Arama Sonuçları

Ayça Mumkule & Eray Beceren 8 Ocak 1989 sabahı, British Midland Flight 92, İngiltere'de Kegworth yakınlarında bir otoyola düştü, 47 yolcu öldü ve 74 kişi de ciddi şekilde yaralandı. Uçak Londra Heathrow – Belfast uçuşunu gerçekleştirmek için havalanmıştı. Uçuş esnasında sol motorda bir fan kanadı kırılmasının ardından kaptan yanlışlıkla sağ motoru kapattı. Kabinde, kabin görevlileri ve yolcular, sol taraftaki motorda yangın olduğuna dair işaretler görmüşler ve kaptanın sağ motoru neden kapattığı konusunda kafaları karışmıştı. Ancak bu bilgi hiçbir zaman kokpite iletilmedi. Hava Kazalarını İnceleme Birimi nihai raporlarında şu sonuca varmıştır: “sol motorun durumunu gören bir veya daha fazla kabin ekibi tarafından bir girişimde bulunulsaydı, bu kaza önlenebilirdi.” Özellikle havacılık sektöründe sessiz kalma ve/veya güç mesafesinden etkilenme istenmeyen durumların yaşanmasına sebep olabiliyor. Güç Mesafesi Üst ve ast arasındaki etkileşimin bir ölçüsü olan güç mesafesi kavramı, sosyal psikolog Mauk Mulder tarafından kişilerarası güç farklılıklarını tanımlamak amacıyla kullanılmaya başlanmıştır. Bu konuda, Hollandalı bir psikolog olan Geert Hofstede, belirli kültürel nitelikleri anlamak ve ölçmek için çalışmasının bir parçası olarak Güç Mesafesi İndeksi'ni geliştirdi. Güç Mesafesi, hiyerarşiye yönelik tutumlarla, özellikle belirli bir kültürün otoriteye ne kadar değer verdiği ve saygı duyduğuyla ilgilidir. Güç mesafesinin hissedilir yani yüksek olması durumunda, astlar üstlerinin fikirlerine katılma eğilimi göstermekte, fikirlerini ifade etmekten kaçınabilmekte ve karar alma sürecinde isteksiz davranabilmektedir. Bir çeşit “sessizlik” olarak tanımlanabilecek bu durum, uçuş emniyetini tehlikeye atacak sonuçlar doğurabilmektedir. Bu anlamda güç mesafesi; pilotlar kokpitte ne zaman ve neden sessiz kalmayı seçer? ve ne zaman ve neden sesini çıkartmayı tercih eder? Sorularına yanıt bulmamıza yardımcı olabilir. Sessizlik konusunda yapılmış farklı çalışmalar vardır. Bunlardan ikisinde yapılan tanımlar şöyledir. Morrison ve Milliken tarafından yapılan tanım: Çalışanların, işleri ve kurumlarını iyileştirme yönündeki düşünce ile bilgilerini bilinçli olarak saklaması, esirgemesi. Pinder ve Harlos tarafından yapılan tanım: İş görenlerin, örgütsel durumlarla ilgili davranışsal, bilişsel veya duygusal değerlendirmelerini, değişimi etkileyebilme ya da düzeltebilme yeteneğine sahip olan kişiden, sözlü ya da yazılı olarak esirgemesi. Sessizliğin Etkileri Pinder ve Harlos çalışmalarında sessizliğin beş tane ikili fonksiyondan oluştuğunu belirtmektedir. Bu fonksiyonlar sessizliğin bireysel ve kurumsal boyutta durumun etkilerine dikkat çekmektedir. Bu arada durumun karmaşık ve çok yönlülüğü de ortaya konmaktadır. Sessizlik insanları bir araya getirebileceği gibi, birbirlerinden uzaklaşmalarına da neden olabilir. Sessizlik insan ilişkilerinin gelişmesine yarar sağlayabileceği gibi, zarar da verebilir. Sessizlik örgüte bilgi sağlayabileceği gibi, aynı zamanda bilginin gizlenmesine de neden olmaktadır. Sessizlik derin bir düşünce varlığının göstergesi olabildiği gibi, aynı zamanda bir düşüncenin yokluğunun da göstergesi olabilir Sessizlik kabullenişin bir göstergesi olabileceği gibi, karşı çıkışın, isteksizliğin de göstergesi olabilir. Sessizliğin Tipleri Sessizliğin nedenlerinin araştırıldığı çalışmalarla birlikte, bu sessizliğin tipleri de ayrıca çalışılmıştır. Bu tipler literatürde; kabul edilmiş sessizlik, savunma amaçlı sessizlik, örgüt yararına sessizlik olarak kabul görmüştür 1. Kabul Edilmiş Sessizlik: Öğrenilmiş çaresizlik ile açıklanabilecek bu hâl, fikir beyan edilse de sonucun değişmeyeceğine ilişkin bir inançla ilişkilidir. Bu tür bir sessizlik kayıtsız şartsız itaati de beraberinde getirir. FO uçuş emniyetini riske atan durumun ve bu durumu ortadan kaldıracak seçeneklerin farkında olsa da, dikkate alınmayacağı inancıyla sessiz kalmayı tercih eder. 2. Savunma Amaçlı Sessizlik: Stratejik bir karardır ancak korkudan beslenir. Eleştirilme, azarlanma ya da hatalı karar alma endişesi ile bilinçli olarak sessiz kalınan durumları ifade eder. Güç mesafesi yüksek olduğunda, tüm sorumluluğu üste bırakma eğilimi, fikir beyan etme gerekliliğine galip gelebilir. 3. Koruma Amaçlı Sessizlik: Bilinçli bir seçimi ifade eder. CRM’i ve mevcut ilişkileri bozmamak adına fark edilen bazı eksiklikleri ve hataları üste ifade etmekten kaçınma bu tür bir sessizliğin örneğidir. Çatışmadan ve yanlış anlaşılmalardan kaçınma arzusu bu tür bir sessizliğe sebep olabilir. Eğer ast olan kişi bu sessizlik seçiminin tüm olası sonuçlarını öngörmeksizin fark ettiklerini kaptana aktarmıyorsa emniyeti tehlikeye atabilir. Her üç olasılık da yüksek güç mesafesi algısı ile ilişkilidir. Güç mesafesinin daha düşük olduğu durumlarda ise karşılıklı fikir alışverişi söz konusudur ve astlar, gerektiğinde üstlerine olumlu ya da olumsuz geribildirim verebilecek güveni hissedecekleri gibi, fark ettikleri hataları da rahatlıkla ifade edebileceklerini bilirler. Araştırmalar Bienefeld ve Grote (2012) Çalışması Bienefeld ve Grote, uçak mürettebatı üyelerinin bazen sessiz kalmayı ve uçuş sırasında güvenlik açısından kritik bilgiler hakkında birbirleriyle konuşmamayı seçmelerinin nedenlerini belirlemek için bir çalışma yürütmüştür. Araştırmalarının bir diğer amacı, mürettebat üyelerinin neden konuşmadıklarına ilişkin belirli grup farklılıkları olup olmadığını ortaya koymaktır. Bienefeld ve Grote, çalışmalarında, yüksek sesle konuşmayı “takımlar içinde ve arasında, statükoya meydan okuyan, hataları önlemek veya azaltmak için düşük seviyeden daha yüksek statüdeki bireylere yönlendirilen yukarı doğru bir ses” olarak tanımlamaktadır. Katılanlar: Çalışmaya bir Avrupa Havayolu personeli ile gerçekleştirilmiştir. Toplam 1.751 kokpit ve kabin ekibi üyesi dağılımı : 261 kaptan pilot, 334 yardımcı pilot, 307 kabin amiri ve 849 kabin memuru. Havayolunun uzun süredir "just culture" yaklaşımını benimsediği belirtilmiştir. Veri Toplama Veri toplama üç aşamada yapıldı. 504 kokpit ve kabin ekibi üyesi için karma bir uçuş simülatöründe canlı gözlemler yapılması. 128 kişi ile bir anket uygulaması Kokpit ve kabin ekibine e-postası aracılığıyla çevrimiçi anket uygulaması. Sonuçlar: Sessizliğin Nedenleri Araştırmada dikkate alınan sessizlik nedenleri Milliken, Morrison, & Hewlin (2003)'da yararlanılmıştır. Statü farklılıkları (kuruluştaki hiyerarşik yapı) İlişkilere zarar verme korkusu (güven, saygı, kabul veya destek kaybı) Boşluk hissi (konuşmak bir fark yaratmayacak veya alıcı yanıt vermeyecek) Mevcut iş pozisyonunda veya uçak tipinde deneyim eksikliği Başkaları üzerindeki olumsuz etkiyle ilgili endişeler (birini utandırmak, üzmek ya da başını belaya sokmak istememek) Süpervizörle zayıf ilişki (denetçi desteksiz veya mesafeli) Ceza korkusu (terfi alamama veya diğer olumsuz kişisel sonuçlar) Etiketlenme veya olumsuz olarak görülme korkusu Verimlilik/yolcu konforu ve güvenlik arasında algılanan çelişki Algılanan zaman baskısı Araştırma sonuçlarında Sessizliğin Nedenleri Kaptanlar için ana neden, kokpitte aralarındaki ilişkiyi zedeleme kaygısı, daha sonra sırasıyla; karşısındakine olumsuz etki yapabileceği ve çatışma olarak algılanabileceği düşüncesi. Yardımcı pilotlar için de ana neden, kaptanla aralarındaki ilişkiyi zedeleme korkusu, daha sonra sırasıyla ne söylesem boş işe yaramaz, dikkate alınmaz ve olumsuz algılanır mıyım düşüncesi. Kabin Amirleri için ana neden, çatışma olarak alınma endişesi, daha sonra sırasıyla olumsuz tepki alacağı düşüncesi ve zaman baskısının olumsuz etkisi. Kabin Memurları için ana neden, olumsuz tepki alacağı düşüncesi, daha sonra sırasıyla ne söylesem boş işe yaramaz, dikkate alınmaz ve ilişkiyi zedeleme kaygısı. İlker Ünder, Ender Gerede (2021) Çalışması Çalışma; uçak bakım personelinin raporlamama nedenlerini ölçmek için bir aracın geliştirilmesi ve doğrulanması amacıyla yapılmıştır. Katılımcılar, Türkiye genelinde faaliyet gösteren havayollarının uçak bakım organizasyonlarında ve uçak bakım birimlerinde çalışan tüm teknisyenler, mühendisler, yöneticiler ve bakım planlayıcıları oluşturmaktadır. Araştırmacılar bilgi toplama aracını farklı alanlardan gerekli akademik ve bilimsel destek ile kendileri geliştirmişlerdir. Dönüş yapılan 571 anketten 483'ü değerlendirmeye dahil edilmiştir. Sonuç ve Önerileri Çalışanların sessiz davranışları havacılık güvenliğini tehdit edebilecek ve onarılamaz kazalara sebep olabilecek önemli bir faktördür. Havacılık güvenliği için çok değerli veriler sağlayacak gönüllü raporlamayı teşvik etmek için gerekli tedbirler kurumlar tarafından alınmalıdır. Uçak bakım organizasyonlarında görev yapan çalışanların gönüllü olarak raporlamama ve sessiz kalma davranışlarının nedenlerini belirleme konusunda katkı sağlayacak bir araç geliştirildi ve ve geçerlilik ve güvenilirlik analizi yapıldı. Örgütlerin örgütsel sessizliğin yaygın bir olgu olduğunu kabul etmeleri ve bu bilinçle hareket etmeleri gerekmektedir. Gönüllü raporlamanın önemi çalışanlara her fırsatta anlatılmalı ve kaliteli gönüllü raporların sayısı artırılmalıdır. Örgütler kesinlikle güçlü adil kültürü benimsemelidir. Böyle pozitif bir adil kültürün varlığında, çalışanlar rapor vermek istediklerinde, herhangi bir ceza veya zarar korkusundan kurtulmuş olacaklardır. Bulguları güçlendirmek için daha fazla araştırma yapılması önerilir. Örgütsel güven, örgütsel adalet, ulusal kültür, örgüt kültürü ve yasalar sisteminin gönüllü raporlamayı nasıl etkilediğini araştırmak ilginç olurdu. Sözün Özü Sessizliklerinin ardındaki nedenler görev ve sorumluluklara bağlı olarak önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Bununla birlikte, nedenlerin çoğu, ekip üyelerinin olumlu bir ekip iklimi oluşturma ve sürdürme arzusuyla ilişkilidir. Statü de sessizliği etkileyen bir başka önemli faktör Kurum içi sessizliğin ortadan kaldırılması için "Just Culture" yaklaşımın benimsenmesi ve etkin uygulanması, CRM kavramının ilişkilere ve uçuş emniyetine değer katacak düzeyde içselleştirilmesi önem kazanmaktadır. Riskli davranışlar gördüklerinde çalışanların sesini yükseltmesini nasıl sağlayabiliriz? Bir kuruluşun Güç Mesafesi Endeksini azaltmak için yapabileceğimiz bazı eylemler şunlardır: Herkesin (en kıdemsiz çalışanın bile) bir şeyler yolunda gitmediği zaman konuşma yetkisine sahip olduğuna dair net bir beklenti ifade edin. Bu davranışı gözlemlediğinizde olumlu bir şekilde pekiştirmek için fırsatlar arayın. Örneklerden alıntı yaparak veya konuşan diğer kişilerin hikayelerini anlatarak bunu yapmanın önemini iletin - böylece aksi takdirde olumsuz bir sonuçla sonuçlanacak bir karar veya eylemi önleyin. Nasıl geri bildirim alacağınız konusunda bir rol model olun. Endişesini dile getiren herkesi herkesin önünde övün. Bu, özellikle bu kişi bir kararı sorguluyorsa veya çoğunluğun görüşüne aykırı bir görüş ifade ediyorsa çok önemlidir. Bir endişenin nasıl dile getirileceği ve hızla iletileceği konusundaki eğitimlerin etkili ve verimliliğini sağlayın. Davranışların açıkça ifade edilmesini engelleyebilecek bir hiyerarşi olduğunda, çalışanların sırasıyla katılmama veya soru sorma şeklini standartlaştırın. Kibar şüphe yoluyla aynı fikirde olmama kavramını öğretin. Fikir liderlerini “açıkça konuşmayı” kabul edilmiş ve beklenen bir davranış haline getirme çabasına dahil edin. Bunlar, organizasyonda “saygın ve bağlı” kişilerdir. Ancak, resmi bir yetkileri olmayabilir. Bu grubun sesini yükseltmesini sağlayabilirseniz, diğerlerine bunun kabul edilebilir bir norm olduğuna dair bir sinyal gönderir. Her ortamdaki çalışma gruplarında bu konuyla ilgili bir tartışmayı kolaylaştırın. Birbirlerine konuşacaklarını ve herhangi biri bir kararı sorguladığında veya durumun güvenli olmadığına inandığında dinleyeceğini taahhüt edin. Çalışanların birbirini kolladığı bir ortam yaratmadıkça sıfır olaylı bir iş yeri elde edemeyiz. Ama sadece izlemek yetmiyor. Herkesin, her seferinde gereksiz bir risk aldığını gördüklerinde harekete geçecek ve seslerini yükseltecek kadar rahat olmalarına ihtiyacımız var! Kaynaklar Pinder C.C.ve Harlos K.P. (2001). “Employee Silence: Quiescence and Acquiescence As Responses to Perceived Injustice”, Research in Personnel and Human Resources Management. Milliken F.J., Morrison E.W., Hewlin P.F. (2003), “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees don’t Communicate Upword, Journal of Management Studies. Morrison E.W ve Milliken F.J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, The Academy of Management Review. Gerede, E. Under, I. February 2021 Silence in Aviation: Development and Validation of a Tool to Measure Reasons for Aircraft Maintenance Staff not Reporting Bülbül, Y. Çalışan Sessizliği Diye Bir Kavram, https://tusside.tubitak.gov.tr/sites/images/yb_-_calisan_sessizligi_white_paper.pdf Bienefeld, Nadine, and Gudela Grote. "Silence that may kill: When aircrew members don’t speak up and why." Aviation Psychology and Applied Human Factors 2.1 (2012) Mulder, M. (1977) The Daily Power Game, International Series On The Quality Of Working Life Vol.6, Foundation For Business Administration, Delft-Rotterdam

T. C. İstanbul Rumeli Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi Havacılık Yönetimi Bölümü tarafından “ Birinci Uluslararası Havacılıkta İnsan Faktörleri Sempozyumu ” online platformda uygulanacaktır. Zoom Bağlantısı https://zoom.us/j/91286162678?pwd=elFiMGVtTlhJU2grVldxQnU1c1lyUT09 ID : 912 8616 2678 Şifre : 684034 Sempozyumda konuşulacak konular içerisinde Anahtar Eğitim tarafından Havacılıkta Kuşaklar konusunda hazırlanan çalışmalar da sunulacaktır. Çalışmalar; 25 Mayıs 2021 (1.gün) 2. oturum konuşmasından sonra: Ayça Mumkule Erşipal – Kokpitte Kuşaklar (BB, X, Y kuşaklarının genel özellikleri, 3 ayrı Havayolundan 204 Pilotun TA Benlik durumları, TA çalışma tarzları istatistikleri, örnek olaylar) 26 Mayıs 2021 (2. Gün) 1. oturum konuşmasından sonra: Eray Beceren – Eğitimde Kuşaklar (BB, X, Y kuşaklarının genel özellikleri, 204 Pilotun Öğrenme Stilleri, Öğretme Stilleri) 26 Mayıs 2021 “Serbest Kürsü” bölümünde Eray Beceren Y Kuşağı Pilot Adaylarının Beklentileri (220 Pilot Adayının Gelişim Beklentileri, Ücret Beklentileri, Yetki Beklentileri, Sosyal Beklentiler, Takdir Edilme Beklentileri, İletişim Beklentileri, Kişisel Beklentiler, İş Yaşam Dengesi Beklentileri istatistikleri)

26 Nisan 2021’de PennaAero.com’da yayımlandı. Uzunca bir süredir Havacılıkta İnsan Faktörleri ve Ekip Kaynak Yönetimi ile Duygusal Zekâ kavramı arasında bağlar kurmaya çalışıyor ve bu konuda düşündüklerimi, zihnimde oluşanları paylaşmaya çalışıyorum. Bu süreç devam ederken çok önemli bir bilim insanımız olan Prof. Dr. Sayın Türker Kılıç tarafından dikkatimize sunulan “Bağlantısal Bütünsellik” kavramını bazı konularda dikkate alarak düşünmek gerektiğini anladım. Belki de hayatın tamamında bu konuyu göz ardı etmemek gerekiyor. Bu, sonrasında bizi yeni kültür olan “yaşamdaşlık” kavramına götürecek. Bu konuyla ilgili düşüncelerimi kafamdakiler daha da netleşince paylaşacağım. Bu yazıda “Duygusal Zekâ CRM (EKY)’e ne katar?” konusunda kalacağım. Eray Beceren Önce yapılmış olan bazı tanımlardan bahsetmek istiyorum. Önce yeni kavram Bağlantısal Bütünsellikten başlayalım. Prof. Dr. Türker Kılıç, “ Bağlantısal Bütünsellik ile kastettiğim; yaşamın, onu oluşturan ağ yapılarının (network) iç içe kendini var etmiş, her bütünün bir üst-bütünün parçası olduğu enformasyon ilişkilerinin bütünlüğü. Bunun en güzel örneği, sinir sisteminin ve onun içinde bulunduğu bilgi ağı ile ilişkisinin organizasyonudur (Kılıç, 2021, 17)” diyor. Ayrıca; Sayın Kılıç’ın bu konu ile ilgili çok güzel ve açıklayıcı bir konuşması var. “ Sizi var eden siz değilsiniz. Sizi var eden yanınızdakidir. Her şey içinde bulunduğu ağ ile gerçekleşir. Yaşam, birbiri içerisine girmiş enformasyon ağları sonucu ortaya çıkar. Bu bağlantısal bütünsellik genomun kendisinde de vardır, evrenin kendisinde de vardır. Bilim dikkatini bütünü oluşturan parçacıklardan, bu bütünü oluşturan parçacıklar arası bağlantılara yöneltmiştir. Bu bağlantısallık bilgi oluşturan bir sistemdir.” diyor. Kitabı ve bu görüşleri okuduktan sonra her konuda kafamda çeşitli konular ile ilgili bağlantısallıklar ağını oluşturur ve bütünselliğe dikkat eder hale geldim. Bu çerçevede hemen uçuş süreci ile ilgili bir bağlantısallık ağı hazırladım. Bu ağın merkezinde kokpit ve kabin ekibi var. Aşağıdaki gibi bir görüntü çıktı ortaya. Bu sadece ekip bazında bir bağlantısallık. Bireyleri tek tek düşündüğünüzde ve sürece katılan her bireyin bağlantısallıkları düşünüldüğünde haritanın nasıl olabileceğinizi sizin hayalinize bırakıyorum. Ekip Kaynak Yönetimi tanımı konusunda iki değerli kaptan pilotumuzun kitaplarından yararlandım. Bunlardan birincisinde; Kaptan Pilot Terzioğlu; (Terzioğlu, 2010, 219) EKY , bir uçuş görevinin emniyetini ve etkinliğini artırmak için maksimum ekip koordinesi ve en uygun risk yönetimi ile hataları asgariye indirecek önlemlerin alınması, diğer bir ifade ile insan hatası faktörünü daha iyi anlayarak ekip performansını geliştirmeyi ve uçak kaza ve olaylarını önlemeyi hedefler. Devamında; Temel olarak EKY şu konuların başarısına katkı sağlamaktadır: Hedeflerin başarılması, Kaynakların korunması, eğitimde etkinlik, etkin yönetim, hataların fark edilmesi, organizasyon kültürü. Dr. Kpt. Plt. M. Melih Başdemir kitabında (Başdemir, 2020, 2-3) farklı tanımlar paylaşmış. Bunlardan ikisini burada aktarıyorum. Avustralya Sivil Havacılık Otoritesi bir raporunda; “ EKY , etkin ve emniyetli uçuşlar yapabilmek için gerekli tüm kaynakların verimli olarak kullanılması şeklindedir. Kaptan Sully Sullenberg ’in EKY tanımı ise; uçuş ekibinin iletişim becerilerinin geliştirilmesi sayesinde, uçuş ekibi içindeki koordinasyonu maksimize ederek hataların minimize edilmesini sağlayan bir davranış ve yönetim aracıdır. Dr. Daniel Goleman “Duygusal Zekâ” kitabını 1995 yılında yayımlamıştır. Psikolog Goleman kitabında; beyin, duygular ve davranışlar üzerine birçok ilginç bilgiyi bir araya getirmiştir. Goleman Duygusal Zekâyı şöyle tanımlamıştır. “Kendini harekete geçirebilme, aksiliklere rağmen yoluna devam edebilme, dürtüleri kontrol ederek tatmini erteleyebilme, ruh halini düzenleyebilme, sıkıntıların düşünmeyi engellemesine izin vermeme, kendini başkasının yerine koyabilme ve umut besleme…” (Goleman, 2002, 50-51) Duygusal Zekâ, doğru düşünmenizi, doğru davranmanızı, doğru ilişkiler kurmanızı ve devamında da başarılı olmanızı sağlar. (Mumkule ve Beceren, 2014, 22) Duygusal ve Sosyal Zekâ teorisi hayatımızın her alanında karşımıza çıkar. Nereye gidersek gidelim, duygularımızı da beraberimizde götürürüz. Duygularımız, çocuklarımızı nasıl iyi yetiştirebileceğimizi, onların okulda nasıl başarı sağlayacağını, kariyerimizde nasıl başarılı olacağımızı, diğer kişilerle ilişkilerimizi belirler. Özet olarak duygularımız; birey ve toplum olarak nasıl “mutlu” olabileceğimizi belirler. (Beceren, 2012, 18) CRM kısaltmasındaki C, cockpit, crew, company ya da country, hangisi olursa olsun “bağlantısal bütünsellik” mutlaka olacak ve buna en güçlü katkı “Duygusal Zeka” tarafından sağlanacaktır. Bir sonuca varabilmek için elimizde neler var önce onları ortaya koymanın önemli olduğunu düşünüyorum. Bu düşünceden hareketle tekrar sorumuza dönersek “Duygusal Zekâ CRM (EKY)’e ne katar?” Duygusal Zekâ içinde barındırdığı, Kişinin kendini tanıması, Kendi ile ilgili tanıdığı yönlerini yönetmesi, Bağlantıda olduğu kişileri tanıması anlaması, Sonrasında onlarla ilişkilerini etkin ve verimli şekilde yönetebilme becerisi ile önemli bir güçtür. Bu güç geliştirildiğinde ve etkin kullanıldığında; Uçuş sürecinin emniyetli ve etkin yönetilebilmesi önemli bir kavram olan “ekip kaynak yönetimi” güçlendirilmesi, Bağlantıda olunan bireyler ile etkin iletişim ve bütünselliğin sağlanması mümkün olacaktır. Duygusal Zekâ gelişimine önem verilmesi ile önce bireysel gelişim, sonrasında ekiplerinin duygusal zekâsının gelişimi ve nihayetinde duygusal zekâsı yüksek kurumlara ulaşılır. Kaynaklar: Başdemir M. (2020) Tüm Havacılar İçin Ekip Kaynak Yönetimi (EKY), Beta Basım yayım, İstanbul. Beceren, E. (2012) Duygusal ve Sosyal Zekâmız, Postiga Yayınları, İstanbul Goleman, D. (2002) Duygusal Zekâ Neden IQ’dan Daha Önemlidir, Varlık Yayınları, İstanbul. Kılıç, T. (2021) Yeni Bilim: Bağlantısallık – Yeni Kültür: Yaşamdaşlık “Beyin Nedir?”den, “Yaşam Nedir?”e Bir Bilim Serüveni, Ayrıntı Yayınları, İstanbul. Mumkule, A. ve Beceren, E. (2014) Duygularım Zorba ve Ben, Postiga Yayınları, İstanbul. Terzioğlu, M. (2010) Ekip Kaynak Yönetimi, Cinius Yayınları, İstanbul. #İnsanFaktörleri #CRM #EKY #DuygusalZeka #EkipKaynakYönetimi #CrewResourcesManagement

16 Nisan 2021’de http://www.pennaaero.com ‘da yayımlanmıştır. Duygusal Zekâ kavramı akademik çevrelerde ilk olarak 1985 yılında kullanılmıştır. Bu ilk çalışma, ABD’de Harvard Üniversitesi’nden Psikolog Peter Salovey ve New Hampshire Üniversitesi’nden Psikolog John Mayer doktora öğrencileri Payne Wayne Leon’a A study of emotion: Developing Emotional Intelligence; Self-integration; Relating to fear, Pain and Desire (Theory, Structure of reality, Problem-solving, contraction / expansion, tuning in/coming out/letting go) başlığı taşıyan bir doktora tezidir. (Beceren, 2012:60) Salovey ve Mayer daha sonra “Duygusal Zekâ” ile ilgili iki tane makale yayımladılar. Bu profesörler, insanların duygusal alandaki yetilerini bilimsel olarak ölçmeyi denemişlerdir. Bulguları, bazı insanların diğerlerinden, kendi duygularını tanımlamada, başkalarının duygularını tanımlamada ve duygusal konularda problem çözmede daha iyi olabileceğini ortaya koyuyordu. Daha sonraki yıllarda bu profesörler, Duygusal Zekâyı ölçmeye yönelik iki değişik test geliştirdiler. Ancak onların çalışmaları genellikle akademik çevre içinde kaldı. Duygusal Zekâ kavramıyla daha aktüel olarak çalışmalar yapan kişi, New York Times gazetesinin yazarı Psikoloji Doktoru Daniel Goleman’dır. Goleman, “Duygusal Zekâ neden IQ’dan önemlidir?” isimli kitabını 1995 yılında yayınlandı. Goleman kitabında; beyin, duygular ve davranışlar üzerine birçok ilginç bilgiyi bir araya getirmiştir. Goleman Duygusal Zekâyı şöyle tanımlıyor. “Benim ilgilendiğim, bu “diğer özellikler”in önemli bir kümesi olan duygusal zekâdır: Kendini harekete geçirebilme, aksiliklere rağmen yoluna devam edebilme, dürtüleri kontrol ederek tatmini erteleyebilme, ruh halini düzenleyebilme, sıkıntıların düşünmeyi engellemesine izin vermeme, kendini başkasının yerine koyabilme ve umut besleme…” (Goleman, 2002, 50-51) Dr. Daniel Goleman “Duygusal Zekâ” Yaklaşımı Kaynak: Yeni Liderler (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002: 262-265) Goleman, Boyatzis, McKee’nin hazırladığı “Yeni Liderler” kitabında “Duygusal Zekâ” yukarıdaki şekilde de görülebileceği gibi 4 ana alan ve toplam 18 alt başlıktan oluşmaktadır. Bu tasnif liderin duygusal zekâsı dikkate alınarak oluşturulmuştur. Özellikle bu tasnifi, görüşü seçmemin nedeni havacılık sektöründe özellikle uçuş sürecinde yer alanların liderlik özelliklerinin önde olduğunu düşünmemdir. Bu sıralama; kişisel ve sosyal alan diye iki genel başlık altında toplanabilir. Bu başlıkları kısaca şöyle sıralayabiliriz. Öz Bilinç (öz farkındalık, kişisel farkındalık): Duygusal bilinç, isabetli öz değerlendirme, öz güven. Öz Yönetim (kişisel yönetim): Öz denetim, saydamlık, uyumluluk, başarma dürtüsü, inisiyatif, iyimserlik. Sosyal Bilinç (sosyal farkındalık): Empati, örgütsel bilinç (organizasyonel farkındalık), hizmet odaklılık. İlişki Yönetimi (sosyal beceriler): Esinleme (esinleyici liderlik), etkileme, başkalarını geliştirmek, değişim katalizörlüğü, çatışma yönetimi, ekip çalışması ve iş birliği. İnsan Faktörleri Havacılıkta İnsan Faktörleri konusunda ayrıntılı bilgiler CAP 737 (December 2016) bulmak mümkündür. Bu yayın, ticari hava taşımacılığı ihtiyaçlarına cevap olarak, Crew Resource Management Advisory Panel tarafından tanımlanmış, CRM eğitim rehberliğinin daha verimli uygulanması ve pratik kullanımı için yeniden düzenlenmiştir. CAP 737’de yer alan çalışmada İnsan Faktörleri Birey ve Ekip olmak üzere 2 bölüme ayrılmıştır: Birey bölümü, kişisel faktörler ve performansla yakın ilişkili olan bilgi alanlarından oluşur. Herkese uygulanabilen bu bilgiler uçuş ekibi, kabin ekibi ve tek kişilik uçak kaptanları operasyonlarını içerir. Diğer bölüm ise ekiplere ve takımlara uygulanabilen bilgiler içerir. Bu bilgiler, çoğunlukla birden fazla sayıda pilottan oluşan ekiplerde, sadece tek bir sayıda pilottan oluşan ekiplerde ve kabin ekiplerine uygulanabilir. Bu başlıklar kısaca şu şekilde açıklanmaktadır.  Kaynak: CAP 737 : 17 Birey Bölümü: Bilgi İşleme: Bilgi işleme, insan zihninin karşılaştığı bilgilere nasıl cevap verdiğini açıklamaya çalışır. Bu genel bir teori olup, farkındalık ve karar verme alanlarını anlamaya çalışmaktadır. Algı: Kısmen ne hissedildiğini bilmek için uyarının hızlı bir şekilde yorumlanması gerekmektedir. Bu algı süreci hızlı gerçekleşen bir süreçtir. Duyuların oluşturduğu “zihinsel modellerin” inşasına algı denilebilir. Dikkat: Hissedilen bir uyaran, tehdit, karar, hesaplama gibi durumlar sonucu oluşan bir şeye dikkatini vermek, bir şeye konsantre olmak demektir. Ciddi olarak dikkatin bir sınırı vardır. Herhangi bir şey için dikkat kullanılıyorsa başka bir şey için kullanılmaz. Tetikte Olmak ve İzlemek: Temkinli olmak, beklenmedik bir olay yaşandığında dikkati onun üzerine yoğunlaştırmak demektir. Uygulamada ve uçuş sırasında, otomatik uçuş için tetikte olmak, izlemek anlamına gelir. Tetikte olma terimi, kişisel izlemeden bağımsız olan yerlerdeki işleri tanımlamada kullanılır. İnsan hatası, Beceri, Güvenilirlik ve Hata Yönetimi: İnsan hatalarını fark etmek, bunları yönetme sürecini etkin kullanabilmek amacı ile beceri kazanılması ve kazandırılması konularını içerir. İş yükü: İş yükü, bilgi işleme süreci için gerekli olan ve kullanılan zihinsel çabanın bir parçası olarak düşünülebilir. Bu bölüm, fiziksel iş yüküne karşı, idraksal veya zihinsel iş yükünü tartışmaktadır. Sürpriz ve şaşırma etkisi: Ani oluşan durumlar karşısında verilen tepki ve girilen durum olarak tanımlanabilir. Çoğu etken şaşırma etkisine sebep olup, oluşmasına yardımcı olabilir. Durumsal Farkındalık: Durumsal farkındalığının konuşma dilinde tanımı; ne olduğunu bilmektir. Durumsal farkındalığı en yüksek seviyeye, bir kişinin durumu yakın gelecekte öngörmeye çalıştığında zaman ulaşır. Durumsal farkındalık bir kişinin sürekli değişebilen (dakikada hatta saniyede) varsayımsal bir durumudur. Durum farkındalığı yorumlanabilen, algılanabilen ve duyulabilen bilgiye dayandığı için bilgi işleme süreci modelleriyle bağlantılıdır. Karar Verme: Karar süreçleri konusunda yüksek farkındalık ve etkili uygulama konularını kapsar. Stres ve Stres Yönetimi: Stres, olumsuz çevresel koşullara verilen tepkidir, stres yaratanlar olarak adlandırılır ve bir vücudun kendisine yüklenen taleplere nasıl tepki verdiğini açıklar. Uyku ve Yorgunluk: Merkezi sinir sisteminin farklı bölümleri arasındaki normal dengeyi sağlamak için uyku çok önemlidir. Ayrıca uyku sırasında vücudun fiziksel fonksiyonları dinlenir ve bir miktar yenilenme gerçekleşir. Kişilik ve Kültür: Herkesin farklı olduğu bilinen bir durumdur. Bazı gözlemlenebilir farklılıklar, insanların kişisel özelliklerden ziyade kendilerinin içinde buldukları durumlardan kaynaklansa da, insanlar arasında var olan daha istikrarlı ve kalıcı farklılıklar vardır. Bu nedenle, en kolay yol kişilik ve kültür arasındaki farkı dikkate almak, kişilik farklılıklarının kendi ulusal grupları içindeki bir bireyin özellikleri olduğunu, kültürel faktörler ise ulusal kültürlerinde ortak olan insanların özellikleridir. Ekip Bölümü: Gruplar ve Takımlardaki Etkiler (koordinasyon, takım çalışması, roller ve grup kararları): Mürettebat içinde koordinasyonun sağlanması, takım çalışmasının etkin planlanması, rollerin açıkça ifade edilmesi, gerekli durumlarda grup kararlarının kullanılması önem kazanmaktadır. Liderlik: Liderlik yaklaşımının dayandırıldığı en önemli noktalar; tecrübenin her zaman etkili liderliği sağlayamayacağı, kişilerin farklı durumlarda farklı liderlik becerileri gösterebileceği düşünceleridir. İletişim (İletişim, dil, zihinsel modellerin paylaşımı, kararlılık ve sözlü müdahale): İletişim kuran ve operasyonel bilgi alışverişi yapan ekiplerin, uçuşun kritik aşamalarında daha az hata yaptıkları genel olarak kabul edilmektedir . İletişim, dil etkin olarak kullanılması, zihinsel modellerin paylaşımı, kararlılık (assertive) iletişim tarzını kullanmayı ve sözlü müdahalede etkinliği kapsar. İ ki kavramın birbiri ile ilişkisi: İnsan Faktörleri Bireysel Bölümde yer alan; Bilgi İşleme, Algı, Dikkat, Tetikte Olmak ve İzlemek, İnsan hatası, Beceri, Güvenilirlik ve Hata Yönetimi konuları, Duygusal Zekâ yaklaşımının temelinde yer alan beyni etkin kullanma, bilgiyi işleme süreçleri, odaklanma, farkındalık konularınca desteklenmektedir. Bu bölümdeki; İş yükü konusuna ilişki yönetimi, Stres ve Stres Yönetimi, Yorgunluk ve Kişilik – Kültür konularında Ekip Bölümündeki; “Gruplar ve Takımlardaki Etkiler” konularında, sosyal bilinç ve ilişki yönetimi konuları, “Liderlik” konusunda, ilişki yönetiminin esinleme, etkileme, başkalarını geliştirme ve bağlar kurma konuları, “İletişim” konusunda, öz bilinç, sosyal bilinç ve öz yönetim konuları önemli katkılar sağlayacaktır. Sonuç Duygusal zekâ başlığı altında sıralanan yetkinlikler, uçuş sürecine dahil olanlardan şirket yönetimine kadar uzanan kademelerinde istenen, beklenen özelliklerdir. Her kademede yer alan yüksek duygusal zekâlı personel başta iletişim, iyimserlik, uyum, karar verme, liderlik ve iş birliği ortamında çalışma konularını olumlu yönde etkileyecektir. Dolayısıyla tüm duygusal zekâ yetkinlikleri; insan faktörleri ve ekip kaynak yönetimi konularında önemli katkılar sağlayacaktır. Sıralanan tüm yetkinlikleri ölçmek ve geliştirmek mümkündür. Bu noktadan hareketle; duygusal zekâ ölçümü işe alım, görevlendirme, terfi gibi konularda göz önünde bulundurulması uygun olacaktır. Duygusal Zekâ yetkinlikleri, sektöre personel yetiştiren üniversite ve yüksek okullarda ders olarak, havacılık şirketlerinde başlangıç eğitimleri, ekip kaynak yönetimi, eğiticinin eğitimi, kaptanlık ve kabin amirliği eğitimleri başta olmak üzere programlara dahil edilmesi yararlı olacaktır. Kaynakça Beceren, E. (2012) Duygusal ve Sosyal Zekâmız , Postiga Yayınları, İstanbul CAP 737 Flight-Crew Human Factors Handbook, (2014) Civil Aviation Authority, West Sussex. Goleman, D. (2002) Duygusal Zekâ Neden IQ’dan Daha Önemlidir , Varlık Yayınları, İstanbul. Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler , Varlık Yayınları, İstanbul. #İnsanFaktörleri #CRM #DuygusalZeka #EkipKaynakYönetimi #HumanFactors

Nevzat Erkmen , (1931-2020) M.A. & Ph.D., New York Üniversitesi Pedagoji Bölümü Bu yazıyı benim sayfam için hazırlamıştı. Nev’e saygı ve rahmetle. Yenilik, Heyecan, ve Büyüme Kendi ölüm acımıza katlanabilmemiz ve yeniden doğmamız kolay değildir. – Fritz Perls İnsan, istediği kişi nasıl olabilir? İçindeki has insanı nasıl doğurabilir? Bunun yolu ne? Kendini bulmaya giden yollar insanların sayısı kadar çok ve çeşitli. Bazıları çıkmaz sokak, ama insan var olduğundan beri bu yol ve yolculuk var. Nevzat Erkmen ona “Tinsel-Tensel Yolculuk” diyor. “Dağlarda, kutuplarda ölümle yüzleşen kâşif, uzaydan dünyayı seyreden astronot, yıllardan sonra aradığını bulan bilim adamı, özgürlüğü uğruna tanklara doğru yürüyen kahraman, mağaraların sessizliğinde nefesini izleyen derviş, eserinin güzelliğinde eriyip bütünleşen sanatkâr, hepsi de içlerindeki has insanı fark ediyor. Geştalt ve Egzistansiyelist Psikoterapi Uzakdoğu’nun Zen ustalarından, Ortadoğu’nun Sufilerinden çok şey öğrendi. Günümüz psikoterapileri ise, temellerinde Psikanaliz kadar Geştalt ve Egzistansiyalist Psikoterapiyi yerleştiriyorlar. Eski mirası alıp yeni yollarla, bitmez tükenmez bir arayışla yeni sentezlere götüren sonsuz bir yol bu. İnsanlar var oldukça, arada yollar parçalanıp ayrılsa da, yeniden birleşip hep daha üst düzeyde yeni uyum ve bütünleşmelerle yolculuk sürecek. Evet. Yukarıdaki anlatı Frederick S. Perls, Ralph Hefferline ve Paul Goodman’ın birlikte yazdıkları Geştalt Terapisi: İnsan Kişiliğinde Heyecan ve Büyüme adlı iki kitaplık yapıtın birinci kitabından, Psikiyatr Ayça Çerman’ın Geştalt Terapisine ilişkin sözleri.” Geştalt Yaklaşımı, Dr. Fritz S. Perls’in kurduğu yeni bir sağaltım yöntemi. Freud ile birlikte çalışmış olan Perls, Sonraları Freudçu psikanalizdeki gelişmeleri, Jung, Adler, ve Reich’ın yaklaşımları, Geştalt psikolojisi, anlambilim, sibernetik, davranışçılık gibi batı uygarlığının ve Zen, Yoga, Taoculuk gibi doğu öğretileriyle bütünleştirerek, ulştığı bu son ve en kapsamlı sentezi, California’daki Esalen Enstitü’sünde uygulanmaya başlanmış. Geştalt Yaklaşımı’nın kurucuları olan Perls, Heferline ve Goodman, Geştalt yaklaşımının yaşama, yani insanın düşünce, eylem ve duygularına en özgün ve en doğal yaklaşım olduğu görüşündeler. Geştalt Yaklaşımı Uzun yıllar süren Geştalt bilgi ve deneyiminden sonra içimdeki çocuğu açığa çıkarmaya çalıştım. Perls, Hefferline ve Goodman’ın “Özün Harekete Geçirilmesi” adlı birinci “Alıştırmalar” kitabına İÇİMİZDEKİ ÇOCUK adını da ekleyip, ağır dilini yumuşatarak, Türk okuruna sundum. Dünyayın her yerine yayılan ve Türkiye’de de büyük ilgi görmeye başlayan Geştalt Yaklaşımı, kişinin kendi özünün farkındalığına kavuşarak özünü gerçekleştirmesini amaçlıyor. Farkındalığın vurgulandığı bu çalışmalarla kişinin, belki de uzun yıllar boyunca yitirmiş olduğu ölgünleşmiş yanlarına yeniden canlılık kazandırarak, büyüme ve gelişmesini tamamlamasını sağlıyor. Geştalt Terapisi: İçimizdeki Çocuk” kitabının okurlarımıza sunulmasının yanı sıra Türkiye’deki uygulamasını da Geştalt Yaklaşımı çalışmalarıyla gerçekleştirmekteyim. Bu çalışmalarımız, kişinin kendi bedenine, duygularına, düşüncelerine ve çevresine ilişkin farkındalığını bileyerek potansiyelinin gitgide daha büyük bölümlerini ortaya çıkarabilmesini sağlıyor. Bugün ABD’de ve Avrupa ülkelerinde işadamları, üst ve orta düzeyde yönetici, memur ve işçiler, her daldan sanatçılar, sporcular, öğretmenler, öğrenciler ve ev kadınları, kısacası gerek kendilerini gerekse başkalarını daha derinlemesine tanıyıp duyumsayabilmek isteyen ve daha dolu bir yaşam özlemini duyan herkes Geştalt Yaklaşımı’ndan yararlanabiliyor. Geştalt Yaklaşımı’nın birinci kitabı pratik alıştırmalarıyla kişinin özünü açığa çıkarmasını sağlıyor. İkinci kitapta ise, kuramsal bilgiler sunuluyor. Alıştırmalı Geştalt Yaklaşımı Çalışmaları Alıştırmalı Geştalt Yaklaşımı çalışmalarının 4 biçimde uygulanıyor: Amaçlar : Dört ayrı biçimdeki bu uygulamaların ortak amaçları: bireyin kendi özünü gerçekleştirmesi, başkalarıyla ilişkilerini sağlıklı bir biçimde gerçekleştirebilmesi, gizli kalmış potansiyelini ortaya çıkarması ve streslerden arınması. Her bir çalışma biçiminin kendine özgü amaçları aşağıda ayrı ayrı belirtilmektedir: 1. Bireysel Alıştırmalı Geştalt Yaklaşımı Çalışmaları : Bir kişiyle, ya da iki kişden oluşan çiftlerle yapılan çalışma, haftada 1.5 saat: 18 hafta. (6 haftalık yoğunlaştırılmış bir çalışma da yapılabiliyor.) Bireysel uygulamanın amacı: grup çalışmasına hazır olmayan kişilere olanak sağlanması; bir kişi üzerinde daha yoğun bir şekilde çalışılabilmesi. 2. Alıştırmalı Geştalt Grup Çalışmaları : Kadın erkek sayısı dengelenmiş, 8-14 kişilik gruplarla haftada 2 saat: 18 hafta. (6 haftalık yoğunlaştırılmış bir çalışma da yapılabiliyor.) Grup uygulamasının amacı: kişilere, kendisini tanırken, başkalarını da tanıma olanağının sağlanması, grup oyunlarının oynanabilmesi, başkalarıyla ilişkilerin geliştirilebileceği bir laboratuvar işlevini görmesi. 3. Farkındalıklı Yaşam Grupları : Özel ya da resmi kuruluşlarda çalışanlar (işadamları, üst ve orta kademe yöneticileri, memur ve işçiler), tiyatro oyuncuları vb. için grup çalışmaları. Süre sınırsız, katılımcı sayısı değişken. Amacı: Geştalt Yaklaşımı Çalışmalarının “ortak amaçları”nda sayılan özelliklerden şirket çalışanlarının kendi kişisel ve çalıştıkları kuruluşların hedeflerini destekleyici biçimde yararlanmalarının sağlanması. Her tür çalışmadaki ortak “Psiko-Pedagojik” çalışlamara ek olarak “Bedensel Farkındalık”, Doğal Beslenme” (İçinizdeki İnce Siz programı) ve “Meditasyon” etkinliklerine katılabilme olanaklarının sağlanması. 4. Erotik Açılımlar Grup Çalışmaları : Bu gruplarda da çalışma haftada 2 saat ve 18 hafta (yoğunlaştırılmış 6 hafta), kadın-erkek sayısı gene dengelenmiş 8-14 kişi. Amacı: bu çalışmalarda katılanların farkındalıklarını arttırarak, cinselliğe ilişkin içsel çatışmalarını çözebilmelerine olanak sağlanıyor. Kadınlara ve erkeklere özgü “Erotik Açılım Alıştırmaları”ndan da ayrıca yararlanılıyor. Geştalt Yaklaşımı Çalışmalarının İçeriği Grup çalışmalarına hazır olmayan kişilere uygulanan bireysel çalışmanın içeriği, yarım saatlik psiko-pedagojik alıştırmalarla beraber bir, ve yarım saat süren sıcak sandalye alıştırması. Grup çalışmalarında ise, bireysel çalışmaya ek olarak yarım saatlik grup oyunları alıştırması uygulanıyor. Farkındalıklı yaşam grupları çalışmalarının içeriği ise oldukça kapsamlı. Psiko-Pedegojik Geştalt alıştırmalarının yanı sıra bir çok etkinlik söz konusu. Geştalt yaklaşımı çalışmaları, kişinin kendi bedenine, duygularına, düşüncelerine ve çevresine ilişkin bilinçliliğini bileyerek potansiyelinin gitgide daha büyük bölümlerini ortaya çıkarabilmesini sağlıyor. Bedensel Farkındalık Çalışmaları Bedensel farkındalık çalışmaları Yoga’nın çağdaş insanlarca kolaylıkla uygulanan bölümlerinden oluşuyor. Batı tıbbının ulaştığı bilgi birikiminden yararlanılarak geliştirilmiş olan “Total Fitness” çalışmaları uygulanıyor. Beş bin yıllık doğu bilgeliğinin, şimdi ABD, Avrupa ülkeleri, Japonya ve artık Türkiye’de yaygın olarak yararlanılmaya başlanmış olan öğretilerinden, Tai Chi Chuan, Shiatsu ve Esalen Masajı da bu çalışmalarda uygulanıyor. Doğal Beslenme Kişiyi o kişi yapan şey, öğrendikleri, düşündükleri, inandıkları şeyler ve kültürü, kısacası, özümsediği (kendinin kıldığı) şeyler olduğu kadar yediği şeylerdir de. Doğal beslenme çalışmasında yaşlılıkları ve hastalığı önleyici, kiloları dengeleyici beslenmeye ilişkin etkinliklere yer veriliyor. Meditasyon Doğru biçimde yapılması öğrenildikten sonra, meditasyon, kişinin evinde, bürosunda ve her yerde birkaç dakika uygulayarak özündeki gizli enerjiyi ortaya çıkarabileceği, stresleriyle baş edebileceği, dinginleşerek isabetli kararlar verebileceği bir esneklik durumuna geçmesini sağlıyor. Japonya’da çok eskiden beri, ve son 50 yıldan bu yana batı ülkelerinde meditasyonun olumlu etkilerinden, işyerlerinde, orduda, okullarda ve spor karşılaşmalarında verimliliği artırmak için uygulanan bir yöntem. Bireyler de, meditasyon yaparak çoğu psikosomatik rahatsızlıklardan kurtulabiliyor, önlerindeki işe açık bir zihinle dönebiliyor. Böylece kavuşulan huzurluluk, aile, iş ve toplumsal yaşamın bütün öbür yanlarına da yansımış oluyor. Düzenli meditasyon yapan kişilerin az çok bağımlı oldukları aspirin, alkol, sigara vb. bir takım alışkanlıklarından vazgeçmelerini sağlıyor.

Ayça Mumkule tarafından kaleme alınan ve Cambridge Scholars tarafından yayımlanan "Aviation Psychology" kitabında yer alan bölümdür. “Öyle zamanlar olur ki, karakterimin değişik parçalarına şaşkınlıkla bakarım. Birçok insandan oluşmuşum gibi gelir ve o anda olduğum kişinin önde olduğunu bir süre sonra da olduğum kişinin yerini bir başkasına bırakacağını bilirim. Ancak gerçek olan hangisidir? Hepsi mi, yoksa hiçbiri mi?” Somerset Maugham ÖZET CRM (Crew Resource Management); bir uçuş görevinin emniyetini ve etkinliğini arttırmak için en yüksek ekip eş güdümü ve en uygun risk yönetimi ile hataları asgariye indirecek önlemlerin alınmasını, diğer bir ifade ile insan faktörünü daha iyi anlayarak ekip performansını geliştirmeyi ve uçak kaza ve olaylarını önlemeyi hedefler (Terzioğlu, 2010: s.219). Durumsal Farkındalık (situational awareness), İletişim (communication), Takım Çalışması/yönetimi (team management), Liderlik (leadership), İş yükü ve Yorgunluk Yönetimi (workload management), Karar Verme (decision making) ve Stres Yönetimi (stress management) olmak üzere 7 kavram üzerine inşa edilen CRM kültürü, temel olarak şu konuların başarısına katkı sağlamaktadır: 1. Hedeflerin başarılması 2. Kaynakların korunması 3. Eğitimde etkinlik 4. Etkin yönetim 5. Hataların fark edilmesi 6. Organizasyon kültürü Etkin bir CRM uygulamasında, bu 7 temel ve 6 ana hedef titizlikle yönetilmelidir. CRM kasını güçlendirmek için zorunlu bir biçimde uygulanan CRM eğitimleri, iletişimde etkinlik, iş birliği iletişimi, brifing/debrifing, durumsal farkındalık, ilişki yönetimi, karar verme ve liderlik, insan faktörü, yorgunluk ve stres konularına yoğunlaşarak yürütülmektedir. Transaksiyonel Analiz (TA) ve Duygusal Zeka Teorisi, bu hedeflere ulaşarak temelleri sağlamlaştırmanın güçlü metotlarını içerir. Şöyle ki; Temel kavramları 1949-1958 yılları arasında Eric Berne tarafından geliştirilen Transakasiyonel Analiz; ilk olarak teröpatik bağlamda ele alınmıştır. Kişisel olarak değişmeyi ve gelişmeyi sağlarken “özerklik” amacını güden bu yaklaşım, bugün, hem bir kişilik kuramı hem de iletişim kuramı olarak yöntemler sunmaktadır. TA, daha sonraları öğretmenlere ve öğrencilere açık iletişim kurmaları ve kısır anlaşmazlıklardan kaçınmaları için yardımcı olması amacıyla eğitim bilimciler tarafından da sahiplenen bir kuram hâline gelmiştir. TA analizleri, temelde, yapısal ve fonksiyonel analizler şeklinde 2 ayrı alana ayrılır. Fonksiyonel modelde gözlenebilen davranışlar, yapısal modelde ise saklanan anılar ve stratejiler sınıflandırılmaktadır (Stewart & Joiness, 2015: s.82). TA öğretisi ile yürütülen CRM eğitimlerinde amaç; bireylerin birbiriyle ilişkili düşünce, duygu ve davranışlar kümesinden oluşan ego durumlarını ve bu ego durumları sahnede iken ortaya çıkan transaksiyonları analiz ederken, özerklik ilkesini merkeze koymaktır. Böylece bireyler, her bir CRM bileşeni için kendi yol haritalarını belirleyebilirler. CRM’in hedefleri ile doğrudan ilişkisi bulunan Duygusal Zekâ kavramı; ABD’de 1985 yılında bir doktora öğrencisinin (Payne, Wayne Leon) A study of emotion: Developing Emotional Intelligence; Self-integration; Relating to fear, Pain and Desire (Theory, Structure of reality, Problem-solving, contraction / expansion, tuning in/coming out/letting go) başlığı taşıyan bir doktora tezi yazmasıyla ilk kez telaffuz edilmiştir. Daha sonra, 1990 yılında Harvard Üniversitesi’nden psikolog Peter Salovey ve New Hampshire Üniversitesi’nden psikolog John Mayer, "Emotional Intelligence" ile ilgili iki tane makale yayımlamış, insanların duygusal alandaki yetilerini bilimsel olarak ölçmeyi denemişlerdir. Onların bulguları, bazı insanların diğerlerinden, kendi duygularını tanımlamada, başkalarının duygularını tanımlamada ve duygusal konularda problem çözmede daha iyi olabileceğini ortaya koymuştur. Geçtiğimiz yirmi yılda bu profesörler, duygusal zekamızı ölçmeye yönelik iki değişik test geliştirmiş, ancak onların çalışmaları genellikle akademik çevre içinde kalmıştır. Başarı için önemli görülen "empati, duyguları ifade etme ve anlama, mizacı kontrol etme, bağımsızlık, uyum sağlayabilme, beğenilme, kişiler arası sorunları çözme, sebat, sevecenlik, nezaket, saygı... " gibi duygusal nitelikleri betimlemek için kullanılan bu kavramın şöhret olması, ancak 1995’de psikoloji alanında doktoralı gazeteci-yazar Daniel Goleman’in "Duygusal Zekâ" (Goleman, Daniel, 1995, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books.) kitabını yayınlaması ile gerçekleşmiştir (Beceren, 2012: s.60). Görüldüğü üzere bu kavramların tamamı, CRM’in tam merkezinde yer almaktadır. Bu çalışma; TA ve Duygusal Zekâ teorisi’nin tüm dinamik ve bileşenlerini, CRM kültürüne etkisi perspektifinden ele almaktadır. Bildirinin devamı için lütfen ulaşınız: info@anahtaregitim.com

Duygusal Zekanın en önemli adımlarından biri “duygusal farkındalık”tır. Duygusal Farkındalık ile vurgulanmak istenen konu, kişinin hangi durumlarda hangi duygu / duyguları hissettiğinin, bu duygu halinin söylediklerine, davranışlarına, kararlarına, iş performansına kısacası günlük hayatına etkileridir. Duygular önemli çünkü; * Duygular bulaşıcıdır ve günlük yaşamda duygu halimiz birbirimizi etkiliyor. * Duyguları doğru yer ve zamanda doğru şekilde ifade etmek konusunda sorunlarımız var. * Zaman zaman karşımızdaki kişilerin duygularını göz ardı ediyoruz. * Duygular öğrenme isteğimizi etkiliyor. * Duygular insanlar ile ilişkilerimizi etkiliyor. * Duygular kişilere davranışlarımızı etkiliyor. * Duyguların verdiği bilgiyi dikkate alarak karar veriyoruz. * Duygular hayatta kalmamızı sağlıyor. * Duygular bazı durumlarda karşımızdaki kişiye engel koyabilmemizi sağlıyor. * Duygularımız etkin iletişim kurabilmemizi sağlar. * Duyguların birleştirici bir yönü vardır. İnsanları yakınlaştırır, aynı hedef doğrultusunda ilerlemeleri konusunda motive eder. Duygularının farkında olmayan bu konuda çaba göstermeyen kişi ya da yöneticiler çalışma ortamının ahengini de bozarlar. Bu konu ile ilgili bir anımı sizinle paylaşmak isterim. Bir şirketin Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcılarının katıldığı bir eğitimim esnasında katılımcılar arasındaki kadın finans müdürü, duruşu tavırları, konuşması ve ses tonu ile dikkatimi çekmişti. Tam anlamıyla kadın çatacak yer, çatacak kişi arıyordu. İlk ara verildiğinde IK müdürü hanım efendiyle sohbet ederken, Finans Müdürü hanımı kastederek “fark ettiniz mi?” diye sordu. Fark ettiğimi ifade ettim ve “kişi kendi farkında mı?” ve “çalışanlarına bu durumun etkisi ne?” diye sordum. Tahmin edebileceğiniz gibi çalışanlarına etkisi çok olumsuz ve motivasyon bozucu olduğunu ifade etti. Kendi farkında mı? Sorunun cevabı çok ilginçti. Hanımefendi “Ben normal olması gereken davranıyorum. Yöneticilik böyle yapılır. Bunlara yüz vermeyeceksin. Yoksa tepene çıkarlar” gibi benzeri cevaplar veriyormuş. Eğitimden sonraki günlerde konuyu merak ettim. Şirket, bu müdürün olayın olumsuz etkilerinin farkına varması ve bu konuda değişim için gayret sarf etmesi konusunda ne yazık ki başarılı olamadı. Tek çare uygun şekilde şirketten ayrılmasını sağlamak olmuştu. Duyguları yönetebilmenin birinci şartı duyguların farkına varmaktır. Farkına varmak, kişinin zaman zaman yaşadıkları duygusal değişimleri gözden geçirmesi ile mümkündür. Bu gözden geçirme “duygu günlüğü” yaklaşımı ile yapılabilir. Duygu günlüğü yaklaşımı kişiyi rahatsız eden, olumsuz etkileyen duyguların ve etkilerinin farkına varmak için yapılabilecek zihinsel bir çalışmadır. Bu çalışma yaşanılan duruma dışardan bakabilmeyi ve benzer durumlarda nasıl davranılabileceği konusunda alternatifler sunar. Bu zihinsel çalışmada kişiye yardımcı olabilecek bazı sorular şunlardır. * Durum nedir? Ne oldu ve siz bu duygu durumuna girdiniz? * Konu günün hangi zamanında yaşandı? Bunun etkileri nelerdir? * O an sizinle beraber olan kişiler ve duruma etkileri nelerdir? Bunun etkileri nelerdir? * Hangi duygu? Yaşanılan bu duyguyu nasıl isimlendirebiliriz? * Bedensel belirtiler: Bu duyguyu yaşadığınızdaki bedensel belirtiler nelerdir? * Bu duygu halinizin düşündükleriniz üzerine etkileri nelerdir? * Bu duygu halinizin davranışlarınız üzerine etkileri nelerdir? * Bu duygu halinizin söyledikleriniz üzerine etkileri nelerdir? * Bu duygu halinizin iş performansınız üzerine etkileri nelerdir? * Bu duygu halinizin etkileri sonucu yaşananlar konusunda bir süre geçtikten sonraki düşünceleriniz nelerdir? Farkına varılan duygular ve etkileri kontrolü gerektiriyorsa yani kendimize ve çevremize olumsuz etkileri varsa bu konuda düşünmek ve eyleme geçmek gerekiyor. Duygularının farkında olduğunuz ve onlarla dostluk kurabildiğiniz bir yaşam dilerim… SanayiLife Dergisi 6 ncı Sayı : Temmuz-Ağustos 2014

EQ KOÇUNUN NOT DEFTERİ, NOT 21 "Umutsuz durumlar yoktur, umutsuz insanlar vardır. Ben hiçbir zaman umudumu yitirmedim." Mustafa Kemal Atatürk Bu yazıyı, okuyan herkesin Gençliğe Hitabe’yi ezberinden ve bir çırpıda zihninden tekrar ettiği varsayımıyla yazıyorum. Bende yalan yok; bu konuda eyvallahım da yok. Duygusal Zekâ öyle derya deniz bir konu ki; her bir bileşeni zaman içerisinde apayrı bir akım olarak tekrar tekrar karşımıza çıkıyor. Bizim yıllardır duygusal zekâ eğitimleri içerisinde yer verdiğimiz duygusal çeviklik ve dayanıklılık konuları, bugün başlı başına koca başlıklar hâline geldi. Bana da bu konulara ayrıca değinmek düştü. Önce duygusal çevikliğe bir bakalım derim. Duygusal çeviklik; düşüncelerin ehil hâle getirilmesiyle kazanılan bir beceri. Çünkü duygularımızın doğup beslendiği yer büyük ölçüde düşüncelerimiz ve yorumlarımız. Değerlerin farkındalığı ve bu farkındalıkla nasıl yol alacağımıza ilişkin seçimlerimiz de, bizim duygusal çevikliğimizin göstergeleri. Eğitimlerimize katılanlar, “Duygu Günlüğü” uygulamamızı hatırlayacaklardır. Bu uygulama, kişinin duygusal çeviklik düzeyini tespit etmesi için kullandığımız bir yöntemdir. Basitçe; ne oldu? Bu olanlar karşısında ne hissettim, ne düşündüm? Bu düşüncelerimin duygu dünyama etkileri neler oldu? Bu duygu hâli davranışlarıma nasıl yansıdı? Peki o düşünceleri değiştirebilseydim sonuçlara hükmedebilir miydim? gibi sorulara yanıt ararız. Bu basit pratiği yaşamına aktarabilenler, büyük ölçüde daha konforlu bir iş yaşamı sürdürdüklerine ilişkin geri bildirimler verirler. Duygusal Dayanıklılık yani Resilience ise; önceden kendinizi kolaylıkla test edebileceğimiz bir alan değildir. Dayanıklılık düzeyimiz yaşayarak öğrenilen bir şeydir. Çok travmatik, çok zorlu durumlarda sergilediğimiz seçimlerimizle fark ederiz onu. Dayanıklılık düzeyi sadece her koşulda ayakta kalmakla veya vazgeçmeden deli gibi çabalamakla ölçülmez, ölçülmemelidir. Bu çabalarımızın ürettiği sonuçlar da dikkate alınmalıdır. Arada bir durup tazelenmek, sürekli çırpınmaktan daha anlamlı sonuçlar üretir. Bunu yapabilmenin en basit yolu da, arada bir kendimize insan olduğumuzu hatırlatmamızdır. Dayanıklılık için hacıyatmaz metaforu çokça kullanılıyor ve büyük ölçüde doğru da. Bununla birlikte şunu da eklemeliyim; her hacıyatmaz dayanıklı demek değildir. Hacıyatmazın ayağa kalkması için fizik kuralları işliyorsa bu kişinin değil fizik kurallarının zaferidir. Burada önemli olan kendi gücünü yaratan bir hacıyatmaz olmaktır. Bu gücü kazanabilmek için, yere doğru düştüğünüzde orada bir süre kalmanız, deneyimlemeniz, bilişsel çarpıtmalardan kurtulmanız ve en sonunda tamamen kendi kararınızla kalkmanız gerekir. Elbette duygusal dayanıklılık için de müttefikler ve yardımcılar edinmenin herhangi bir sakıncası yoktur. Ama gücün çoğu onlardan gelirse, benzeri bir olayda bir daha kalkamamak üzere yerde kalmanız muhtemeldir. Gelelim ulu Ata’nın hitabesine… Bugün içinde bulunduğumuz duruma rağmen sağ ve sağlıklı oluşunuzu duygusal çevikliğinize ve dayanıklılığınıza bağlıyorsanız yanılıyorsunuz. Tahammül ve dayanıklılık birbirinden çok farklı şeylerdir. Tahammül öğrenilmiş çaresizlikten beslenir, dayanıklılık ise öz kaynaklardan. Ata’nın adeta bir ön uyarı sistemi gibi kaleme aldığı muazzam hitabe, aslında olabileceklere bizi zihnen hazırlamış olmalıydı. Peki biz bu hazırlıkla ne yaptık? Bu sorunun cevabını bilen varsa lütfen bana da söylesin. Ata, bize, içinde bulunmamız muhtemel garabet durumlarda duygusal olarak çevik olun demiş. Mevcut durumu fark et, bu durumun yaratacağı korku ve öfkeye yenik düşme, aksine hedefine odaklanmak için yıkıcı duygularını dinamik duygulara dönüştür demiş. Baktın ki düştün, o zaman öz kaynaklarına yönel demiş: “Muhtaç olduğun kudret damarlarındaki asil kanda mevcuttur!” Daha ne desin adam? “Bir kurtarıcı bekleme, sen varsın ya!” demenin daha şiirsel bir yolu varsa da ben bilmiyorum. Eğitimlerde hep gerçek hayattan örnek isterler. İşte benim bu yazı için örneğim; vazgeçtiysen, bu milletten adam olmaz lafını çok sık tekrarlıyorsan, kendini korku ve öfkeyle çepeçevre sarılmış hissediyorsan duygusal çevikliğin alarm veriyor kardeşim. Bu alarm seni durdurduysa ve değerlerinle birlikte inancını da kaybettiysen eğer, o zaman dayanıklılık da elden gitmekte. O halde ne yapıyoruz; öncelikle Ata’nın hitap ettiği muhatap mıyız ona bir bakıyoruz. Eğer cevabımız evet ise, önce kendimiz ve evlatlarımız, sonrada ülkemiz için duygusal çevikliğimizi geri kazanıyoruz. Şimdiden yol alırsak eğer, dayanıklılık (resilience) gerektiren bir durum kapıya dayandığında (ki belki de o gün bugün) çeviklik aletleri çantamız bize çok yardımcı olacaktır.

EQ KOÇUNUN NOT DEFTERİ, NOT 22 Başarmak, kazanmak, doğru olanı yapmak… İçinde debelenip durduğumuz çağ ve maruz kaldığımız sistem, bu üçlemeye dönük paradigmamızı eğri büğrü etmiş gibi görünüyor. Doğru olanı yapmak için her yol mubah lafını hiç duymadım, ama başarı ya da kazanç için aynı şeyi söyleyemeyeceğim. Ciddi ciddi de inanarak söylüyorlar insanlar bunu. Demek oluyor ki, bu konudaki değer yargılarımız da çakmış durumda. Şunu iyice anlamamız gerek; başarılı olmak ve kazanmak aynı zamanda doğru olanı yapmak demek değildir. İnsanlık tarihi bunun örnekleriyle dolu. Üçü bir arada olduğunda tadından yenmiyor zaten. Dolayısıyla kendimizi ve birbirimizi, en çok da çocuklarımızı bu üçlemenin hakkını vermeleri konusunda cesaretlendirmeliyiz, sadece başarılı olmak konusunda değil… Başarmak ve kazanmak, adeta bir sosyal statü hâline geldi. Hayatımızı bu statü kazanma işine adanarak geçirmeye başladık; Üniversiteyi kazan (neresi olduğu fark etmez) Sınavdan geç (nasıl geçtiğin mühim değil, herkes kopya çekiyor) Sat (Ufak tefek yanıltmalar satışta mubahtır) Hedefleri tuttur (İçeriğini sorgulama, sonrasını düşünme) Terfi et (iş yaşamı bir maratondur, zaman zaman başkalarını ezip geçmen gerekir) Ürün yarat (sürdürülebilirliği olmasın ki sonsuza kadar yenisini satabil) İkna et (insanların algılarını yönet, odaklarını kaydır ve istediğini elde et) Ay yazarken bile fenalık geldi. Aslında bu döngünün içinde debelenirken de düşüp düşüp bayılıyorum ama bu esnada oturmakta olduğum için kimse fark etmiyor. Edison, Tesla’nın canına okuyor, ama kazanan oluyor. Her biri birer değer olan doğru düzgün insanlar mobbing’e maruz kalıyor, hem de zamanında doğru olanı yapmaya ve yaşatmaya değil kazanmaya odaklanarak statü elde etmiş zorbalar tarafından. Bir kısım gençler, yobaz bir çete tarafından örgütlü biçimde hile hurdayla üniversiteye sokuluyor, ironiye bak ki hiçbiri haram günah sorgulamıyor. İnsanın öğrenen bir varlık olması, bu ve benzeri tecrübeler sonrasında bir lanete dönüşüyor ve amigdala tahrikinden beslenen rasyonel beyin “bu alemin enayisi ben miyim?” demeye başlıyor. Peki sonuç ne oluyor; doğru olana değil, sadece hayatta kalmaya ve kazanmaya odaklı insanlar topluluğu… Adaletin var mı dünya? sorunsalına gelince; Adaletsizlik hepimizin ortak derdi ve fakat sadece bizim derdimiz değil. Dünya ve insanlık var olduğundan beri, hiçbir zaman adalet olmadı zaten. Dolayısıyla zihnimizdeki durdurucu etkisinden kurtulmamız şart. Bununla birlikte kendimize adaletli davranmak iyi bir başlangıç olabilir. Peki hem doğru olanı yapmaya odaklıyken hem de başarılı olamaz mıyız? Bal gibi de olabiliriz. Peki kolay mıdır? Üzgünüm ama değildir ve fakat mümkündür. Bunun için değerlerimize sıkı sıkı tutunmamız gerekir, çünkü değerlerimiz bize cesaret verir. Cesaret inisiyatifi, inisiyatif ise seçme özgürlüğünü besler. Seçme özgürlüğü başarma dürtüsünün motivatörüdür ve özdisiplini doğurur. Özdisiplin hedef belirlerken ve o hedefe doğru ilerlerken bilinçli olmamızı sağlar. Bu bilinç düzeyi ise iyi hissettirir ve bizi “Fayda Yaratarak Başarılı Olmak” hedefine yönlendirir. Yani sisteme boyun eğmek zorunda değiliz! Rol model olarak da uzaklara gitmeye hiç gerek yok. Dağ gibi Mustafa Kemal’imiz var ya bizim… Koskoca bir toplumu, enkaz hâlindeyken dönüştürmüş… Biz kurum kültürü için aynı şeyi başaramayacak mıyız yani? (ki bence asıl olan başarı hikayesi de bu olabilir).

“Korku işe yarayabilir ama korkaklık hiçbir işe yaramaz.” Mahatma Gandhi Birazdan okuyacağınız hikâyeyi (ki yaşanmış bir olaydır) sizinle paylaşmamın 2 sebebi var. Bu sebeplerden ilki; duygunun fizyolojik bir kavram olduğunu ve duygu yönetiminin ilk ve elzem adımının bedensel farkındalık olduğunu vurgulama arzum. İkinci sebep ise kötü kalpli olmam. Bu yazıyı özellikle yaza saklamıştım ki deniz ve yüzme kavramına yakın olalım. Hikâyeyi Travis Bradberry ve Jean Greaves’in kaleme aldığı Emotional Intelligence 2.0 ‘da okumuştum. Kitap yanımda olmadığından aklımda kaldığı kadarıyla paylaşacağımı belirtmeliyim. Efendim hikâyemiz şöyle: Butch Connor California’da geçireceği tatilinin ilk günü sörf yapmaya karar verdi. Diğer sörfçülerden yaklaşık 40 yard kadar uzaktaydı. Güzel bir dalga yakalamak istiyordu. Sörfün üzerine uzanarak beklemeye başladı. Sağ omuzunun hizasından suya doğru bakıyordu. Bir anda tüm vücudu buz kesti. Gri bir yüzgecin yardığı su, üstüne sıçradı. O anda tüm kasları kilitlendi. Panik içinde sörfün üzerinde yatıyor, nefes almakta zorlanıyordu. Tüm dikkatini çevresine vermişti. Güneş ışığıyla parlayan yüzgeci tekrar fark ettiğinde kendi kalbinin atışını da duyabiliyordu. Kendisine doğru yaklaşan yükselti, Butch’un en büyük kabusunu görünür hale getirdi. Burundan omuza yaklaşık 4,5 m’lik bir büyük beyaz köpekbalığı ile karşı karşıyaydı. Butch damarlarına kadar hissettiği korku tarafından paralize olduğundan onu sahile ulaştırabilecek büyük dalgayı pas geçerek sörfü kıyı şeridine doğru yüzdürmeye başladı. Artık büyük beyazla baş başaydı. Köpekbalığı yarım daireler çizerek sörfün sol tarafına geçti. Butch, köpekbalığının sırtına ve yüzgecine bakarak “aşağı yukarı benim volkswagen’ım kadar” diye düşündü. Birden bire ona dokunma isteği hissetti. “Nasıl olsa beni öldürecek. Neden ona dokunmayayım ki?” diye düşündü. Fakat köpekbalığı ona şans tanımadan büyük çenesini açarak hemen bacağının altından geçti. Buch’un ayağı balığın kafasına ve sivri dişlerinin bulunduğu dudaklarına değmişti. Hemen sörfün diğer tarafından suya atladı ve adeta bir delilik nöbeti içinde köpekbalığına yumruk salladı. Köpekbalığı ağzını açıp kapatarak başını salladı. Butch’un hayatta kalma ve tehlikeden uzaklaşma iç güdüsüyle dolan zihni, onu saniyeler içerisinde bir savaşçıya dönüştürmüştü. Artık çok fazla akıl yürütmüyor sadece eylemde bulunuyordu. Köpekbalığının sersemleşmesinden yararlanarak sörfe çıktı. Üst bedeni sörfün üzerindeydi. Sörfün yönünü köpekbalığının dairelerine uygun biçimde döndürmeye başladı. Böylece sörf, kendisiyle bu yok edici arasında bir bariyer oluşturuyordu. Butch’un hissettiği büyük korku öfkeye dönüşmüştü. Köpekbalığı tekrar ona doğru yöneldiğinde sörfün burnunu balığa doğru çevirdi. Köpekbalığı ısırmak üzere kafasını sudan çıkardığı anda board ile solungaçlarını tıkadı. Sersemleyen balık uzaklaşınca sörfün üzerinde ayağa kalkıp sahile doğru “köpekbalığı!” diye haykırdı. Butch’un duyguları saldırganlık, terör ve üzüntü arasında gelip gitmekteydi. 3 çocuğu ve karısının onsuz nasıl idare edeceklerini düşünüyordu. Bu canavarla başa çıkmalıydı. Duyuları keskinleşti. Dalganın doğal sesi ile bir yüzgecin çıkaracağı sesi ayırt edebiliyordu. Yaşamak istiyordu. Bedeni de bu isteğe karşılık verdi. Kan tekrar kollarına ve bacaklarına hücum etti. Kendini son derece güçlü hissediyordu. Hissettiği büyük korku, yerini savaşma gücüne bırakmıştı. Başarabilirdi. Hem köpekbalığını kolluyor hem de dalgalara bakıyordu. Ya tekrar saldırırsa korkusuyla başa çıkmalıydı. Gelen ilk büyük dalgayı yakalayarak ona doğru yöneldi. Ve dalganın üzerinde sahile ulaştı. Şimdi tatilde denize girdiğinizde ve kıyıdan biraz uzaklaştığınızda bu hikâye aklınıza gelirse, bedeninize dikkatinizi verin. Beyin hayal ile gerçeği çok net ayırt edemediğinden, bedeniniz sanki olayla gerçekten karşılaşmışsınız gibi tepki verir. Ne hissettiğinize odaklanın. Bu hisler karmaşası içerisindeyken aklınızdan geçen düşüncelere ve bu düşüncelerden doğan duyguların düşüncelerinizin hızına bağlı olarak nasıl form değiştirdiğine dikkatinizi verin. Bu duygu formlarının bedeninizdeki etkilerine bir bakın; karıncalanma, uyuşma, ürperme ve çarpıntı. Bedeninizin verdiği mesajları alıp kabul ettikten sonra da, Türkiye sularında bu tür canavarlara rastlanmadığını hatırlayarak sakince kıyıya dönün ve tatilinizin tadını çıkarın J Ancak hayat form değiştirmiş Jaws’larla dolu biliyorsunuz. Bu Jaws’ların hayat kalitenizin sınırlarını çizmesine müsaade etmeyin. Butch’un “neden ona dokunmayayım ki?” sorusunu hep hatırlayın. Çünkü o sorunun sorulduğu an, Butch’un kaderini çizdiği andır.

Hiç kendi kendinize “obaaaaaa” deyip sonra da deliler gibi güler misiniz? Valla ben kahkahalarla gülüyorum. Ama bu gülme hâli oldukça yeni. Önceleri kafamın çalışma biçimini çok fazla dillendirmezdim. Dillendirirsem bana aklı evvel derler diye çekinirdim. Şimdilerde ise zamanında böyle düşündüğüm için de gülüyorum kendime. Kendi kendini eğlendiren bir insanım yani. Benim kafam kodları çözmek konusunda biraz değişik çalışıyor a dostlar. Mesela kültablası kelimesini uzun bir zaman kült ablası olarak algıladım. Haydi o zaman çocuktum. Peki ya bu yazıya başlık seçtiğim ve size “bu da neyin nesi?” dedirten cümle ne olacak? O cümlenin kodlamasını çözdüğümde, üniversiteyi çoktan bitirmiş, iş hayatına atılmış koskocaman bir insandım ya hu… Bu cümlenin asıl hâlini de özellikle sona bırakacağım ki; benim, sizin gibi normal insanların kodlamalarını çözmeye çalışırken gösterdiğim debelenme hâlimle empati kurun. :-) Şunu bilir şunu söylerim; kendimizle kurduğumuz ilişkinin kalitesi, kendimize karşı beslediğimiz duygularla göbekten bağlı. Kendini bir türlü sevmeyi başaramamış insanlar, hata yaptıklarında öfkeleniyor, buhran geçiriyor, utanıyor, üzülüyor ve kendilerine acıyorlar. Böylece de tüm hayatlarını heba ediyorlar. Kendini sevmeyen ve gerçekleştirmeyen bir insanın başka kimseye de faydası yoktur haaa. Bu insanlar, kendi hayatlarıyla birlikte, etraflarındaki insanların da hayatlarını tüketirler. Kendini sevmeyi başarmış insanlar için ise, hatalar insan olmanın doğal bir sonucu. Hatalarından öğreniyor, kendileriyle dalga geçiyor, bu hatalardan öğreniyor ve yaşam kalitelerini arttırıyorlar. Bu iki tip insan arasındaki en temel farklılık ise düşünme ve yorumlama prensipleri. Öyle ya, ne düşünüyorsak oyuz. Pozitif bir zihin pozitif duyguları, negatif bir zihin ise yıkıcı duyguları doğuruyor. İyi haber ise; insanın seçme özgürlüğü olan bir varlık olması. Ne düşüneceğimize biz karar verebiliriz. Bilincimizde çöreklenerek bizi durduran, üzen, öfkelendiren ve buhrana sürükleyen düşünce kalıplarını değiştirmeye niyet etmek atılacak en mantıklı adımdır. Bu yolla sadece ruhumuza değil, bedenimize de şifa akıtırız. Gelelim benim zihnime… ben zaman zaman farklı algılıyorum ve benden farklı algılayanların da varlıklarını algılayabiliyorum. Bu durum, kendimi özel hissetmeme neden oluyor. Herkesin zihinden yapabildiği matematik işlemlerinde çok iyi değilim ve bunu çok komik buluyorum. Para hesabı yaparken çoğunlukla parmaklarımı kullanıyorum mesela. Sağ elini uzat dediklerinde, süpersonik bir hızla kalemi hangi elimle tuttuğumu kafamda canlandırıyorum sonra elimi uzatıyorum. Bu da benim süpersonik çözümler bulabilen bir insan evladı olduğumu gösteriyor ki bu çok sofistike bir şey benim için. Kendimi komik ve sofistike bulduktan sonra (bu arada şu anda da kendime gülüyorum deli gibi) bunları bir kenara bırakıp, iyi yapabildiğim şeyleri sıralıyorum. Vallahi yeküne bakınca da kendime tebriklerimi sunuyorum. Ayrıca, komik olmak, çok zeki olmaktan daha eğlenceli olabilir yani.. Ve geldik finale… Ben İstanbul çocuğuyum. Defalarca Kadıköy’den vapura bindim ve Haydarpaşa’daki ofis silolarının önünden geçtim. O siloların üzerinde yazanların, yıllarca, doğu Avrupa dillerinden biri ile denizcilere verilen bir mesaj olduğunu düşündüm. Hatta bunu çok da saçma buldum. Yine bir gün, bindiğim vapur Karaköy’e doğru yol alırken kafamı kitabımdan kaldırıp silolara baktım. İşte o an, ışığı gördüğüm andır :) Senelerce o yazıyı yukarıdan aşağıya okuyan zihnim, bir anda tarz değiştirip soldan sağa okuyuverdi. İşte benim kendime “obaaaaa” dediğim anların en kocamanı budur. Neden? Çünkü Ofis Çiftçinin Kara Gün Dostudur da ondan :) Böyle işte.. gülün fazlasıyla, kalın sağlıcakla..

Zihinsel kodlamalarımızdaki kocaman bir hata, hepimizi başarısızlıkla sonuçlanması muhtemel bir geleceğe yönlendiriyor. Hem çalışanlar hem de terfilerden sorumlu yöneticiler bu büyük hatanın kara deliğinde dönüp durmaktalar. Bu da ne ola ki? diyen olabilir diye, hemen Peter İlkesi yardımıyla yanıtlayayım: Her görevli, kendi yeteneksizlik düzeyine kadar yükselme eğilimindedir. Böylece zaman içerisinde her görev, onu yapmakta yeteneksiz görevlilerce doldurulma eğilimindedir. Bu ilkenin zihinsel kodlamalarımız ile ilgisi ise şu; işini iyi yapan herkes, o işin yöneticisi olma beklentisi içerisindedir. Öyle ya; performansın yüksekse terfi ettirilmelisindir. Takdir edildiğinin göstergesi budur. Başarı ve ödülü, statü ile bir tutan zihinlerimiz, bizi muhtemel bir başarısızlık ve en nihayetinde de mutsuzluğa sürüklüyor. Günümüzde organize edilen yönetici gelişim programları, bu tehlikeyi büyük ölçüde elimine ediyor gibi görünüyor. Yani pek çok kurum, başarılılardan oluşturduğu yönetici aday havuzlarına büyük yatırım yapıyor. Bu programları başarıyla tamamlayanlar bekledikleri ödüle sahip oluyorlar. Bununla birlikte, o havuzda olmasına rağmen beklentisi karşılanmayan çalışan genellikle kaybediliyor. Çünkü o çalışana, yönetici olmanın dışında da ödüllerin ve menfaatlerin olabileceği fikri aşılanmıyor. Neden? Çünkü olmayan bir şey aşılanmaz da ondan. Başarının yeni psikolojisi adlı çalışma (C. Dweck ve C. Mueller), insanlara, kişi takdiri yerine süreç takdiri verildiğinde, gelişen zihnin güçlendiğini gösteriyor. Örnek verecek olursak; bir çalışana “zekana hayranım, çok iyi iş” demek yerine “bu projenin başarısı için gerçekten çok çaba sarf ettin” diyerek onun çabasını takdir ettiğimizde; yeteneklerin, kendini adama ve çaba ile gelişebilir olduğuna ilişkin bir inancı desteklemiş oluyoruz. Sadece kişisel takdir ise, başarının doğuştan gelen bir yeteneğe bağlı olduğu inancını kuvvetlendirmekten öteye gitmiyor. Sürekli kişisel takdir alan çalışanlar, terfiyi doğal bir hak olarak görmekle kalmayıp, başarısızlıklarını da yeteneklerinin yetersizliği olarak algılıyorlar. Sonuç olarak kişi özdeğerini sakatlıyor, kurum da iyi bir çalışanından oluyor. Bizler, muzaffer komutanlardan başarısız diplomatlar, parlak öğretmenlerden vasat okul müdürleri, cevval satışçılardan personeli mutsuz eden satış yöneticileri, başarılı sporculardan yetersiz antrenörler vs.. yaratıyoruz. Tüm bunları yaratırken, muzaffer komutanları, parlak öğretmenleri, cevval satışçıları ve başarılı sporcuları kaybediyoruz. İşin en kötü tarafı onlar da kendi zihinlerindeki “başarılı ben” imajını kaybediyorlar. Ama olsun, onlar yönetici oluyorlar öyle değil mi?