Arama Sonuçları

Amy C. Edmondson'un "The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth" adlı kitabı, iş yerinde psikolojik güvenliğin önemini, bu güvenliği oluşturmanın yollarını ve organizasyonların performansını nasıl etkilediğini kapsamlı bir şekilde ele alır. Psikolojik Güvenlik Kavramının Tanımı ve Önemi Psikolojik Güvenlik, bir iş ortamında bireylerin fikirlerini, endişelerini, hatalarını veya sorularını dile getirirken utanma veya cezalandırılma korkusu yaşamamaları anlamına gelir. Bu kavram, çalışanların kendilerini ifade etmekte ve risk almakta özgür hissetmelerini sağlayan bir iş yeri iklimini tanımlar. Edmondson'a göre, psikolojik güvenlik, inovasyon, öğrenme ve büyüme için temel bir gerekliliktir. Çalışanlar, katkılarının değerli olduğunu ve hatalarının bir öğrenme fırsatı olarak görüldüğünü hissettiklerinde, daha yaratıcı ve üretken olurlar. Psikolojik Güvenlik Kavramının Literatürdeki Gelişimi İlk Çalışmalar: 1965 Psikolojik güvenlik kavramına literatürde ilk kez Massachusetts Institute of Technology (MIT) profesörleri Edgar Schein ve Warren Bennis'in 1965 yılında yayımladıkları "Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach" adlı kitaplarında rastlanmıştır. Schein ve Bennis, psikolojik güvenliğin, bireylerin organizasyonel değişikliklerle başa çıkabilmesi ve öğrenme sürecinde savunmacı tepkilerden kaçınabilmesi için gerekli olduğunu belirtmişlerdir. Bu çalışmada, psikolojik güvenlik, değişim ve öğrenme süreçlerinde ortaya çıkan belirsizlik ve kaygıların üstesinden gelinmesine yardımcı olan bir unsur olarak tanımlanmıştır. Amy Edmondson ve The Fearless Organization: 2018 Harvard Business School profesörlerinden Amy Edmondson, psikolojik güvenlik kavramını tekrar gündeme taşıyan önemli isimlerden biridir. 2018 yılında yayımladığı "The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth" adlı kitabında, psikolojik güvenliğin modern iş yerlerinde inovasyon, öğrenme ve büyüme için kritik bir faktör olduğunu vurgulamıştır. Edmondson'un Araştırmaları ve Bulgu Tıbbi Hata Çalışması: Edmondson, psikolojik güvenlik kavramına ilgisini, 1990'ların ortasında hastanelerde tıbbi hatalar üzerine yaptığı bir çalışma sırasında kazandı. Bu çalışmada, daha iyi takım çalışmasına sahip olan hastane ekiplerinin daha fazla hata bildirdiğini, ancak bu hataların düzeltilmesinde ve öğrenme sürecinde daha başarılı olduklarını gözlemledi. Bu bulgu, hataların daha iyi raporlanmasının ve tartışılmasının, öğrenme ve gelişim için önemli olduğunu gösterdi. Psikolojik Güvenlik ve Takım Performansı: Edmondson'un 1999 yılında yayınlanan bir çalışmasında, psikolojik güvenliğin takım öğrenme davranışları ve takım performansı üzerindeki etkilerini inceledi. Bu çalışmada, psikolojik güvenliğin yüksek olduğu takımların, bilgi paylaşımı, yardım isteme ve yenilikçi çözümler üretme konusunda daha başarılı oldukları ortaya kondu. The Fearless Organization Kitabı Edmondson’un "The Fearless Organization" kitabı, psikolojik güvenliğin iş yerinde nasıl sağlanabileceği ve bu güvenliğin organizasyonel performansı nasıl etkilediği üzerine kapsamlı bir rehber sunmaktadır. Kitap, üç ana bölümden oluşur: The Power of Psychological Safety (Psikolojik Güvenliğin Gücü): Psikolojik güvenliğin tanımı, önemi ve tarihçesi ele alınır. Edmondson, bu bölümde kavramın iş yerindeki rolünü ve etkilerini açıklar. Psychological Safety at Work (İş Yerinde Psikolojik Güvenlik): Çeşitli gerçek dünya örnekleriyle psikolojik güvenliğin iş yerinde nasıl uygulanabileceği ve uygulanmaması durumunda karşılaşılabilecek sorunlar üzerinde durulur. Örneğin, sessizlik kültürünün tehlikeleri ve bu kültürün iş güvenliği ve çalışan sağlığı üzerindeki olumsuz etkileri tartışılır. Creating a Fearless Organization (Korkusuz Bir Organizasyon Yaratmak): Bu bölümde, liderlerin psikolojik güvenliği nasıl sağlayabilecekleri ve sürdürebilecekleri konusunda pratik stratejiler sunulur. Edmondson, liderlerin çalışanları nasıl cesaretlendirebileceğini ve açık iletişimi nasıl teşvik edebileceğini detaylandırır. İnsanlar İş Yerinde Neden Konuşmaktan Çekinirler? İş yerinde konuşmaktan çekinmenin çeşitli nedenleri vardır: Utanç veya Cezalandırılma Korkusu: Çalışanlar, fikirlerini dile getirdiklerinde veya hata yaptıklarında aşağılanma veya cezalandırılma korkusu yaşayabilirler. Toplumsal Statü Korkusu: İnsanlar, iş arkadaşlarının veya yöneticilerinin gözünde kötü görünmek istemezler. Bu, özellikle yüksek statüdeki bireylerin bulunduğu ortamlarda daha yaygındır. Görünmez Olma İsteği: Bazı çalışanlar, işlerinde sessiz kalmayı ve dikkat çekmemeyi tercih ederler. Bu, olası eleştirilerden veya olumsuz geri bildirimlerden kaçınma isteğinden kaynaklanabilir. Kültürel Etkenler: Bazı kültürler, itaat ve uyumun yüksek değer gördüğü kültürlerde, bireylerin otoriteyi sorgulamaktan veya farklı görüşler sunmaktan kaçındığı gözlemlenebilir. Bu Çekingenliğin Organizasyonlara Nasıl Zarar Verdiği İş yerinde konuşmaktan çekinmek, organizasyonlar için ciddi zararlara yol açabilir: İnovasyonun Azalması: Yeni fikirlerin ve yaratıcı çözümlerin ortaya çıkması engellenir. Çalışanlar, yenilikçi önerilerini paylaşmaktan çekinirler. Hataların Tekrarlanması: Hatalar ve sorunlar dile getirilmediğinde, öğrenme ve gelişim fırsatları kaçırılır. Bu, aynı hataların tekrar edilmesine ve maliyetlerin artmasına neden olabilir. İş Tatminsizliği: Çalışanlar, seslerini duyuramadıklarında ve katkılarının değer görmediğini hissettiklerinde motivasyonlarını kaybedebilirler. Bu da iş tatminsizliğine ve yüksek personel devrine yol açar. Takım Çalışmasının Zayıflaması: Güven eksikliği, takım üyeleri arasında açık iletişimi ve iş birliğini engeller. Bu da projelerin ve görevlerin etkin bir şekilde tamamlanmasını zorlaştırır. Çalışanların Konuşmaktan Çekinmelerinin Tehlikeleri ve Sonuçları Tehlikeler: Kritik Bilgilerin Gizlenmesi: Önemli sorunlar veya hatalar zamanında rapor edilmez, bu da büyük problemlere yol açabilir. İnovasyon ve Gelişimin Engellenmesi: Yeni fikirler ve yenilikçi çözümler paylaşılmadığı için organizasyonun rekabet gücü azalır. Düşük Morale ve Motivasyon: Çalışanlar kendilerini değersiz hisseder ve motivasyonları düşer. Yüksek Çalışan Devir Hızı: Çalışanlar, kendilerini ifade edemedikleri ve değer görmedikleri bir ortamda uzun süre kalmak istemezler, bu da yüksek devir hızına yol açar. Sonuçlar: Düşük Performans ve Verimlilik: Çalışanların katkılarının engellenmesi, genel performansın ve verimliliğin düşmesine yol açar. Artan Hatalar ve Riskler: Hatalar zamanında bildirilmediği ve düzeltilmediği için riskler artar. Kötü İş Yeri Kültürü: Sessizlik ve korku kültürü, iş yeri atmosferini olumsuz etkiler ve çalışan memnuniyetsizliğine yol açar. Psikolojik Güvenliğin İş Performansı Üzerindeki Etkileri Edmondson'un çalışmaları, psikolojik güvenliğin iş performansı üzerindeki olumlu etkilerini kapsamlı bir şekilde ortaya koymuştur. Psikolojik güvenliğin yüksek olduğu iş yerlerinde: Daha Yüksek İnovasyon ve Yaratıcılık: Çalışanlar, yeni fikirlerini paylaşmaktan ve risk almaktan çekinmezler. Daha Etkin Takım Çalışması: Takım üyeleri, birbirlerine daha fazla güvenir ve iş birliği yapar. Daha Hızlı ve Doğru Hata Yönetimi: Hatalar hızlı bir şekilde rapor edilir ve düzeltilir. Artan Çalışan Bağlılığı ve Tatmini: Çalışanlar, işlerine daha bağlı ve motivasyonlu olurlar. Psikolojik Güvenliğin Yokluğunda Ortaya Çıkan Hatalar ve Önleme Yolları Hatalar: İnovasyon Eksikliği: Çalışanlar, fikirlerini paylaşmaktan çekindiği için yenilikçi çözümler ve yaratıcı düşünceler ortaya çıkmaz. Bilgi Akışının Engellenmesi: Bilgi ve geri bildirim paylaşılmadığında, hatalar tekrarlanır ve öğrenme fırsatları kaçırılır. Hataların Saklanması: Çalışanlar, hata yaptıklarında bunu bildirmekten korkar, bu da hataların zamanında düzeltilmemesine ve büyümesine neden olur. Takım Çalışmasının Zayıflaması: Açık iletişim eksikliği, takım üyeleri arasında güven sorunlarına ve iş birliğinin azalmasına yol açar. Önleme Yolları: Açık İletişim Teşviki: Yöneticiler, açık ve dürüst iletişimi teşvik etmeli, çalışanlara fikirlerini ve endişelerini paylaşmaları için güvenli bir ortam sağlamalıdır. Hata Yapma ve Öğrenme Kültürü: Hataların öğrenme fırsatları olarak görülmesini sağlamak için bir kültür oluşturulmalıdır. Hatalar cezalandırılmak yerine analiz edilmeli ve ders çıkarılmalıdır. Liderlik Eğitimi: Liderler, psikolojik güvenliği teşvik etmek ve desteklemek için eğitilmelidir. Empati, aktif dinleme ve açık iletişim becerileri geliştirilmeli. Geri Bildirim Sistemleri: Etkili geri bildirim mekanizmaları oluşturulmalı, çalışanlar düzenli olarak geri bildirim almalı ve bu geri bildirimler doğrultusunda iyileştirme yapılmalıdır. Psikolojik Güvenliği Yüksek Olan İş Yerlerinin Özellikleri ve Başarı Örnekleri Özellikler: Açık İletişim: Çalışanlar, fikirlerini ve endişelerini rahatça dile getirebilirler. Destekleyici Liderlik: Liderler, çalışanların katılımını teşvik eder ve geri bildirim verirken yapıcıdır. Hata Yapma ve Öğrenme Kültürü: Hatalar, cezalandırılmak yerine öğrenme fırsatları olarak görülür. Empati ve Saygı: Çalışanlar arasında karşılıklı empati ve saygı hakimdir. Başarı Örnekleri: Google: Google, psikolojik güvenliği yüksek tutarak, çalışanların inovatif fikirlerini paylaşmalarını teşvik eder. Bu, şirketin sürekli yenilikçi ürünler geliştirmesine katkıda bulunur. Pixar: Pixar, yaratıcı fikirlerin serbestçe paylaşılabildiği ve hataların öğrenme fırsatları olarak görüldüğü bir kültür yaratmıştır. Bu, stüdyonun sürekli olarak yüksek kaliteli animasyon filmleri üretmesini sağlamıştır. Psikolojik Güvenliğin İş Güvenliği ve Çalışan Sağlığı Üzerindeki Etkileri İş Güvenliği: Hata Raporlama: Psikolojik güvenliği yüksek olan iş yerlerinde, çalışanlar hataları ve potansiyel tehlikeleri daha hızlı ve açık bir şekilde rapor ederler. Bu, iş kazalarının ve yaralanmaların önlenmesine yardımcı olur. Proaktif Önlemler: Çalışanlar, tehlikeleri ve riskleri bildirmekten çekinmedikleri için, iş güvenliği önlemleri daha etkili bir şekilde alınabilir. Çalışan Sağlığı: Azalan Stres: Psikolojik güvenlik, çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlar, bu da stres seviyelerini azaltır. Artan İş Tatmini: Çalışanlar, fikirlerinin ve katkılarının değer gördüğünü hissettiklerinde iş tatmini artar. Daha İyi Ruh Sağlığı: Psikolojik güvenlik, çalışanların ruh sağlığını olumlu yönde etkiler, çünkü çalışanlar endişe ve korkudan arınmış bir şekilde çalışabilirler. Psikolojik güvenlik, iş yerlerinde inovasyon, iş birliği ve genel çalışan sağlığı için kritik bir faktördür. Bu nedenle, liderlerin ve yöneticilerin, psikolojik güvenliği teşvik eden politikalar ve uygulamalar geliştirmesi büyük önem taşır. Psikolojik Güvenliği Sağlamak İçin Liderlerin Kullanabileceği Araçlar ve Stratejiler 1. Açık ve Şeffaf İletişim Örnek Olarak Liderlik: Liderler, açık ve dürüst iletişim için örnek olmalıdır. Kendi hatalarını kabul etmek ve çalışanlara geri bildirimde bulunmak, psikolojik güvenliği teşvik eder. Dinleme Becerileri: Etkin dinleme, çalışanların fikirlerini ve endişelerini ciddiye aldığınızı gösterir. Bu, çalışanların kendilerini değerli hissetmelerine yardımcı olur. 2. Geri Bildirim ve Takdir Düzenli Geri Bildirim: Çalışanlara düzenli ve yapıcı geri bildirim vermek, gelişimlerini destekler ve hataların öğrenme fırsatı olarak görülmesini sağlar. Başarıyı Takdir Etme: Çalışanların başarılarını takdir etmek, motivasyonlarını artırır ve psikolojik güvenliği destekler. 3. Hata Yapma ve Öğrenme Kültürü Hataları Cezalandırmama: Hataları cezalandırmak yerine, bunları analiz edip öğrenme fırsatı olarak kullanmak, çalışanların daha fazla risk almasını ve yenilikçi olmasını teşvik eder. Hata Paylaşımı: Hataları ve başarısızlıkları paylaşma kültürü oluşturmak, diğer çalışanların bu deneyimlerden ders çıkarmasını sağlar. 4. Katılımcı Karar Alma Çalışan Katılımı: Karar alma süreçlerine çalışanları dahil etmek, onların fikirlerini değerli kılar ve organizasyonel bağlılığı artırır. Beyin Fırtınası Oturumları: Beyin fırtınası oturumları düzenleyerek, çalışanların yaratıcı fikirlerini paylaşmaları teşvik edilir. 5. Eğitim ve Gelişim Psikolojik Güvenlik Eğitimi: Liderler ve çalışanlar için psikolojik güvenlik konusunda eğitimler düzenlemek, bu kavramın anlaşılmasını ve uygulanmasını sağlar. Mentorluk Programları: Deneyimli çalışanların, yeni veya daha az deneyimli çalışanlara mentorluk yapması, güven duygusunu ve bilgi paylaşımını artırır. Psikolojik Güvenliği Sürdürmek ve Sürekli Yenilikçi Bir Organizasyon Yapısını Korumak İçin Atılabilecek Adımlar 1. Sürekli İletişim ve Geri Bildirim Döngüleri Açık Kapı Politikası: Yöneticiler, çalışanların her zaman fikirlerini ve endişelerini paylaşabilecekleri bir açık kapı politikası uygulamalıdır. Anonim Geri Bildirim Kanalları: Çalışanların anonim olarak geri bildirim verebilecekleri kanallar oluşturmak, çekinmeden fikirlerini paylaşmalarını sağlar. 2. Değişime Açık Olmak ve Esneklik Adaptasyon ve Yenilikçilik: Değişen koşullara hızlı adapte olabilen ve yenilikçi çözümler üretebilen bir kültür oluşturmak, organizasyonun rekabet gücünü artırır. Esnek Çalışma Modelleri: Çalışanların farklı çalışma modellerine uyum sağlamasına olanak tanıyan esnek çalışma modelleri benimsemek. 3. Çeşitlilik ve Dahil Etme Çeşitlilik: Farklı bakış açılarını ve deneyimleri organizasyona kazandırmak için çeşitliliği teşvik etmek. Dahil Etme: Tüm çalışanların seslerinin duyulmasını sağlamak için kapsayıcı bir ortam yaratmak. 4. Sürekli Eğitim ve Gelişim Fırsatları Eğitim Programları: Çalışanların sürekli öğrenme ve gelişimlerine yönelik eğitim programları sunmak. Kariyer Gelişim Planları: Çalışanların kariyer hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olacak kişisel gelişim planları oluşturmak. 5. Performans ve Hedef Belirleme Açık ve Ulaşılabilir Hedefler: Çalışanların performanslarını ve organizasyonel hedeflere katkılarını net bir şekilde belirlemek. Ölçülebilir Hedefler: Başarıyı ölçmek ve çalışanların performanslarını değerlendirmek için ölçülebilir hedefler koymak. 6. Sağlık ve İyi Olma Durumu Ruhsal ve Fiziksel Sağlık: Çalışanların ruhsal ve fiziksel sağlığını destekleyen programlar sunmak. İyi Olma Programları: Çalışanların iş-yaşam dengelerini korumalarına yardımcı olacak iyi olma programları geliştirmek. Psikolojik güvenliği teşvik eden stratejiler, çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini, daha yaratıcı ve üretken olmalarını sağlar. Bu da organizasyonların uzun vadede başarılı olmasına ve rekabet avantajı elde etmesine katkıda bulunur.

Eğitim ve öğretim dünyasında bireylerin öğrenme süreçlerini anlamak ve bu süreçleri optimize etmek, etkili bir eğitim ortamı oluşturmanın temel taşlarından biridir. Bu bağlamda, bireylerin nasıl öğrendiklerini belirlemek, onların öğrenme süreçlerine uygun stratejiler geliştirmek, eğitimciler ve öğrenciler için büyük önem taşır. Öğrenme stilleri, bireylerin bilgiye nasıl yaklaştıkları, nasıl işledikleri ve nasıl benimsediklerine dair bireysel farklılıkları ifade eder. Honey-Mumford Öğrenme Stilleri Modeli, bu alanda önemli bir yer tutar ve David Kolb’un çalışmalarına dayanan bu model, öğrenme süreçlerini dört temel kategoriye ayırır: Eylemci (Activist), Yansıtan (Reflector), Teorici (Theorist) ve Pragmatist. Her bir stil, bireylerin öğrenme deneyimlerini nasıl yönettiklerini ve yeni bilgileri nasıl işlediklerini açıklayan özgün özellikler sunar. Bu model, bireylerin kendilerine en uygun öğrenme yaklaşımını keşfetmelerine yardımcı olurken, eğitimcilerin de öğrencilere daha etkili öğrenme deneyimleri sunmalarını sağlar. Peter Honey ve Alan Mumford tarafından 1986 yılında geliştirilen Honey-Mumford Öğrenme Stilleri Envanteri, bireylerin öğrenme stillerini belirlemelerine ve bu stiller doğrultusunda öğrenme stratejileri geliştirmelerine yardımcı olmak amacıyla hazırlanmıştır. Bu modelin temel amacı, öğrenmeyi en verimli şekilde gerçekleştirmek ve bireylerin kendiliğinden oluşan öğrenme yaklaşımlarını keşfetmelerini sağlamaktır. Bu giriş yazısında, Honey-Mumford Öğrenme Stilleri Modeli’nin temel prensipleri ve her bir öğrenme stilinin özellikleri üzerine bir genel bakış sunulacaktır. Bu modelin sunduğu dört ana öğrenme stilini daha ayrıntılı incelemek, hem bireylerin kendi öğrenme süreçlerini optimize etmelerine yardımcı olacak hem de eğitimcilerin, öğrencilerin bireysel ihtiyaçlarını daha iyi anlamalarını ve karşılamalarını sağlayacaktır. Öğrenme stillerinin keşfi, eğitim süreçlerinde bireyselleştirilmiş yaklaşımların geliştirilmesine olanak tanıyarak, eğitim kalitesini artıracak ve öğrenme deneyimlerini daha anlamlı kılacaktır. Eylemciler, yeni deneyimlere açık, spontane ve aktif katılımcılardır. Kendilerini tamamen yeni ve farklı deneyimlerin içine atmayı severler. Heyecan arayan, enerjik ve yeniliklere meraklı bireylerdir. Eylemciler, genellikle herhangi bir önyargı olmaksızın yeni durumları keşfetmekten hoşlanır ve doğrudan deneyimlerle öğrenirler. Eylemciler en iyi şu durumlarda öğrenirler: Yeni deneyimler, problemler ve fırsatlar sunulduğunda. Ticaret oyunları, rekabete dayalı takım görevleri, rol oynama alıştırmaları gibi doğrudan katılım gerektiren etkinliklerde. Heyecanlı ve kriz ortamlarında, olayların birdenbire değiştiği durumlarda. İlgi odağı olduklarında, toplantılara başkanlık ettiklerinde, tartışmaları yönettiklerinde ve sunum yaptıklarında. Yapısal veya politik kısıtlamalar olmadan fikir üretebildiklerinde. Yetersiz kaynaklar ve olumsuz şartlarla karşılaştıklarında, zor görevlerin üstesinden geldiklerinde. Başka insanlarla birlikte takımın bir parçası olarak çalıştıklarında. Eylemciler en az şu durumlarda öğrenirler: Ders dinleme, izleme, monolog, açıklama ve okuma gibi pasif roller içeren öğrenme ortamlarında. Geri planda kalmaları istendiğinde. Karmaşık verileri sınıflandırmaları ve analiz etmeleri gerektiğinde. Okuma, yazma ve kendi kendilerine düşünme gibi münferit işlerle uğraşmaları istendiğinde. Öğrenme öncesi ne öğreneceklerini değerlendirmeleri, öğrenme sonunda ne öğrendiklerini saptamaları gerektiğinde. Sebep veya arka plan açıklamaları gibi çok teorik buldukları yargılar sunulduğunda. Aynı şeyi tekrar tekrar yapmaları istendiğinde. Hiçbir esneklik tanımayan kesin talimatları izlemek zorunda kaldıklarında. Detaylarla ilgilenmek ve yarım kalmış işleri tamamlamak gibi dikkat isteyen işler yapmaları gerektiğinde. Eylemcilerin güçlü yönleri şunlardır: Esnek ve açık fikirlidirler. Yeni durumları açığa çıkarmaktan hoşnut olurlar. Yeni olan her şeye karşı iyimserdirler ve değişikliklere karşı koymazlar. “Bir denemek” ten mutlu olurlar. Eylemcilerin zayıf yönleri şunlardır: Hiç düşünmeden, hemen açık tepkiler verebilirler. Çoğu zaman gereksiz risk alırlar. Kendilerini çok büyük görme ve ilgi odağı olma eğilimindedirler. Yeterli hazırlıkları olmadan aceleyle harekete geçerler. Uzun uygulama ve pekiştirme çalışmalarından sıkılırlar. Eylemcileri karakterize eden kilit sorular şunlardır: Daha önce bilmediğim ve uygulamadığım yeni bir şeyler öğrenmek zorunda mıyım? Farklı ve çeşitli aktiviteler olacak mı? (Uzun saatler oturup dinlemek istemiyorum!) Gevşeyip rahatlamak, hata yapmak ve eğlenmek için uygun bir ortam olacak mı? Problem çözeceğim ve meydan okuyacağım durumlar olacak mı? Farklı fikirlere sahip diğer insanlarla karışık mı olacağız? Eylemcilerin öğrenme ihtiyaçlarını karşılamak üzere öğretmenler: Etkileşimli ve katılımcı yöntemler kullanmalıdır. Rol yapma, simülasyon ve takım çalışmaları gibi aktif öğrenme teknikleri uygulamalıdır. Öğrencilere yeni deneyimler ve problemler sunmalı, onları çözmeye teşvik etmelidir. Öğrencilerin kendi fikirlerini ifade etmelerine ve tartışmalar yönetmelerine olanak tanımalıdır. Öğrenme ortamında esneklik sağlamalı ve öğrencilerin farklı yöntemler denemelerine izin vermelidir. Pilotaj öğrencileri ve öğrenci pilotlar eylemci stilini şu şekillerde gösterirler: Uçuş eğitimlerinde yeni manevraları denemeye istekli olurlar. Simülasyonlarda ve uçuş görevlerinde aktif bir rol alırlar. Grup çalışmaları ve ekipman kullanımı gibi etkinliklerde ön planda olurlar. Hızlı karar verme ve anında tepki gerektiren durumlarda başarılı olurlar. Eğitim sırasında geri bildirimleri hemen uygulamaya çalışırlar ve sürekli yeni teknikler öğrenmeye heveslidirler. Yansıtanlar, öğrenme süreçlerinde yeni deneyimleri dikkatlice gözlemlemeyi, analiz etmeyi ve farklı açılardan değerlendirmeyi tercih ederler. Genellikle olayları uzun uzun düşünürler ve herhangi bir sonuca varmadan önce yeterli bilgi toplarlar. Yansıtanlar, dikkatli, gözlemci ve analiz yapma yetenekleriyle öne çıkarlar. Aceleci davranmak yerine, düşünme ve gözlem yapma süreçlerine odaklanırlar. Yansıtanlar en iyi şu durumlarda öğrenirler: Olayları veya konuları izlemelerine, düşünmelerine ve bunların üzerine kafa yormalarına izin verildiğinde. Örneğin çalışan bir grubu gözlemlemek, bir toplantıda arka sıralarda yer almak, bir film veya video seyretmek gibi olayların geri planında kalabildiklerinde. Harekete geçmeden önce düşünmelerine, özümsemelerine izin verildiğinde ve hazırlanmak için zamanları olduğunda. Özenli bir araştırma yaparak ve bilgi sınıflandırması yaparak konunun merkezine inebildiklerinde. Neler olduğunu ve neler öğrenildiğini gözden geçirme şansları olduğunda. Kendilerinden dikkatlice düşünülmüş analizler ve raporlar istendiğinde. Planlı bir öğrenim sistemi içinde, fikirlerini başkalarıyla paylaşmaları sağlandığında. Kendi belirledikleri zaman diliminde ve baskı altında kalmadan karar verebildiklerinde. Yansıtanlar en az şu durumlarda öğrenirler: Bir lider gibi davranmak, izleyiciler önünde konuşmak gibi ilgi odağı olmaya zorlandıkları ortamlarda. Planlama olmadan harekete geçilmesi gereken durumlarda. Hiçbir uyarı olmadan ani bir tepki veya sıra dışı bir fikir üretmek zorunda bırakıldıklarında. Bir netice oluşturmaları için çok yetersiz veri verildiğinde. Yapılacak iş ile ilgili çok kısa ve yalın talimatlar verildiğinde. Zamansal baskı altında olduklarında ve bir konudan diğerine atlamaları gerektiğinde. Çıkarlar uğruna kısa yollar yaratmak veya yüzeysel işler yapmak durumunda kaldıklarında. Yansıtanların güçlü yönleri şunlardır: Dikkatlidirler. Ayrıntıcı ve metodiktirler. Düşünceli ve özenlidirler. Başkalarını dinlemek konusunda iyidirler ve bilgiyi özümserler. Yansıtanların zayıf yönleri şunlardır: Doğrudan katılımcılıktan uzak dururlar. Fikirlerini toparlamakta ve karara varmakta yavaştırlar. Aşırı tedbirli olma eğilimindedirler ve asla yeterli risk almazlar. Kendilerini hissettirmezler, cana yakın değildirler. Yansıtanları karakterize eden kilit sorular şunlardır: İnsanlara düşünmeleri, özümsemeleri ve hazırlanmaları için yeterli zaman verilebiliyor mu? Bilgileri birleştirme ve sentezleme için gerekli fırsatlar sağlanabiliyor mu? İnsanların başkalarının fikirlerini ve bakış açılarını dinleyip karşılaştırabilecekleri çeşitlilikte ve sayıda insan olacak mı? Emprovizasyon ya da baştan savmalık baskısı altında mı olunacak? Yansıtanların öğrenme ihtiyaçlarını karşılamak üzere öğretmenler: Öğrencilere düşünme ve gözlem yapma fırsatı vermelidir. Öğrencilerin olayları ve bilgileri dikkatlice analiz etmeleri için zaman tanımalıdır. Gözlem yapmaya ve dikkatli düşünmeye dayalı etkinlikler planlamalıdır. Öğrencilere geri bildirim vermeden önce yeterli bilgi toplama ve düşünme süreci sunmalıdır. Tartışma ve grup çalışmaları sırasında öğrencilerin fikirlerini paylaşmalarını teşvik etmelidir. Pilotaj öğrencileri ve öğrenci pilotlar yansıtan stilini şu şekillerde gösterirler: Uçuş eğitimlerinde ve simülasyonlarda gözlem yapmaya odaklanırlar. Yeni manevraları ve prosedürleri öğrenmeden önce dikkatlice analiz ederler. Uçuş sırasında dikkatli gözlem yaparak, diğer pilotların davranışlarını ve kararlarını incelerler. Hızlı karar verme gerektiren durumlarda tereddüt edebilirler ve daha fazla veri toplamayı tercih edebilirler. Eğitim sırasında geri planda kalmayı ve başkalarını gözlemlemeyi tercih edebilirler. Uçuş sonrası brifinglerde dikkatlice not alır ve öğrendiklerini düşünmek için zaman ayırırlar. Teoriciler, öğrenme süreçlerinde gözlemleri ve bilgileri mantıklı ve tutarlı teorilere dönüştürmeyi tercih ederler. Analiz ve sentez yapma yetenekleriyle öne çıkarlar. Problemleri sistematik olarak ele alır, adım adım düşünür ve birbiriyle ilgisi olmayan gerçekleri mantıklı bir bütün haline getirebilirler. Rasyonel, analitik ve nesnel olma eğilimindedirler. Teoriciler en iyi şu durumlarda öğrenirler: Sunulan bilgi, bir sistemin, modelin, kavramın veya kuramın parçası olduğunda. Fikirler, olaylar ve durumlar arasındaki ilişkileri sistemli bir şekilde araştırma fırsatı bulduklarında. Konunun arkasındaki mantık, ilkeler ve yöntem hakkında soru sorma ve araştırma yapma şansı yakaladıklarında. Karmaşık bir durumu analiz etme, eğitim toplantısında test edilme gibi idrak etme yoluyla kendilerini geliştirdiklerinde. Açık bir hedefi olan planlanmış durumlar içinde olduklarında. Akılcılığı ve mantığı vurgulayan, iyi savunulan ve zekice fikirleri okuduklarında veya dinlediklerinde. Başarı veya başarısızlıkların sebeplerini analiz edip genelleme yapabildiklerinde. Karmaşık durumları algılamaları ve ortak olmaları gerektiğinde. Teoriciler en az şu durumlarda öğrenirler: Herhangi bir kaynak veya görünür bir amaç olmadan bir şeyler yapmak zorunda kaldıklarında. Duyguları vurgulayan durumlara dahil olduklarında. Ucu açık problemler gibi belirsizlik ve şüphe içeren planlanmamış aktivitelerde yer aldıklarında. Herhangi bir politika, ilke veya görüşe bağlı olmadan harekete geçmeleri veya karar vermeleri gerektiğinde. Derinlemesine incelemedikleri alternatif veya karşıt tekniklerle karşı karşıya kaldıklarında. Konuyu sığ, yavan veya aldatıcı bulduklarında. Ortamda çok sayıda "Eylemci" veya bilgi seviyesi düşük insan olduğunda, yani kendilerini diğer katılımcılarla uyumsuz hissettiklerinde. Teoricilerin güçlü yönleri şunlardır: Mantıklı ve sistematik düşünürler. Rasyonel ve objektiftirler. Araştırıcı sorular sormak konusunda iyidirler. Disiplinli bir yaklaşımları vardır. Teoricilerin zayıf yönleri şunlardır: Belirsizlik, düzensizlik ve esneklik konusunda toleransları düşüktür. Öznel veya sezgisel olan her şeye karşı hoşgörüsüzdürler. Gereklilik fiilleriyle "doludurlar." Etraflı düşünme içinde kısıtlıdırlar. Teoricileri karakterize eden kilit sorular şunlardır: Soru sormak için pek çok fırsat olacak mı? Hedefler ve programın etkinlikleri sade ve anlaşılır bir yapı ve amaca sahip mi? Beni gerecek karmaşık fikirler ve kavramlar ile karşılaşmam muhtemel mi? Kullanılacak yaklaşımların ve keşfedilecek kavramların “saygınlığı,” duyulmuşluğu ve geçerliliği var mıdır? Kendime benzer kalitede/ayarda insanlarla mı olacağım? Teoricilerin öğrenme ihtiyaçlarını karşılamak üzere öğretmenler: Öğrencilere teorik bilgileri sunmalı ve bu bilgileri analiz etmeleri için zaman tanımalıdır. Karmaşık kavramları sistematik olarak açıklamalı ve bunları gerçek hayattan örneklerle desteklemelidir. Öğrencilere araştırma yapma, sorular sorma ve teoriler geliştirme fırsatı vermelidir. Açık hedefler belirlemeli ve bu hedeflere ulaşmak için planlı bir öğrenme süreci sunmalıdır. Öğrencilerin mantıklı ve rasyonel düşünme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdır. Pilotaj öğrencileri ve öğrenci pilotlar teorici stilini şu şekillerde gösterirler: Uçuş eğitimlerinde ve simülasyonlarda teorik bilgileri öğrenmeye ve bu bilgileri uçuş sırasında uygulamaya odaklanırlar. Uçuş prosedürlerini ve tekniklerini dikkatlice analiz ederler. Uçuş sırasında karşılaştıkları problemleri sistematik olarak ele alır ve çözüm ararlar. Eğitim sırasında detaylı notlar alır ve bu notları analiz ederler. Eğitim sonrası brifinglerde öğrendikleri bilgileri değerlendirme ve genelleme yapma eğilimindedirler. Eğitim sürecinde mantıklı ve rasyonel kararlar alarak, sistemli bir yaklaşım sergilerler. Pragmatistler, yeni fikirleri, teorileri ve teknikleri uygulamaya koymaya ve pratikte uygulanabilir olup olmadıklarını incelemeye meraklı bireylerdir. Genellikle yeni fikirler peşinde koşar ve bunları hayata geçirmek için fırsatlar ararlar. Pratik kararlar almayı ve sorunlara çözüm bulmayı severler. Etkilendikleri fikirleri hızla uygulamaya geçirirler ve teorik tartışmalardan ziyade pratik uygulamalara odaklanırlar. Pragmatistler en iyi şu durumlarda öğrenirler: Yapılacak işin ana fikri ve problemler/fırsatlar arasında açık bir bağlantı varsa. Pratik avantajlar sağlayacak teknikler gösterildiğinde, örneğin zaman kazandıran yöntemler, iyi izlenim bırakma teknikleri vb. Pratik teknikler kullanmada başarılı olmuş uzmanlarla bu teknikleri deneme şansı bulduklarında. Saygın bir model veya uzman tarafından gösterilen teknikleri uygulama fırsatı bulduklarında. Kendi işlerine adapte edebilecekleri güncel teknikler sunulduğunda. Öğrendiklerini hemen uygulama fırsatı bulduklarında. Öğrenim aktivitesinde simülasyon veya “gerçek” problemler gibi yüksek güvenilirliği olan gereçler kullanıldığında. Net bir sonucu olan plan/program yapmak ve kestirme yollara karar vermek gibi pratik konulara yoğunlaşabildiklerinde. Pragmatistler en az şu durumlarda öğrenirler: Öğrenme, gördükleri acil bir ihtiyaç ile ilgili değilse ve pratik kazanımlar sağlamıyorsa. Eğitim organizasyonu teoriler ve genel prensiplerden oluşuyorsa, gerçeklikten uzaksa. İşin nasıl yapılacağıyla ilgili uygulamalar veya açıklamalar yoksa. İnsanların sadece “daireler çizip” hiçbir yere varamadıklarını hissediyorlarsa. Konuyla ilgili siyasi, yönetimsel veya kişisel engeller varsa. Bariz ödüller yoksa, örneğin yüksek prim veya kısa toplantılar gibi. Pragmatistlerin güçlü yönleri şunlardır: Pratik olarak test etme eğilimindedirler. Pratik, gerçekçi ve güvenilirdirler. Sistemlidirler ve doğrudan hedefe yönelirler. Tekniğe odaklıdırlar. Pragmatistlerin zayıf yönleri şunlardır: Bariz uygulaması olmayan her şeyi reddetme eğilimindedirler. Teorilerle ve genel prensiplerle ilgilenmezler. İlk akla gelen çözüm alternatifini kaçırmama eğilimindedirler. Gözlem yapma konusunda sabırsızdırlar. İnsan odaklı değil, görev odaklıdırlar. Pragmatistleri karakterize eden kilit sorular şunlardır: Geniş çaplı pratik fırsatı ve denemeler olacak mı? Pek çok pratik ipucu ve teknik sunulacak mı? Gerçek sorunlarımızı ele alan ve benim bazı mevcut sorunlarımı çözmeme yarayacak eylem planları olacak mı? Kendi yaşamlarında nasıl yapıldığını/yapılabildiğini uygulayan uzmanlarla mı bir arada olacağız? Pragmatistlerin öğrenme ihtiyaçlarını karşılamak üzere öğretmenler: Pratik uygulamalara ve gerçek dünya problemlerine odaklanmalıdır. Öğrencilere hemen uygulayabilecekleri teknikler ve yöntemler sunmalıdır. Simülasyonlar ve rol oynama aktiviteleri gibi pratik deneyimler sağlamalıdır. Gerçek uzmanlardan ve modellerden öğrenme fırsatları yaratmalıdır. Öğrencilerin öğrendiklerini hemen uygulamalarına olanak tanımalıdır. Eğitimi somut ve uygulanabilir hale getirmek için net hedefler ve planlar oluşturmalıdır. Pilotaj öğrencileri ve öğrenci pilotlar pragmatist stilini şu şekillerde gösterirler: Uçuş eğitimlerinde yeni öğrendikleri teknikleri hemen uygulamaya çalışırlar. Simülasyonlarda pratik sorunlara çözümler bulmaya odaklanırlar. Teorik bilgileri pratik uçuş manevralarına dönüştürmekte başarılıdırlar. Uçuş sırasında karşılaştıkları gerçek dünya problemlerini çözme konusunda hızlı ve etkili kararlar alırlar. Eğitimlerde somut ve doğrudan uygulanabilir bilgiler ararlar. Eğitimde öğrendikleri teknikleri ve bilgileri gerçek uçuş senaryolarında denemekten hoşlanırlar. Sonuç Honey-Mumford Öğrenme Stilleri Modeli, bireylerin öğrenme süreçlerini optimize etmek için oldukça değerli bir araç sunar. Bu model, bireylerin farklı öğrenme stillerini tanımlayarak, onların en verimli öğrenme deneyimlerine nasıl ulaşabileceklerini belirler. Eylemci, Yansıtan, Teorici ve Pragmatist olarak dört temel öğrenme stilini kapsayan bu model, eğitimcilerin ve öğrenicilerin kendilerine uygun öğrenme stratejileri geliştirmelerine olanak tanır. Bu dört öğrenme stili, bireylerin kendilerini ve öğrenme süreçlerini daha iyi anlamalarına yardımcı olurken, eğitimcilerin de daha etkili öğretim yöntemleri geliştirmelerine olanak tanır. Eğitim süreçlerinde bu stillerin dikkate alınması, hem öğrenicilerin motivasyonunu artırır hem de öğrenme verimliliğini maksimum seviyeye çıkarır. Bu nedenle, Honey-Mumford Öğrenme Stilleri Modeli, hem eğitimciler hem de öğreniciler için vazgeçilmez bir rehber niteliğindedir.

1. İyi Bir İletişimci Mükemmel bir fasilitatör, topluluk önünde konuşma ve aktif dinleme konusunda ustadır, netliği artırmak için özetleyebilme yeteneğine sahiptir. Bir öğretmen pilot, hem teorik hem de pratik derslerde net ve etkili bir şekilde iletişim kurabilmelidir. Uçuş esnasında veya yer eğitiminde öğrencilerin sorularını dinleyip, net cevaplar verebilmelidir. Örneğin; diğer pilotun/öğrencinin yaptığı hatayı dikkatle dinleyip, nedenini anlamak için geri bildirimde bulunmak ve daha iyi anlaması için açıklayıcı örnekler sunmak. 2. Açık Fikirli Esnek ve uyumlu olmalı, farklı grup ihtiyaçlarına göre süreci uyarlamalı ve değerli fikirleri dahil etmelidir. Öğretmen pilot, öğrencilerinin farklı öğrenme stillerine ve hızlarına uyum sağlamalıdır. Eğitim yöntemlerini öğrencilerin ihtiyaçlarına göre esnetebilmelidir. Örnek: Bir öğrencinin bir manevrayı anlamakta zorlandığını fark edip, farklı bir öğretim yöntemi deneyerek konuyu açıklamak. 3. Gözlemci Katılımcıların gerçek tepkilerini ve duygularını anlamak için küçük jestler, bakışlar ve diğer ipuçlarını gözlemlemelidir. Öğretmen pilot, uçuş sırasında öğrencinin stres seviyesini, dikkat dağılımını veya yorgunluğunu gözlemleyebilmelidir. Küçük ipuçlarını değerlendirerek öğrencinin durumu hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Örnek: Öğrencinin yüz ifadesindeki endişeyi fark edip, durumu sakinleştirici ve destekleyici bir dille ele almak. 4. Pozitif Enerji Yayan Dersten önce, sırasında ve sonrasında olumlu enerjiyi yaymalıdır. Katılımcılara karşılaştıkları zorluklarda nazikçe yardımcı olmalıdır. Öğretmen Pilot pozitif bir tutum sergileyerek öğrencilerinin moralini yüksek tutmalı ve olumlu bir öğrenme ortamı yaratmalıdır. Örnek: Uçuş sırasında yapılan küçük başarıları takdir ederek öğrencinin motivasyonunu artırmak, küçük hatalarında onlara yol göstermek. 5. Otantik Otantik olmak, fasilitatörlerin katılımcılarla bağlantı kurmasını, onları daha iyi rehberlik etmelerini ve anlamalarını sağlar. Öğretmen pilot, öğrencilerine samimi ve gerçekçi bir yaklaşım sergileyerek güven oluşturmalıdır. Kendi uçuş tecrübelerinden örnekler vererek öğrencilerle bağlantı kurmalıdır. Örnek: Kendi kariyerinde yaşadığı bir zorluğu ve nasıl aştığını paylaşarak öğrencinin benzer bir durumda kendine güvenmesini sağlamak. 6. Tarafsız Kalabilen Güç, kişilik tipleri, kişisel görüşler veya önyargılar ne olursa olsun, tüm katılımcılara eşit davranmalıdır. Öğretmen Pilot öğrencilerin yetenek seviyeleri veya kişilik özelliklerine bakılmaksızın herkese eşit mesafede yaklaşmalıdır. Tarafsız ve adil bir değerlendirme yapmalıdır. Örnek: Performans değerlendirmelerinde tüm öğrencilere aynı kriterlerle yaklaşmak ve objektif geri bildirimde bulunmak. 7. Enerjik Odadaki enerjiyi artırmak ve/veya grubun odak noktasını geri getirmek için enerjik olmalıdır. Öğretmen Pilot, eğitim oturumlarında ve uçuşlarda enerjik olmalı, öğrencilerin motivasyonunu yüksek tutmalıdır. Dinamik bir öğretim tarzı sergilemelidir. Örnek: Uzun bir uçuş eğitiminden sonra öğrencinin yorgun düştüğünü fark edip, kısa ve enerjik aktivitelerle moralini yükseltmek. 8. İyi Geribildirimler Verebilen Gerçek, gözlemlenebilir olaylara dayanan geribildirimleri vermeye ve almaya istekli olmalıdır. Öğretmen Pilot, gözlemlenebilir ve somut olaylara dayalı olarak yapıcı geribildirimler verebilmeli ve almaya açık olmalıdır. Geribildirim verirken net ve belirgin olmalıdır. Örnek: Öğrencinin bir manevrayı yanlış yapması durumunda, neyin yanlış olduğunu ve nasıl düzeltileceğini açıkça açıklamak. 9. Yaratıcı Katılımcıların sorularını ve tepkilerini ele alırken yaratıcı olmalıdır. Mümkün olduğunda teşvik edici olmalıdır. Öğretmen Pilot, öğrencilerin sorularını ve karşılaştıkları sorunları yaratıcı çözümlerle ele alabilmeli ve motive edici bir yaklaşım sergilemelidir. Örnek: Bir uçuş manevrasını anlamakta zorlanan bir öğrenciye, farklı bir bakış açısı sunarak konuyu açıklamak, yön göstermek. 10. Sabırlı (Patient) Fasilitasyon, her biri benzersiz olan insanlarla uğraşmak anlamına da gelir. Oturumlar sırasında iniş çıkışlarla sabırlı olmalıdır. Öğrenciler farklı hızlarda öğrenebilirler ve hatalar yapabilirler. Öğretmen pilot, bu süreçlerde sabırlı olmalı ve öğrencilerine destekleyici bir yaklaşım sergilemelidir. Örnek: Bir öğrencinin defalarca denemesine rağmen bir manevrayı başaramaması durumunda sabırlı kalarak, her seferinde detaylı açıklamalarla rehberlik etmek. Bu özellikler, eğitim oturumlarının daha etkili ve katılımcılar için faydalı olmasını sağlamak için önemlidir. Fasilitatörler bu becerileri geliştirerek daha verimli ve etkili oturumlar düzenleyebilirler.

Ekiplerin karar alma süreçlerinde ve strateji oluştururken hem mantığı hem de sezgiyi kullanmaları, kararların daha dengeli ve etkili olmasını sağlar. Bu yaklaşıma Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sisteminde (HAYYS) "İçgüdüsel Mantık" denir. İçgüdüsel Mantık, karar verirken analitik düşünme ve sezgisel içgörülerden faydalanma eğilimini kapsar. İçgüdüsel Mantık, günlük konuları çözerken mantığı kullanmayı, ancak genel yön belirlerken sezgiyi rehber edinmeyi önerir. Bu denge, ekiplerin hem rasyonel hem de yaratıcı kararlar alabilmelerini sağlar. Analitik Yaklaşım : Olguları ve durumları mantık çerçevesinde inceleme eğilimini ifade eder. Bu yaklaşım, analitik becerilerden bağımsız olarak durumu objektif bir şekilde değerlendirmeyi içerir. Sezgisel Yaklaşım : Karar verirken önsezileri kullanma eğilimidir. Bu yaklaşım da sezgisel becerilerden bağımsız olarak, içgörü ve hislere dayanarak karar almayı ifade eder. İçgüdüsel Mantık Paradoksu İçin Dört Olası Kombinasyon Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sisteminde (HAYYS) "İçgüdüsel Mantık"  paradoksunda 4 kombinasyonla karşılaşılabilir. 1. Mantıklı Sezgisellik (Yüksek Analitik ve Yüksek Sezgisel) : Problemleri çözmek için hem analizi hem de sezgiyi birlikte kullanma eğilimi. Bu kombinasyona sahip ekip üyeleri, karar alma süreçlerinde hem mantıklı analiz yaparlar hem de sezgisel içgörülerini kullanarak yaratıcı çözümler üretirler. Bu, dengeli ve kapsamlı kararlar alınmasını sağlar. 2. Mantığını Kullanmayan (Düşük Analitik ve Yüksek Sezgisel) : Bir plan veya problemi yeterince analiz etmeksizin sezgilerine güvenme eğilimi. Bu tür kişiler, hızlı karar alma süreçlerinde etkili olabilirler. Ancak, yeterince analiz yapmadıkları için bazı kararları eksik veya hatalı olabilir. 3. Keskin Mantık (Yüksek Analitik ve Düşük Sezgisel) : Problemleri çözmek için analizi sezginin önünde tutma eğilimi. Analitik düşünme yetenekleri sayesinde, bu kişiler veriye dayalı ve mantıklı kararlar alırlar. Ancak, sezgisel yaklaşımları göz ardı edebilirler, bu da yaratıcı çözümleri kaçırmalarına neden olabilir. 4. Kararlara Kayıtsız (Düşük Analitik ve Düşük Sezgisel) : Durumları ve kararları analiz etmekten kaçınma ve sezgilerine güvenmeme eğilimi. Bu kategorideki kişiler, karar alma süreçlerinde en büyük engeli oluşturabilirler. Analiz ve sezgiyi yeterince kullanmadıkları için kararların ertelenmesine veya yetersiz değerlendirilmesine yol açabilirler. Ekip Karar Alma Süreçlerinde İçgüdüsel Mantığın Uygulanması Ekiplerin karar alma süreçlerinde İçgüdüsel Mantık yaklaşımlarını etkin bir şekilde uygulayabilmeleri için aşağıdaki stratejiler izlenebilir: Dengeli Katılımı Teşvik Etmek : Her ekip üyesinin fikirlerini açıkça paylaşmasını teşvik edin. Özellikle "Kararlara Kayıtsız" kategorisinde yer alan üyelerin aktif katılımını sağlamak için anonim anketler veya küçük grup çalışmaları gibi yöntemler kullanın. Analitik ve Sezgisel Dengesi : Karar alma sürecinde analitik veriler ve sezgisel içgörüler arasında denge kurun. Karar destek sistemleri ve veri analizi araçları kullanarak analitik yaklaşımları destekleyin, aynı zamanda yaratıcı düşünme seansları düzenleyerek sezgisel önerilerin değerlendirilmesini sağlayın. Karar Alma Sürecinin Yapılandırılması : Karar alma sürecini adım adım yapılandırarak, her adımda tüm katılımcıların görüşlerini alıp değerlendirin. Toplantıları yönlendirecek bir moderatör belirleyerek, sürecin düzenli ve verimli ilerlemesini sağlayın. Eğitim ve Gelişim : Ekip üyelerine hem analitik hem de sezgisel karar alma teknikleri hakkında eğitimler verin. Mentorluk programları oluşturarak tecrübeli çalışanların bilgi ve deneyimlerini paylaşmalarını sağlayın. İçgüdüsel Mantık yaklaşımının ekip karar alma süreçlerinde etkin bir şekilde uygulanması, ekiplerin hem mantıklı hem de yaratıcı kararlar almalarını sağlar. Bu denge, ekip içindeki iletişimi ve işbirliğini artırarak daha başarılı ve verimli sonuçlar elde edilmesine yardımcı olur.

Kim Scott , liderlik ve işyeri iletişimi konularında iki önemli yaklaşım geliştirmiştir: Radical Candor  (Radikal Samimiyet) ve Radical Respect  (Radikal Saygı). Bu yaklaşımlar, iş yerinde daha açık, destekleyici ve saygılı bir iletişim ortamı yaratmayı amaçlar. Her iki kavramın detaylarına ve iş yerinde nasıl uygulanabileceğine dair bilgi edinmek, liderler ve çalışanlar için oldukça faydalı olabilir. Radical Candor (Radikal Samimiyet) Radical Candor , iki temel bileşen üzerine kuruludur: Kişisel Olarak Önemseme  (Caring Personally) ve Doğrudan Meydan okuma  (Challenging Directly). Bu yaklaşım, çalışanlara karşı samimi ve destekleyici olurken, aynı zamanda performanslarını artırmak için açık ve dürüst geri bildirimler vermeyi teşvik eder. Kişisel Olarak Önemseme:  İş arkadaşlarınızı sadece iş yapma yetenekleriyle değil, insan olarak da önemsemek. Doğrudan Meydan Okuma:  Açık ve dürüst geri bildirimlerle, çalışanların gelişimine katkı sağlamak. Radical Candor , bu iki bileşeni dengeleyerek güven inşa eder ve ekip üyeleri arasında daha sağlıklı bir iletişim ortamı yaratır. Bu yaklaşım, liderlerin hem kişisel hem de profesyonel ilişkilerde daha etkili olmalarına yardımcı olur. Radical Respect (Radikal Saygı) Radical Respect , iş yerinde bireyselliği onurlandırmayı ve işbirliğini optimize etmeyi amaçlar. Bu yaklaşım, her bireyin değerli olduğu ve farklılıklarının kabul edildiği bir ortam yaratmayı vurgular. Bireyselliği Onurlandırma:  Her çalışanı kendi benzersiz yetenekleri ve bakış açılarıyla kabul etmek ve saygı göstermek. İşbirliğini Optimize Etme:  Ekip içi işbirliğini artırarak, daha verimli ve uyumlu bir çalışma ortamı sağlamak. Radical Respect , bireylerin kendilerini değerli hissetmelerini sağlar ve bu da iş yerinde daha yüksek motivasyon ve bağlılık yaratır. Bu yaklaşım, özellikle çeşitli ve kapsayıcı iş yerlerinde büyük önem taşır. Radical Candor ve Radical Respect'in İş Yerinde Uygulanması Bu iki yaklaşım, birlikte kullanıldığında iş yerinde daha sağlıklı, verimli ve memnuniyet verici bir çalışma ortamı yaratır. İşte bu yaklaşımların uygulanabileceği bazı alanlar: Eğitim ve Gelişim Programları: Açık ve dürüst geri bildirimlerle eğitim süreçlerini iyileştirme. Bireysel gelişim ve kariyer planlamasında çalışanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlama. Müşteri Hizmetleri ve Yolcu İlişkileri: Müşteri ve yolcu geri bildirimlerini saygı ve samimiyetle değerlendirerek hizmet kalitesini artırma. Müşteri hizmetleri personelinin eğitimlerinde bu ilkeleri vurgulama. Yönetim ve Liderlik: Üst yönetim kadrolarında şeffaf ve etkili iletişim sağlayarak karar alma süreçlerini iyileştirme. Liderlik gelişim programlarında saygı ve samimiyeti ön planda tutarak daha güçlü ekipler oluşturma. Güvenlik ve Acil Durum Yönetimi: Güvenlik protokollerini ve acil durum eğitimlerini saygı ve işbirliği çerçevesinde düzenleme. Çalışanların geri bildirimlerini dikkate alarak güvenliği artırma. Sonuç Kim Scott'ın "Radical Candor" ve "Radical Respect" yaklaşımları, iş yerinde daha sağlıklı, verimli ve mutlu bir çalışma ortamı yaratmak için etkili araçlardır. Bu yaklaşımlar, liderlerin ve ekip üyelerinin birbirleriyle daha açık, samimi ve saygılı bir şekilde iletişim kurmalarına yardımcı olur. İş yerinde bu ilkeleri benimsemek, hem bireysel hem de kurumsal başarıyı artırabilir.

Kimberly Perkins Tarafından yapılan bir paylaşımda aşağıda araştırma sonuçları ile ilgili 3 saptama var. Son akademik araştırmalar, First Officer'ların %93 'ünün kaptan tarafından belirlenen kültür tarzına uyum sağlamak zorunda hissettiğini ortaya koymaktadır. Ayrıca, First Officer'ların %75 'inin, kaptan tarafından belirlenen tona göre, bir uçuş emniyet endişesini açıkça iletmekten çekinerek rapor etmeme veya dolaylı olarak önerme şeklinde bir uçuş emniyet endişesini dile getirme şekline geçtiğini de göstermiştir. Daha da endişe verici bir istatistik olarak, First Officer'ların %57 'si bir uçuş emniyet endişesi paylaştıktan sonra kaptan tarafından susturulduğunu bildirmiştir. Araştırma sonuçları, havacılık endüstrisinde First Officer'ların (yardımcı pilotların) deneyimleri üzerine dikkat çekici veriler sunmaktadır. Bu veriler, kokpit içindeki hiyerarşik yapılar ve psikolojik güvenlik kültürünün nasıl etkileşime girdiğini göstermektedir. Araştırmaya katılanlar (2020): Amerika Birleşik Devletleri'nden pilotlar. (%85, ABD N=695 / ABD dışı %15, N=119). Kaptan (%86) First Officer (%14) %68,4 : 5000 saatten fazla uçuş saati, %31,6 : 5000 saatten az uçuş saati First Officer'ların %93'ünün Kaptan Tarafından Belirlenen Kültür Tarzına Uyum Sağlamak Zorunda Hissetmesi: Bu bulgu, havacılık endüstrisindeki güç dinamiklerini ve hiyerarşiyi vurgulamaktadır. Bir kaptan, kokpitteki baskın figür olarak, uçuş sırasında izlenen işbirliği ve iletişim tarzını büyük ölçüde belirler. First Officer'ların bu kadar yüksek bir yüzdesinin kaptanın belirlediği kültüre uyum sağlamak zorunda hissetmesi, kaptanların tutum ve davranışlarının, yardımcı pilotların kendilerini ifade etme şekilleri üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Bu, yardımcı pilotların, özellikle de yeni veya daha az deneyimli olanların, üstlerini memnun etmek veya olası çatışmalardan kaçınmak adına kendi görüş ve değerlendirmelerini geri planda tutmalarına yol açabilir. Bu durum, kokpit içi iletişimde açıklık ve dürüstlüğü azaltabilir, bu da potansiyel emniyet risklerini artırabilir. First Officer'ların %75'inin Kaptan Tarafından Belirlenen Tona Göre, Bir Uçuş Emniyet Endişesini Açıkça İletmekten Çekinmesi: Bu istatistik, First Officer'ların uçuş emniyeti ile ilgili endişelerini dile getirme konusunda tereddüt ettiğini ortaya koymaktadır. Kaptan tarafından belirlenen tonun, yardımcı pilotların güvenlik endişelerini açıkça ifade etme konforunu düşürdüğü anlaşılmaktadır. Yardımcı pilotlar, genellikle kaptanın tepkisinden çekindikleri için, uçuş emniyeti ile ilgili önemli bilgileri dolaylı yollarla veya öneri şeklinde sunma yoluna gidebilirler. Bu, uçuş emniyet endişelerinin doğru bir şekilde değerlendirilmesini ve gerekli önlemlerin alınmasını zorlaştırabilir. Dolayısıyla, bu durum, uçuş emniyetini tehlikeye atabilecek yanlış anlaşılmalar veya eksik bilgiler nedeniyle kritik kararların alınmasını engelleyebilir. First Officer'ların %57'sinin Bir Uçuş Emniyet Endişesi Paylaştıktan Sonra Kaptan Tarafından Susturulduğunu Bildirmesi: Bu, belki de en endişe verici istatistik olarak, açık iletişimin teşvik edilmediği bir çalışma ortamının varlığına işaret etmektedir. Yardımcı pilotların yüzde ellisinden fazlasının, güvenlikle ilgili endişelerini paylaştıktan sonra kaptanlar tarafından susturulduklarını hissetmeleri, ciddi bir işbirliği ve uçuş emniyet kültürü sorununu göstermektedir. Bu durum, yardımcı pilotların gelecekte benzer endişeleri dile getirme istekliliğini azaltabilir ve bu da kokpitteki iki önemli ekip üyesi arasında gerginliklere ve iletişim kopukluklarına yol açabilir. Sonuç olarak, bu tür bir iletişim engeli, uçuş sırasında karşılaşılan durumların doğru bir şekilde yönetilmesini engelleyerek uçuş emniyetini olumsuz etkileyebilir. Bu bulgular, havacılık sektöründe liderlik, ekip çalışması ve uçuş emniyet kültürüne dair derinlemesine düşünce ve iyileştirmeler yapılmasının gerekliliğini ortaya koymaktadır. Kaptanların ve First Officer'ların birbirleriyle etkili bir şekilde iletişim kurmaları, potansiyel emniyet tehditlerinin önlenmesinde kritik öneme sahiptir. Linkedinde yer alan paylaşıma yapılan yorumlar..

Havacılık endüstrisinde çalışanlar; pilotlar, kabin memurları, hava trafik kontrolörleri ve teknisyenler, kişisel hayatlarındaki stres faktörleri nedeniyle sıklıkla zorluk yaşarlar. Ailevi hastalıklar, boşanma, finansal sorunlar veya ilişki problemleri gibi dış etkenler, çalışma saatleri dışında meydana gelse de bu profesyonellerin performansını ve uçuş esnasındaki odaklanmalarını olumsuz etkileyebilir. Eğer uygun şekilde yönetilmezse, bu sürekli stres hali ciddi mental sağlık problemleri, depresyon ve anksiyete gibi sorunlara yol açabilir. Uygun şekilde yönetme konusunda bazı ipuçları.. 1. Mental Sağlığınızı Önceliklendirin Mental sağlık, pilotlar için çok önemlidir çünkü işleri gereği yoğun stres altında çalışmaktadırlar. Bu nedenle, stres faktörleriyle başa çıkmak için öncelikle kendi mental sağlıklarına odaklanmaları gerekmektedir. Stresi yönetmek için bazı teknikler uygulanabilir. Stres Yönetimi Teknikleri Pilotlar, stresi etkili bir şekilde yönetmek için çeşitli teknikleri kullanabilirler. Bunlar arasında planlama ve önceliklendirme, zaman yönetimi, nefes egzersizleri ve gevşeme teknikleri bulunur. Stresi yönetmek için bu ve buna benzer teknikleri uygulayarak, pilotlar daha sakin ve odaklanmış kalabilirler. Zihinsel Dinlenme Egzersizleri Zihinsel dinlenme egzersizleri, pilotların zihinlerini rahatlatmalarına ve stresi azaltmalarına yardımcı olabilir. Meditasyon, yoga ve nefes gibi teknikler kullanılarak zihinsel dinlenme sağlanabilir. Bu egzersizler, pilotların zihinlerini sakinleştirerek stresi azaltır ve mental sağlıklarını iyileştirir. Profesyonel Destek Arayışı Bazı durumlarda, pilotlar stres faktörleriyle başa çıkmak için profesyonel destek aramak isteyebilirler. Bir psikolog veya terapistle çalışmak, zorlu durumlarla baş etmelerine ve duygusal destek almalarına yardımcı olabilir. Kaptan pilotlar için önemli olan, profesyonel destek arayışının bir zayıflık işareti olmadığını anlamaktır. Profesyonel destek, stresle başa çıkmalarına ve mental sağlıklarını iyileştirmelerine yardımcı olabilir. Akran destek birimleri de profesyonel destek arayışı olarak görülebilir. 2. Güçlü İletişim Ağları Kurun Pilotlar için stres faktörleri ile başa çıkma konusunda güçlü iletişim ağları kurmanın önemi büyüktür. Ekip içi iletişim stratejileri, bu bağlamda oldukça etkilidir. Pilotlar, ekibiyle düzenli ve açık iletişim kurarak sorunları ortaya çıkarabilir ve çözümler üretebilir. Aynı zamanda, karşılaştıkları zorluklar hakkında destek gruplarına katılarak benzer deneyimlere sahip diğer pilotlarla iletişim kurabilirler. Destek grupları, pilotların duygusal açıdan desteklenmesine ve paylaşılan deneyimlerle daha iyi başa çıkmalarına yardımcı olabilir. Bununla birlikte, mentorluk ve koçluk ilişkileri de pilotlar için faydalı olabilir. Kendi deneyimlerini paylaşan ve yol gösteren bir mentor veya koç, pilotların daha iyi bir performans sergilemelerine ve stresle başa çıkmalarına yardımcı olabilir. Ekip İçi İletişim Stratejileri Ekip içi iletişim stratejileri, pilotların ekibiyle etkili bir şekilde iletişim kurmalarına yardımcı olur. Bu stratejiler arasında brifingin etkili gerçekleştirilmesi, açık ve net bir iletişim sağlamak, sorunları ortaya çıkarmak ve çözümler üretmek bulunur. Ayrıca, pilotlar, ekip üyeleri arasında güven ve desteği teşvik etmek için empati göstermeli ve olumlu iletişim becerilerini kullanmalıdır. İyi bir ekip içi iletişim, stresli durumları daha etkili bir şekilde yönetmelerine ve daha iyi sonuçlar elde etmelerine yardımcı olabilir. Destek Gruplarına Katılma Destek grupları, pilotların benzer deneyimlere sahip diğer pilotlarla iletişim kurmasını sağlar. Bu gruplar, duygusal destek sağlar, deneyimlerin paylaşılmasını teşvik eder ve stresle baş etme konusunda farklı stratejiler sunar. Pilotlar, destek gruplarında hem kendi stres faktörlerini paylaşabilir hem de diğer pilotların deneyimlerinden faydalanabilir. Bu sayede, daha iyi bir anlayış ve perspektif geliştirebilirler. Destek gruplarına katılmak, pilotların stresli durumlarda daha iyi başa çıkmalarına yardımcı olabilir ve psikolojik destek sağlayarak zihinsel sağlıklarını korumalarına katkıda bulunabilir. Mentorluk ve Koçluk İlişkileri Bir mentor veya koç, pilotlara deneyimlerini paylaşarak yol gösterebilir ve destek olabilir. Mentorluk ve koçluk ilişkileri, pilotların daha iyi bir performans sergilemelerini sağlar ve stresle başa çıkmalarına yardımcı olur. Pilotlar, mentor veya koçlarıyla düzenli olarak iletişim kurarak sorunlarını paylaşabilir, stratejiler geliştirebilir ve hedefleri konusunda destek alabilirler. Bu ilişkiler, pilotlara destek ve motivasyon sağlar. Mentor ve koçlar, pilotların kariyerlerinde büyümelerine ve dış stres faktörleriyle daha etkili bir şekilde başa çıkmalarına yardımcı olabilir. Bu konuda akran destek birimlerinin özel bir yeri ve önemi vardır. 3. Dinlenme Zamanını Geliştirin Yüksek stres seviyeleriyle başa çıkmak için dinlenme zamanınızı geliştirmeniz önemlidir. Bu, hem fiziksel hem de zihinsel olarak yenilenmenize yardımcı olur. Dinlenme zamanınızı iyi kullanmak için öncelikle uyku düzeninizi oluşturmalısınız, hobiler ve stres azaltıcı aktivitelerle ilgilenmelisiniz ve tatil ve izinlerinizi planlamalısınız. Uyku Düzeni Oluşturma Uyku düzeni kritik öneme sahiptir çünkü yeterli ve kaliteli uyku, fiziksel ve zihinsel sağlığınız için önemlidir. Pilot olarak, değişken çalışma saatlerine sahip olabilirsiniz, bu nedenle kendinize düzenli bir uyku programı oluşturmalısınız. Her gece uyumadan önce rahatlama ve gevşeme teknikleri uygulayarak uyku kalitenizi artırabilirsiniz. Hobiler ve Stres Azaltıcı Aktiviteler Zorlu iş koşulları altında stresi azaltmanın etkili yollarından biri hobilerle ilgilenmektir. Kendinize vakit ayırmak için ilgi duyduğunuz bir hobiyi bulun veya yeni bir hobi keşfedin. Yaratıcı aktiviteler, spor yapma, müzik dinleme veya kitap okuma gibi hobiler stresi azaltmaya yardımcı olabilir. Bunlar sizi rahatlatacak ve zihninizi meşgul edecek etkinliklerdir. Hobilerinizden keyif almak, motivasyonunuzu artırabilir ve iş stresini azaltabilir. Tatil ve İzin Planlaması Zaman zaman uzun süreli bir mola almak ve stresten uzaklaşmak enerjinizi yenilemenize yardımcı olur. Planlı tatil ve izinler, çalışma hayatınızı dengelemek ve stresi azaltmak için önceden düzenlemeniz gereken önemli anlardır. Tatil ve izin planlarınızı önceden yapmak, hem kendinize hem de ailenize zaman ayırmanıza yardımcı olur. Planlı mola dönemleri, yeniden motive olmanıza ve daha iyi performans göstermenize katkı sağlar. Havacılık profesyonelleri olarak, bu etkenleri tanımak ve ele almak, operasyonların uçuş emniyeti ve verimliliği açısından hayati önem taşır. Mental sağlığa verilen destek, sadece profesyonel sorumluluklarla sınırlı değildir; insan olmakla ilgilidir.

Yetişkin eğitiminde soru sorma, öğrenmeyi derinleştirmek ve katılımcıların konuları kendi deneyimleriyle ilişkilendirmelerini sağlamak için çok önemlidir. Soru sorma, yetişkinlerin öğrenme sürecini aktif bir şekilde katılımcı hale getirir ve onları düşünmeye teşvik eder. Fasilitasyon teknikleri içinde yer alan etkili soru sorma stratejileri, eğitim ortamını daha interaktif ve katılımcı yapar. İşte bu bağlamda bazı etkili soru sorma teknikleri: Açık Uçlu Sorular:  Bu tür sorular, katılımcıların konu üzerinde düşünmelerini ve konuya dair geniş ve detaylı cevaplar vererek daha fazla katkıda bulunmalarını sağlar. Örneğin, "Bu konuda ne düşünüyorsunuz?" ya da "Bu durumda siz olsaydınız ne yapardınız?" gibi sorular, katılımcıların kendi düşüncelerini ve stratejilerini ifade etmelerine olanak tanır. Sondaj Soruları:  Bu sorular, bir önceki yanıtı derinlemesine incelemek için kullanılır. Katılımcının verdiği cevabı daha da ayrıntılı olarak açıklamasını isteyebilir. Örneğin, bir katılımcı bir öneride bulunduğunda, "Bu öneriyi nasıl uygulamayı düşünüyorsunuz?" veya "Bu yaklaşımın avantajları nelerdir?" gibi sorular sorabilirsiniz. Yansıtıcı Sorular:  Bu sorular, öğrenenlerin söylediklerini veya yaptıklarını yansıtarak onlara kendi düşünce ve davranışlarını gözden geçirme fırsatı verir. Örneğin, "Bu stratejiyi seçmenizin sebebi nedir?" gibi bir soru, kişinin kendi kararlarını analiz etmesine yardımcı olur. Varsayımsal Sorular:  Bu tür sorular, katılımcıları belirli bir duruma veya potansiyel bir senaryoya tepki vermeye teşvik eder. Bu, özellikle problem çözme ve kritik düşünme becerilerini geliştirmek için kullanışlıdır. Örneğin, "Eğer şirketinizde bu değişiklik yapılsa, sizin rolünüz nasıl etkilenir?" gibi sorularla katılımcılar kendi pozisyonlarından durumu değerlendirir. Değerlendirici Sorular:  Bu sorular, bir konsept veya sürecin değerini katılımcılar tarafından değerlendirmelerini sağlar. Örneğin, "Bu teknik sizce iş yerinizde ne gibi değişiklikler yaratabilir?" gibi sorularla katılımcıların öğrendikleri bilgileri kendi iş yaşamlarına uygulama potansiyelini görmelerine yardımcı olursunuz. Bu teknikler, yetişkin eğitiminde etkili bir öğrenme ortamı yaratmak ve katılımcıların bilgiyi içselleştirmelerine yardımcı olmak için kullanılabilir. Katılımcıların aktif katılımını sağlamak ve onların düşünme becerilerini geliştirmek için bu tür soruların bilinçli olarak kullanılması önemlidir. CRM İletişim Soruları (Örnek) Kokpit iletişiminde ve ekip kaynak yönetimi (CRM) eğitimlerinde, etkili iletişim becerilerinin geliştirilmesi hayati öneme sahiptir. Pilotlar ve diğer uçuş ekipleri, stres altında bile açık ve etkili bir şekilde iletişim kurabilmelidir. İşte ekip kaynak yönetimi eğitiminde iletişim üzerine odaklanırken kullanabileceğiniz, daha önce bahsettiğim farklı soru tiplerine uygun örnekler: 1. Açık Uçlu Sorular "Uçuş sırasında etkili bir iletişimi nasıl tanımlarsınız?" "Geçmiş uçuş deneyimlerinizden birinde, iletişim kurmanın güvenliği nasıl etkilediğini paylaşabilir misiniz?" "Kritik bir durumda karşılaşılan iletişim engellerini aşmak için hangi yöntemleri kullanırdınız?" 2. Sondaj Soruları "Pilot ve co-pilot arasındaki iletişimde karşılaşılan bir sorunu nasıl çözdünüz?" "Ekip üyeleri arasında yanlış anlaşılma olduğunda bu durumu nasıl ele alırsınız?" "Kokpit içindeki hiyerarşik yapı iletişim tarzınızı nasıl etkiler?" 3. Yansıtıcı Sorular "Son uçuşunuzda iletişim kurarken ne tür bir dil kullandınız ve bunun etkinliği üzerine düşünceleriniz neler?" "Ekip olarak verilen bir kararın arkasında hangi iletişim stratejileri yattığını düşünüyorsunuz?" "Acil bir durumda iletişim kurarken hangi değişiklikleri yaparsınız ve bunun sebepleri nelerdir?" 4. Varsayımsal Sorular "Eğer uçuş sırasında iletişim ekipmanlarında bir arıza meydana gelirse, ekibinizle iletişim kurmak için hangi alternatif yöntemleri kullanırdınız?" "Varsayalım ki kokpitteki diğer bir ekip üyesi stres altında hatalı bilgiler veriyor, bu durumu nasıl yönetirdiniz?" "Eğer bir uçuş sırasında ani bir hava değişikliği yaşanırsa, bu bilgiyi kabin ekibi ve yolculara nasıl aktarırsınız?" 5. Değerlendirici Sorular "Ekip kaynak yönetiminde iletişimin rolünü nasıl değerlendiriyorsunuz?" "Uçuş sırasında karşılaşılan bir sorunun çözümünde etkili iletişimin katkısını nasıl değerlendirirsiniz?" "Farklı kültürel arka planlara sahip ekip üyeleriyle iletişimde bulunurken hangi özel yaklaşımları benimsersiniz ve bunun etkinliğini nasıl ölçersiniz?" Bu sorular, eğitimler sırasında katılımcıların deneyimlerini paylaşmalarını, iletişim stratejilerini değerlendirmelerini ve potansiyel senaryolar hakkında düşünmelerini sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. CRM eğitimlerinde bu tür sorular kullanarak, eğitiminizde derinlemesine düşünme ve öz-refleksiyonu teşvik edebilirsiniz. Kabin ekibi için ekip kaynak yönetimi (CRM) eğitimlerinde iletişim konusunu işlerken, sorular ekibin etkili bir şekilde iletişim kurmasını ve acil durumlar dahil çeşitli senaryolar altında iş birliğini teşvik etmek amacıyla özenle seçilmelidir. İşte kabin ekibine yönelik CRM eğitimlerinde iletişim becerilerini geliştirmek için kullanabileceğiniz soru örnekleri: 1. Açık Uçlu Sorular "Uçuş sırasında etkili iletişimi nasıl sağlarsınız ve bunun yolcuların deneyimi üzerindeki etkisini nasıl değerlendiriyorsunuz?" "Kritik bir durumda, yolcularla iletişim kurarken hangi anahtar noktaları öne çıkarırsınız?" "Ekip içi iletişimde karşılaştığınız en büyük zorluk nedir ve bu zorluğu nasıl aşarsınız?" 2. Sondaj Soruları "Bir yolcuyla zor bir durum yaşadığınızda, bu durumu nasıl yönetirsiniz ve hangi iletişim tekniklerini kullanırsınız?" "Ekip üyelerinizle yaşadığınız bir anlaşmazlıkta iletişimi nasıl sürdürdünüz ve sonuç ne oldu?" "Kabin ekibinin, pilotlarla iletişimi nasıl optimize edebiliriz? Bu konuda önerileriniz nelerdir?" 3. Yansıtıcı Sorular "Son uçuşunuzda yolculara acil bir durum hakkında bilgi verirken hangi stratejiyi kullandınız ve bu yaklaşımın etkinliği hakkında ne düşünüyorsunuz?" "Ekip içindeki iletişimdeki başarınızı nasıl değerlendirirsiniz ve bunu daha da iyileştirmek için ne yapabilirsiniz?" "Yolcularla iletişim kurarken hangi non-verbal yöntemlerden faydalanırsınız ve bunların etkisi nedir?" 4. Varsayımsal Sorular "Eğer bir yolcu panik yapmaya başlarsa, bu durumu nasıl sakinleştirir ve diğer yolcuları nasıl güvende hissettirirsiniz?" "Kabin içinde bir sağlık krizi meydana geldiğinde, bilgiyi nasıl toplar ve ilgili ekip üyelerine nasıl iletirsiniz?" "Yoğun bir uçuş programında ekip üyeleri arasında motivasyonu nasıl korursunuz?" 5. Değerlendirici Sorular "Geçmişteki uçuşlardan birinde iletişimin yolcu güvenliği üzerinde oynadığı rolü değerlendirebilir misiniz?" "Ekip olarak bir kriz durumunda nasıl bir iletişim stratejisi benimsersiniz ve bu stratejinin başarısını nasıl ölçersiniz?" "Farklı diller konuşan yolcularla iletişimde karşılaştığınız zorluklar nelerdir ve bu zorlukları nasıl aşarsınız?" Bu sorular, kabin ekibinin CRM eğitimlerinde, iletişim becerilerini geliştirme ve çeşitli uçuş senaryolarında etkili iletişim stratejileri geliştirmeleri için kullanılabilir. Etkili bir iletişim, özellikle acil durumlarda, yolcu güvenliği ve konforunu doğrudan etkileyebilir. Bu nedenle, kabin ekibi eğitimlerinde bu tür sorulara yer vermek, onların hazırlıklı ve etkili olmalarını sağlar. CRM Karar Verme Soruları (Örnek) Pilotlar için ekip kaynak yönetimi (CRM) eğitimlerinde karar verme konusu, özellikle karmaşık uçuş durumları ve acil durumlar sırasında kritik öneme sahiptir. İyi karar verme becerileri, güvenlik ve operasyonel etkinliği doğrudan etkiler. İşte bu konuda kullanabileceğiniz, farklı soru tiplerine uygun örnekler: 1. Açık Uçlu Sorular "Karar verme sürecinizde hangi bilgileri önceliklendiriyorsunuz ve neden?" "Bir uçuş sırasında karşılaşabileceğiniz en zorlu karar verme durumunu tanımlayabilir misiniz?" "Etkili bir karar verme için kokpit içinde nasıl bir iletişim kurarsınız ve bu süreçte karşılaştığınız zorluklar nelerdir?" 2. Sondaj Soruları "Bir uçuşta alınan kritik bir kararın ardındaki düşünce sürecini detaylandırabilir misiniz?" "Ekip olarak verilen bir kararın sonuçlarını nasıl değerlendirirsiniz ve olumsuz bir sonuçla nasıl başa çıkarsınız?" "Pilot olarak, diğer ekip üyelerinin görüşlerini karar verme sürecine nasıl dahil edersiniz?" 3. Yansıtıcı Sorular "Son uçuşunuzda aldığınız bir karar üzerine yeniden düşündüğünüz oldu mu? O kararın sonuçları nelerdi ve neyi farklı yapardınız?" "Ekip olarak alınan bir kararın uygulanması sırasında yaşanan bir sorunu nasıl çözdünüz?" "Kritik bir durumda aldığınız kararın başarılı olmasını sağlayan faktörler nelerdi?" 4. Varsayımsal Sorular "Eğer önemli bir uçuş bilgisine erişiminiz kesilirse, hangi adımları takip eder ve nasıl bir karar verirsiniz?" "Acil bir iniş yapmanız gerektiğinde, hangi faktörleri göz önünde bulundurarak hangi havaalanını seçersiniz?" "Kokpitte bir anlaşmazlık yaşandığında, ekip içinde bir uzlaşıya nasıl varırsınız?" 5. Değerlendirici Sorular "Geçmiş bir uçuşunuzda aldığınız bir kararın etkinliğini nasıl değerlendirirsiniz ve bu karardan ne öğrendiniz?" "Karar verme sürecinde teknolojik araçlardan ne derecede yararlanıyorsunuz ve bu araçların kararlarınıza etkisi nedir?" "Farklı kültürlerden gelen ekip üyeleri ile karar verme sürecinde karşılaştığınız zorluklar nelerdir ve bunları nasıl aşıyorsunuz?" Bu sorular, pilotların CRM eğitimlerinde karar verme becerilerini geliştirmek, karşılaşabilecekleri çeşitli senaryolar için hazırlıklı olmalarını sağlamak ve etkili kararlar alabilmeleri için gerekli düşünme süreçlerini teşvik etmek amacıyla tasarlanmıştır. Karar verme, pilotların günlük operasyonlarının ayrılmaz bir parçası olduğu için bu tür sorular, eğitim sürecinde özellikle önem taşır. CRM Liderlik Soruları (Örnek) Pilotlar için "Ekip Kaynak Yönetimi" (CRM) eğitimlerinde liderlik konusunu ele alırken, liderlik rollerini, karar verme süreçlerini, ekip çalışmasını ve kriz yönetimini kapsayan etkili sorular sormak önemlidir. İşte liderlik konusunda kullanabileceğiniz, farklı soru tiplerine uygun örnekler: 1. Açık Uçlu Sorular "Bir lider olarak, kokpitteki atmosferi nasıl şekillendiriyorsunuz?" "Liderlik tarzınızın, ekip üyeleri üzerindeki etkisini nasıl değerlendirirsiniz?" "Zorlu bir uçuş sırasında liderlik becerilerinizin sizi nasıl desteklediğini anlatabilir misiniz?" 2. Sondaj Soruları "Lider olarak karşılaştığınız en büyük zorluk nedir ve bu zorluğu nasıl aştınız?" "Ekip üyelerinizden biriyle yaşadığınız bir anlaşmazlığı nasıl yönettiniz ve liderlik yaklaşımınız bu durumda nasıl işe yaradı?" "Kokpitte liderlik yaparken hangi özel iletişim tekniklerini kullanıyorsunuz ve bunların etkinliğini nasıl değerlendiriyorsunuz?" 3. Yansıtıcı Sorular "Geçmişte aldığınız bir liderlik kararını düşündüğünüzde, bugün o kararı değiştirir miydiniz? Neden?" "Ekip olarak zorlu bir durumdan başarıyla çıkmanızı sağlayan liderlik özellikleriniz nelerdir?" "Bir lider olarak, ekip içinde güven oluşturmak için hangi adımları atıyorsunuz ve bu süreçte karşılaştığınız zorluklar nelerdir?" 4. Varsayımsal Sorular "Eğer ekip üyelerinizden biri güvenlikle ilgili bir endişe dile getirirse, bu durumu nasıl ele alırsınız?" "Kritik bir durumda, ekip üyeleri liderlik kararlarınıza itiraz ederse, bu durumu nasıl yönetirsiniz?" "Eğer ekip içinde bir iletişim kopukluğu yaşanırsa, lider olarak bu sorunu nasıl çözersiniz?" 5. Değerlendirici Sorular "Liderlik tarzınızın ekip performansına etkisini nasıl değerlendiriyorsunuz?" "Liderlik becerilerinizi geliştirmek için hangi adımları attınız ve bu gelişim ekip dinamiklerini nasıl etkiledi?" "Ekip üyelerinizin liderlik stiliniz hakkında geri bildirimlerini nasıl alıyorsunuz ve bu geri bildirimleri nasıl değerlendiriyorsunuz?" Bu sorular, pilotların CRM eğitimlerinde liderlik becerilerini tartışmalarına, değerlendirmelerine ve geliştirmelerine olanak tanır. Ayrıca, bu sorular pilotların liderlik rollerini daha derinlemesine anlamalarına ve ekip içi etkileşimlerde nasıl daha etkili olabileceklerine dair fikir yürütmelerine yardımcı olur. Liderlik, özellikle acil durum yönetimi ve ekip uyumu açısından kritik bir rol oynar, bu nedenle bu tür sorular eğitim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. CRM Takım Çalışması Soruları (Örnek) Pilotlar için "Ekip Kaynak Yönetimi" (CRM) eğitimlerinde takım çalışması üzerine odaklanırken, ekip içi işbirliği, rol paylaşımı, ve çatışma çözümü gibi konulara dikkat çekmek önemlidir. İşte takım çalışması üzerine soruların çeşitli tiplerine uygun örnekler: 1. Açık Uçlu Sorular "Etkili bir takım çalışması için kokpitte hangi unsurları esas alıyorsunuz?" "Bir uçuş sırasında takım dinamiklerinin güvenliği nasıl etkilediğini anlatabilir misiniz?" "Takım olarak karşılaştığınız en büyük zorluk nedir ve bu zorluğu nasıl aşarsınız?" 2. Probing (Sondaj) Soruları "Bir uçuş sırasında ekip üyeleri arasında yaşanan bir anlaşmazlığı nasıl çözdünüz?" "Ekip olarak verimliliği artırmak için hangi stratejileri uyguladınız ve bu stratejilerin etkisini nasıl ölçtünüz?" "Takım üyelerinin rolleri ve sorumlulukları üzerinde anlaşmazlık yaşandığında bu durumu nasıl yönetirsiniz?" 3. Yansıtıcı Sorular "Son uçuşunuzda takım çalışmasının başarılı olup olmadığını nasıl değerlendirirsiniz ve neden?" "Takım üyeleriyle iletişiminizi nasıl değerlendiriyorsunuz ve bu iletişimi iyileştirmek için ne tür adımlar atabilirsiniz?" "Takım olarak aldığınız bir kararın uygulanmasında karşılaştığınız zorluklar nelerdi ve bunları nasıl aştınız?" 4. Varsayımsal Sorular "Eğer kokpitteki bir ekip üyesi uçuş sırasında hastalanırsa, takım olarak nasıl bir yönetim planı uygularsınız?" "Takım üyeleri arasında ciddi bir iletişim kopukluğu yaşandığında bu sorunu nasıl çözersiniz?" "Uçuş sırasında ani bir hava değişikliği meydana gelirse, takım olarak nasıl bir strateji izlersiniz?" 5. Değerlendirici Sorular "Geçmiş uçuşlarınızda takım çalışmasının etkinliğini nasıl değerlendirirsiniz ve bu değerlendirme temelinde neleri değiştirmeyi düşünüyorsunuz?" "Takım üyelerinden aldığınız geri bildirimleri nasıl değerlendirir ve bu bilgilere dayanarak takım çalışmasını nasıl iyileştirirsiniz?" "Takım olarak yaşadığınız bir başarısızlık deneyiminden ne öğrendiniz ve gelecekte bu tür durumları nasıl yönetmeyi planlıyorsunuz?" Bu sorular, pilotların takım çalışması becerilerini geliştirmek, ekip içi dinamikleri anlamak ve zorlu uçuş senaryolarında etkili takım çalışmasını sağlamak için tasarlanmıştır. Takım çalışması, CRM eğitimlerinin merkezinde yer alır ve bu sorular, pilotların takım olarak daha uyumlu ve etkili çalışmalarını sağlamak için önemli bir araçtır.

4 Nisan 2011'de, Bombardier CRJ100ER model bir uçakla operasyon yürüten Georgian Airways'e ait 834 sefer sayılı uçuş, Kongo Demokratik Cumhuriyeti'nin Kinşasa şehrindeki N'djili Havalimanı'na iniş yapmaya çalışırken düştü. CRJ100/200 serisi uçakların karıştığı en ölümcül kazalardan biri olan bu olay, uçaktaki 33 kişiden 32'sinin ölümüyle sonuçlandı. Kisangani'den hareket eden uçuş, varış noktasına yaklaşırken şiddetli gök gürültülü fırtınalarla karşılaştı. Yapılan araştırmada, uçağın bir go-around manevrası sırasında rüzgar kesilmesine bağlı olarak microburst'a (ani rüzgar düşüşü) maruz kaldığı ve bu durumun hızlı bir alçalma sürecine neden olduğu belirlendi. Uçağın düşük irtifası, toparlanma çabalarını olumsuz etkiledi. Kazaya birkaç kritik faktör katkıda bulundu. İlk olarak, uçağın hava durumu radarı şiddetli koşulları göstermesine rağmen, iniş yaklaşımına devam etme kararı alındı. İkincisi, yaklaşım sırasında prosedürel sapmalar tespit edildi: uçak, iniş için asgari alçalma irtifasının altında erken alçalmaya başladı ve iniş kontrol listesi tamamlanmadan iniş için yapılandırıldı. Kokpit ses kayıtları, standart işletim prosedürlerine uyulmamasını ve uçuşun kritik aşamaları sırasında olası bir kafa karışıklığını ortaya koydu. Mürettebatın etkileşimi, artan hava tehdidine karşı gecikmeli bir tepki gösterdiklerini ve bu durumun durumsal farkındalıklarını ve karar verme kapasitelerini etkilediğini gösterdi. Ayrıca, araştırma Georgian Airways ve Gürcistan Sivil Havacılık Otoritesi'ni (CAA) yetersiz gözetim ve yeni uçak tiplerine geçiş yapan mürettebat için yetersiz simülatör eğitimi konularında eleştirdi. Bu eğitim eksikliği, acil duruma müdahalede mürettebatın tepkisini olumsuz yönde etkilemiş olabilir. Georgian Airways Flight 834 kazasını iletişim, karar verme ve durumsal farkındalık açısından değerlendirmesi: İletişim Kaza ile ilgili kokpit ses kayıtları, uçuş ekibi arasında ciddi iletişim bozukluklarını ortaya koymuştur. Etkili iletişim, özellikle kritik durumlarda, ekip üyeleri arasında hızlı ve doğru bilgi alışverişini sağlar, böylece herkesin aynı sayfada olmasına ve uyumlu hareket etmesine olanak tanır. Flight 834'teki gibi durumlarda, havayolu ve sivil havacılık otoritesinin yetersiz gözetimi, standart işletim prosedürlerine uyum konusunda eksikliklere yol açmış olabilir. Kokpit kayıtları, özellikle zorlu hava koşulları sırasında karar verme sürecinde kafa karışıklığını ve standard dışı işlemleri belgelemiştir. Karar Verme Kazaya ilişkin rapor, ekip üyelerinin karar verme süreçlerinde önemli eksiklikler olduğunu göstermektedir. Hava durumu radarı kötü koşulları göstermesine rağmen, inişe devam etme kararı verilmiştir. Bu, risk değerlendirme ve yönetiminde ciddi bir hata olarak görülebilir. Ekip, minimum iniş irtifasının altına, iniş kontrol listesi tamamlanmadan inişe geçmeye başlamış, bu da prosedürel sapmalara ve sonuç olarak kazaya yol açmıştır. Durumsal Farkındalık Durumsal farkındalık, uçuş ekibinin çevresel koşullar, uçak durumu ve operasyonel gereklilikler konusunda sürekli güncel ve doğru bir anlayışa sahip olmasını gerektirir. Flight 834'te, ekip üyeleri kötüleşen hava durumuna yavaş tepki göstermiş ve bu da durumsal farkındalıklarını olumsuz yönde etkilemiştir. Microburst ve rüzgar kesilmesi gibi ani meteorolojik değişikliklere karşı hazırlıksız yakalanmaları, düşük irtifada başarılı bir toparlanmayı imkansız hale getirmiştir. Sonuç olarak, bu kaza, havacılık güvenliği eğitimlerinde iletişim, karar verme ve durumsal farkındalık konularının üzerinde durulması gerektiğini göstermektedir. Ayrıca, havayolu şirketleri ve sivil havacılık otoritelerinin, eğitim ve denetim süreçlerini gözden geçirmeleri ve iyileştirmeleri bu tür trajedilerin önlenmesinde kritik öneme sahiptir.

Yeri ve zamanını net olarak hatırlayamadığım bir havacılık toplantısında şöyle bir soru gelmişti.   "Akran Destek Hizmetlerinden pilotaj öğrencileri de yararlanabilir mi?"  Soruya ilgili konuşmacı uzman uygun şekilde cevap vermişti. Yakın zamanda bu konu ile ilgili bir çalışma okudum. Çalışmada havacılık sektörünün ve çalışanlarının stresten etkilenmesi konularından bahsedilerek benzer etkilerin pilotaj öğrencileri için de geçerli olduğu vurgulandıktan sonra çalışmanın bir bölümünde rastladığım bir cümle oldu. Aynen şöyle; "Eğer bir öğrencinin stresi ne zaman ve hangi derecede yaşadığını tespit edebilecek ve havacılık özelinde çoklu etkileri hassas bir şekilde dikkate alarak etkili panzehirler sağlayabilecek bir yöntem olsaydı, uyumsuz davranışsal tepkilerin oluşma olasılığı önemli ölçüde azalırdı." Evet böyle bir yöntem var.  "Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi Paradoks Teorisi"  ve sistem tarafında üretilen raporlardan biri olan "Paradoks Grafiği" ... Paradoks,  karşıt gibi görünen fakat aslında her ikisi de doğru olan iki fikirden oluşur. Örneğin, ‘Az çoktur’ ifadesi çelişkili gibi görünse de, pek çok kişi bazen daha az sözcükle daha etkin iletişim kurduğu bir durum yaşamıştır. Bu rapor, birbirine zıt gibi görünen ancak aslında sinerjik bir şekilde birbirini tamamlayan 12 çift paradoksal özelliğe odaklanmaktadır. Bir paradoksta yer alan her iki özellik de güçlü olduğunda gerçek bir güçlü yön ortaya çıkar. Örneğin, açık sözlülük ve diplomatik lisan birleştiğinde, kişinin mesajını karşı tarafa etkin aktarma olasılığı artar. Bu örnekte, her iki özelliğin de güçlü olması Dengeli Çok Yönlülük olarak adlandırılır. Bu, gerektiğinde özelliklerden birine veya her ikisine kolayca erişebileceğiniz anlamına gelir. Bir kişinin on iki paradoksunun her birinin de dengede olması son derece nadir bir durumdur. Genellikle herkeste birden fazla dengesiz paradoks  söz konusudur. Solda örnek bir paradoks yer almaktadır. Özelliklerden biri diğerinden önemli ölçüde daha güçlü olduğunda, paradoks dengesiz  olarak değerlendirilir. Bu durumda olan kişi, zayıf olan özellik daha etkin veya uygun bir seçenek olsa da güçlü olan özelliğe dayanarak hareket etme eğiliminde olur. Bunun sonucunda, güçlü yön olarak görülen özellik bir engele dönüşür. Kendini Gerçekleştirme kişi için potansiyel bir engel teşkil eder. Bu şu anlama gelir: "Kendini takdir etme ve geliştirme niyetiyle öz farkındalığımızı ve yeteneklerimizi artırma eğilimi". Kendini Kabul Etme şu anlama gelir: "Kendinden memnun olma eğilimi (”Kendimi olduğum gibi seviyorum”)". Kendini Geliştirme şu anlama gelir: "Kendini geliştirme veya daha iyi olmaya çalışma eğilimi". Harrison Paradoks Teorisi’ ne göre, dengesiz bir paradoksta stres altında olduğumuzda  normal davranışımızın aksi yönüne doğru ‘ savrulabiliriz’ .  Örneğin, kendini geliştirmeyi kendini kabul etmeye tercih ettiğimizde diğer kişilerin bundan faydalandığı hissine kapılabiliriz. Kendini kabul etmeye gereğinden fazla önem verdiğimiz için duygusal davranır ve savunmacıya doğru savruluruz. Savrulma potansiyeli, hortuma benzer sembol ile gösterilmektedir. Örnekteki savrulma agresif olarak ifade edilmektedir. Benzer şekilde 12 paradoks ayrı ayrı incelenerek raporlanabilir. Yazının başında vurguladığım cümledeki yöntem olarak bu rapor kullanılabilir. Belirlenen konularda eğitim-gelişim ve koçluk süreci başlatılabilir. Rapor seçilen iş ve/veya pozisyon için alınabilir. Söz konusu paradoks raporu gruplar için Takım Paradoksu ve Kültürel Dağılım Grafikleri olarak alınarak değerlendirilebilmektedir.

Frances Frei ve Anne Morriss tarafından geliştirilen Güven Üçgeni Yaklaşımı , liderlerin güven oluşturmasına yardımcı olmak için tasarlanmış bir modeldir. Bu yaklaşım, güvenin üç temel sürücüsüne odaklanır: otantiklik, mantık ve empati. Otantiklik: İnsanlar, gerçek sizle etkileşimde olduklarını düşündüklerinde sizi güvenilir bulurlar. Bu, kişinin kendi değerlerine sadık kalması ve davranışlarının bu değerlerle uyumlu olması anlamına gelir. Mantık: İnsanların yargı ve yeteneklerinize olan inancı, güvenin mantık boyutunu oluşturur. Bu, karar verme sürecinizin ve uzmanlık alanınızdaki bilginizin açık ve anlaşılır olmasını gerektirir. Empati: Empati, insanların sizin onlara karşı gerçekten ilgili olduğunuza ve onların ihtiyaçlarını önemsediğinize inanmalarıdır. Liderlerin, takipçilerinin duygusal durumlarını anlamaları ve onlara karşı duyarlı olmaları beklenir. Bu üç sürücü, liderlerin takipçilerinin kendi kapasitelerini ve güçlerini tam olarak gerçekleştirmeleri için koşullar yaratmalarını sağlayan temel taşlardır. Güven kaybedildiğinde, bu genellikle bu üç sürücüden birinde bir aksaklığa bağlanabilir. Liderlerin, bu üç boyutta kendi zayıf ve güçlü yönlerini tanımlamaları ve gerçekten güçlendirici bir liderlik tarzı geliştirmek için bu üçünü nasıl geliştirebilecekleri konusunda tavsiyeler içerir.   Bu yaklaşımın uygulama örnekleri şunları içerebilir: Kurumsal Liderlik: Yöneticiler, çalışanlarla şeffaf iletişim kurarak, onların fikirlerini dinleyerek ve geri bildirimlerine değer vererek otantiklik, mantık ve empati gösterebilirler. Bu, çalışanların yöneticilere olan güvenini artırabilir. Eğitim Sektörü: Öğretmenler, öğrencilerin bireysel ihtiyaçlarını anlayarak ve onlara uygun öğrenme fırsatları sunarak empati gösterirler. Ayrıca, derslerini mantıklı ve anlaşılır bir şekilde planlayarak ve kendi kişisel değerlerine bağlı kalarak otantiklik ve mantık boyutlarında güven inşa edebilirler. Takım Sporları: Antrenörler, sporcuların yeteneklerine inanarak ve onları destekleyerek güven oluşturabilirler. Ayrıca, stratejilerini ve kararlarını açıkça paylaşarak ve sporcuların duygusal ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak güvenin üç boyutunu da güçlendirebilirler. Havacılık Sektörü: Güven Üçgeni yaklaşımı havacılık sektöründe de uygulanabilir ve bu sektörde güvenin inşası için oldukça önemlidir. Havacılıkta güven, hem yolcuların hem de çalışanların güvenliği açısından kritik bir faktördür. Bu örnekler, liderlerin ve eğitimcilerin, takipçilerinin ve öğrencilerinin en iyi şekilde gelişmeleri için gerekli koşulları yaratmalarına yardımcı olabilir. Güven Üçgeni yaklaşımı, bireylerin ve grupların potansiyellerini tam olarak gerçekleştirmeleri için güçlü bir temel oluşturur. Bu 3 sürücü liderlikte nasıl uygulanır. Güven Üçgeni yaklaşımının liderlikte uygulanması, otantiklik, mantık ve empati sürücülerini günlük liderlik pratiklerine entegre etmeyi gerektirir. İşte bu üç sürücünün liderlikte nasıl uygulanabileceğine dair bazı öneriler: Otantiklik: Kendi değerlerinizi ve inançlarınızı açıkça ifade edin. Zor kararlar alırken bile şeffaf olun ve eylemlerinizin arkasında durun. Kendi hatalarınızı kabul edin ve öğrenme fırsatları olarak kullanın. Mantık: Kararlarınızın ve eylemlerinizin mantıklı temellerini paylaşın. Uzmanlık alanınızda bilgi ve becerilerinizi sürekli geliştirin. Takım üyelerine stratejilerinizi ve hedeflerinizi anlaşılır bir şekilde açıklayın. Empati: Takım üyelerinin duygusal ihtiyaçlarını anlamaya çalışın ve onlara duyarlı olun. İletişimde aktif dinleme tekniklerini kullanın. Takım üyelerinin kişisel gelişimlerine destek olun ve onların başarılarını kutlayın. Bu sürücüler, liderlerin takipçileriyle güçlü ve sağlıklı ilişkiler kurmalarına yardımcı olur ve bu da genel olarak organizasyonun başarısına katkıda bulunur. Güven Üçgeni Yaklaşımı, liderlerin takım üyeleriyle olan etkileşimlerinde daha bilinçli ve stratejik olmalarını sağlayarak, liderlik pratiklerini zenginleştirmelerine yardımcı olur.

Yeri ve zamanını net olarak hatırlayamadığım bir havacılık toplantısında şöyle bir soru gelmişti. "Akran Destek Hizmetlerinden pilotaj öğrencileri de yararlanabilir mi?" Soruya ilgili konuşmacı uzman uygun şekilde cevap vermişti. Yakın zamanda bu konu ile ilgili bir çalışma okudum. Çalışmada havacılık sektörünün ve çalışanlarının stresten etkilenmesi konularından bahsedilerek benzer etkilerin pilotaj öğrencileri için de geçerli olduğu vurgulandıktan sonra çalışmanın bir bölümünde rastladığım bir cümle oldu. Aynen şöyle; "Eğer bir öğrencinin stresi ne zaman ve hangi derecede yaşadığını tespit edebilecek ve havacılık özelinde çoklu etkileri hassas bir şekilde dikkate alarak etkili panzehirler sağlayabilecek bir yöntem olsaydı, uyumsuz davranışsal tepkilerin oluşma olasılığı önemli ölçüde azalırdı." Evet böyle bir yöntem var. "Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi Paradoks Teorisi" ve sistem tarafında üretilen raporlardan biri olan "Paradoks Grafiği"... Paradoks, karşıt gibi görünen fakat aslında her ikisi de doğru olan iki fikirden oluşur. Örneğin, ‘Az çoktur’ ifadesi çelişkili gibi görünse de, pek çok kişi bazen daha az sözcükle daha etkin iletişim kurduğu bir durum yaşamıştır. Bu rapor, birbirine zıt gibi görünen ancak aslında sinerjik bir şekilde birbirini tamamlayan 12 çift paradoksal özelliğe odaklanmaktadır. Bir paradoksta yer alan her iki özellik de güçlü olduğunda gerçek bir güçlü yön ortaya çıkar. Örneğin, açık sözlülük ve diplomatik lisan birleştiğinde, kişinin mesajını karşı tarafa etkin aktarma olasılığı artar. Bu örnekte, her iki özelliğin de güçlü olması Dengeli Çok Yönlülük olarak adlandırılır. Bu, gerektiğinde özelliklerden birine veya her ikisine kolayca erişebileceğiniz anlamına gelir. Bir kişinin on iki paradoksunun her birinin de dengede olması son derece nadir bir durumdur. Genellikle herkeste birden fazla dengesiz paradoks söz konusudur. Solda örnek bir paradoks yer almaktadır. Özelliklerden biri diğerinden önemli ölçüde daha güçlü olduğunda, paradoks dengesiz olarak değerlendirilir. Bu durumda olan kişi, zayıf olan özellik daha etkin veya uygun bir seçenek olsa da güçlü olan özelliğe dayanarak hareket etme eğiliminde olur. Bunun sonucunda, güçlü yön olarak görülen özellik bir engele dönüşür. Kendini Gerçekleştirme kişi için potansiyel bir engel teşkil eder. Bu şu anlama gelir: "Kendini takdir etme ve geliştirme niyetiyle öz farkındalığımızı ve yeteneklerimizi artırma eğilimi". Kendini Kabul Etme şu anlama gelir: "Kendinden memnun olma eğilimi (”Kendimi olduğum gibi seviyorum”)". Kendini Geliştirme şu anlama gelir: "Kendini geliştirme veya daha iyi olmaya çalışma eğilimi". Harrison Paradoks Teorisi’ne göre, dengesiz bir paradoksta stres altında olduğumuzda normal davranışımızın aksi yönüne doğru ‘savrulabiliriz’. Örneğin, kendini geliştirmeyi kendini kabul etmeye tercih ettiğimizde diğer kişilerin bundan faydalandığı hissine kapılabiliriz. Kendini kabul etmeye gereğinden fazla önem verdiğimiz için duygusal davranır ve savunmacıya doğru savruluruz. Savrulma potansiyeli, hortuma benzer sembol ile gösterilmektedir. Örnekteki savrulma agresif olarak ifade edilmektedir. Benzer şekilde 12 paradoks ayrı ayrı incelenerek raporlanabilir. Yazının başında vurguladığım cümledeki yöntem olarak bu rapor kullanılabilir. Belirlenen konularda eğitim-gelişim ve koçluk süreci başlatılabilir. Rapor seçilen iş ve/veya pozisyon için alınabilir. Söz konusu paradoks raporu gruplar için Takım Paradoksu ve Kültürel Dağılım Grafikleri olarak alınarak değerlendirilebilmektedir.