Arama Sonuçları

Paul Stevens’in Linkedin paylaşımındaki “İletişimdeki en büyük sorun, iletişimin gerçekleştiği yanılsamasıdır” sözü, özellikle ticari havacılık gibi emniyet açısından kritik sektörlerde önemli bir gerçeği yansıtmaktadır. İletişimin sadece mesajın iletilmesi değil, aynı zamanda karşı taraf tarafından anlaşılması ve doğru yorumlanması gerektiğini vurgulayan bu söz, kokpitteki iletişim süreçlerinin önemine dikkat çeker. İletişimin sağlıklı ve verimli bir şekilde gerçekleşmemesi, yanlış anlaşılmalara, bilgi eksikliğine ve potansiyel risklere yol açabilir. Bu bağlamda ego, kokpitte iletişimi engelleyen en kritik unsurlardan biridir. Ego’nun Havacılık Sektöründe İletişime Etkileri Ego, bireyin kendine duyduğu güvenin ve özsaygısının bir ifadesi olmakla birlikte, kokpit gibi emniyet-kritik bir ortamda kontrol edilmesi gereken bir özelliktir. Ego bir yandan bireyin çatışmaları çözmesine ve gerçeğe uyum sağlamasına yardımcı olabilirken, aşırı ego iletişim engellerine yol açarak takım çalışmasını olumsuz etkileyebilir. Aşırı güven, kişinin potansiyel tehlikeleri göz ardı etmesine ve geri bildirimlere direnç göstermesine neden olabilir. Bu, uçuş emniyeti açısından ciddi riskler taşır. Ego güdümlü bireyler iletişimde çeşitli engellerle karşılaşabilir: Dinlememe veya Söz Kesme Eğilimi:  Ego, bireyin başkalarının görüşlerini dinlememesine veya konuşmaları kesmesine yol açabilir. Bu, karşılıklı anlayış ve iş birliği ortamını zedeler. Örneğin, bir kaptan pilotun ikinci pilotun önerisini dikkate almaması, uçuş sırasında yaşanabilecek bir tehlikeyi fark etme ve önlem alma sürecini olumsuz etkileyebilir. Fikirlerin Göz Ardı Edilmesi:  Ego, başkalarının düşüncelerini küçümsemeye neden olabilir. Bu durum, özellikle kokpitte iş birliği ve iletişim ruhunu zayıflatır. Kokpit içinde “BEN” modundan “BİZ” moduna geçiş önemlidir ve bu geçiş, bireylerin ego kaynaklı engelleri aşmasıyla mümkün olur. Savunmacı Tavır ve Hata Kabul Etmeme:  Ego, bireyin hatalarını kabul etmemesine ve savunmacı bir tutum sergilemesine neden olabilir. Bu durum, geri bildirimi ve hatalardan öğrenmeyi engeller, bu da uzun vadede güvenliğe zarar verebilir. Kokpitteki her bireyin kendini geliştirmeye ve hatalarından öğrenmeye açık olması, güvenli uçuş operasyonları için kritik öneme sahiptir. Ticari Havayolu Kokpitinde “BEN” Modundan “BİZ” Moduna Geçiş Kokpitteki iş birliği ve takım ruhunun korunması, Emniyet ve verimliliği sağlamak açısından gereklidir. Gündoğan’ın “BEN” modundan “BİZ” moduna geçiş vurgusu, kokpitteki bireylerin kendi ego ve çıkarlarından sıyrılarak ortak bir amaç doğrultusunda hareket etmesi gerektiğini gösterir. Bu geçiş, iletişimde ve karar alma süreçlerinde daha açık, yapıcı ve uyumlu bir yaklaşımı mümkün kılar. Örnek:  Acil bir durumda, kaptan ve ikinci pilotun birlikte hızlı ve etkili kararlar alabilmesi için “BİZ” modunda olmaları önemlidir. Bu yaklaşım, her iki tarafın da bilgi paylaşımında bulunarak en uygun çözümü bulmasına olanak tanır. İletişim sürecinde güven duygusunun oluşması, ekip üyelerinin kendilerini ifade etme konusunda daha rahat hissetmelerini sağlar. Kişilik Envanterleri ve Mülakat Süreçlerinin Önemi Kokpit gibi emniyet-kritik alanlarda çalışan bireylerin iletişim becerilerini ve ego yönetim kapasitelerini değerlendirmek için davranışsal analizler, kişilik envanter testleri ve mülakat süreçleri önemlidir. Kaptanlık ve kokpit içi diğer görevler için kişilik envanterlerinin yanı sıra yüz yüze mülakatların yapılmasının gerekliliğini vurgulamaktadır. Bu testler, bireylerin kriz anında nasıl tepkiler verdiğini, geri bildirim alma yeteneğini ve ekip çalışmasına yatkın olup olmadığını değerlendirir. Uygun iletişim becerileri ve iş birliği yeteneklerine sahip bireyler seçmek, uzun vadede emniyet kültürünü destekler. Kişilik envanterlerine ek olarak, bireylerin takım çalışmasına yatkınlığını değerlendiren simülasyon uygulamaları da yapılabilir. Bu tür uygulamalar, adayların kriz anında gösterdikleri davranışları gözlemlemeye olanak tanır. İletişimin Sürdürülebilirliği: Eğitim ve Geri Bildirim Süreçleri Kokpitte etkili bir iletişim kültürünün sürdürülebilir kılınması için, ego yönetimi, etkili dinleme ve yapıcı geri bildirim gibi konuları kapsayan eğitimler düzenlenmelidir. Bu eğitimler, kokpit ekiplerinin iletişim becerilerini ve iş birliği kapasitelerini geliştirmelerine yardımcı olur. Kokpit içi iletişimin sağlıklı bir şekilde devam edebilmesi için yalnızca ilk işe alımda değil, kariyerin her aşamasında eğitimler ve düzenli geri bildirim oturumları gerçekleştirilmelidir. Kokpit ekipleri için düzenlenen iletişim ve ego yönetimi eğitimleri, uçuş güvenliğine katkı sağlayacak becerilerin gelişimini destekler. Düzenli geri bildirim oturumlarında ekip üyeleri birbirlerine yapıcı eleştiriler sunarak, hem kendi gelişimlerini destekler hem de diğerlerinin performansını artırır. Sonuç Ticari havayolu kokpitlerinde sağlıklı bir iletişim kültürü, uçuş güvenliğinin temel taşlarından biridir. Ego’nun doğru bir şekilde yönetilmesi, bireylerin “BEN” modundan “BİZ” moduna geçiş yapabilmesi ve iş birliği ruhunun korunması, kokpitte güvenli iletişimi sağlamak için büyük önem taşır. Kişilik testleri, gavranışsal analizler, mülakatlar ve düzenli eğitim programları, kokpit içindeki iletişimi geliştiren unsurlardır. İletişimde ego kontrolünün sağlanması, uçuş güvenliği standartlarının sürdürülebilirliğini destekler ve kokpit kültüründe güveni tesis eder. Bu çerçevede, ticari havayolu kokpitlerinde etkin bir iletişim kültürünün oluşturulması, yalnızca bireylerin değil, aynı zamanda tüm havacılık sektörünün güvenliğini artıran bir unsurdur. Kokpitte iletişimde anlayışın ve iş birliğinin ön planda tutulduğu bir kültür, hem ekip ruhunu besler hem de yolcu güvenliğini destekler.

1954 yılında gerçekleştirilen Robbers Cave Deneyi , sosyal psikolog Muzaffer Sherif  ve ekibi tarafından tasarlanan ve grup çatışmaları ile iş birliği kavramlarını inceleyen ünlü bir Sosyal Psikoloji deneyidir. Deney, iki farklı grubun nasıl hızla çatışma içine girebildiğini ve ortak hedeflerin bu çatışmaları nasıl azaltabildiğini ortaya koymuştur. Sivil havacılık sektörü, farklı ekiplerin birlikte çalıştığı ve uyumlu iş birliğine ihtiyaç duyulan karmaşık bir yapı olduğundan, bu deneyin bulguları sektöre ışık tutabilir. Havacılıkta havayolu şirketleri , teknik ekipler , yer hizmetleri ekipleri , meydan hizmetleri ekipleri  ve şirket içindeki kokpit ekipleri , kabin ekipleri, teknik ekipler  ve idari birimler  gibi çeşitli gruplar bulunur. Bu grupların başarılı bir iş birliği içinde çalışabilmesi, sektördeki emniyet ve operasyonel verimlilik için kritik öneme sahiptir. Deneyin Temel Bulguları 1. Gruplar Arasındaki Rekabet ve Çatışma Robbers Cave Deneyi’nde , iki grubun birbirine yabancı olduğu ve rekabet ortamının oluşturulduğu bir durumda, gruplar arasında hızla çatışma oluştuğu gözlenmiştir. Sivil havacılık sektöründe de benzer şekilde, farklı ekipler arasında çatışmalar ve rekabet durumları yaşanabilir. Örneğin, kokpit ve kabin ekipleri  arasında iletişim eksikliği ya da farklı önceliklerin olması çatışmalara yol açabilir. Benzer şekilde, yer hizmetleri  ve uçuş ekipleri  arasındaki koordinasyon problemleri operasyonları aksatabilir. Bu çatışmalar, grupların birbirlerine önyargılar geliştirmesine, iletişim kopukluklarına ve karşılıklı anlayış eksikliklerine yol açabilir. Robbers Cave Deneyi’nin gösterdiği gibi, bu tür önyargılar ve yanlış anlaşılmalar, emniyetten verimliliğe kadar birçok alanda olumsuz sonuçlar doğurabilir. 2. Grup İçi Bağlılık ve Grup Dışı Çatışma Deneyde her bir grubun kendi içinde güçlü bir bağlılık geliştirdiği, ancak diğer gruba karşı düşmanlık ve önyargılar sergilediği görülmüştür. Havacılık sektöründe de gruplar kendi içlerinde güçlü bir dayanışma gösterirken diğer ekiplerle olan ilişkilerinde zorluk yaşayabilirler. Örneğin, teknik ekipler  uçak bakımına yoğunlaşırken diğer ekiplerin iş süreçlerini anlamayabilir ve bu durum çatışmalara neden olabilir. İdari birimler  ise operasyonel ekiplerle farklı hedef ve önceliklere sahip olduklarından, uyumsuzluk yaşanabilir. Bu tür grup içi bağlılık ve grup dışı çatışma durumları, şirket genelinde uyumu zayıflatabilir. Grupların yalnızca kendi ekiplerine odaklanmaları ve diğer gruplara mesafeli yaklaşmaları, operasyonel süreçlerin bütünselliğini bozabilir. 3. Ortak Hedeflerin İş Birliği Üzerindeki Etkisi Deneyin en dikkat çekici bulgularından biri, gruplar arasındaki çatışmayı çözmenin ve iş birliğini teşvik etmenin en etkili yolunun, ortak hedeflerin tanımlanması olduğudur. Havacılık sektöründe farklı ekiplerin uyumlu çalışabilmesi için ortak hedeflere  odaklanmak kritik önem taşır. Örneğin, tüm grupların paylaştığı en önemli hedeflerden biri olan " Uçuş Emniyeti" , bu iş birliğinin merkezinde yer almalıdır. Crew Resource Management (CRM)  ve Threat and Error Management (TEM)  gibi uygulamalar, ekiplerin ortak hedefler etrafında birleşerek daha etkili bir şekilde iletişim ve koordinasyon sağlamalarına yardımcı olabilir. Bu doğrultuda, farklı grupların ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışmaları, eğitim programları, simülasyonlar ve atölye çalışmalarıyla teşvik edilmelidir. Özellikle simülasyonlar sırasında ekiplerin rollerini değiştirmeleri, birbirlerinin bakış açısını anlamalarına ve daha fazla empati geliştirmelerine yardımcı olabilir. Bu tür uygulamalar, gruplar arası önyargıların azaltılmasını ve iş birliğinin artırılmasını destekler. 4. Çatışmaların Çözümü ve Kültürel Uyumu Teşvik Etmek Deney, gruplar arası çatışmaların çözülmesinde karşılıklı anlayışın, iş birliğinin ve olumlu algıların önemini vurgulamaktadır. Havacılık sektöründe, psikolojik güvenlik  ortamının desteklenmesi, farklı ekiplerin birbirlerine güven duyması ve açık iletişim kurabilmeleri için gereklidir. Bu bağlamda, gruplar arası çatışmaların çözümünde empati, iş birliği, karşılıklı saygı ve güven kültürü nü geliştiren yaklaşımlar benimsenmelidir. Ekipler, birbirlerine destek olabileceklerini hissetmelidir; bu da çatışmaları en aza indirir ve iş birliğini güçlendirir. Gruplar arası iş birliğini artırmak ve çatışmaları minimize etmek için dikkat edilmesi gereken temel hususlar şunlardır: Ortak Hedeflerin Tanımlanması : Tüm ekiplerin üzerinde hemfikir olduğu uçuş emniyeti gibi ortak hedefler belirlenmeli, bu hedeflerin önemi tüm gruplara net bir şekilde aktarılmalıdır. Ekipler Arası Empatiyi Teşvik Etme : Ekipler birbirlerinin zorluklarını ve sorumluluklarını daha iyi anlayabilmeleri için simülasyon ve rol değiştirme gibi aktivitelerle empati geliştirmelidir. Açık ve Şeffaf İletişim Kanalları Oluşturma : Tüm gruplar arasında iletişimi kolaylaştırmak ve yanlış anlaşılmaları önlemek için açık, güvenilir ve şeffaf bir iletişim ağı kurulmalıdır. Psikolojik Güvenlik Ortamı Sağlama : Çalışanların endişe duymadan, güvenle düşüncelerini paylaşabileceği bir çalışma kültürü oluşturulmalı ve teşvik edilmelidir. Ortak Eğitim Programları Düzenleme : Farklı ekiplerin katılım gösterdiği CRM eğitim programları ile birlikte çalışmanın önemi ve yöntemleri öğretilmelidir. İş Birliği Gerektiren Görevlerin Artırılması : Ekiplerin birlikte çalışmak zorunda olduğu görevler planlanarak gruplar arası etkileşim artırılmalıdır. Çatışmaları Erken Tespit ve Yönetme : Çatışma ve anlaşmazlık belirtileri erken fark edilerek, çözüm odaklı bir yaklaşımla ele alınmalıdır. Bağlantısallık ve Bütünsellik Vurgusu : Her ekip üyesine, iş süreçlerinin birbirine bağlı olduğu ve bireysel performansın diğer ekiplerin başarısını etkilediği farkındalığı kazandırılmalıdır. Pozitif Geri Bildirim Kültürü : Başarıları ve iş birliği çabalarını öne çıkararak, çalışanların bu tutumları pekiştirmeleri sağlanmalıdır. Yaşamdaşlık Felsefesini Yerleştirme : Tüm ekiplerin birbirlerine destek olacak şekilde, aynı hedef doğrultusunda ortak bir yaşam kültürü içinde hareket etmeleri teşvik edilmelidir. Sonuç olarak, Robbers Cave Deneyi’nin bulguları ışığında, havacılık sektöründe farklı gruplar arasındaki ilişkilerin bağlantısallık, bütünsellik ve yaşamdaşlık yaklaşımları ile yeniden ele alınması, sektörde uyumlu, emniyetli ve etkin bir çalışma ortamı yaratılmasına katkı sağlayabilir. Bu yaklaşımlar, sadece operasyonel verimliliği değil, aynı zamanda ekiplerin birbirlerine olan güvenlerini ve iş birliği potansiyellerini de artıracaktır.

Toyohashi Teknoloji Üniversitesi ve California Teknoloji Enstitüsü iş birliğiyle yapılan bir araştırma, ilk kez Takım Akışı (Team Flow) adı verilen psikolojik durumun nörolojik kanıtlarını ortaya koymuştur. Araştırmada iki kişilik ekiplerle yapılan çalışmalar sırasında beyin dalgaları ve bölgeleri incelenmiş, takım akışının bireysel akıştan ve sıradan iş birliğinden farklı bir beyin aktivitesi ortaya koyduğu gösterilmiştir. Bu araştırmada, beyin aktivitesinin artmasıyla ekip üyeleri arasında daha yüksek senkronizasyon olduğunu, ekibin "zihinsel uyum" halinde olduğunu ve bu durumun performansı artırdığını ortaya koymuştur. Bu bulgular ışığında, takım akışının sağlanması ve bu nörobilimsel yaklaşımların iş hayatındaki ekip performanslarını artırmak için nasıl kullanılabileceği konusu önemli bir çalışma alanı hâline gelmiştir. Özellikle sivil havacılık kokpitlerinde kaptan pilot ve first officer’dan oluşan iki kişilik ekipler, bu bulguların ışığında değerlendirilerek daha yüksek performans, daha iyi iş birliği ve stres yönetimi sağlayabilirler. Bu araştırmanın bulguları, kaptan pilot ve first officer arasındaki dinamikleri anlamak ve geliştirmek için oldukça değerli bir çerçeve sunmaktadır. Kokpit ekiplerinin, görevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri için yüksek düzeyde iş birliği ve senkronizasyon gerekir. Bu bağlamda, "Team Flow" (Takım Akışı) olarak adlandırılan bu durumu anlamak, kokpitteki performansı artırmak için önemli ipuçları sağlayabilir. Kokpit Ekibi ve Takım Akışı Kokpitte "Takım Akışı" deneyimini anlamak ve teşvik etmek, birkaç açıdan önemlidir: Bilgi Entegrasyonu ve Senkronizasyon : Araştırma, takım akışı sırasında beynin sol orta temporal korteksinde bilgi entegrasyonu ve inter-beyin senkronizasyonunun arttığını göstermektedir. Kokpitte, pilotlar arasında bilgi paylaşımı ve senkronizasyon kritik olduğundan, bu bulgu, takım akışı durumunun hızlı bilgi alışverişi ve doğru karar alma yeteneklerini geliştirebileceğini gösteriyor. Görev Uyumu ve Performans : Takım akışı, ekip üyelerinin birbirleriyle uyumlu bir şekilde hareket etmesini sağlayarak, performans sınırlarını zorlamalarına yardımcı olabilir. Özellikle yüksek riskli kararların alınması gereken durumlarda (örneğin, acil durum yönetimi veya hava trafiğiyle koordinasyon gerektiren anlarda), takım akışı ekibin daha yüksek bir odak ve performans sergilemesine olanak tanır. Stres ve Anksiyete Azaltımı : Takım akışı aynı zamanda olumlu deneyimler yaratır ve iş yerinde mutluluğu artırır. Bu tür bir akış hali, pilotların stres düzeylerini azaltarak, kokpitteki anksiyetenin yönetilmesine katkı sağlar. Ayrıca, takım akışının sağlanması, pilotların panik atak ya da tükenmişlik gibi durumlardan korunmalarına yardımcı olabilir. Takım Akışını Kokpitte Teşvik Etme Yöntemleri Kaptan pilot ve first officer arasındaki sinerjiyi artırmak için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir: Eğitim ve Senaryo Simülasyonları : Takım akışını teşvik etmek amacıyla, eğitimlerde senaryo bazlı simülasyonlar ve ortak problem çözme aktiviteleri kullanılabilir. Bu, pilotların birbiriyle senkronize olmasına ve beklenmedik durumlarda iş birliğini nasıl optimize edebileceklerini öğrenmelerine yardımcı olur. İletişim ve Geri Bildirim Uygulamaları : Etkin iletişim, takım akışının sağlanması için kritik bir bileşendir. Açık ve doğru geri bildirim sağlayan assertiveness temelli bir iletişim modeli ile kokpitteki uyum ve güven artırılabilir. Psikolojik Güvenlik : Takım akışının sağlanmasında psikolojik güvenlik de önemli bir rol oynar. Pilotların birbirine güven duyması ve hataları iki taraflı olarak ortaya koyabilme cesaretleri, riskleri daha iyi yönetmelerini ve daha etkili iş birliği yapmalarını sağlar. Bu bulgular doğrultusunda, kokpit ekipleri için tasarlanacak eğitim programları ve performans geliştirme uygulamaları, takım akışını teşvik etmeye odaklanabilir. Böylelikle, kokpitteki uyum ve güven artırılarak, operasyonel başarı ve uçuş güvenliği sağlanabilir. Kaynak: Ito, Y. (2024). The first neuroscience evidence of team flow as a unique brain state.  Toyohashi University of Technology. Retrieved from https://neurosciencenews.com/team-flow-brain-19405

Harvard Business Review'de Sharon Beals tarafından yayımlanan "Safety Should Be a Performance Driver" başlıklı makale, iş güvenliğinin bir maliyet olarak görülmekten çıkarılıp, şirket performansını artıran bir unsur haline getirilmesine odaklanmaktadır. Sharon Beals, iş yerinde güvenliğin genellikle uyumluluk zorunluluğu olarak ele alındığını, ancak bu yaklaşımın şirketlerin güvenliği stratejik bir rekabet avantajı olarak görmelerine engel olduğunu savunmaktadır. Makalede önerilen beş adımlık süreç, şirketlerin güvenlik anlayışını yeniden şekillendirerek, güvenliği bir maliyet kalemi olmaktan çıkarmayı ve iş performansını artırmak için bir araç olarak kullanmayı amaçlamaktadır. Bu süreç, çeşitli sektörlerden 76 yöneticiden alınan görüşler ve güvenlik metriklerinin performans üzerindeki etkisine dair veriler temelinde geliştirilmiştir. İşte bu dönüşümü gerçekleştirmek için önerilen beş adımlık süreç: 1. Güvenlik Anlayışında Ortak Bir Dil Geliştirin Güvenlik herkesin işinin bir parçası olduğu için, şirketin tüm kademelerinde güvenlik konusunda ortak bir anlayışa sahip olmak çok önemlidir. Şirketinizde güvenlik ne anlama geliyor? Bu sorunun yanıtı, şirket kültürünüzle uyumlu ve herkes tarafından anlaşılır olmalı. 2. Performansla İlişkilendirilmiş Güvenlik Metriklerini Belirleyin Güvenlik hedeflerini somut hale getirebilmek için, bu hedeflerin performansa nasıl katkıda bulunduğunu ölçmek gereklidir. 3. Riskleri Öngörme ve Önleme Stratejilerini Benimseyin Proaktif bir güvenlik yaklaşımı, yalnızca gerçekleşmiş olaylara yanıt vermek yerine potansiyel sorunları önceden belirleyip önlem almayı içerir. 4. Güvenlik Eğitimlerini Hedefleyin ve Özelleştirin Çalışanların güvenlik konusunda bilgi sahibi olmaları ve doğru davranışları sergileyebilmeleri için eğitimlerin özelleştirilmesi gerekir. 5. Önleyici Davranışları Teşvik Edin Son adımda, çalışanları güvenlik önlemleri almaya teşvik etmek ve bu davranışları ödüllendirmek büyük önem taşır. Sonuç Güvenlik konusundaki bu beş adımlık süreç, şirketlerin güvenliği bir kısıtlama olmaktan çıkarıp performans ve rekabet avantajı yaratan bir unsur haline getirmelerine yardımcı olabilir. Güvenlik, yalnızca bir uyumluluk meselesi değil; aynı zamanda müşteri memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve finansal performans üzerinde önemli bir etkisi olan bir değer yaratıcıdır.

Türkiye'de faaliyet gösteren 5 ticari havayolunda farklı pozisyonlarda görev yapan kişiler ile 2014 yılından beri "Eğiticinin Eğitimi" çalışması gerçekleştiriyoruz. Bu çalışmalara katılan 856 kişiye "Honey Mumford" Öğrenme Stilleri  testi uyguladık. Grup içerisindeki görev ve kuşak dağılımları şu şekildedir: Görevlere Göre Dağılımı: Pilot             : 353 kişi (%41.2) Kabin Personeli : 189 kişi (%22.1) Teknik Ekip  : 57 kişi (%6.7) Diğer            : 257 kişi (%30)   Kuşaklara Göre Dağılımı: Baby Boomers : 19 kişi (%5.4) X Kuşağı         : 117 kişi (%33.1) Y Kuşağı          : 186 kişi (%52.7) Z Kuşağı           : 9 kişi (%2.5) Belirtilmemiş    : 22 kişi (%6.2) Sonuçların Detaylı Yorumları: Reflektör (Yansıtan)  stili, tüm görevlerde baskın stil olarak öne çıkmaktadır ve özellikle Kabin Personeli grubunda %64.6 gibi yüksek bir oranda tercih edilmektedir. Bu durum, Kabin Personeli’nin gözlem yaparak ve deneyimlerden öğrenme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Diğer görevlerde de Reflektör stili %47'nin üzerinde seyretmektedir, bu da tüm pozisyonların benzer bir gözlem temelli öğrenme yaklaşımı benimsediğini işaret ediyor. Teorici  stili, Diğer ve Pilot görevlerinde %28-29 aralığında güçlü bir şekilde ikinci sırada yer almaktadır. Bu, özellikle Pilotlar ve Diğer görevlerdeki bireylerin bilgi analizi ve teorik kavramlar üzerinde yoğunlaştığını gösteriyor. Kabin Personeli ve Teknik Ekip pozisyonlarında ise Teorici stil daha düşük oranlarda tercih edilmiştir. Eylemci  stili, genelde %10 civarında değişen bir oranla en düşük oranlarda tercih edilen stillerden biridir. Ancak, Diğer görev grubunda %15.2 ile nispeten daha yüksek bir tercih oranı görülmektedir. Bu, bu grup üyelerinin deneyimleyerek ve uygulama yaparak öğrenmeye daha yatkın olduklarını gösteriyor. Pragmatist  stili tüm pozisyonlarda düşük oranlarda (%5.3 - %8.6) yer almaktadır. Bu durum, uygulamaya yönelik ve pratik sonuçlar çıkarma odaklı öğrenmenin göreceli olarak daha az tercih edildiğini ortaya koymaktadır. Bu analizler, farklı görevlerdeki kişilerin öğrenme stillerine yönelik eğitim stratejilerinin belirlenmesi için yararlı olacaktır. Özellikle Kabin Personeli ve Teknik Ekip pozisyonlarında gözlem temelli öğrenmenin daha etkili olduğu anlaşılmaktadır. Honey Mumford Öğrenme Stilleri Modeli "Honey Mumford" Öğrenme Stilleri, Peter Honey ve Alan Mumford tarafından geliştirilmiş ve bireylerin öğrenme süreçlerine göre dört temel stil belirlenmiştir: Eylemci , Reflektör (Yansıtan) , Teorici  ve Pragmatist . Eylemci (Activist) : Eylemci öğrenme stiline sahip bireyler, öğrenme sürecinde deneyimleyerek ve aktif katılım sağlayarak öğrenirler. Havacılık sektöründe, özellikle kriz anlarında hızlı ve pratik çözümler üretebilmeleri nedeniyle uçuş ekipleri ve bakım ekipleri için faydalı bir stildir. Reflektör (Yansıtan) (Reflector) : Reflektör stili, gözlem yaparak ve olayları analiz ederek öğrenmeyi tercih eden bireyleri tanımlar. Havacılıkta görev yapan pilotlar ve kabin ekipleri için önemlidir, çünkü bu kişiler, olayları derinlemesine değerlendirerek, daha iyi kararlar alabilmek için zaman ayırırlar. Teorici (Theorist) : Teorik öğrenme stiline sahip kişiler, kavramsal çerçeveleri ve sistematik analizleri tercih ederler. Havacılık sektörü, sıkı kurallar ve standart operasyonel prosedürler üzerine kurulu olduğundan, teorik öğrenme stiline sahip kişilerin analitik düşünme yetenekleri ve prosedürel uyum sağlamaları kritik rol oynar. Pragmatist (Pragmatist) : Pragmatistler, öğrendiklerini pratikte nasıl uygulayacaklarına odaklanırlar. Bu stil, özellikle uçuş eğitimlerinde ve bakım süreçlerinde etkili olabilir, çünkü pragmatistler öğrendiklerini hızlı bir şekilde uygulamaya koyarak sorunlara çözüm bulabilirler. Havacılık sektöründe, her bireyin farklı bir öğrenme stili olabileceğinden, eğitim programları bu stillere göre uyarlanmalıdır. Eğitimlerde, pratik uygulamalar, vaka analizleri, simülasyon çalışmaları ve teorik dersler ile tüm öğrenme stillerine hitap edilmelidir. Bu yaklaşım, personelin bilgi ve becerileri etkin bir şekilde geliştirmesini ve güvenlik kültürüne katkıda bulunmasını sağlar.

22 Ekim 2023  tarihinde, deneyimli bir pilot olan Joseph David Emerson , Horizon Airlines'ın Flight 2059  sefer sayılı uçuşunda, görevli olmayan bir pilot olarak kokpitteki jumpseat’de yolcu olarak seyahat ediyordu. Bu, sıradan bir uçuş gibi görünse de, olaylar kısa sürede dramatik bir hâl aldı. Uçuş sırasında Emerson, ciddi bir psikolojik çöküntü yaşadı ve uçağın motorlarını devre dışı bırakmaya çalışarak uçuşu tehlikeye attı. Emerson, kokpitteki yangın söndürme sistemini devreye sokarak motorlara yakıt akışını kesmeye teşebbüs etti. Ancak, mürettebatın hızlı müdahalesiyle bu tehlikeli girişim engellendi ve uçak güvenli bir şekilde Portland, Oregon'a yönlendirildi. Bu olay, havacılık sektöründe büyük bir yankı uyandırdı ve pilotların ruh sağlığıyla ilgili düzenlemelerin yeniden gözden geçirilmesi gerekliliğini gündeme getirdi. Cinayete teşebbüs ve uçak emniyetini tehlikeye atma suçlamalarıyla tutuklanan Emerson, Multnomah Cezaevi'ne götürüldü. Mahkeme sürecinde Emerson'un savunması, yaşadığı psikolojik çöküntü ve halüsinasyonlar üzerine inşa edildi. Emerson, uçuş öncesinde uzun süre uykusuz kaldığını ve bu durumun halüsinasyon görmesine neden olduğunu iddia etti. Bu halüsinasyonlar sırasında, gerçeklikten kopmuş ve motorları kapatmanın rüyadan uyanmasına yardımcı olacağına inanmıştı. Savunma avukatları, bu durumun Emerson'un ruh sağlığındaki bozulma nedeniyle meydana geldiğini ve aslında kimseye zarar vermek gibi bir niyetinin olmadığını savundu. Bu olay, havacılıkta ruh sağlığıyla ilgili destek mekanizmalarının eksikliğini bir kez daha gözler önüne serdi. 23 Ağustos 2024 tarihinde FX Kanalında yayımlanan The New York Times yapımı "Lie To Fly" belgeseli, bu dramatik olayın perde arkasını ve havacılık sektöründeki ruh sağlığı sorunlarını derinlemesine incelemektedir. Belgeselde, pilotların ruh sağlığıyla ilgili mevcut düzenlemelerin, pilotları tedavi arayışından caydırdığı ve bu durumun hem pilotlar hem de yolcular için potansiyel bir risk oluşturduğu vurgulanmaktadır. FAA ’nın pilot ruh sağlığı ile ilgili katı kurallarının reforme edilmesi gerektiğini savunan belgeselde, Emerson’un bu olay sonrası yaşadıklarından da yola çıkarak, pilotların ruh sağlığı konusunda karşılaştıkları zorluklar ve bu durumun emniyet üzerindeki etkileri derinlemesine tartışılmaktadır. Horizon Airlines Flight 2059 olayı, pilotların ruh sağlığı sorunlarının uçuş güvenliği üzerindeki etkilerini gözler önüne seren önemli bir olaydır. Bu gibi vakalar havacılık sektöründe nadir değildir ve birkaç benzer olay daha yaşanmıştır. Bunlardan biri ve belki de en çok ses getireni “Andreas Lubitz (Germanwings Flight 9525 - 2015)”:  Alman yardımcı pilot Andreas Lubitz, 24 Mart 2015'te, Germanwings Flight 9525'in uçağı kasten düşürdü. Olayda 150 kişi hayatını kaybetti. Lubitz'in depresyon geçmişi olmasına rağmen, uçuş lisansını kaybetme korkusuyla tedavi gördüğünü gizlediği ortaya çıktı. Diğeri ise JetBlue Flight 191 (2012):  JetBlue kaptanı Clayton Osbon, uçuş sırasında nörolojik veya psikolojik bir rahatsızlık yaşadı. Kokpitten çıktıktan sonra kontrolünü kaybetti ve yolculara apokaliptik şeyler söylemeye başladı. Mürettebat ve yolcular tarafından etkisiz hale getirildi, uçak güvenli bir şekilde indirildi. Osbon, ruh sağlığı sorunları nedeniyle suçlu bulunmadı. Bir başka olay ise; FedEx Flight 705 (1994):  FedEx çalışanı Auburn Calloway, görevde olmayan bir mürettebat olarak uçaktaydı. İşten çıkarılma kararını protesto etmek amacıyla uçağı kaçırıp düşürmeye çalıştı. Mürettebatın hızlı müdahalesi sayesinde kaza önlendi ve uçak güvenli bir şekilde indirildi. Özellikle Andreas Lubitz ve Joseph Emerson vakalarını ele aldığımızda, aralarında dikkat çekici benzerlikler bulunduğunu görmekteyiz. Lubitz ve Emerson, ruh sağlığı sorunlarıyla başa çıkmakta zorlandılar ve her ikisi de uçuş sırasında tehlikeli davranışlar sergilediler. Bu noktada en önemli husus, her iki olayda da pilotların ciddi ruh sağlığı sorunları yaşamalarına rağmen bu sorunları gizlemeleridir. 2010 yılında, FAA, hafif ve orta düzeyde depresyon yaşayan pilotların belirli antidepresanları kullanmasına izin vermeye başladı. Ancak, tedavi sırasında uçuş yetkileri askıya alındığı için pilotlar genellikle bu tedaviyi gizlemeyi tercih edebiliyor. "Lie To Fly"  belgeselinde de vurgulandığı üzere; pilotların, halkın güvenliğini tehlikeye atmadan, ihtiyaç duydukları psikolojik desteği alabilecekleri güvenli bir ortamın yaratılması, çok önemli bir gelişim alanı olarak karşımızda durmaktadır. Kaynaklar: Diaz, J., & Levenson, M. (2023, November 10). Alaska Airlines pilot who tried to cut engines said he took psychedelic mushrooms, U.S. says . The New York Times. https://www.nytimes.com/2023/11/10/us/alaska-airlines-pilot-joseph-emerson-mushrooms.html Garfinkle, M. (2024, August 23). Lie to Fly: Why did pilot Joseph Emerson try to crash a plane? The New York Times. https://www.nytimes.com/2024/08/23/NYT-Presents/lie-to-fly-joseph-emerson-pilot.html Pagones, S. (2023, November 10). Off-duty pilot who allegedly tried to cut off plane engine mid-flight dodges attempted murder charges . Fox Business. https://www.foxbusiness.com/fox-news-us/off-duty-pilot-who-allegedly-tried-cut-off-plane-engine-mid-flight-dodges-attempted-murder-charges Wikipedia contributors. (n.d.). Federal Express Flight 705 . Wikipedia. Retrieved September 8, 2024, from https://en.wikipedia.org/wiki/Federal_Express_Flight_705 Wikipedia contributors. (n.d.). Germanwings Flight 9525 . Wikipedia. Retrieved September 8, 2024, from https://en.wikipedia.org/wiki/Germanwings_Flight_9525 Wikipedia contributors. (n.d.). JetBlue Flight 191 . Wikipedia. Retrieved September 8, 2024, from https://en.wikipedia.org/wiki/JetBlue_Flight_191

1. Kokpitte Liderlik Yaşanmış bir havacılık olayından esinlenerek oluşturulan senaryo çerçevesinde video, fotoğraflar, beyin fırtınası ve liderlik becerileri kullanılarak çözümler üretilmesi. Modüler olarak; iletişim, karar verme, çatışma yönetimi, stres yönetimi, liderlik, takım çalışması, resilience gibi konular seçilebilmektedir. İki farklı uygulama yer almaktadır. Örnek Olaylar üzerinde Çalışma Uçak Simülatörü üzerinde çalışma Süre: İhtiyaca göre belirlenmektedir. 2. Sun Tzu Savaş Sanatı ile Liderlik M.Ö. 500 yıllarında Çin’de yaşayan stratejist Sun-Tzu’nun “Savaş Sanatı” eserinde yer alan 13 stratejinin iş hayatına ve liderliğe uyarlanması. Video, fotoğraflar, haritalar, beyin fırtınası ve liderlik becerileri kullanılarak çözümler üretilmesi. Süre: 1 gün 3. Ahenk Yaratan Lider Duygusal Zekâ yaklaşımı ve Harrison Assessments Liderlik Raporları çerçevesinde gruba özel tasarlanan, test ve uygulamalar ile desteklenen liderlik gelişim programı. Süre: 2-4 gün (grup ihtiyacına göre belirlenir) 4. Çanakkale’de Liderlik Çanakkale bölgesinde yer alan Assos ve Truva Antik Kentleri ile Çanakkale Zaferinin kazanılmasında ortaya konan liderlik tarzı ve prensiplerinin incelenmesi ve iş hayatına aktarılabilmesi için Gelibolu yarımadasının tecrübeli ve profesyonel bir rehber önderliğinde gezilmesi, askerî harekât konusunda harekâtın akışı ve liderlik prensiplerinin uygulanması konularının yerinde görülmesi, yorumlanması, iş hayatında uygulanabilmesinin tartışılması Süre: 2 gün (seyahat ve konaklamalı)

Lukas J.M. Stangl tarafından Linkedindeki paylaşımında yüksek performans gösteren kişilerin ortak özellikleri sıralanmıştır. Bu paylaşımı yöneticiler için örneklendirmeye çalıştım. Bu paylaşım, yöneticiler için oldukça faydalı ve günlük iş hayatlarında başarılı olmalarını sağlayacak alışkanlıkları geliştirmeleri için rehber niteliğindedir. 1. Duygusal Zeka (Emotional Intelligence) Kendi duygularını anlama ve başkalarıyla sağlıklı ilişkiler kurabilme becerisidir. Bir yönetici, stresli bir projede ekibinin moralini anlamalı ve onları motive edecek yaklaşımlar geliştirmelidir. Öfke, stres ya da hayal kırıklığı gibi duyguları kontrol ederek daha verimli bir lider olabilir. 2. Sürekli Öğrenme (Continuous Learning) Yeni bilgi arayışı ve sürekli gelişim içinde olmak ve geri bildirimi kucaklamaktır. Genç bir yönetici, mesleki gelişimini sürdürmek için düzenli eğitimler almalı ve mentorlarından geri bildirim almayı bir fırsat olarak görmelidir. Teknoloji değiştikçe, iş dünyasındaki trendler de sürekli değişir; bu yüzden gelişimi ihmal etmemek önemli. 3. Tutarlılık (Consistency) Günlük olarak çaba göstermek ve alışkanlıkları sürdürmektir. Bir yöneticinin ekip toplantılarına her zaman hazırlıklı ve zamanında katılması, ekibine istikrar mesajı verir. Tutarlı bir şekilde çalışma, gayret ve yüksek performans göstermek uzun vadeli başarıyı getirir. 4. Hedef Odaklılık (Goal-Oriented) Net ve ulaşılabilir hedefler koymak ve bu hedeflerin peşinden kararlılıkla gitmektir. Genç bir yönetici, öncelikle kendine kısa vadeli, ölçülebilir hedefler koymalı. Örneğin, satış hedeflerini aylık olarak takip edip, bir sonraki adımlar için stratejiler geliştirmeli. 5. Güçlü İş Ahlakı (Strong Work Ethic) Ekstra çaba sarf etmek ve sonuç elde etmektir. Bir projede, yönetici normal iş saatlerinin ötesine geçerek takımına liderlik etmeli, projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için gerektiğinde fedakarlık yapmalıdır. 6. Pozitif Zihniyet (Positive Mindset) Zorluklar karşısında dayanıklı kalmak ve çözümlere odaklanmaktır. Zor bir müşteri şikayeti karşısında bir yönetici, problemi değil çözümü düşünerek hareket etmeli. Ekibine de aynı bakış açısını aşılayarak zor durumlarda daha motive çalışılmasını sağlayabilir. 7. Öz Motivasyon (Self-Motivation) Açık bir amaç belirlemek ve bu amaç doğrultusunda kararlı kalmaktır. Genç yöneticiler, neden bu işi yaptıklarını sık sık kendilerine hatırlatmalı. Kişisel ve profesyonel hedeflere ulaşmak için bu içsel motivasyon onları sürekli ileri taşır. 8. Güçlü İletişim (Strong Communication) İyi dinlemek ve net konuşmaktır. Toplantılarda, genç bir yönetici hem takım arkadaşlarının fikirlerini anlamalı hem de kendi mesajını açık ve net bir şekilde iletebilmelidir. Böylece yanlış anlaşılmaların önüne geçilebilir. 9. Sağlık Bilinci (Health Consciousness) İyi bir yaşam kalitesine öncelik vermek; egzersiz, diyet ve dinlenmeyi ön planda tutmaktır. Zinde bir zihin ve vücut, verimli bir iş hayatının temelidir. Bir yönetici düzenli egzersiz yaparak, yeterince uyuyarak ve sağlıklı beslenerek enerjisini yüksek tutabilir. Bu da karar verme ve liderlik becerilerini olumlu yönde etkiler. 10. Proaktif Tutum (Proactive Attitude) Fırsatlar yaratmak ve inisiyatif almaktır. Bir yönetici, bir problem ortaya çıkmadan önce önlemler alarak çözüm önerileri geliştirmeli. Örneğin, müşteri memnuniyetini artırmak için proaktif adımlar atarak, sorunlar oluşmadan önce çözümler sunabilir. 11. Uyum Sağlayabilme (Adaptability) Esnek olmak ve stratejileri değiştirebilmektir. Beklenmedik bir piyasa değişikliği olduğunda, yönetici hızla stratejisini gözden geçirmeli ve yeni duruma uyum sağlamalıdır. Bu esneklik, iş hayatında hayatta kalmak için kritik bir beceridir. 12. Zaman Yönetimi (Time Management) Görevleri önceliklendirmek ve ertelemeyi önlemektir. Yönetici, günlük işlerini planlamalı, en önemli görevleri önce tamamlamalı ve gereksiz toplantılardan kaçınmalıdır. Zamanını iyi yöneten bir yönetici, ekibine de örnek olur. Bu özellikleri yöneticiler, günlük hayatlarına adım adım entegre ederek daha verimli, motive ve başarılı bir yönetici olabilirler. Başarı bir gecede gelmez, ancak bu alışkanlıklar günlük olarak uygulandığında uzun vadeli büyük sonuçlar doğurur.

İsviçre Peyniri Modeli, risk analizi ve risk yönetiminde kullanılan bir kaza nedenleri modelidir. Bu model, sistemleri, rastgele yerleştirilmiş ve farklı boyutlarda deliklere sahip İsviçre peyniri dilimleri olarak temsil eder. Bu dilimler yan yana dizildiğinde, her bir dilimdeki kusurlar (delikler) farklı savunma katmanlarını temsil eder ve bir tehdidin gerçeğe dönüşme riskini azaltır. Teorik olarak, bir savunmadaki zayıflıklar diğer savunmalar tarafından dengelenir ve bir riskin gerçekleşmesi önlenir (Reason, 1990). Havacılık sektörü, yüksek risk taşıyan ve karmaşık sistemlerle dolu bir alandır. Bu sektörde uçuş emniyetinin sağlanması için birçok farklı katman bulunur: teknik sistemler, insan faktörleri, operasyonel prosedürler ve daha fazlası. İsviçre Peyniri Modeli, bu katmanlar arasında olası zayıflıkları belirlemeye ve bu zayıflıkların birbirine hizalanmasını önlemeye yardımcı olur. Örneğin, bir uçuş esnasında meydana gelebilecek hatalar, birden fazla savunma katmanı tarafından engellenir; bu katmanlar arasında pilot eğitimi, uçak bakımı, hava trafik kontrolü ve acil durum prosedürleri yer alır. Ancak, bu katmanlardaki zayıflıklar bir araya gelirse, bir kaza meydana gelebilir (Wiegmann & Shappell, 2003). Bir kaptan pilot, İsviçre Peyniri Modeli’ni, uçuş sırasında olası hataları ve riskleri minimize etmek için kullanabilir. Bu model doğrultusunda, pilot uçuş öncesi kontrollerden başlayarak her aşamada potansiyel riskleri gözden geçirir ve bu risklerin diğer katmanlardaki savunmalarla nasıl dengeleneceğini değerlendirir. Örneğin, bir pilot uçuş planlaması yaparken, hava durumu, uçuş rotası, yakıt hesaplamaları gibi faktörleri dikkatlice analiz eder ve bu unsurların hepsini bir araya getirerek olası risklerin önüne geçmeye çalışır. Bu yaklaşım, kazaların sadece tek bir hatadan değil, birden fazla faktörün bir araya gelmesinden kaynaklandığını anlamaya yardımcı olur (Reason, 1990). İsviçre Peyniri Modeli, yalnızca havacılık sektörü ile sınırlı değildir; sağlık hizmetleri, mühendislik, acil durum yönetimi gibi birçok alanda uygulanabilir. Diğer sektörlerdeki yöneticiler, bu modeli kullanarak liderlik ve yöneticilik becerilerini geliştirebilir ve güçlendirebilirler. Örneğin, sağlık sektöründe bir yönetici, hastane operasyonlarında olası hataları analiz etmek ve bu hataların önlenmesi için çeşitli savunma katmanlarını oluşturmak için modeli kullanabilir. İlaç yönetimi, hasta bakımı ve ekipman güvenliği gibi alanlarda bu katmanlar dikkatle incelenerek, olası kazalar önlenebilir (Taylor, Easter & Hegney, 2004). Ayrıca, İsviçre Peyniri Modeli, liderlerin bir takımda ve organizasyonda emniyet kültürünü geliştirmelerine yardımcı olabilir. Yöneticiler, organizasyondaki her seviyede mevcut zayıflıkları ve bu zayıflıkların nasıl giderilebileceğini analiz ederek, daha emniyetli ve verimli bir çalışma ortamı yaratabilirler. Bu, özellikle yüksek riskli ve karmaşık sistemlerin bulunduğu ortamlarda son derece önemlidir (Lubnau, Okray & Lubnau, 2004). Diğer Sektörler ile ilgili örnekler: Finans Sektörü Risk Yönetimi:  İsviçre Peyniri Modeli, finans sektöründe özellikle risk yönetimi ve iç kontrol süreçlerinde kullanılabilir. Bankalar ve finans kurumları, yatırım kararları, kredi onay süreçleri ve düzenleyici uyumluluk gibi alanlarda birçok savunma katmanına sahiptir. Örneğin, bir bankada kredi başvurusu sırasında kredi risk değerlendirmesi, müşteri kredibilite analizi, teminat değerlendirmesi ve nihai onay süreci gibi katmanlar bulunur. Her katman, potansiyel risklerin azaltılmasını sağlar. Ancak, bu katmanlar arasındaki zayıflıklar hizalanırsa, büyük bir mali kayıp veya yasal ihlal ortaya çıkabilir. Bu model, finansal hataların önlenmesi ve risklerin daha iyi yönetilmesi için kritik bir araç olabilir. Eğitim Sektörü Öğrenci Güvenliği ve Başarıları:  Eğitim sektöründe İsviçre Peyniri Modeli, öğrenci güvenliği ve akademik başarılarının korunmasında kullanılabilir. Bir okulda öğrenci başarısını etkileyebilecek çeşitli faktörler vardır: öğretim kalitesi, öğrenme materyalleri, öğrenci motivasyonu, aile desteği ve okul yönetimi gibi. Her bir faktör, öğrencinin başarısına katkıda bulunan bir katman olarak düşünülebilir. Örneğin, öğretim materyallerinde bir eksiklik, öğrencinin öğrenme motivasyonunu düşürebilir. Eğer bu eksiklik, öğretmenlerin yetersiz rehberliği veya evdeki desteğin eksikliği ile birleşirse, bu durum öğrencinin başarısını ciddi şekilde etkileyebilir. Model, bu tür risklerin belirlenmesinde ve önlenmesinde etkili bir yaklaşım sunar. Medya ve İletişim Sektörü İtibar Yönetimi:  Medya ve iletişim sektöründe, bir kurumun itibarını korumak kritik öneme sahiptir. İsviçre Peyniri Modeli, medya kuruluşlarının itibar yönetimi stratejilerini şekillendirmede kullanılabilir. Örneğin, bir medya şirketinde haber doğrulama, içerik denetimi, kriz iletişimi ve sosyal medya yönetimi gibi farklı katmanlar bulunur. Her katman, şirketin kamuoyundaki itibarını koruma amacını taşır. Ancak, eğer bu katmanlardan birinde bir zayıflık meydana gelirse (örneğin, yanlış bilgi yayılması), bu zayıflık diğer katmanlardaki eksikliklerle birleşerek şirketin itibarına ciddi zarar verebilir. Bu model, medya kuruluşlarının itibarlarını korumada ve kriz durumlarını yönetmede stratejik bir araç olarak kullanılabilir. Perakende Sektörü Tedarik Zinciri Yönetimi: Perakende sektöründe tedarik zinciri yönetimi, ürünlerin zamanında ve sorunsuz bir şekilde müşterilere ulaşmasını sağlamada kritik bir rol oynar. İsviçre Peyniri Modeli, tedarik zincirindeki riskleri yönetmek için kullanılabilir. Bir perakende şirketinde tedarikçi seçimi, envanter yönetimi, lojistik planlama ve müşteri hizmetleri gibi birçok katman bulunur. Her bir katman, tedarik zincirinin sorunsuz işlemesini sağlar. Ancak, tedarikçiyle ilgili bir sorun (örneğin, üretim gecikmesi), lojistik aksaklıklar ve zayıf müşteri hizmetleri ile birleşirse, bu durum müşteri memnuniyetsizliğine ve satış kaybına yol açabilir. Bu model, perakende sektöründe tedarik zinciri risklerinin önceden tespit edilmesi ve yönetilmesi için kullanılabilir. Turizm ve Otelcilik Sektörü Müşteri Memnuniyeti ve Güvenliği:  Turizm ve otelcilik sektöründe, müşteri memnuniyeti ve güvenliği temel önceliklerdir. İsviçre Peyniri Modeli, bu sektörde müşteri deneyimini yönetmek ve olası riskleri önlemek için uygulanabilir. Bir otelde müşteri memnuniyetini etkileyen çeşitli faktörler vardır: rezervasyon süreci, oda kalitesi, hizmet personelinin tutumu ve güvenlik önlemleri gibi. Her bir faktör, müşteri memnuniyetini koruyan bir katman olarak işlev görür. Ancak, bu faktörlerden birinde meydana gelen bir aksaklık (örneğin, oda temizliğindeki eksiklik), diğer aksaklıklarla birleşerek müşteri memnuniyetsizliğine neden olabilir. Model, bu tür sorunların önceden tespit edilmesi ve çözülmesinde yardımcı olabilir.    İsviçre Peyniri Modeli, kaza nedenlerini anlamada ve risk yönetiminde etkili bir araçtır. Havacılık sektöründe, bu model, pilotların ve diğer havacılık profesyonellerinin güvenliği sağlamak için sistematik bir yaklaşım benimsemelerine olanak tanır. Diğer sektörlerde ise yöneticiler, bu modeli kullanarak organizasyonlarındaki zayıflıkları tespit edebilir ve bu zayıflıkların birleşerek büyük hatalara yol açmasını engelleyebilirler. Bu modelin geniş bir uygulama alanı vardır ve doğru kullanıldığında, liderlik ve yöneticilik becerilerinin geliştirilmesine büyük katkı sağlayabilir. Kaynakça Reason, J. (1990). The Contribution of Latent Human Failures to the Breakdown of Complex Systems. Philosophical Transactions of the Royal Society of London. Series B, Biological Sciences, 327(1241), 475-484. doi:10.1098/rstb.1990.0090 Wiegmann, D. A., & Shappell, S. A. (2003). A Human Error Approach to Aviation Accident Analysis: The Human Factors Analysis and Classification System .  Ashgate Publishing. Taylor, G. A., Easter, K. M., & Hegney, R. P. (2004). Enhancing Occupational Safety and Health . Elsevier. Lubnau, T. II, Okray, R., & Lubnau, T. (2004).   Crew Resource Management for the Fire Service . PennWell Books.

Geçenlerde izlediğim Netflix "Simone Biles: Rising" belgeseli, dünya çapında tanınan bir sporcu olan Simone Biles'ın yaşamını ve kariyerini derinlemesine inceliyor. Belgesel, yalnızca Biles'ın spor alanındaki başarısını değil, aynı zamanda karşılaştığı zorluklara karşı gösterdiği dayanıklılığı da gözler önüne seriyor. Biles'ın hayat hikayesi, zorlukların üstesinden gelme gücünün ne anlama geldiğini çarpıcı bir şekilde ortaya koyuyor. Bu arada Biles, yer, asimetrik paralel, denge aleti ve atlama masasında serilerinde aldığı puanla Paris 2024 Olimpiyat Oyunlarında altın madalya elde etti. Dayanıklılık Nedir? Dayanıklılık, kişinin zor durumlarla başa çıkma, bu durumları aşma ve sonunda güçlenerek ilerleme yeteneğidir. Dayanıklılık, sadece zorluklarla baş edebilmek değil, aynı zamanda bu zorluklardan öğrenip gelişebilmektir. Simone Biles'ın yaşam öyküsü, dayanıklılığın ne kadar önemli olduğunu gösteren bir ders niteliğindedir. Erken Yaşam: Zorlukları Aşmak Simone Biles, dünya şampiyonu bir sporcu olma yolunda birçok engelle karşılaştı. Zor bir çocukluk geçirdi; ailesinin yaşadığı sorunlar nedeniyle kardeşleriyle birlikte koruyucu aileye verildi. Sonunda, büyükanne ve büyükbabası tarafından evlat edinildi ve onlara kavuştuğunda hayatında ilk kez istikrarlı bir ortam buldu. Ancak bu zorlu başlangıç, onu yıkmak yerine güçlendirdi. Biles, yaşadığı tüm zorlukları bir motivasyon kaynağına dönüştürdü ve jimnastiğe yönelerek olağanüstü bir kariyerin temelini attı. Bu dönemde Biles'ın gösterdiği dayanıklılık, bir amaç veya tutku bulmanın, hayatı yönlendirmede ve anlam katmada ne kadar önemli olduğunu vurguluyor. Jimnastik, Biles için sadece bir spor değil, aynı zamanda zorlukların üstesinden gelmesini sağlayan bir sığınak oldu. Mükemmellik Baskısı: Gözler Önünde Dayanıklılık Simone Biles, dünya çapında bir sporcu olarak zirveye çıktığında, beraberinde büyük bir baskı da geldi. Bütün gözler onun üzerindeydi; her yarışmadan zaferle çıkması, hata yapmaması bekleniyordu. Bu tür bir baskı, hem zihinsel hem de duygusal dayanıklılık gerektirir. Belgesel, Biles'ın bu yoğun baskıyla nasıl başa çıktığını ve halka açık bir figür olmanın getirdiği zorlukları nasıl aştığını çarpıcı bir şekilde anlatıyor. Belgeseldeki en etkileyici anlardan biri, Biles'ın 2020 Tokyo Olimpiyatları öncesinde yaşadığı zihinsel sağlık sorunlarından bahsettiği andır. Kariyerinin zirvesindeyken, "twisties" olarak bilinen ve jimnastikçiler için tehlikeli olabilecek bir zihinsel blok yaşadı. Sağlığını riske atmamak adına birkaç yarışmadan çekilme kararı aldı. Bu karar, dayanıklılık kavramına yeni bir boyut kazandırdı. Dayanıklılık, sadece zorluklar karşısında ilerlemek değil, aynı zamanda geri adım atmanın, kendi iyiliğini önceliklendirmenin de bir parçasıdır. Biles'ın bu kararı, modern çağda dayanıklılığın ne anlama geldiğini yeniden tanımladı. Dayanıklılığın, kısa vadeli performans yerine uzun vadeli olduğunu gösterdi. Kişisel ve Toplumsal Mücadelelerle Baş Etme Simone Biles, jimnastik dünyasındaki zorlukların yanı sıra, kişisel yaşamında da büyük mücadeleler verdi. Bunların en başında, Amerika Jimnastik Takımı doktoru Larry Nassar tarafından cinsel tacize uğradığını kamuoyuna açıklaması gelmektedir. Bu zor anları paylaşmak, sadece onun iyileşme sürecinde önemli bir adım olmakla kalmadı, aynı zamanda benzer deneyimler yaşamış birçok insana da cesaret verdi. Biles’ın dayanıklılığı, adaletsizliklere karşı durmak ve değişim için sesini yükseltmekte de kendini gösterdi. Onun hikayesi, dayanıklılığın sadece zorluklarla başa çıkmak değil, aynı zamanda bir duruş sergilemek, haksızlıklara karşı savaşmak ve pozitif değişim için mücadele etmek olduğunu da ortaya koyuyor. Sonuç: Direncin Özünü Anlamak "Simone Biles: Rising" belgeseli, sadece jimnastik üzerine bir yapım değil, aynı zamanda derin bir dayanıklılık hikayesidir. Biles’ın yaşamı, dayanıklılığın başarıya ulaşmanın yanı sıra, en dipte olduğumuz anlarda nasıl hareket ettiğimizle de ilgili olduğunu hatırlatıyor. Zorluklarla yüzleşmek, gerektiğinde yardım istemek ve düştükten sonra yeniden ayağa kalkmak, dayanıklılığın en güçlü ifadelerindendir. Simone Biles’ın hikayesi, karşılaştığımız zorluklar ne olursa olsun, onların üstesinden gelebileceğimizi ve bu süreçte daha da güçlenebileceğimizi bizlere öğretiyor. Onun yaşamından ilham alarak, her birimiz dayanıklılık göstermeyi öğrenebilir ve kendi yolumuzda, engellere rağmen, ilerlemeye devam edebiliriz. Biles’ın gösterdiği gibi, dayanıklılık, kırılmamak değil, yeniden inşa edebilmek ve ne olursa olsun ilerleyebilmektir.

AMACI :                                          Günümüzde şirket ve yetişkin eğitimlerinde konu ve kavramların daha etkin öğretilmesi ve farkına vardırılması için çeşitli yöntem arayışları vardır. Yaratıcı Drama 19 ncu yüzyılın sonlarından itibaren eğitim ve öğretimin her aşamasında etkin olarak kullanılmıştır. Bu çalışma ile şirket eğitimlerinde yaratıcı drama yöntemlerinin kullanılmasının temel esaslarını uygulamak ve eğitim konu ve içeriklerine uygun uygulamaların geliştirilmesi hedeflenmektedir.   PROGRAMIN SÜRECİ:     Teorik:         Katılımcı temel teori ve yapıları öğrenecektir.
 Uygulamalı:       Katılımcılar yeteneklerini uygularken birbirlerinden öğreneceklerdir. Geri bildirim:           Programdan önce ve sonra eğitimle ilgili olarak geri bildirimler paylaşılacaktır. Uygulamalar: Çalışma baştan sona uygulamaya dönük olacaktır. Çalışma esnasında kurum eğitimlerine yönelik olarak uygulamalar geliştirilecektir. 1, 2, 3, ve 4 ncü günler katılımcılar uygulamalı olarak temel yaratıcı drama süreçleri deneyimleyecekler. 5 nci gün ise şirketiniz ihtiyaçlarına göre katılımcılar ile koordine edilerek eğitim oyunları geliştirilecektir. Süre:                5 gün (09:30-16:30) – Bu beş gün peş peşe olmak zorunda değildir. Mesela haftada bir günden 5 haftaya yaymak mümkündür. Katılımcı sayısı: 12 -16 katılımcı.   Hedef Kitle:               Eğitim Takımı EĞİTİM İÇERİĞİ: BİRİNCİ GÜN (6 saat): 1. Isınma – Tanışma – Kaynaşma Çalışmaları 2. Duyu Açma – Algı Çalışmaları 3. Güven – Uyum Çalışmaları 4. İmgelem - Uyum Çalışmaları 5. Soğuma ve Değerlendirme.   İKİNCİ GÜN (6 saat): 1. Isınma Çalışmaları 2. İletişim-Etkileşim Çalışmaları 3. İkili İletişimde Dinleme Çalışmaları 4. Bedeni Kullanma Çalışmaları. 5. Soğuma ve Değerlendirme.   ÜÇÜNCÜ GÜN (6 saat): 1. Isınma – Tanışma – Kaynaşma Çalışmaları 2. Agusto Boal Atölye çalışmaları. 3. Spolin Atölye çalışmaları. 4. Gavin Bolton Atölye çalışmaları. 5. Soğuma ve Değerlendirme.   DÖRDÜNCÜ GÜN (6 saat): 1. Isınma – Tanışma – Kaynaşma Çalışmaları 2. Eğitimlerde “soru sorma - beyin fırtınası” tekniği kullanımı. 3. Eğitimlerde hikaye ve örnek olay kullanımı ve yorumu. 4. Eğitimlerde filmlerden bölümler kullanılması ve yorumu. 5. Role Play Çalışmalarına hazırlık ve Role Play Uygulamaları 7. Soğuma ve Değerlendirme. BEŞİNCİ GÜN (6 saat): 1. Isınma Çalışmaları 2. Yaratıcı Drama Süreçlerinin eğitimlerde kullanılması ile ilgili örnekler. (Katılımcılar tarafından sunulacak) 3. Soğuma ve Değerlendirme.

Öz farkındalık, kendimizi nasıl gördüğümüz ve başkalarının bizi nasıl algıladığı arasındaki ilişkiyi anlamamızı sağlayan önemli bir beceridir. Kendimiz hakkında daha fazla bilgi edinmek için sadece içe bakmak yeterli değildir. Aynı zamanda başkalarından geri bildirim almak ve bunu değerlendirmek de gerekir. Öz farkındalık, pilotun kendi güçlü ve zayıf yönlerini, duygu ve düşüncelerini, davranış ve alışkanlıklarını fark etmesi ve bunları kabul etmesi demektir. Başkalarıyla ilişki kurma becerileri, pilotun ekip arkadaşlarıyla, yolcularla, kuleyle ve diğer paydaşlarla etkili bir şekilde iletişim kurması ve işbirliği yapması demektir. Bu beceriler, havayolu pilotu için çok önemlidir. Çünkü: Öz farkındalık, pilotun kendini geliştirmesine, performansını artırmasına, stresle baş etmesine, karar vermesine ve sorun çözmesine yardımcı olur. Ayrıca, pilotun kendine güvenini ve öz saygısını yükseltir. Başkalarıyla ilişki kurma becerileri, pilotun ekip ruhu içinde çalışmasına, ortak hedeflere ulaşmasına, çatışmaları önlemesine veya çözmesine, yolcuların memnuniyetini sağlamasına ve havayolu şirketinin itibarını korumasına yardımcı olur. Ayrıca, pilotun başkalarına güvenini ve saygısını artırır. Johari Penceresi Johari Penceresi , bu süreci kolaylaştırmak için kullanabileceğimiz bir araçtır. Johari Penceresi, psikologlar Joseph Luft ve Harrington Ingham tarafından 1955 yılında geliştirilmiş bir tekniktir. Kendimizle ve başkalarıyla olan ilişkimizi daha iyi anlamamıza yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Özellikle kendini geliştirme grupları ve kurumsal ortamlarda bir öğrenme egzersizi olarak kullanılır. Luft ve Ingham, modeline kendi isimlerinin birleşiminden oluşan “Johari” adını vermişlerdir. Johari penceresi, kendimizin ve başkalarının bildiği/bilmediği şeylerin etkileşimini gösteren bir matristen oluşur. Matris dört bölüme ayrılır: Açık alan: Pilotun hem kendisinin hem de başkalarının bildiği özelliklerdir. Bu alanda, pilotun yetkinlikleri, tecrübeleri, becerileri, ilgi alanları, hobileri, değerleri gibi bilgiler yer alır. Bu alandaki bilgiler, pilotun iletişim kurmasını ve işbirliği yapmasını kolaylaştırır. Açık alanın geniş olması, pilotun kendine güvenini ve başkalarına güvenini artırır. Açık alanı genişletmek için pilot, kendini açıklamaya ve geri bildirim almaya istekli olmalıdır. Kör alan: Pilotun başkalarının bildiği ama kendisinin bilmediği özellikleridir. Bu alanda, pilotun farkında olmadığı davranışları, alışkanlıkları, tutumları, duyguları gibi bilgiler yer alır. Bu alandaki bilgiler, pilotun performansını ve ilişkilerini etkileyebilir. Kör alanın dar olması, pilotun kendini geliştirmesini ve başkalarının beklentilerine uyum sağlamasını sağlar. Kör alanı daraltmak için pilot, geri bildirime açık olmalı ve başkalarının görüşlerine saygı duymalıdır. Gizli alan: Pilotun kendisinin bildiği ama başkalarının bilmediği özellikleridir. Bu alanda, pilotun sakladığı veya paylaşmak istemediği bilgiler yer alır. Bu alandaki bilgiler, pilotun güvenlik duygusunu ve öz saygısını etkileyebilir. Gizli alanın dar olması, pilotun daha şeffaf ve dürüst olmasını sağlar. Gizli alanı daraltmak için pilot, güvenilir kişilerle paylaşımda bulunmalı ve kendini ifade etmeyi öğrenmelidir. Potansiyel alan: Pilotun hem kendisinin hem de başkalarının bilmediği özellikleridir. Bu alanda, pilotun keşfedilmemiş yetenekleri, potansiyelleri, fırsatları gibi bilgiler yer alır. Bu alandaki bilgiler, pilotun geleceğini şekillendirebilir. Potansiyel alanın dar olması, pilotun daha yaratıcı ve yenilikçi olmasını sağlar. Potansiyel alanı daraltmak için pilot, yeni deneyimlere açık olmalı ve kendini sürekli geliştirmelidir. Johari Penceresinin Amacı, açık alanı genişletmek ve kör alan, gizli alan ve bilinmeyen alanı daraltmaktır. Böylece hem kendimize hem de başkalarına karşı daha fazla farkındalık, dürüstlük ve güven sağlayabiliriz. Bunun için yapabileceğimiz şeyler şunlardır: Kendini tanımak: Pilotun kendi güçlü ve zayıf yönlerini fark etmesi ve bunları kabul etmesi Kendini geliştirmek: Pilotun kendi eksikliklerini gidermesi ve yeni beceriler kazanması Başkalarını tanımak: Pilotun ekip arkadaşlarının veya yolcuların ihtiyaçlarını ve beklentilerini anlaması Başkalarıyla iletişim kurmak: Pilotun açık, samimi ve saygılı bir şekilde iletişim kurması Başkalarıyla işbirliği yapmak: Pilotun ekip ruhu içinde çalışması ve ortak hedeflere ulaşması Johari penceresi, öz farkındalık geliştirmenin yanı sıra, iletişim, işbirliği, liderlik ve yönetim gibi alanlarda da faydalı olabilir. Özellikle liderler ve yöneticiler için, kendilerini ve takım üyelerini daha iyi tanımak, geri bildirim almak ve vermek, güven ve saygı oluşturmak gibi becerileri geliştirmek için Johari penceresini kullanabilirler. Johari Penceresi modelinde alanları genişletme yöntemleri LinkedIn'de Gabriel Marini paylaşımında bir başka grafikle bu bakış açısını açıklamış. Açıklama, tanım, vs. aynı paralelde. Bu konuda 4 öneri grafikte de görülmektedir "observation" (gözlem), "feedback" (geri bildirim), "self-disclosure" (kendini açma), ve "self-discovery" (kendi kendine keşif) 1. Observation (Gözlem) Gözlem, kendi davranışlarınızı ve başkalarının size olan tepkilerini dikkatlice inceleyerek farkındalık kazanma sürecidir. Bu yöntem, özellikle kör alan (Blind Spot) ve bilinmeyen alan (Unknown) üzerinde etkilidir. Örnek: Bir toplantı sırasında, bir meslektaşınızın size yanıt verirken gözlerini kaçırdığını fark ettiniz. Bu durum, söz konusu meslektaşınızın sizin söylediklerinizden rahatsız olduğunu veya katılmadığını gösteriyor olabilir. Bu gözlem sayesinde, belki de iletişim tarzınızın daha açık veya daha az baskın olması gerektiğini fark edebilirsiniz. Bu tür gözlemler, kör alanınızı küçültmenize yardımcı olur. 2. Feedback (Geri Bildirim) Geri bildirim, başkalarından aldığınız yorumlar ve eleştirilerle kendiniz hakkında daha fazla bilgi edinme sürecidir. Bu yöntem, kör alanı (Blind Spot) küçültmek için etkilidir. Örnek: İş yerinde ekip arkadaşlarınızla bir proje üzerine çalışıyorsunuz ve her toplantıda oldukça detaycı ve kontrolcü bir tavır sergiliyorsunuz. Bir gün, ekip arkadaşlarınızdan biri size geri bildirimde bulunarak, bu yaklaşımınızın diğerlerinin kendini ifade etmesini zorlaştırdığını belirtiyor. Bu geri bildirim sayesinde, kendinizin farkında olmadığınız bu özelliğinizi öğrenmiş olursunuz ve davranışınızı değiştirebilirsiniz. 3. Self-disclosure (Kendini Açma) Kendini açma, sizin bildiğiniz ama başkalarının bilmediği bilgileri paylaşarak gizli alanı (Hidden Area) küçültme sürecidir. Bu, daha derin ve güvene dayalı ilişkiler kurulmasını sağlar. Örnek: Bir iş arkadaşınızla yeni bir proje üzerinde çalışıyorsunuz ve bu projeyle ilgili bazı endişeleriniz var, ancak bunları kimseyle paylaşmadınız. Eğer bu endişelerinizi iş arkadaşınıza açarsanız, hem onun desteğini alabilir hem de projeye daha rahat bir şekilde odaklanabilirsiniz. Bu, gizli alanınızı küçültür ve açık alanınızı genişletir. 4. Self-discovery (Kendi Kendine Keşif) Kendi kendine keşif, bilinmeyen alanı (Unknown) küçültmek için yapılan bireysel farkındalık çalışmalarıdır. Bu süreç, genellikle yeni deneyimler, eğitimler veya içsel refleksiyonlarla gerçekleşir. Örnek: Bir iş yerinde uzun süredir belirli bir rolde çalışıyorsunuz ve bu alanda çok rahatsınız. Ancak, bir liderlik eğitimi aldıktan sonra, liderlik becerilerinizin aslında oldukça güçlü olduğunu fark ettiniz. Bu keşif, daha önce bilinmeyen alanınızda bulunan bu yeteneği ortaya çıkarmış olur ve sizi kariyerinizde yeni fırsatlara açar. Sonuç: Bu dört yöntem, Johari Penceresi'ndeki farklı alanları genişletmek için birbirini tamamlayan güçlü araçlardır. Gözlem ve geri bildirim, özellikle kör alanı küçültmeye yardımcı olurken, kendini açma ve kendi kendine keşif, gizli ve bilinmeyen alanları küçültmeye odaklanır. Bu yöntemlerin etkin bir şekilde kullanılması, hem kişisel farkındalığı hem de iş yerindeki ilişkileri iyileştirir.