına uygun olarak yürütülmesi. Bu konuya da “Eğiticinin Eğitimi” programımızda yer vermekteyiz. Diğer Konular Havacılık sektörüne insan kaynağı yetiştiren meslek lisesi, meslek yüksek okulu ve 4 yıllık üniversite müfredatında yer alması gereken EKY dersinin süresi, içeriği, yöntemi ve dersi verecek öğretmen ile ilgili esasların SHGM tarafından koordine edilerek YÖK’e iletilmesi. EKY konusunda bir kaynak dokümanın hazırlanması konusunda şirket içi ya da üniversiteler önderliğinde bir çalışmanın yapılması. Bu çalışmaların, havacılık sektöründe önemle üzerinde durulan EKY konusuna önemli katkılar sunacağını değerlendiriyoruz.

Bu dönemde gündemin en önemli konularından biri de bir yıl gecikmeli gerçekleştirilen Tokyo 2020 Olimpiyatları. Olimpiyatlarda bazı müsabakaları daha detaylı izlemek istediğimden Eurosport kanallarının tamamını (9 kanal) izleyebileceğim bir platform ararken BluTV’de buldum çözümü. Sisteme abone olunca burada başka neler varmış diye incelemeye başladım. Belgesel bölümünde bir videoya rastladım ve hemen izlemeye başlayarak tamamladım. Adı: Curiosity - Plane Crush. Soluksuz izledim. Bilmediğim bir konuydu ve detayları merak ettim. Bu belgesel, havacılık sektörü ve uçak kazaları ile ilgiliydi. Bulduklarımı sizinle kısaca paylaşmak isterim. Bu paylaşımlarımda olabildiğince teknik konulara girmemeye çalışacağım ve o konuları uzmanlarımıza bırakıyorum. Uluslararası bilim insanları, uzmanlar ve seçkin pilotlardan oluşan bir ekip, bir uçak kazasının mekaniğini, uçağın gövdesinin ve kabininin çarpışmaya dayanıklılığını ve ayrıca çarpışmaların insan vücudu üzerindeki etkisini gerçek zamanlı olarak incelemek için 27 Nisan 2012 günü Boeing 727 yolcu uçağı ile bir çalışma gerçekleştirdiler. Bu çalışma için ABD’de yapılabilmesi için izin alınamadığından, Meksika ile koordinasyonlar yapılarak, gerekli izinler alınmış ve deneme bölgesinde gerekli hazırlık ve provalar gerçekleştirilmiştir. Hazırlıkların içinde uçaktan paraşütle atlama provalarına da yer verildi. Hazırlık ve provalar hava şartlarındaki değişimler ve takip uçağındaki arızalar nedeniyle zorluklarla geçti. Boeing 727 uçağının seçilmesinin en önemli nedenlerinden biri de günümüz yolcu uçaklarına benzerliğidir (yakıt deposu, kokpiti vs.). Tarih : 27 Nisan 2012 Saat 10.00 Uçak Tipi : Boeing 727-200 Uçak Adı : Big Flo Kapasitesi : 170 Yolcu Kapasiteli (Boş) Kalkış Meydanı : Mexicali, General Rodolfo Sánchez Taboada Uluslararası Havalimanı Düşme Bölgesi : Meksika, Laguno Salada Tuz Gölü Proje Ekibi Kaptan : Jim Bob Slocum (Deneyimli 727 Pilotu) Test Pilotu : Dave Kennedy ve Chris Joachims Uzaktan Kumanda Pilotu (Cessna’da) : Chip Shanle (ABD Deniz Kuvvetlerinden Emekli Pilot) Uçuş Mühendisi : Jerry Dearie Çarpışma Kuvvetleri Uzmanı : Dr. Tom Barth Biyomekanik Mühendisi : Dr. Candy Bir (Wayne State Üniversitesi) Havacılık Uzmanı : John Hansman (MIT) Kaza Yeri Uzmanı : Anne Evans Çarpışma Alanı Emniyet Ekip Lideri : David Jones Arama Kurtarma Ekip Lideri : Joel Lambert Uzaktan Kontrol Tasarımcısı : Marney Barnett Düşmeden Sonra Uçağın Gövdesinin Büyük Kısmı Fotoğraf: https://web.archive.org/web/20121025122522im_/http://static.ddmcdn.com/gif/discovery-plane-crash.jpg Uçak, Mexicali'deki General Rodolfo Sánchez Taboada Uluslararası Havalimanı'ndan 27 Nisan 2012 günü Saat 10.00’da havalandı ve hemen arkasından bir takip uçağı (Cessna) yerini aldı. Öncelikle iki uçak arasında koordinasyon gerçekleştirildi. Bu önemliydi, çünkü pilot uçaktan paraşütle atladıktan sonra düşüş anına kadar “Big Flo” uzaktan kumanda ile uçurulmaya devam edilecekti. Hazırlıklar tamamlandıktan sonra uçaktan ilk olarak birinci grupta test pilotu ve uçuş mühendisi atlama uzmanlarının nezaretinde paraşütleri ile ayrıldılar. Daha sonra düşüş anından önce kaptan pilot kumandayı takip uçağındaki uzaktan kumandaya devrederek, paraşütle uçaktan ayrıldı. Uçak, araştırma amaçlı olarak test mankenleri, kameralar ve elektronik sistemler ile donatılmış ve baş üstü dolaplara yolcu çantaları yerleştirilmişti. Tüm uçuş süreci; Flight Data Recorder, yüksek kaliteli video ve fotoğraf kameraları, titreşim kaydedici cihazlar ile kayıt altına alındı. Düşüş sonrası yangın çıkmaması için tüm tedbirler alındı. Planlanan tüm kayıtlara eksiksiz olarak ulaşıldı. Test mankenleri farklı etkileri inceleyebilmek için emniyet kemerli, emniyet kemersiz, farklı oturma ve duruş şekillerinde yerleştirildi. Ayrıca yer ekibi ve takip uçağından uçuşun her aşaması kaydedildi. Uçak saatte 140 mil hızla yere indi ve dakikada 1.500 fit alçaldı. Düşüş planlandığı şekilde gerçekleşti. Çarpmanın ardından Boeing 727 birkaç bölüme ayrıldı ve kokpit gövdeden ayrıldı. Motorların bir süre daha çalışması nedeniyle hemen itfaiye olaya müdahale etti. Su sıkılmasının ardından motorlar durdu. Bu testin sonucunda bilim insanları ve havacılık uzmanları verileri çok detaylı olarak incelediler. Uçağın düşüş açısı, yolcuların duruşu, emniyet kemerinin etkileri, uçağın kablo tesisatı, panellerinin yolcu bölmesine çökmesi ve tahliyeyi olumsuz etkileyecek durumlar üzerinde durulan konuların başındaydı. Yapılan bu çalışma, Discovery Channel (ABD), Dragonfly Film and Television Productions (UK), Pro Sieben (Almanya) ve Channel 4 (UK) tarafından belgesel olarak yayınlandı. Çalışma, olumlu olumsuz eleştiriler ile karşılaşıldı. Rakamlarla Düşme Testi; Boeing 727, 449 bin dolara alındı. Belgeselin çekimi toplam 900 bin dolara mal oldu. Uçak, 300 bin dolar harcanarak yeniden uçabilir hale getirildi. Uçak, 90 kilometre uçarak çarpma bölgesi olan çöle geldi. Kabin içinde 40 çok özel kamera, kayıt cihazları vardı. Kullanılan mankenlerin her biri 150.000 dolar değerindeydi. Boeing 727, dikey alçalma hızının yaklaşık üç katı süratle çöle vurdu. Düşen uçağın tüm parçaları Meksika hükümetinin talebi doğrultusunda 24 saat içinde temizlendi. Bu çalışma ile ilgili detaylar, yorum ve öneriler için aşağıdaki bağlantıları kullanabilirsiniz. Kaynaklar: Curiosity - Plane Crush Belgesel Filmi https://en.wikipedia.org/wiki/2012_Boeing_727_crash_experiment http://www.gazetevatan.com/gercek-ucakla-kaza-etkisini-olctuler-481340-gundem/ https://www.hurriyet.com.tr/brace-pozisyonu-alin-dusuyoruz-21898051 https://web.archive.org/web/20121025122522/http://dsc.discovery.com/tv-shows/curiosity/topics/discovery-channel-crashed-727.htm

Bir yıla yakın bir süredir Doç. Dr. Vahap Önen Editörlüğünde üzerinde çalıştığımız, Sivil Havacılıkta kendi alanındaki en kapsamlı kaynak olan, 24 bölümlük , 7 ayrı üniversite havacılık bölümü, sektör uzmanları ve profesyonellerin yer aldığı 712 sayfalık Havacılıkta İnsan Faktörleri kitabımız NOBEL AKADEMİK YAYINCILIK tarafından yayınlandı. Kitabın 17. Bölümü (İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ-Eray Beceren) ve 18. Bölümü (Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörü - Ayça Mumkule Erşipal) bizim tarafımızdan hazırlandı. Havacılık sektörüne katkı sağlaması dileğimizle.. https://www.nobelyayin.com/kitap_17299.html

Pandemi dönemi her alanda online eğitim ve seminerlerin yoğun olarak uygulandığı dönem oldu. Bu dönemde, Anahtar Eğitim olarak üniversitelilere elimizden geldiğince destek olmaya çalıştık. Bu destekler esnasında isteyenler için "Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi (HAYYS) Kısa Duygusal Zeka Raporu" aldık. Bazı üniversitelilere aynı sistemin raporları olan "Güçlü Yönler", "Kariyer Tercihleri", "Kariyer Memnuniyet Analizi" raporları ve geri bildirimleri hediye ettik. HAYYS, online olarak uygulanabilen ve kişilerin davranış tercihlerine odaklanan bir yetenek yönetimi sistemidir. İnsan Kaynakları süreçlerinin her aşamasında destek sağlayan analizler sunmaktadır. Matematik ve Psikoloji (Kişilik teorisi, psikolojik danışmanlık, İnsan Potansiyeli psikolojisi ve organizasyonel psikoloji) konusunda uzman Dan Harrison tarafından geliştirilmiştir. 175 davranış eğiliminin analizine odaklanılan bir yapısı vardır. İnsanların davranışsal tercihlerini değerlendirmektedir. Yapılan bu değerlendirmeden elde edilen bilgiler farklı formatlarla işlenerek bireysel ve grup raporları alınabilmektedir. Bu raporlardan biri de Daniel Goleman'ın "Duygusal Zekâ" yaklaşımını esas alan rapordur. Haziran 2020 ve Haziran 2021 tarihleri arasında eğitimler esnasında çalışmaya 333 üniversiteli katılmıştır. HAYYS Duygusal Zekâ Raporu dört alanda değerlendirme yapmaktadır. Kendini Tanıma: Hatalarını kabul eder ve diğer kişilerden gelecek geribildirimlere açıktır; kendini kabul eder ve aynı zamanda kendini geliştirmek için yapabilecekleri üzerine düşünür; stres ve baskıyı yönetebilir. Değerlendirmede 3 davranışsal özellik (farklı görüşlere açık, kendini kabul etme ve kendini geliştirme) dikkate alınmıştır. İç Motivasyon ve İç Yönetim: Mükemmelliği yakalamak için çabalar; fırsatları değerlendirmek için harekete geçer, zorlu hedeflerin peşinden gitmek için olumlu bir düşünce yapısına sahiptir, hedeflenen sonuçlara odaklanırken değişimlere uyum sağlar. Değerlendirmede 5 davranışsal özellik (olası sorunları analiz eden, coşkulu, iyimser, inisiyatif alan, zoru başarma isteği) dikkate alınmıştır. Sosyal Farkındalık ve Hizmet Odaklılık: Diğer kişilerle ilişkileri empati ve şefkate dayalıdır; kendini önde tutma ve yardımseverliği dengeleyerek iki tarafın da kazançlı çıktığı sonuçlar elde etmeyi başarır; herkesin faydasına yönelik katkıda bulunmaktan keyif alır. Değerlendirmede 3 davranışsal özellik (yardımsever, sıcakkanlı / empati, inisiyatif alan) dikkate alınmıştır. İlişkilerde Liderlik: Kişilerin iş birliği becerilerinin ve takım çalışmasının geliştirilmesi için diğer kişileri etkiler, ilham verir ve rehberlik eder; üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için kişilerarası çatışmaları yönetir. Değerlendirmede 7 davranışsal özellik (etkileme, olası sorunları analiz eden, işbirliğine açık karar verici, işbirliği yapan, etkili uygulatma, işbirliği talep eden, liderlik etme isteği) dikkate alınmıştır. 333 Üniversitelinin bu 4 alandaki dağılımları aşağıdaki gibidir. Genel olarak; İç Motivasyon ve İç Yönetim ile İlişkilerde Liderlik konuları gelişim alanı olarak ortaya çıkmaktadır. Örnek Kısa Duygusal Zeka Raporu aşağıdaki gibidir.

Ayça Mumkule & Eray Beceren 8 Ocak 1989 sabahı, British Midland Flight 92, İngiltere'de Kegworth yakınlarında bir otoyola düştü, 47 yolcu öldü ve 74 kişi de ciddi şekilde yaralandı. Uçak Londra Heathrow – Belfast uçuşunu gerçekleştirmek için havalanmıştı. Uçuş esnasında sol motorda bir fan kanadı kırılmasının ardından kaptan yanlışlıkla sağ motoru kapattı. Kabinde, kabin görevlileri ve yolcular, sol taraftaki motorda yangın olduğuna dair işaretler görmüşler ve kaptanın sağ motoru neden kapattığı konusunda kafaları karışmıştı. Ancak bu bilgi hiçbir zaman kokpite iletilmedi. Hava Kazalarını İnceleme Birimi nihai raporlarında şu sonuca varmıştır: “sol motorun durumunu gören bir veya daha fazla kabin ekibi tarafından bir girişimde bulunulsaydı, bu kaza önlenebilirdi.” Özellikle havacılık sektöründe sessiz kalma ve/veya güç mesafesinden etkilenme istenmeyen durumların yaşanmasına sebep olabiliyor. Güç Mesafesi Üst ve ast arasındaki etkileşimin bir ölçüsü olan güç mesafesi kavramı, sosyal psikolog Mauk Mulder tarafından kişilerarası güç farklılıklarını tanımlamak amacıyla kullanılmaya başlanmıştır. Bu konuda, Hollandalı bir psikolog olan Geert Hofstede, belirli kültürel nitelikleri anlamak ve ölçmek için çalışmasının bir parçası olarak Güç Mesafesi İndeksi'ni geliştirdi. Güç Mesafesi, hiyerarşiye yönelik tutumlarla, özellikle belirli bir kültürün otoriteye ne kadar değer verdiği ve saygı duyduğuyla ilgilidir. Güç mesafesinin hissedilir yani yüksek olması durumunda, astlar üstlerinin fikirlerine katılma eğilimi göstermekte, fikirlerini ifade etmekten kaçınabilmekte ve karar alma sürecinde isteksiz davranabilmektedir. Bir çeşit “sessizlik” olarak tanımlanabilecek bu durum, uçuş emniyetini tehlikeye atacak sonuçlar doğurabilmektedir. Bu anlamda güç mesafesi; pilotlar kokpitte ne zaman ve neden sessiz kalmayı seçer? ve ne zaman ve neden sesini çıkartmayı tercih eder? Sorularına yanıt bulmamıza yardımcı olabilir. Sessizlik konusunda yapılmış farklı çalışmalar vardır. Bunlardan ikisinde yapılan tanımlar şöyledir. Morrison ve Milliken tarafından yapılan tanım: Çalışanların, işleri ve kurumlarını iyileştirme yönündeki düşünce ile bilgilerini bilinçli olarak saklaması, esirgemesi. Pinder ve Harlos tarafından yapılan tanım: İş görenlerin, örgütsel durumlarla ilgili davranışsal, bilişsel veya duygusal değerlendirmelerini, değişimi etkileyebilme ya da düzeltebilme yeteneğine sahip olan kişiden, sözlü ya da yazılı olarak esirgemesi. Sessizliğin Etkileri Pinder ve Harlos çalışmalarında sessizliğin beş tane ikili fonksiyondan oluştuğunu belirtmektedir. Bu fonksiyonlar sessizliğin bireysel ve kurumsal boyutta durumun etkilerine dikkat çekmektedir. Bu arada durumun karmaşık ve çok yönlülüğü de ortaya konmaktadır. Sessizlik insanları bir araya getirebileceği gibi, birbirlerinden uzaklaşmalarına da neden olabilir. Sessizlik insan ilişkilerinin gelişmesine yarar sağlayabileceği gibi, zarar da verebilir. Sessizlik örgüte bilgi sağlayabileceği gibi, aynı zamanda bilginin gizlenmesine de neden olmaktadır. Sessizlik derin bir düşünce varlığının göstergesi olabildiği gibi, aynı zamanda bir düşüncenin yokluğunun da göstergesi olabilir Sessizlik kabullenişin bir göstergesi olabileceği gibi, karşı çıkışın, isteksizliğin de göstergesi olabilir. Sessizliğin Tipleri Sessizliğin nedenlerinin araştırıldığı çalışmalarla birlikte, bu sessizliğin tipleri de ayrıca çalışılmıştır. Bu tipler literatürde; kabul edilmiş sessizlik, savunma amaçlı sessizlik, örgüt yararına sessizlik olarak kabul görmüştür 1. Kabul Edilmiş Sessizlik: Öğrenilmiş çaresizlik ile açıklanabilecek bu hâl, fikir beyan edilse de sonucun değişmeyeceğine ilişkin bir inançla ilişkilidir. Bu tür bir sessizlik kayıtsız şartsız itaati de beraberinde getirir. FO uçuş emniyetini riske atan durumun ve bu durumu ortadan kaldıracak seçeneklerin farkında olsa da, dikkate alınmayacağı inancıyla sessiz kalmayı tercih eder. 2. Savunma Amaçlı Sessizlik: Stratejik bir karardır ancak korkudan beslenir. Eleştirilme, azarlanma ya da hatalı karar alma endişesi ile bilinçli olarak sessiz kalınan durumları ifade eder. Güç mesafesi yüksek olduğunda, tüm sorumluluğu üste bırakma eğilimi, fikir beyan etme gerekliliğine galip gelebilir. 3. Koruma Amaçlı Sessizlik: Bilinçli bir seçimi ifade eder. CRM’i ve mevcut ilişkileri bozmamak adına fark edilen bazı eksiklikleri ve hataları üste ifade etmekten kaçınma bu tür bir sessizliğin örneğidir. Çatışmadan ve yanlış anlaşılmalardan kaçınma arzusu bu tür bir sessizliğe sebep olabilir. Eğer ast olan kişi bu sessizlik seçiminin tüm olası sonuçlarını öngörmeksizin fark ettiklerini kaptana aktarmıyorsa emniyeti tehlikeye atabilir. Her üç olasılık da yüksek güç mesafesi algısı ile ilişkilidir. Güç mesafesinin daha düşük olduğu durumlarda ise karşılıklı fikir alışverişi söz konusudur ve astlar, gerektiğinde üstlerine olumlu ya da olumsuz geribildirim verebilecek güveni hissedecekleri gibi, fark ettikleri hataları da rahatlıkla ifade edebileceklerini bilirler. Araştırmalar Bienefeld ve Grote (2012) Çalışması Bienefeld ve Grote, uçak mürettebatı üyelerinin bazen sessiz kalmayı ve uçuş sırasında güvenlik açısından kritik bilgiler hakkında birbirleriyle konuşmamayı seçmelerinin nedenlerini belirlemek için bir çalışma yürütmüştür. Araştırmalarının bir diğer amacı, mürettebat üyelerinin neden konuşmadıklarına ilişkin belirli grup farklılıkları olup olmadığını ortaya koymaktır. Bienefeld ve Grote, çalışmalarında, yüksek sesle konuşmayı “takımlar içinde ve arasında, statükoya meydan okuyan, hataları önlemek veya azaltmak için düşük seviyeden daha yüksek statüdeki bireylere yönlendirilen yukarı doğru bir ses” olarak tanımlamaktadır. Katılanlar: Çalışmaya bir Avrupa Havayolu personeli ile gerçekleştirilmiştir. Toplam 1.751 kokpit ve kabin ekibi üyesi dağılımı : 261 kaptan pilot, 334 yardımcı pilot, 307 kabin amiri ve 849 kabin memuru. Havayolunun uzun süredir "just culture" yaklaşımını benimsediği belirtilmiştir. Veri Toplama Veri toplama üç aşamada yapıldı. 504 kokpit ve kabin ekibi üyesi için karma bir uçuş simülatöründe canlı gözlemler yapılması. 128 kişi ile bir anket uygulaması Kokpit ve kabin ekibine e-postası aracılığıyla çevrimiçi anket uygulaması. Sonuçlar: Sessizliğin Nedenleri Araştırmada dikkate alınan sessizlik nedenleri Milliken, Morrison, & Hewlin (2003)'da yararlanılmıştır. Statü farklılıkları (kuruluştaki hiyerarşik yapı) İlişkilere zarar verme korkusu (güven, saygı, kabul veya destek kaybı) Boşluk hissi (konuşmak bir fark yaratmayacak veya alıcı yanıt vermeyecek) Mevcut iş pozisyonunda veya uçak tipinde deneyim eksikliği Başkaları üzerindeki olumsuz etkiyle ilgili endişeler (birini utandırmak, üzmek ya da başını belaya sokmak istememek) Süpervizörle zayıf ilişki (denetçi desteksiz veya mesafeli) Ceza korkusu (terfi alamama veya diğer olumsuz kişisel sonuçlar) Etiketlenme veya olumsuz olarak görülme korkusu Verimlilik/yolcu konforu ve güvenlik arasında algılanan çelişki Algılanan zaman baskısı Araştırma sonuçlarında Sessizliğin Nedenleri Kaptanlar için ana neden, kokpitte aralarındaki ilişkiyi zedeleme kaygısı, daha sonra sırasıyla; karşısındakine olumsuz etki yapabileceği ve çatışma olarak algılanabileceği düşüncesi. Yardımcı pilotlar için de ana neden, kaptanla aralarındaki ilişkiyi zedeleme korkusu, daha sonra sırasıyla ne söylesem boş işe yaramaz, dikkate alınmaz ve olumsuz algılanır mıyım düşüncesi. Kabin Amirleri için ana neden, çatışma olarak alınma endişesi, daha sonra sırasıyla olumsuz tepki alacağı düşüncesi ve zaman baskısının olumsuz etkisi. Kabin Memurları için ana neden, olumsuz tepki alacağı düşüncesi, daha sonra sırasıyla ne söylesem boş işe yaramaz, dikkate alınmaz ve ilişkiyi zedeleme kaygısı. İlker Ünder, Ender Gerede (2021) Çalışması Çalışma; uçak bakım personelinin raporlamama nedenlerini ölçmek için bir aracın geliştirilmesi ve doğrulanması amacıyla yapılmıştır. Katılımcılar, Türkiye genelinde faaliyet gösteren havayollarının uçak bakım organizasyonlarında ve uçak bakım birimlerinde çalışan tüm teknisyenler, mühendisler, yöneticiler ve bakım planlayıcıları oluşturmaktadır. Araştırmacılar bilgi toplama aracını farklı alanlardan gerekli akademik ve bilimsel destek ile kendileri geliştirmişlerdir. Dönüş yapılan 571 anketten 483'ü değerlendirmeye dahil edilmiştir. Sonuç ve Önerileri Çalışanların sessiz davranışları havacılık güvenliğini tehdit edebilecek ve onarılamaz kazalara sebep olabilecek önemli bir faktördür. Havacılık güvenliği için çok değerli veriler sağlayacak gönüllü raporlamayı teşvik etmek için gerekli tedbirler kurumlar tarafından alınmalıdır. Uçak bakım organizasyonlarında görev yapan çalışanların gönüllü olarak raporlamama ve sessiz kalma davranışlarının nedenlerini belirleme konusunda katkı sağlayacak bir araç geliştirildi ve ve geçerlilik ve güvenilirlik analizi yapıldı. Örgütlerin örgütsel sessizliğin yaygın bir olgu olduğunu kabul etmeleri ve bu bilinçle hareket etmeleri gerekmektedir. Gönüllü raporlamanın önemi çalışanlara her fırsatta anlatılmalı ve kaliteli gönüllü raporların sayısı artırılmalıdır. Örgütler kesinlikle güçlü adil kültürü benimsemelidir. Böyle pozitif bir adil kültürün varlığında, çalışanlar rapor vermek istediklerinde, herhangi bir ceza veya zarar korkusundan kurtulmuş olacaklardır. Bulguları güçlendirmek için daha fazla araştırma yapılması önerilir. Örgütsel güven, örgütsel adalet, ulusal kültür, örgüt kültürü ve yasalar sisteminin gönüllü raporlamayı nasıl etkilediğini araştırmak ilginç olurdu. Sözün Özü Sessizliklerinin ardındaki nedenler görev ve sorumluluklara bağlı olarak önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Bununla birlikte, nedenlerin çoğu, ekip üyelerinin olumlu bir ekip iklimi oluşturma ve sürdürme arzusuyla ilişkilidir. Statü de sessizliği etkileyen bir başka önemli faktör Kurum içi sessizliğin ortadan kaldırılması için "Just Culture" yaklaşımın benimsenmesi ve etkin uygulanması, CRM kavramının ilişkilere ve uçuş emniyetine değer katacak düzeyde içselleştirilmesi önem kazanmaktadır. Riskli davranışlar gördüklerinde çalışanların sesini yükseltmesini nasıl sağlayabiliriz? Bir kuruluşun Güç Mesafesi Endeksini azaltmak için yapabileceğimiz bazı eylemler şunlardır: Herkesin (en kıdemsiz çalışanın bile) bir şeyler yolunda gitmediği zaman konuşma yetkisine sahip olduğuna dair net bir beklenti ifade edin. Bu davranışı gözlemlediğinizde olumlu bir şekilde pekiştirmek için fırsatlar arayın. Örneklerden alıntı yaparak veya konuşan diğer kişilerin hikayelerini anlatarak bunu yapmanın önemini iletin - böylece aksi takdirde olumsuz bir sonuçla sonuçlanacak bir karar veya eylemi önleyin. Nasıl geri bildirim alacağınız konusunda bir rol model olun. Endişesini dile getiren herkesi herkesin önünde övün. Bu, özellikle bu kişi bir kararı sorguluyorsa veya çoğunluğun görüşüne aykırı bir görüş ifade ediyorsa çok önemlidir. Bir endişenin nasıl dile getirileceği ve hızla iletileceği konusundaki eğitimlerin etkili ve verimliliğini sağlayın. Davranışların açıkça ifade edilmesini engelleyebilecek bir hiyerarşi olduğunda, çalışanların sırasıyla katılmama veya soru sorma şeklini standartlaştırın. Kibar şüphe yoluyla aynı fikirde olmama kavramını öğretin. Fikir liderlerini “açıkça konuşmayı” kabul edilmiş ve beklenen bir davranış haline getirme çabasına dahil edin. Bunlar, organizasyonda “saygın ve bağlı” kişilerdir. Ancak, resmi bir yetkileri olmayabilir. Bu grubun sesini yükseltmesini sağlayabilirseniz, diğerlerine bunun kabul edilebilir bir norm olduğuna dair bir sinyal gönderir. Her ortamdaki çalışma gruplarında bu konuyla ilgili bir tartışmayı kolaylaştırın. Birbirlerine konuşacaklarını ve herhangi biri bir kararı sorguladığında veya durumun güvenli olmadığına inandığında dinleyeceğini taahhüt edin. Çalışanların birbirini kolladığı bir ortam yaratmadıkça sıfır olaylı bir iş yeri elde edemeyiz. Ama sadece izlemek yetmiyor. Herkesin, her seferinde gereksiz bir risk aldığını gördüklerinde harekete geçecek ve seslerini yükseltecek kadar rahat olmalarına ihtiyacımız var! Kaynaklar Pinder C.C.ve Harlos K.P. (2001). “Employee Silence: Quiescence and Acquiescence As Responses to Perceived Injustice”, Research in Personnel and Human Resources Management. Milliken F.J., Morrison E.W., Hewlin P.F. (2003), “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees don’t Communicate Upword, Journal of Management Studies. Morrison E.W ve Milliken F.J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, The Academy of Management Review. Gerede, E. Under, I. February 2021 Silence in Aviation: Development and Validation of a Tool to Measure Reasons for Aircraft Maintenance Staff not Reporting Bülbül, Y. Çalışan Sessizliği Diye Bir Kavram, https://tusside.tubitak.gov.tr/sites/images/yb_-_calisan_sessizligi_white_paper.pdf Bienefeld, Nadine, and Gudela Grote. "Silence that may kill: When aircrew members don’t speak up and why." Aviation Psychology and Applied Human Factors 2.1 (2012) Mulder, M. (1977) The Daily Power Game, International Series On The Quality Of Working Life Vol.6, Foundation For Business Administration, Delft-Rotterdam

T. C. İstanbul Rumeli Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi Havacılık Yönetimi Bölümü tarafından “ Birinci Uluslararası Havacılıkta İnsan Faktörleri Sempozyumu ” online platformda uygulanacaktır. Zoom Bağlantısı https://zoom.us/j/91286162678?pwd=elFiMGVtTlhJU2grVldxQnU1c1lyUT09 ID : 912 8616 2678 Şifre : 684034 Sempozyumda konuşulacak konular içerisinde Anahtar Eğitim tarafından Havacılıkta Kuşaklar konusunda hazırlanan çalışmalar da sunulacaktır. Çalışmalar; 25 Mayıs 2021 (1.gün) 2. oturum konuşmasından sonra: Ayça Mumkule Erşipal – Kokpitte Kuşaklar (BB, X, Y kuşaklarının genel özellikleri, 3 ayrı Havayolundan 204 Pilotun TA Benlik durumları, TA çalışma tarzları istatistikleri, örnek olaylar) 26 Mayıs 2021 (2. Gün) 1. oturum konuşmasından sonra: Eray Beceren – Eğitimde Kuşaklar (BB, X, Y kuşaklarının genel özellikleri, 204 Pilotun Öğrenme Stilleri, Öğretme Stilleri) 26 Mayıs 2021 “Serbest Kürsü” bölümünde Eray Beceren Y Kuşağı Pilot Adaylarının Beklentileri (220 Pilot Adayının Gelişim Beklentileri, Ücret Beklentileri, Yetki Beklentileri, Sosyal Beklentiler, Takdir Edilme Beklentileri, İletişim Beklentileri, Kişisel Beklentiler, İş Yaşam Dengesi Beklentileri istatistikleri)

26 Nisan 2021’de PennaAero.com’da yayımlandı. Uzunca bir süredir Havacılıkta İnsan Faktörleri ve Ekip Kaynak Yönetimi ile Duygusal Zekâ kavramı arasında bağlar kurmaya çalışıyor ve bu konuda düşündüklerimi, zihnimde oluşanları paylaşmaya çalışıyorum. Bu süreç devam ederken çok önemli bir bilim insanımız olan Prof. Dr. Sayın Türker Kılıç tarafından dikkatimize sunulan “Bağlantısal Bütünsellik” kavramını bazı konularda dikkate alarak düşünmek gerektiğini anladım. Belki de hayatın tamamında bu konuyu göz ardı etmemek gerekiyor. Bu, sonrasında bizi yeni kültür olan “yaşamdaşlık” kavramına götürecek. Bu konuyla ilgili düşüncelerimi kafamdakiler daha da netleşince paylaşacağım. Bu yazıda “Duygusal Zekâ CRM (EKY)’e ne katar?” konusunda kalacağım. Eray Beceren Önce yapılmış olan bazı tanımlardan bahsetmek istiyorum. Önce yeni kavram Bağlantısal Bütünsellikten başlayalım. Prof. Dr. Türker Kılıç, “ Bağlantısal Bütünsellik ile kastettiğim; yaşamın, onu oluşturan ağ yapılarının (network) iç içe kendini var etmiş, her bütünün bir üst-bütünün parçası olduğu enformasyon ilişkilerinin bütünlüğü. Bunun en güzel örneği, sinir sisteminin ve onun içinde bulunduğu bilgi ağı ile ilişkisinin organizasyonudur (Kılıç, 2021, 17)” diyor. Ayrıca; Sayın Kılıç’ın bu konu ile ilgili çok güzel ve açıklayıcı bir konuşması var. “ Sizi var eden siz değilsiniz. Sizi var eden yanınızdakidir. Her şey içinde bulunduğu ağ ile gerçekleşir. Yaşam, birbiri içerisine girmiş enformasyon ağları sonucu ortaya çıkar. Bu bağlantısal bütünsellik genomun kendisinde de vardır, evrenin kendisinde de vardır. Bilim dikkatini bütünü oluşturan parçacıklardan, bu bütünü oluşturan parçacıklar arası bağlantılara yöneltmiştir. Bu bağlantısallık bilgi oluşturan bir sistemdir.” diyor. Kitabı ve bu görüşleri okuduktan sonra her konuda kafamda çeşitli konular ile ilgili bağlantısallıklar ağını oluşturur ve bütünselliğe dikkat eder hale geldim. Bu çerçevede hemen uçuş süreci ile ilgili bir bağlantısallık ağı hazırladım. Bu ağın merkezinde kokpit ve kabin ekibi var. Aşağıdaki gibi bir görüntü çıktı ortaya. Bu sadece ekip bazında bir bağlantısallık. Bireyleri tek tek düşündüğünüzde ve sürece katılan her bireyin bağlantısallıkları düşünüldüğünde haritanın nasıl olabileceğinizi sizin hayalinize bırakıyorum. Ekip Kaynak Yönetimi tanımı konusunda iki değerli kaptan pilotumuzun kitaplarından yararlandım. Bunlardan birincisinde; Kaptan Pilot Terzioğlu; (Terzioğlu, 2010, 219) EKY , bir uçuş görevinin emniyetini ve etkinliğini artırmak için maksimum ekip koordinesi ve en uygun risk yönetimi ile hataları asgariye indirecek önlemlerin alınması, diğer bir ifade ile insan hatası faktörünü daha iyi anlayarak ekip performansını geliştirmeyi ve uçak kaza ve olaylarını önlemeyi hedefler. Devamında; Temel olarak EKY şu konuların başarısına katkı sağlamaktadır: Hedeflerin başarılması, Kaynakların korunması, eğitimde etkinlik, etkin yönetim, hataların fark edilmesi, organizasyon kültürü. Dr. Kpt. Plt. M. Melih Başdemir kitabında (Başdemir, 2020, 2-3) farklı tanımlar paylaşmış. Bunlardan ikisini burada aktarıyorum. Avustralya Sivil Havacılık Otoritesi bir raporunda; “ EKY , etkin ve emniyetli uçuşlar yapabilmek için gerekli tüm kaynakların verimli olarak kullanılması şeklindedir. Kaptan Sully Sullenberg ’in EKY tanımı ise; uçuş ekibinin iletişim becerilerinin geliştirilmesi sayesinde, uçuş ekibi içindeki koordinasyonu maksimize ederek hataların minimize edilmesini sağlayan bir davranış ve yönetim aracıdır. Dr. Daniel Goleman “Duygusal Zekâ” kitabını 1995 yılında yayımlamıştır. Psikolog Goleman kitabında; beyin, duygular ve davranışlar üzerine birçok ilginç bilgiyi bir araya getirmiştir. Goleman Duygusal Zekâyı şöyle tanımlamıştır. “Kendini harekete geçirebilme, aksiliklere rağmen yoluna devam edebilme, dürtüleri kontrol ederek tatmini erteleyebilme, ruh halini düzenleyebilme, sıkıntıların düşünmeyi engellemesine izin vermeme, kendini başkasının yerine koyabilme ve umut besleme…” (Goleman, 2002, 50-51) Duygusal Zekâ, doğru düşünmenizi, doğru davranmanızı, doğru ilişkiler kurmanızı ve devamında da başarılı olmanızı sağlar. (Mumkule ve Beceren, 2014, 22) Duygusal ve Sosyal Zekâ teorisi hayatımızın her alanında karşımıza çıkar. Nereye gidersek gidelim, duygularımızı da beraberimizde götürürüz. Duygularımız, çocuklarımızı nasıl iyi yetiştirebileceğimizi, onların okulda nasıl başarı sağlayacağını, kariyerimizde nasıl başarılı olacağımızı, diğer kişilerle ilişkilerimizi belirler. Özet olarak duygularımız; birey ve toplum olarak nasıl “mutlu” olabileceğimizi belirler. (Beceren, 2012, 18) CRM kısaltmasındaki C, cockpit, crew, company ya da country, hangisi olursa olsun “bağlantısal bütünsellik” mutlaka olacak ve buna en güçlü katkı “Duygusal Zeka” tarafından sağlanacaktır. Bir sonuca varabilmek için elimizde neler var önce onları ortaya koymanın önemli olduğunu düşünüyorum. Bu düşünceden hareketle tekrar sorumuza dönersek “Duygusal Zekâ CRM (EKY)’e ne katar?” Duygusal Zekâ içinde barındırdığı, Kişinin kendini tanıması, Kendi ile ilgili tanıdığı yönlerini yönetmesi, Bağlantıda olduğu kişileri tanıması anlaması, Sonrasında onlarla ilişkilerini etkin ve verimli şekilde yönetebilme becerisi ile önemli bir güçtür. Bu güç geliştirildiğinde ve etkin kullanıldığında; Uçuş sürecinin emniyetli ve etkin yönetilebilmesi önemli bir kavram olan “ekip kaynak yönetimi” güçlendirilmesi, Bağlantıda olunan bireyler ile etkin iletişim ve bütünselliğin sağlanması mümkün olacaktır. Duygusal Zekâ gelişimine önem verilmesi ile önce bireysel gelişim, sonrasında ekiplerinin duygusal zekâsının gelişimi ve nihayetinde duygusal zekâsı yüksek kurumlara ulaşılır. Kaynaklar: Başdemir M. (2020) Tüm Havacılar İçin Ekip Kaynak Yönetimi (EKY), Beta Basım yayım, İstanbul. Beceren, E. (2012) Duygusal ve Sosyal Zekâmız, Postiga Yayınları, İstanbul Goleman, D. (2002) Duygusal Zekâ Neden IQ’dan Daha Önemlidir, Varlık Yayınları, İstanbul. Kılıç, T. (2021) Yeni Bilim: Bağlantısallık – Yeni Kültür: Yaşamdaşlık “Beyin Nedir?”den, “Yaşam Nedir?”e Bir Bilim Serüveni, Ayrıntı Yayınları, İstanbul. Mumkule, A. ve Beceren, E. (2014) Duygularım Zorba ve Ben, Postiga Yayınları, İstanbul. Terzioğlu, M. (2010) Ekip Kaynak Yönetimi, Cinius Yayınları, İstanbul. #İnsanFaktörleri #CRM #EKY #DuygusalZeka #EkipKaynakYönetimi #CrewResourcesManagement

16 Nisan 2021’de http://www.pennaaero.com ‘da yayımlanmıştır. Duygusal Zekâ kavramı akademik çevrelerde ilk olarak 1985 yılında kullanılmıştır. Bu ilk çalışma, ABD’de Harvard Üniversitesi’nden Psikolog Peter Salovey ve New Hampshire Üniversitesi’nden Psikolog John Mayer doktora öğrencileri Payne Wayne Leon’a A study of emotion: Developing Emotional Intelligence; Self-integration; Relating to fear, Pain and Desire (Theory, Structure of reality, Problem-solving, contraction / expansion, tuning in/coming out/letting go) başlığı taşıyan bir doktora tezidir. (Beceren, 2012:60) Salovey ve Mayer daha sonra “Duygusal Zekâ” ile ilgili iki tane makale yayımladılar. Bu profesörler, insanların duygusal alandaki yetilerini bilimsel olarak ölçmeyi denemişlerdir. Bulguları, bazı insanların diğerlerinden, kendi duygularını tanımlamada, başkalarının duygularını tanımlamada ve duygusal konularda problem çözmede daha iyi olabileceğini ortaya koyuyordu. Daha sonraki yıllarda bu profesörler, Duygusal Zekâyı ölçmeye yönelik iki değişik test geliştirdiler. Ancak onların çalışmaları genellikle akademik çevre içinde kaldı. Duygusal Zekâ kavramıyla daha aktüel olarak çalışmalar yapan kişi, New York Times gazetesinin yazarı Psikoloji Doktoru Daniel Goleman’dır. Goleman, “Duygusal Zekâ neden IQ’dan önemlidir?” isimli kitabını 1995 yılında yayınlandı. Goleman kitabında; beyin, duygular ve davranışlar üzerine birçok ilginç bilgiyi bir araya getirmiştir. Goleman Duygusal Zekâyı şöyle tanımlıyor. “Benim ilgilendiğim, bu “diğer özellikler”in önemli bir kümesi olan duygusal zekâdır: Kendini harekete geçirebilme, aksiliklere rağmen yoluna devam edebilme, dürtüleri kontrol ederek tatmini erteleyebilme, ruh halini düzenleyebilme, sıkıntıların düşünmeyi engellemesine izin vermeme, kendini başkasının yerine koyabilme ve umut besleme…” (Goleman, 2002, 50-51) Dr. Daniel Goleman “Duygusal Zekâ” Yaklaşımı Kaynak: Yeni Liderler (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002: 262-265) Goleman, Boyatzis, McKee’nin hazırladığı “Yeni Liderler” kitabında “Duygusal Zekâ” yukarıdaki şekilde de görülebileceği gibi 4 ana alan ve toplam 18 alt başlıktan oluşmaktadır. Bu tasnif liderin duygusal zekâsı dikkate alınarak oluşturulmuştur. Özellikle bu tasnifi, görüşü seçmemin nedeni havacılık sektöründe özellikle uçuş sürecinde yer alanların liderlik özelliklerinin önde olduğunu düşünmemdir. Bu sıralama; kişisel ve sosyal alan diye iki genel başlık altında toplanabilir. Bu başlıkları kısaca şöyle sıralayabiliriz. Öz Bilinç (öz farkındalık, kişisel farkındalık): Duygusal bilinç, isabetli öz değerlendirme, öz güven. Öz Yönetim (kişisel yönetim): Öz denetim, saydamlık, uyumluluk, başarma dürtüsü, inisiyatif, iyimserlik. Sosyal Bilinç (sosyal farkındalık): Empati, örgütsel bilinç (organizasyonel farkındalık), hizmet odaklılık. İlişki Yönetimi (sosyal beceriler): Esinleme (esinleyici liderlik), etkileme, başkalarını geliştirmek, değişim katalizörlüğü, çatışma yönetimi, ekip çalışması ve iş birliği. İnsan Faktörleri Havacılıkta İnsan Faktörleri konusunda ayrıntılı bilgiler CAP 737 (December 2016) bulmak mümkündür. Bu yayın, ticari hava taşımacılığı ihtiyaçlarına cevap olarak, Crew Resource Management Advisory Panel tarafından tanımlanmış, CRM eğitim rehberliğinin daha verimli uygulanması ve pratik kullanımı için yeniden düzenlenmiştir. CAP 737’de yer alan çalışmada İnsan Faktörleri Birey ve Ekip olmak üzere 2 bölüme ayrılmıştır: Birey bölümü, kişisel faktörler ve performansla yakın ilişkili olan bilgi alanlarından oluşur. Herkese uygulanabilen bu bilgiler uçuş ekibi, kabin ekibi ve tek kişilik uçak kaptanları operasyonlarını içerir. Diğer bölüm ise ekiplere ve takımlara uygulanabilen bilgiler içerir. Bu bilgiler, çoğunlukla birden fazla sayıda pilottan oluşan ekiplerde, sadece tek bir sayıda pilottan oluşan ekiplerde ve kabin ekiplerine uygulanabilir. Bu başlıklar kısaca şu şekilde açıklanmaktadır.  Kaynak: CAP 737 : 17 Birey Bölümü: Bilgi İşleme: Bilgi işleme, insan zihninin karşılaştığı bilgilere nasıl cevap verdiğini açıklamaya çalışır. Bu genel bir teori olup, farkındalık ve karar verme alanlarını anlamaya çalışmaktadır. Algı: Kısmen ne hissedildiğini bilmek için uyarının hızlı bir şekilde yorumlanması gerekmektedir. Bu algı süreci hızlı gerçekleşen bir süreçtir. Duyuların oluşturduğu “zihinsel modellerin” inşasına algı denilebilir. Dikkat: Hissedilen bir uyaran, tehdit, karar, hesaplama gibi durumlar sonucu oluşan bir şeye dikkatini vermek, bir şeye konsantre olmak demektir. Ciddi olarak dikkatin bir sınırı vardır. Herhangi bir şey için dikkat kullanılıyorsa başka bir şey için kullanılmaz. Tetikte Olmak ve İzlemek: Temkinli olmak, beklenmedik bir olay yaşandığında dikkati onun üzerine yoğunlaştırmak demektir. Uygulamada ve uçuş sırasında, otomatik uçuş için tetikte olmak, izlemek anlamına gelir. Tetikte olma terimi, kişisel izlemeden bağımsız olan yerlerdeki işleri tanımlamada kullanılır. İnsan hatası, Beceri, Güvenilirlik ve Hata Yönetimi: İnsan hatalarını fark etmek, bunları yönetme sürecini etkin kullanabilmek amacı ile beceri kazanılması ve kazandırılması konularını içerir. İş yükü: İş yükü, bilgi işleme süreci için gerekli olan ve kullanılan zihinsel çabanın bir parçası olarak düşünülebilir. Bu bölüm, fiziksel iş yüküne karşı, idraksal veya zihinsel iş yükünü tartışmaktadır. Sürpriz ve şaşırma etkisi: Ani oluşan durumlar karşısında verilen tepki ve girilen durum olarak tanımlanabilir. Çoğu etken şaşırma etkisine sebep olup, oluşmasına yardımcı olabilir. Durumsal Farkındalık: Durumsal farkındalığının konuşma dilinde tanımı; ne olduğunu bilmektir. Durumsal farkındalığı en yüksek seviyeye, bir kişinin durumu yakın gelecekte öngörmeye çalıştığında zaman ulaşır. Durumsal farkındalık bir kişinin sürekli değişebilen (dakikada hatta saniyede) varsayımsal bir durumudur. Durum farkındalığı yorumlanabilen, algılanabilen ve duyulabilen bilgiye dayandığı için bilgi işleme süreci modelleriyle bağlantılıdır. Karar Verme: Karar süreçleri konusunda yüksek farkındalık ve etkili uygulama konularını kapsar. Stres ve Stres Yönetimi: Stres, olumsuz çevresel koşullara verilen tepkidir, stres yaratanlar olarak adlandırılır ve bir vücudun kendisine yüklenen taleplere nasıl tepki verdiğini açıklar. Uyku ve Yorgunluk: Merkezi sinir sisteminin farklı bölümleri arasındaki normal dengeyi sağlamak için uyku çok önemlidir. Ayrıca uyku sırasında vücudun fiziksel fonksiyonları dinlenir ve bir miktar yenilenme gerçekleşir. Kişilik ve Kültür: Herkesin farklı olduğu bilinen bir durumdur. Bazı gözlemlenebilir farklılıklar, insanların kişisel özelliklerden ziyade kendilerinin içinde buldukları durumlardan kaynaklansa da, insanlar arasında var olan daha istikrarlı ve kalıcı farklılıklar vardır. Bu nedenle, en kolay yol kişilik ve kültür arasındaki farkı dikkate almak, kişilik farklılıklarının kendi ulusal grupları içindeki bir bireyin özellikleri olduğunu, kültürel faktörler ise ulusal kültürlerinde ortak olan insanların özellikleridir. Ekip Bölümü: Gruplar ve Takımlardaki Etkiler (koordinasyon, takım çalışması, roller ve grup kararları): Mürettebat içinde koordinasyonun sağlanması, takım çalışmasının etkin planlanması, rollerin açıkça ifade edilmesi, gerekli durumlarda grup kararlarının kullanılması önem kazanmaktadır. Liderlik: Liderlik yaklaşımının dayandırıldığı en önemli noktalar; tecrübenin her zaman etkili liderliği sağlayamayacağı, kişilerin farklı durumlarda farklı liderlik becerileri gösterebileceği düşünceleridir. İletişim (İletişim, dil, zihinsel modellerin paylaşımı, kararlılık ve sözlü müdahale): İletişim kuran ve operasyonel bilgi alışverişi yapan ekiplerin, uçuşun kritik aşamalarında daha az hata yaptıkları genel olarak kabul edilmektedir . İletişim, dil etkin olarak kullanılması, zihinsel modellerin paylaşımı, kararlılık (assertive) iletişim tarzını kullanmayı ve sözlü müdahalede etkinliği kapsar. İ ki kavramın birbiri ile ilişkisi: İnsan Faktörleri Bireysel Bölümde yer alan; Bilgi İşleme, Algı, Dikkat, Tetikte Olmak ve İzlemek, İnsan hatası, Beceri, Güvenilirlik ve Hata Yönetimi konuları, Duygusal Zekâ yaklaşımının temelinde yer alan beyni etkin kullanma, bilgiyi işleme süreçleri, odaklanma, farkındalık konularınca desteklenmektedir. Bu bölümdeki; İş yükü konusuna ilişki yönetimi, Stres ve Stres Yönetimi, Yorgunluk ve Kişilik – Kültür konularında Ekip Bölümündeki; “Gruplar ve Takımlardaki Etkiler” konularında, sosyal bilinç ve ilişki yönetimi konuları, “Liderlik” konusunda, ilişki yönetiminin esinleme, etkileme, başkalarını geliştirme ve bağlar kurma konuları, “İletişim” konusunda, öz bilinç, sosyal bilinç ve öz yönetim konuları önemli katkılar sağlayacaktır. Sonuç Duygusal zekâ başlığı altında sıralanan yetkinlikler, uçuş sürecine dahil olanlardan şirket yönetimine kadar uzanan kademelerinde istenen, beklenen özelliklerdir. Her kademede yer alan yüksek duygusal zekâlı personel başta iletişim, iyimserlik, uyum, karar verme, liderlik ve iş birliği ortamında çalışma konularını olumlu yönde etkileyecektir. Dolayısıyla tüm duygusal zekâ yetkinlikleri; insan faktörleri ve ekip kaynak yönetimi konularında önemli katkılar sağlayacaktır. Sıralanan tüm yetkinlikleri ölçmek ve geliştirmek mümkündür. Bu noktadan hareketle; duygusal zekâ ölçümü işe alım, görevlendirme, terfi gibi konularda göz önünde bulundurulması uygun olacaktır. Duygusal Zekâ yetkinlikleri, sektöre personel yetiştiren üniversite ve yüksek okullarda ders olarak, havacılık şirketlerinde başlangıç eğitimleri, ekip kaynak yönetimi, eğiticinin eğitimi, kaptanlık ve kabin amirliği eğitimleri başta olmak üzere programlara dahil edilmesi yararlı olacaktır. Kaynakça Beceren, E. (2012) Duygusal ve Sosyal Zekâmız , Postiga Yayınları, İstanbul CAP 737 Flight-Crew Human Factors Handbook, (2014) Civil Aviation Authority, West Sussex. Goleman, D. (2002) Duygusal Zekâ Neden IQ’dan Daha Önemlidir , Varlık Yayınları, İstanbul. Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler , Varlık Yayınları, İstanbul. #İnsanFaktörleri #CRM #DuygusalZeka #EkipKaynakYönetimi #HumanFactors