Arama Sonuçları

Takım oyunculuğunda yetenekli olan kişiler, bir dostluk havası yaratır ve saygı, yardım ve iş birliğine bizzat örnek oluştururlar. Öteki kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmalarını sağlar, grubun ruhunu ve kimliğini geliştirirler. Salt iş yükümlülük­lerinin ötesinde, yakın ilişkiler kurup güçlendirmeye de za­man ayırırlar. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 265) Ekibi tanımlamak gerekirse şöyle ifade edilebilir. Farklı uzmanlık alanlarındaki, bilgilerin, becerilerin, yeteneklerin, düşüncelerin, fikirlerin ve kişilerin diğer güçlerinin birleştirilmesi ile bir görevi yerine getirmek üzere bir araya gelen insanlar topluluğudur. Ekip çalışması ve iş birliği kavramı söz konusu olduğunda öncelikle ekip olma süreci gözden geçirilebilir. Bu konuda sade, etkili ve genel kabul gören bir model, ilk olarak 1965 yılında Bruce Tuckman tarafından önerilmiştir ve ekibin büyümesi, zorluklarla yüzleşmesi, sorunların üstesinden gelmesi, çözüm bulunması, çalışma planlaması ve sonuçların elde edilmesi için bazı aşamaların gerekli ve kaçınılmaz olduğu söylenmiştir. Tuckman Modeli Tuckman, iyi çalışan ekiplerin olgunlaştıkça geçirdiği süreci dört aşamada anlatmaktadır. Tuckman modeli, ekip gelişiminin beş tanımlanabilir aşamasını şöyle sıralar: Oluşum, fırtına, düzen, performans ve dağılma (Tuckman, Jensen, 1977:2-3) Oluşum: Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerine ve ekibe nasıl uyduklarını değerlendirirler. Ekip üyelerinin hoşgörü sınırları test edilir. İnsanlar birbirini tanır. Bu süre zarfında gerçekleştirilebilecek verimli çalışmalar, ekip hedefleri üzerinde anlaşmak ve ekibin birlikte nasıl çalışacağına dair temel kurallar oluşturmayı içermektedir. Fırtına: Fırtına aşamasında, üyeler gardlarını indirir ve birbirleriyle tartışmaya başlarlar. Ancak, çatışma üretken bir şekilde kanalize edilmezse, ekip hayal kırıklığı riski altındadır. Bu fırtına döneminde, ekip yapıcı tartışmayı teşvik etmek ve fikir farklılıklarına saygı göstermek için stratejiler geliştirmelidir. Ekiplerin farklılıkları ile mücadele etmeye başladıkça ortaya çıkan kaçınılmaz çatışmanın yaratıcılığı besleyecek ve geniş bir yelpazede görüşlerin değerlendirilmesine olanak sağlayacak şekilde yönlendirilmesi kritik öneme sahiptir. Tuckman, fırtına aşamasındayken bir liderin, ekibin hareketleri için yön belirlemesine izin vermemeyi tercih ettikleri sürece tartışmayı öğrenemeyeceklerini vurgulamaktadır. Ayrıca ekip üyeleri birbirlerinin farklılıklarına karşı anlayışlı olmazlarsa dağınık ve verimsiz bir ekip oluşur. Düzen: Bu aşamada, ekip üyeleri birbirlerinin farklılıklarını kabul eder ve takdir eder, çatışma yoluyla verimli bir şekilde çalışmayı öğrenir ve eldeki göreve odaklanır. Performans: Performans aşamasında, ekip üyeleri birbirlerine güvenmeye başlar. Ekip, üretken ve eğlenceli hale gelir. Bu aşamada, ekip üyeleri hedeflere bağlıdır, yaratıcı beyin fırtınasına teşvik edilir. Kişisel gündemden ziyade fikirler tartışılır ve ekip kendi ekip başarılarından kolektif gurur duyar. Yaratıcı yüzleşme ve yenilikçi problem çözme bu aşamayı karakterize etmektedir. Dağılma: Modele sonradan eklenmiş bir basamak olup, proje bittiğinde yeni bir iş gelmiyorsa ekibin dağılma aşamasıdır. Bir taraftan verilen görevin tamamlanmasının yarattığı tatmin ile bir ekip olmanın getirdiği ekip ruhunun dağılacak olmasından kaynaklı hüzün bir aradadır. Bu süreç ekibi oluşturabilme, ortak çabaya etkin ve coşkulu katılım sağlama, ekip ruhunu ve kimliğini geliştirme, ekibi ve ekip itibarını koruma konularında katkı sağlar. İyi bir ekip üyesi; öğrenmeye açık, problem çözümüne katkı sağlayan, ayrıntılara önem veren, etkileme yönü güçlü, gerektiğinde inisiyatif kullanabilen, çalışmaya istekli, iletişimi güçlü, planlamacı ve organizasyoncu, işbirlikçi, stresle başa çıkabilme, öz motivasyonu yüksek olmalı ve empatik yönü güçlü olmalıdır. Ekibin başarıya ulaşması için; rol ve sorumluluklar açıkça belirlenmeli ve tanımlanmalı, açıklık, dürüstlük ve güven duygusu ön planda tutulmalı, net ve harekete geçirici amaçlar belirlenmeli ve paylaşılmalı, yapıcı bir iletişim ve rekabet olmalı, aidiyet duygusu yerleştirilmeli, ortak değerler olmalı, güven ortamı oluşturulmalı, çözüm odaklı yaklaşım hâkim olmalı, uyumlu bir çalışma ortamı yaratılmalıdır. Günümüz iş dünyasında “Ekip Çalışması ve İş Birliği” üzerinde durulan, geliştirilmesi konusunda her türlü çaba sarf edilen bir kavram ancak bir başka kavram bu olguyu bir üst noktaya taşıma konusunda kişilere ve kurumlara önemli katkı sağlamaktadır. Bu kavramın adı: Takımdaşlık. Takımdaşlık Claus Moller 5 Kasım 2001’de İstanbul’da verdiği bir seminer esnasında kavramı şöyle açıklamıştır. (Moller, 2001:4-16) Takımdaşlıktan söz edilebilmesi için, takımdaki herkesin yetkin, yani yeterli beceri ve bilgiye sahip, işbirliği yapmaya ve hem bireysel hem de takım üyesi olarak elinden gelenin en iyisini ortaya koymaya istekli, sorumluluk ve inisiyatif almasına müsaade edilmiş olması gerekir. Bu doğrultuda Takımdaşlık faktörleri şöyle sıralanabilir. Takımın her üyesi elinden gelenin en iyisini yapar. Herkes vizyonla özdeşleşir. Başarı kriterleri paylaşılır. Takım, başarı kriterlerinin çevresinde organize olur. Herkes derhal değişmeye isteklidir. Takım engellerin üstesinden gelebilir. Herkes profesyonel becerilere sahiptir. Herkesin ilişki kurma becerisi vardır. Takım bir "biz” takımıdır. Herkes öğrenir ve paylaşır. Takım "bütün" bir takımdır. Takım lideri görünürdür. Takım lideri herkese başarıya ulaşması için yardım eder. Takım lideri saygı görür. İyi performans ödüllendirilir. Örnek Olay - Qantas Havayolları 32 Numaralı Uçuş Tarih 4 Kasım 2010. Qantas Uçuş 32, yakıt ikmali için Singapur’da. Airbus A380 Londra’dan Sidney’e uçuyor. Yakıt ikmalinden sonra uçak kalkışa hazır. Kaptan Richard De Crespigny. Kendisine 2 yardımcı pilot eşlik ediyor ve uçuş esnasında ayrıca iki kıdemli pilot uçuşu denetlemek üzere görevli. Fotoğraf Kaynak : https://qf32.files.wordpress.com/2012/06/qf32-nov-10-1-640x316.jpg Kalkıştan sonra her şey normal görünüyordu. 4 dakika sonra gelen bir uyarı ve patlama sesi ile herkesin dikkati iki numaralı motora döndü. Peş peşe hata mesajları gelmeye başladı. Kısa bir fikir alışverişi ve alınan onaydan sonra Singapura dönmeye karar verildi. Tavır ve hareketleri ile Kaptan kontrolün kendinde olduğunu hissettiriyordu. Kokpitte olan diğer 4 deneyimli pilot, kabin ekibi ve diğerleri ile iş birliği başladı. Kontrol Pilotundan yolcuları bilgilendirmesini rica etti. İkinci Yardımcı Pilottan kabin içerisinden kanatın durumunu gözlemlemesini istedi ve bilgi aldı. Yardımcı pilot ile koordineli olarak zor şartlarda geri dönüşü gerçekleştirdi. Diğer pilotların görüşlerini dinledi. Kontrol pilotu iniş için hesaplamaları yaptı ve görüş alışverişinde bulundular. Kabin ekibi yolcuları rahatlattı ve inişe hazırladılar. Kule ekibi ile iniş ve sonrası koordine edildi. Yerde sağlık ve yangın ekipleri hazır bekliyorlardı. Qantas ve Airbus merkezlerindeki teknik ve yönetim ekibi gerekli destekleri sağladı Yangın ihtimali nedeniyle “Yolcular tahliye edilmeli mi? Kabinde mi beklemeli?” konusunda görüşülerek karar verildi. Uygun zamanda kabinin tahliyesi kabin ekibi tarafından sorunsuz yönetildi. Yer ekipleri. İtfaiye yangın ihtimalini önledi ve durmayan bir numaralı motorun durdurulmasını sağladılar. Bu kaza süreci önemli bir liderlik ve ekip uyumu olarak havacılık tarihinde yerini almıştır. Kaza sonrasında Kaptan Richard de Crespigny çeşitli platformlarda şu paylaşımlarda bulundu: Yalnızca kendinizden değil, ekipten de en iyi şekilde yararlanıyorsunuz ve her şeyin bir araya geldiği ve sinerjinin parçalardan daha büyük olduğu bir ortam yaratmalısınız. Kaptanlar kararlar vermek zorundadır, nihai kararlar vermek zorundadırlar ve hatta bir başkasını geçersiz kılabilirler, ancak yine de en iyi çözümü bulmak için herkesin görüşlerini öne sürmesine ihtiyacınız vardır. Bu nedenle iletişim ve güven kritiktir. Uyumlu ve eğitimli bir ekibin gücü, hiçbir otomatik uçuş kontrol sistemi tarafından sağlanamayacak seviyededir. Tüm bunları bir araya getirdiğinizde, uçuşun direncini ve gücünü harika bir ekip çalışması, ortak zihinsel modeller ve empati oluşturur. Birimiz hepimiz hepimiz birimiz için “Ekip Çalışması ve İşbirliği” yetkinliği, insan faktörlerinden ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul. Tuckman, B.W., Jensen, M.A.C. (1977), Stages Of Small Group Development Revisited, Group And Organizational Studies , Vol.2 No.3. Claus Moller, Takımdaşlık Semineri Notları.

Değişim katalizörü olabilen kişiler, değişme gereğini fark edebilir, statükoya meydan okuyabilir ve yeni düzeni destekleyebilirler. Direnişle karşılaşsalar bile değişimin güçlü taraftarları olabilir, onu cazip bir biçimde savunabilirler. Ayrıca değişimin önündeki engelleri aşmanın pratik yollarını da bulurlar. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 265) Günümüzde iş ve özel yaşamda değişim kaçınılmaz, önlenemez ve devamlıdır. Kişi, değişimin köpüklü sularında ilerlemeyi ve değişimi lehine kullanmayı öğrenmelidir. Değişim kurbanı olmaktan sakınarak bir değişim ustası olmalıdır. Hayatın her alanında, değişim güçlerini yönetmek için algılar açık ve denemeye uygulamaya hevesli olmak gerekir. Kişiler, seçenekleri kadar özgürdür. O nedenle sürekli olarak alternatif eylem planları geliştirmek gerekir. Değişimle etkin bir biçimde başa çıkabilmek, zihinsel sağlığınızın, mutluluğunuzun, performansınızın ve hayattaki etkinliğinizin kritik belirleyicisidir. Günümüzde bu konuda hayatı etkileyen en önemli şey değişimin hızıdır. Bu hıza ayak uydurabilmek her bakımdan önemlidir. Bunu sağlayabilmek için algıların açık, muhakeme gücü kuvvetli öğrenme ve uygulamaya hevesli olmalıdır. Kişisel ve iş hayatında değişim; yapılan her şeyi daha fazla etkinlik ve yeterlilik adına sürekli olarak yeniden düzenlemeyi, elde bulunan kaynakları gerektiğinde yeniden yapılandırmayı, iş süreçlerini yeniden planlamayı, zaman zaman büyük resme tekrar bakarak yeniden keşfetmeyi, bunlara uygun olarak yeniden değerlendirmeyi, farklı parametrelerle ve farklı fikirlerle yeniden düşünmeyi ve sonrasında kişisel ve kurumsal kaynaklarla yeniden odaklanmayı gerekli kılar. Değişime liderlik ederken bazı konulara dikkat etmek gerekir. Değişim için, değişme ile ilgili kişilerle iyi ilişkiler kurmalı, gerekçeler açıkça ifade edilmeli, soru işaretleri ortadan kaldırılmalı, değişme için ihtiyaç hissedilmesi sağlanmalı ve güven oluşturulmalıdır. Burada; neredeyiz, neye dönüşeceğiz, bu bize ne katacak, gelecekte nasıl olacağız gibi sorulardan yararlanılabilir. Değişim planlaması ve yürütülmesi esnasında örgütsel hedefler ve ilgi alanları, kişiler, teknolojik gelişmeler ve kurum kültürü göz önünde bulundurulmalıdır. Değişim öncesi ve sonrası hikayeler, anılar paylaşılmalıdır. Değişimin istikrarlı hale gelmesi ve uzun dönemli olabilmesi için gerekli koşulları yaratmaya çalışır. Bu amaçla personelin eğitimi, kurumun iş süreçlerinde düzenlemeler, araç ve tesislerinde yenileştirmeler kullanılabilir. Değişim sürecinde; ara kontrol ve değerlendirmeler, yavaşlamalar, hızlanmalar, gerektiğinde kutlamalar ve bilgilendirmeler yapılmalıdır. “Değişim Katalizörlüğü” yetkinliği, insan faktörlerinden bilgi işleme, algı, insan hatası, iş yükü, durumsal farkındalık, karar verme, stres ve stres yönetimi, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır.

İnsanların yeteneklerini geliştirmek­te usta olan bir kişi/lider, yardım ettiği kişilerin hedeflerini, güç­lü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi gösterir. Bu tür bir kişi/lider tam zamanında yapıcı geribildirimlerde bu­lunabilir; doğal bir akıl hocası ya da eğitmendir. Bu yetkinlik, kişinin kurum içerisindeki konum ve görevi ne olursa olsun birlikte çalıştığı kişilerin gelişimleri ve profesyonel büyümelerine katkı sağlamakla ilgilidir. Bu yetkinliğin etkin kullanılması içinde bulunulan ekibin ve kurumun başarısına olumlu etki eder. Başkalarını geliştirme kavramı içerisindeki “gelişme” sadece düşük performanslı olanları değil tüm çalışanları kapsar. Bu konuda eğitim dışı fırsatlardan da yararlanılmalıdır. Bunlar; delegasyon, görev rotasyonu, etkin geri bildirim, mentor desteği olarak sıralanabilir. Bu beceri, deneyim arttıkça ve yöneticilik seviyesi yükseldikçe artar ve daha etkili olur. Bu becerinin kullanılması diğer kişilerin daha iyi performans göstermelerine, kuruma sadakat ve bağlılıklarına, iş doyumlarının artmasına katkı sağlar. Açık iletişim, empati, karşılıklı güven, ilgi gösterme bu süreçte çok önemlidir. Bu süreçte en kolay uygulanabilecek yöntem geri bildirimdir. Geri bildirim mutlaka planlanmış olmak zorunda değildir. İhtiyaç duyulduğunda verilmelidir. Geri bildirim, olumlu yönleri vurgulayan ve gelişime katkı sağlayan hususları, önerileri içerebilir. Zamanlama konusunda dikkat edilmesi gereken en önemli konu, geri bildirim verilen kişinin zaman ve ortam olarak karşı çıkması ya da reddetmesine sebep olmamalı. Yani duyguların yoğun olduğu anda bazı kişiler geri bildirimde ifade edilenleri reddedebilirler. Bazı durumlarda kişiler iş arkadaşları ya da astlarının yanında geri bildirim verilmesinden rahatsız olabilirler. Bu konular göz önünde bulundurulmalıdır. Tüm bu gerekçeler ile geri bildirim verme ihmal edilmemelidir. Geri Bildirim Etkin bir geri bildirimin kilit unsuru, gözlemlenen performans temelinde spesifik bir mesaj yaratmak ve bu mesajı doğru olarak iletmektir. Etkin geri bildirim, karşımızdaki kişinin, kendi eylemini ve bu eyleminin sizi nasıl etkilediğini tamamıyla anlamış olarak yanınızdan ayrılmasını sağlayan bir geri bildirimdir. (Weitzel, 2004:7) Geri bildirim verirken; Spesifik olmalı . Yorumların doğrudan doğruya konuya odaklanmasını ve konunun sınırları içinde kalmasını sağlayarak mesajınızın etkinliğini maksimize eder. Mesaj basit olmalı. Geribildirimi oluşturan temel ve gerekli unsurların dışına çıkılmamalı. Yorumlardan kaçınmalı. Dürüst ve doğrudan ifadeleri kullanmanın yanı sıra, gözlemlenen davranışın etkisini ortaya çıkarmaktan öteye geçilmemeli. (Buron, McDonald-Mann, 2004:12) Geri bildirim için kullanılabilecek bir teknik “Durum, Davranış, Etki” (DDE) adlandırılmaktadır. (Weitzel, 2004:12) Durumu Yakalayın. Üzerinde durmak istediğiniz davranışın ortaya çıktığı spesifik durumu yakalamak ve açığa kavuşturmak. Ayrıntılar bir durumun hatırlanmasında önem taşır. Bir durumu akla getirmeye çalışırken ne kadar ayrıntı kullanabilirseniz, mesajınız o kadar iyi anlaşılacaktır. Davranışı Betimleyin, “ne yaptı” ve “nasıl yaptı?”, “ne söyledi?” ve “nasıl söyledi’ Beden dili, ses tonu ve konuşma tarzı. Etkiyi Ortaya Koyun. O insanın davranışını yorumlayabilirsiniz. (kişi sizin kendi davranışı ile ilgili yorumunuza katılmayabilir) O insanın davranışının sizde yarattığı duygusal etkiyi açıkça ortaya koyabilirsiniz. Örnek Olay : Kabinde Geri Bildirim Uçuş esnasında yanlış yapılan bir uygulama ile ilgili olarak CC1 arkadaşımıza yanına giderek geri bildirim verdim. İnisiyatif alarak, çözüm üretmek adına bunu yaptığını, ancak yöntemsel olarak yanlış olduğunu ifade ettim. Daha önceden tanıdığım biri olduğundan dolayı olumsuz etkilenmemesi için geri bildirimi bire bir vermeyi tercih ettim. Geri bildirimde bulunurken naif davranmaya özen gösterdim çünkü kırılmasından olumsuz algılamasından çekindim. Tecrübesini olumlu kaldıraç olarak kullanmak istedim. Kontrollü davrandığım için seçtiğim sözlere ekstra özen gösterdim. İletişim kurarken karşımdaki kişinin yaş ve cinsiyetini dikkate aldım. Yaş durumu benden ve ekip ortalamasından küçük, kadın ve yükselme isteği olan bir arkadaşımızdı. Bu yüzden verdiğim geri bildirim olumlu, geliştirici nitelikte ses, beden dili, ifademe özen gösterdim. Kişi geri bildirimi aldı ve teşekkür etti. Yüz ifadesi olumlu ve açıklaması samimiydi. Bende teşekkür ettim. Ayrıca geri bildirime açık olmasının kişisel gelişimine ve Ekip kaynak yönetimi becerilerine olumlu katkı yapacağını ilave ettim. Böyle bir tarz gelişime katkı sağlar mı? İyileştirme yapmak için iyileştirecek farklılaştırılacak yönler var mı? “Başkalarını Geliştirmek” yetkinliği, insan faktörlerinden insan hatası, beceri, güvenilirlik ve hata yönetimi, iş yükü, karar verme, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul. Buron R.J., McDonald-Mann D. (2004) Astlarınıza Geri Bildirim Sağlamak. Uğur Kariyer Merkezi Yayınları, İstanbul. Weitzel. S.R. (2004) Doğru Geri Bildirim. İstanbul, Uğur Kariyer Merkezi Yayınları.

Havacılıkta Duygusal Zekâ Sayfasına Dön Ayça Mumkule Bu jenerasyon konusuna ciddi takmış vaziyetteyim. Şöyle ifade edeyim; kendi mensubu olduğum X’lere bilenmemek için kendimi zor tutuyorum. Bu konuda bildiğim tek bir şey var; o da konunun gençler ile “az gençler” arasında yaşanan ve daha ziyade de az gençlerin, gençlikleriyle ilgili duygusal hafıza tutulması yaşamalarından kaynaklanan bir durumla karşı karşıya olduğumuz. Şimdi bir düşünürden alıntılar üzerinden ilerleyelim ve jenerasyonların duygusal hafıza tutulmalarından etkilenen duygusal zekâ düzeylerini masaya yatıralım: … Günümüzde gençler tutkuludurlar, huysuz ve öfkelidirler. Kendilerini iç tepkilerine kaptırırlar; tutkularının kölesi olurlar. İsteklerinin önüne dikilen en küçük engele bile katlanamazlar. … Çabuk güvenir, çabuk bağlanırlar. Çünkü aldatılmamışlardır. Yüksek amaç ve hayalleri vardır; çünkü daha yaşamın sillesini yememişlerdir. Koşulların sınırlayıcı etkisini öğrenmemişlerdir. … Eli açık ve iyilikseverdirler. Çünkü kötülükleri tanımamışlardır. Çabuk güvenir, çabuk bağlanırlar. Çünkü aldatılmamışlardır. … Ah şu gençler! Kabalar, saygısızlar, kontrolden çıkmışlar! Bu tespitlere katılır mısınız bilmem ama, bu alıntılar oldukça önemli bir düşünüre ait ve önyargıların esiri olmadan düşünebilmemiz adına kim olduğunu en sona bırakacağım. Bizler, bizden sonra gelen jenerasyonları değerlendirirken, onları, onlardan büyük olduğumuz için kendi doğrularımız ve değerlerimizle eleştirmeyi kendimizde hak görenleriz. İşin enteresan tarafı, yavaş yavaş yönetici koltuklarını devralıp Z’ler ile muhatap olmaya hazırlanan Y’ler de bu tutuma ayak uydurma yolundalar. Yarın öbür gün, “ah şu Z’ler!” diye ağıt yakan Y’ler ile karşılaştığımızda hiç şaşırmayacağım doğrusu… Peki ne yapacağız? Önce Duygusal Zekâ’nın ilk ve en önemli bileşeni olan ÖZBİLİNÇ’e bir bakalım derim: Duygusal öz bilinç; Kişinin iç sinyallerine uyum sağlamasını, duygularının kendisini ve iş performansını nasıl etkilediğini bilmesini, yol gösterici değerlerine bağlı kalmasını ve karmaşık bir durumda manzaranın bütününü görerek en iyi eylem rotasını sezebilmesini içeriyor. Bu da açık sözlü ve içtenlikli davranabilmeyi, duygularından açıkça, ya da yol gösteren vizyonlarından inançla söz edebilmeyi beraberinde getiriyor. Hal böyle olunca “Günümüzde gençler tutkuludurlar, huysuz ve öfkelidirler. Kendilerini iç tepkilerine kaptırırlar; tutkularının kölesi olurlar. İsteklerinin önüne dikilen en küçük engele bile katlanamazlar” eleştirisinin haklılık tarafını bir kez daha gözden geçirmeye gerek yok mu? Çünkü bu eleştiri direkt gençlerin duygusal öz bilinç seviye ve yeteneklerine getirilmiş bir eleştiri oluyor. İsabetli öz değerlendirme; genellikle kısıtlı ve güçlü yönlerini bilen ve kendileriyle ilgili bir mizah duygusuna sahip olan insanların özelliği olarak karşımıza çıkıyor. İsabetli öz değerlendirme yapabilenlerin, geliştirmeleri gereken yönlerini zarafetle öğrenebildiklerini ve yapıcı eleştiriyle geribildirimi hoş karşıladıklarını söylemek mümkün. İşte bu noktada her jenerasyon mensubunun dikkatle düşünmesi gerek. Baby Boomers; bence bu çağın en ilginç ve en muazzam jenerasyonudur. Bugün bizi biz yapan ve hatta değerlerimizi belirleyen her şeyin neredeyse ilk adımını onlar attılar. Belki de onlara “ilk kıvılcım” jenerasyonu demek çok daha yerinde olacaktır. Onlar kendileri olabilmenin içsel ihtiyacını en kuvvetli hisseden jenerasyonun mensubular. Hippiler, Apple, Star Wars, Michael Jackson ve Madonna diyorum, gerisini size bırakıyorum. Onların kendilerini gerçekleştirme savaşları, X’leri enteresan bir konuma yerleştirdi. Yani o savaşın asıl etkilerini X’ler yaşadılar. X’ler yaşanmışlıkların ve öğrenilmiş çaresizliğin içine doğdular. Dolayısıyla kendilerini bulmaya çalışırken ayna benlik kuramının etkisinde kalarak, daha ziyade hâkim toplumsal değerlerin hükümranlığı altına girdiler. Ancak bu hükümranlık, zihinleri tam olarak ele geçiremedi, bu sebeple X’lerin olayları çok boyutlu değerlendirmenin de içinde olduğu “çok boyutluluk” yetenekleri gelişti. İşte bu yetenek sayesinde Y’lerin paradigmalarını yaratırken daha hür olmalarını sağladılar. Bu bilinçsiz farkındalık düzeyinde gerçekleşmiş bir sonuçtur. Bu sebeple de X’ler aslında bilinçsizce bile isteye yarattıkları Y’lerin zihinleri ile bir problem çözme ve anlamlandırma savaşına girmiştir. Yani aslında Y’ler Baby Boomer’ların kuşak atlamış mirasçılarıdırlar. Bayrağı onlar teslim aldılar. Özgüven; Sahip olunan yetenekler konusunda gerçekçi bilgiye sahibi olmanın sonucu olarak, güçlü yönlere güvenmeyi sağlayan kapasitedir. Özgüvenli kimseler, zor bir görevi rahatlıkla üstlenebilirler. Çoğunlukla kendilerinden emin oldukları ve varlıklarını herkese hissettirdikleri için, bir grupta rahatlıkla öne çıkarlar. Dolayısıyla özgüven ile Dunning-Kruger etkisini (kifayetsiz muhterislik) birbirinden ayırmak gerekir. Y’lerin en çok eleştiri aldığı husus da budur. Ben bunu “Amerikanvari gençlik ateşi” olarak değerlendiriyorum. Kültürel değerimiz olan mütevazılık, Y’lerde biraz daha etkisini kaybetmiş gibi görünüyor. Bu da X’ler ile Y’ler arasındaki en büyük çatışmanın temelini oluşturuyor. Paralel olarak gizemli düşünürümüz de “Ah şu gençler! Kabalar, saygısızlar, kontrolden çıkmışlar!” değerlendirmesini yapıyor zaten. Evet Y’ler bu konuda zaman zaman kantarın topuzunu kaçırıyor olabilirler. Ancak bu, öğrenmelerine, gelişmelerine ve bu konuda yol kat etmelerine engel değildir. Şimdi sıra ikinci bileşenimiz olan ÖZYÖNETİM’de. Özdenetim; Kendi duygularını denetleyerek rahatsız edici duygu ve dürtülerine hâkim olmayı, hatta onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulmayı içeriyor. Kişinin yüksek stres altında ya da bir kriz döneminde sakin kalması ve açık bir zihinle düşünebilmesi -ya da zorlu bir durumla karşılaştığında bile soğukkanlılığını koruması- bir özdenetim göstergesidir. Tecrübelerime göre, özdenetim bir olgunluk kapasitesi. Düşünürümüz de gençlere yönelik “Kendilerini iç tepkilerine kaptırırlar; tutkularının kölesi olurlar.” eleştirisi ile sanırım bu kapasiteye de işaret ediyordu. Bu kapasite kimi zaman yaşla, kimi zaman tecrübeyle, kimi zaman ise doğuştan gelen mizaç özellikleriyle kaim. Dolayısıyla bu kapasiteyi jenerasyonlara mâl etmek benim ölçülerimde yararsız ve adaletsiz bir yaklaşım olur. Saydamlık; Sahip olunan değerleri hayata geçirmekle bir tutulan kapasitedir. Bu kapasitenin görünen en büyük faydası; kişinin duyguları, inançları ve eylemleri konusunda başkalarına karşı gerçekten açık olması sebebiyle dürüstlük yaratmasıdır. Bu kişiler, hata ya da kusurları açıkça kabul eder ve başkalarının ahlaka aykırı davranışlarına göz yummak yerine karşı çıkarlar. Yani saydamlık aynı zamanda devrim’i çağrıştırır. Mustafa Kemal, bilinen en önemli saydam liderdir. Sadece ve ancak isabetli özdeğerlendirme adımını hakkıyla geçen herkes, saydamlık konusunda yol alabilir. Tıpkı baby boomerlar gibi.. Dolayısıyla Y’ler ve X’lerin bu konuda çok fazla yol alması gerekmektedir. Bu noktada işin içine, “ayıp, günah, yasak” kavramları da girer. Saydamlık Jenerasyon ötesi bir bileşendir. Jenerasyonu her ne olursa olsun, insanları saydamlıktan alı koyan en önemli 3’lüdür bu. Bu noktada da devreye DENGE unsuru girer. Denge unsurunun yardımcısı ise özdenetimdir. Göründüğü üzere Duygusal Zekâ tüm bileşenleri ile tam bir göbek bağı ilişkisi içerisindedir. Uyumluluk; İşte tam bir X jenerasyon kapasitesi ! Uyumlu kişiler odak ya da enerjilerini yitirmeden çok sayıda talebin üstesinden gelebiliyor ve örgüt yaşamının kaçınılmaz belirsizliklerinden rahatsız olmuyorlar. Yeni zorluklara uyum sağlamak için esnek davranabiliyor, hızlı değişime çabuk ayak uydurabiliyor ve yeni veriler ya da gerçekliklerle karşılaştıklarında kıvrak bir zekâyla düşünebiliyorlar. Biz “değişim yönetimi” başlıklı eğitim programlarını tam olarak bu komponentin geliştirilmesi gerektiği fikri üzerine inşa ederiz. X’lerin hayatın içerisinde öğrenerek geliştirdikleri bir kapasitedir bu. Öğrenirler ve fakat sancısını da çekerler. Çünkü içlerinde bir yerlerde “konfor alanı” ihtiyacı sürekli alarm halindedir. Sırf tekrar konforlu hissedebilmek adına uyumluluk yeteneğini geliştirmişlerdir. Y’ler daha ziyade evreni kendilerine uydurmak konusunda istekli olduklarından ve bu kapasiteyi görmezden gelmek konusunda azimli olduklarından “asi, uyumsuz” yaftasını yemektedirler. Hakikaten de onların bu konuda çok fazla yol almaları gerektiğini tereddüt etmeden söyleyebilirim. Çünkü ister istemez kendi hayatlarını zorlaştırıyorlar. Düşünürümüz de “Koşulların sınırlayıcı etkisini öğrenmemişlerdir” derken tam olarak bu kapasiteye işaret etmektedir. Başarma dürtüsü; Yüksek kişisel standartlar, hem kendilerinde hem de yönettikleri ve/veya birlikte çalıştıkları kişilerde sürekli olarak performans artışını gözetmek bu bileşenin özellikleridir. Pragmatiktirler, ölçülebilir ama zorlayıcı hedefler belirler ve hedeflerinin değerli ama ulaşılabilir olması için risk hesabı yapabilirler. Başarma dürtüsünün bir göstergesi de, sürekli olarak daha iyi iş çıkarmanın yollarını öğrenmek ve öğretmektir. Bu kapasitenin “dürtü” olarak sınıflandırılmış olması son derece ilginç bir durum. Görünen o ki; tamamen içsel itkilerle ilişkili bir bileşen ile karşı karşıyayız. Bu dürtünün en belirleyici unsuru kuşkusuz pragmatizm yani faydacılık prensibidir. “Bana faydası ne?” sorusu, her insanın istisnasız kendisine sorması gereken bir sorudur. Elbette burada denge unsuru itinayla devreye girmelidir. Kantarın topuzunun kaçması söz konusu olduğunda bıçak sırtı bir bileşen olan başarma dürtüsü kapasitesi konusundaki duruşumuz, bizi karizmatik bir lider de yapabilir, bir mobbing zorbası da.. Yani; aman ha! X’lerin en çok maruz kaldığı, en çok şikayet ettiği ve fakat en çok da uyguladığı psikolojik taciz, çoğunlukla bu bileşenin aşırıya kaçmasıyla oluşur. Birkaç senedir gerçekleştirdiğimiz üniversite konferanslarında, Y jenerasyon temsilcilerinin ilk sordukları soru ise hep şu olmuştur: “hocam bize uygulanan tacizi nasıl tersine çevirebiliriz?” … Bilmem anlatabiliyor muyum? Düşünürümüzün “İsteklerinin önüne dikilen en küçük engele bile katlanamazlar.” dediği gençler, başarma dürtüsü konusunu yanlış özümsemiş bir topluluğun mensubu olabilirler mi? İnisiyatif; İnisiyatifin verilen bir şey olduğu sanrısı içinde olan gruplarla eğitimler yapıyoruz. Bu paradigmayı kaydırmak için de büyük çaba sarf ediyoruz. Oysa inisiyatif tamamıyla elini taşın altına sokmak arzusundan doğan ve kişinin kendisiyle ilgili olan bir yetkinliktir. Elini taşın altına koymak dendiğinde aklıma hep José Saramago’nun şu sözü gelir: “Ben yalnızca bir taşı kaldırmak ve altına bakmak ile kendini sınırlandırmış bir insanım. Arada bir canavarların ortaya çıkması benim suçum değildir” Elbette inisiyatif bundan daha fazlasını içeriyor. Çünkü inisiyatif; beklemek yerine, fırsatları yakalamak ya da yaratmak demek. İnisiyatif alabilen kişiler, geleceğe yönelik daha iyi olasılıklar yaratabilmek için, gerektiğinde kuralları delip geçmekte, hatta kuralları esnetmekte duraksamıyorlar. Y’lerin yapmak konusunda çok istekli oldukları, fakat X’ler tarafından şiddetle eleştirildikleri bir konu bu. Ancak bu eleştiri çoğu zaman oldukça yerinde. Çünkü inisiyatif körü körüne alınmamalı. Muhakkak bilgi ile desteklenmeli. Aksi halde inisiyatifyen değil maceracı olursunuz. Düşünürümüz de “Koşulların sınırlayıcı etkisini öğrenmemişlerdir” demiş. Sanırım bundan da bahsediyordu. İyimserlik; İyimserler duruma ayak uydurabiliyorlar ki bu yönleri aynı zamanda esnek ve uyumlu olduklarını da gösteriyor. Büyük bir yenilgide tehditten çok fırsat görüyorlar. Başkalarına olumlu bir gözle bakıyor, onlardan yapabileceklerinin en iyisini bekliyorlar. Düşünürümüzün gençler ile ilgili görüşlerinden biri de şuydu: “Eli açık ve iyilikseverdirler. Çünkü kötülükleri tanımamışlardır. Çabuk güvenir, çabuk bağlanırlar. Çünkü aldatılmamışlardır.” Sanırım düşünürümüzün iyimserlikle, koşulsuz şartsız güvenmenin birbirine geçtiği bir hayatı olmuş. Oysa iyimserlik, olayların ve insanların iyi taraflarını görmek demektir safça teslimiyet ya da “polyannacılık” değil. İyimserlik kesinlikle bir seçim. Bu bileşeni seçiyor ve hayatınıza dahil edebiliyorsunuz. İstek prensibinin çokça hâkim olduğu bir kapasite bu. Bununla birlikte ne X’ler ne de Y’ler bu kapasitenin hakkını verebilmiş değil. Ama baby boomerlar bu konuda son derece istekliydiler. Hem de içinde yaşadıkları yılların kaotik hâline rağmen.. SOSYAL BİLİNÇ. Empati; Çeşitli duygusal sinyallere kulak verebilmek ve bunun doğal sonucu olarak da bir kişinin ya da grubun hissedilen ama dile getirilmeyen duygularını sezebilmek anlamına geliyor. Empati, öteki kişinin bakış açısını kavrayabildiğinden ve geçmişi farklı olan ya da başka bir kültürden-gelen insanlarla iyi geçinebilmesini sağladığı için “farklılıkların yönetimi” konusunun da mihenk taşıdır. Ah şu Y’ler diyen X’lerin ve ah şu gençler diyen Baby boomer’ların empati yetkinliğini azıcık sorgulamak gerekiyor. Çünkü empati, içinde yargılamayı barındırmayan tam tersine insanları olduğu gibi kavramanın yetkinliğidir. Günümüz insanları, sadece karşısındaki insanları değil dünyanın kendisini de olduğu gibi değil, biriktirdikleriyle algılayıp tanımlıyor. Bu anlamda zaten oldukça sınırlı varlıklarız. Bir de işin içine hayatta kalma (her anlamda) dürtüsü girince işler iyice arap saçına dönüyor. Empati derken, elbette Hannibal dizisindeki Will Graham gibi bir empat olmayı kast etmiyorum. Hayat herhalde çekilmez oldurdu. Bununla birlikte, empatiyi “bilişsel empati” ve “empatik ilgi” boyutunda ele alıp, bu yetkinliği hayatımıza katmak, kuşak çatışması dediğimiz illeti elimine etmek anlamında son derece önemli. Ancak bu şekilde Baby boomer’lar X’leri ezmeyi, X’ler Y’leri yerden yere vurup kendine benzetmeyi, Y’ler ise “bana neden zincir vuruluyor?” yargısını hayatlarından çıkarabilirler. Davranışların kök nedenine hâkim olmak, problem çözmenin de ilacı. O kök neden ise empati yetkinliği ile mümkün. Belki çok çok saygı duyduğum ve hayranı olduğum düşünürümüz de “Ah şu gençler! Kabalar, saygısızlar, kontrolden çıkmışlar!” demeden önce bunları göz önünde bulundurmalıydı sanki. Örgütsel bilinç; Politik açıdan uyanık davranabilmek için, can alıcı toplumsal ağları görebilmek ve kilit iktidar ilişkilerini okuyabilmek anlamına geliyor. Örgütsel bilinci gelişmiş olan kişiler, o örgütte işlerliği olan güçler ve kurallar kadar, kişilere yol gösteren değerleri ve oradaki insanlar arasında geçerli olan sözsüz kuralları da anlayabiliyorlar. Yani, örgütsel bilinç dediğimiz kavrama, empatinin evrilmiş hâli de diyebiliriz. Bu nokta da Krishnamurti’yi anmak gerek; “Değerlendirme yapmadan gözlem yapmak, insan aklının doruk noktasıdır” demiş değerli düşünür. Bu kapasite, adının içinde “bilinç” adını verdiğimiz kocaman bir kavramı barındırıyor. Dolayısıyla zekânın da ötesinde, akıldan bahsedebileceğimiz bir bileşen bu. Akıl yaşta değil baştadır ata sözünden yola çıkacak olursak, bu kapasitenin de tıpkı saydamlıkta olduğu gibi jenerasyonlar ötesi olduğunu söyleyebiliriz. Hizmet; Hizmet yeterliği yüksek olan kişiler, iç ve dış müşteriyle kurulan ilişkiyi rayında tutabilmelerini sağlayacak bir duygusal iklim yaratıyorlar. Daha da ötesinde, müşterilerin tatmin olup olmadıklarını dikkatle takip ederek gereksindikleri şeyi elde etmelerini sağlıyorlar. Bu noktada da ego ve zeka savaşları ile empati yetkinliğini birlikte ele almak gerekiyor. Ego ve zeka savaşına giren kişilerin empati yetkinliğinden yoksun olduğunu söylemekte fayda var. Üst jenerasyonlar, kendilerinden sonra gelen jenerasyonlara yeni yetme gözüyle bakıp kuyruğu dik tutma derdinde olabiliyor. Aynı şekilde alt jenerasyonlar da, kendilerinden önceki gelen jenerasyonu geri kafalılık ya da günün koşullarına adapte olamamak ile yaftalayıp, kendisi için hak gördüğü zihinsel bir tahta oturuyor. Bu hâl, sadece birlikte çalışılan insanlar için değil, hizmet vermekle yükümlü olunan müşteriler için de geçerli. Müşteriyi yukarıda sayılan varsayımlar ile yaftalamak, bilinç altında bu kişiye hizmet etmenin gerekliliğini sorgulatıyor. Bu tür ilişkilerdeki diyalaoglar ise, “sen kimsin be?” “sen benim kim olduğumu biliyor musun?” gibi soru cümleleri ile anlamsızlaştırılan iletişim felaketlerini doğuruyor. Gelelim İLİŞKİ YÖNETİMİ’ne; Esinleme; Hem ahenk yaratmak hem de cazip bir vizyon ya da ortak misyonla insanları harekete geçirmek anlamında son derece önemli bir kapasite. Esinleyiciler, gündelik görevlerin ötesinde ortak bir amaç duygusu vererek, işi heyecanlı hale getiriyorlar. Bu söylenenlerin size aşina geldiğinden eminim; evet karizma’dan bahsediyorum. Hatta öldürücü cazibeden. Açıkça söylemek gerekirse, bir insan cazip ya da karizmatik olmayı hedefleyerek bu amaca ulaşabilir mi? Yahut bu doğuştan gelen bir avantaj hâli mi bilemiyorum. Bildiğim tek şey, bu insanların derdinin kitleleri harekete geçirmek olmadığı. Onlar sadece kendilerini iyi hissederken ya da kötü hissederken başkalarına da esin kaynağı oluyorlar bir şekilde. Esinleyici olmaya niyet etmeye hiçbir lafım yok. Zira, esinleyici olmaya niyet etmek demek, duygusal zekâ kapasitelerinin tamamında yetkin olmak demek. Ama bu noktada işin dark side kısmı da devreye girebilir. Darth Vader’ın dünyanın en sevilen kötü karakteri olduğunu unutmayalım. Ya da alkol ve uyuşturucu bağımlısı pek çok star’ın histerik bir biçimde kitleleri peşlerinden sürüklediklerini de. Söylediğim gibi, pek çok esinleyici, esinlediği topluluğun farkında bile olmayabiliyor, çünkü hedefi bu olmuyor. Ancak “öğrenilmiş esinleme” kesinlikle her lidere kısmet olmalı. Çünkü sevgili düşünürümüzün “Kaba, saygısız ve kontrolden çıkmış” dediği kitle, muhtemelen diğer gençleri de esinledikleri için şikayete konu olmuşlardı. Etkileme; Bu kapasitenin belirtileri, belli bir dinleyiciye hitap edecek doğru şeyi bulmaktan, kilit kişilerden nasıl onay alınacağını bilmeye ve bir inisiyatif için destek ağı kurmaya kadar uzanır. Etkileme becerisine sahip kişiler ikna edicidir ve bir gruba hitap ederken ilgi uyandırırlar. Bu kapasite üzerinde düşünürken aklıma gelen ilk şey hep retorik olmuştur. Konu retorik olunca da, “duygusal zekâ ile iyi insan olmak aynı şey değildir, ikisi farklı kulvarlarda incelenmelidir” görüşümü kucaklarım da kucaklarım. Madem jenerasyonlardan bahsediyoruz, o zaman daha da ileri gidelim. Sorarım size; şu dünyada, etkileme kapasitesi çocuklardan daha fazla olan başka bir varlıkla karşılaştınız mı? Elbette hayır... Bunun sebebi oldukça basit. Çünkü çocuklar duygusal zeki doğuyorlar ve biz onları büyüdükleri yıllar boyunca törpüleyip bu yeteneklerini unutturuyoruz. Biz de aynı yollardan geçtik, hele ki benim kuşağım olan X, bu törpülemenin en belirgin temsilcisidir. Daha genç olan kuşaklar ise, teknolojinin içine doğmanın avantajını büyük ölçüde kullanabilirler. Çünkü onlar döngüyü geri çeviren kuşak. Pek çok kuşağın aksine onlar, bazı konuları kendilerinden önce gelen kuşaktan daha iyi biliyorlar. Dolayısıyla eğer bu konuda çaba gösterirlerse, etkileme kapasitelerini geliştirip, kuşaklar arası çatışmaya da bir dur diyebilme şansına sahipler. Başkalarını geliştirmek; Bu kapasiteyi etkin kullananlar, insanların yeteneklerini geliştirmek konusunda ustadırlar. Yardım ettikleri kişilerin hedeflerini, güçlü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi gösterirler. Bu tür kişiler tam zamanında yapıcı geribildirimlerde bulunabilir; dolayısıyla doğal bir akıl hocası ya da eğitmendirler. İşte X’lerden duygusal ve sosyal zekâ anlamında en büyük beklenti de tam olarak budur. Belki de bu yüzden Koçluk müessesesi giderek parladı. Ve belki de bu yüzden koçluk eğitimi alan pek çok X koç, bu eğitimleri en çok da kendilerine ayna tutabildikleri bir fırsat yakaladıkları için sevdiler. Geribildirim konusuna gelince, asta geribildirim vermek zaten yeteri kadar zorlanılan ve bu konuda eğitimler talep edilen bir konu iken, bir de üste geribildirim konusunu tartışır olduk. Tüm jenerasyonların farkında olması gereken tam olarak şu; geribildirim faaliyeti, kucaktaki taşların dökülmesini fırsat kılmak demek değil. Hınç ve intikam alınan bir süreç asla değil. Tam tersine, tüm jenerasyonların birbirlerine rağmen değil de, birlikte yaşamalarına olanak sağlayan bir süreçtir. Ne büyük bir fırsattır ve görüldüğü üzere bu işin anahtarı da duygusal ve sosyal zekâdır. Değişim katalizörlüğü; Bu işin ilk adımı değişme gerekliliğinin fark edilebilmesidir. Çünkü ancak bu türlü bir farkındalık statükoya meydan okuyabilmek ve yeni düzeni desteklemek konusunda motivatör olabilir. Değişim katalizörü olanlar, direnişle karşılaşsalar bile değişimin güçlü taraftarları olup onu cazip bir biçimde savunabilirler. Ayrıca değişimin önündeki engelleri aşmanın pratik yollarını da bulurlar. Bu kapasite, görüldüğü üzere, farklı jenerasyonların temsilcisi olsalar da hepsi yetişkin olan insanların fikren el ele tutuşması gerekliliğini işaret eden bir kapasite. Fikren el ele olmaktan kastettiğim elbette tek tip fikir toplumu olmak değil. Bahsettiğim şey romantizmden uzak, aklın destekleyip duyguların güçlendirdiği bir realistik duruştur. Evren bile durmadan genişleyip değişirken evrenin küçümencik parçaları olan insanların hayat içindeki minör değişimlere karşı durması hakikaten çok enteresan. İnsanlar bu katı ve dirençli duruşlarını değişime değil de değişimle birlikte gelişmeye yönelik kullansalar ne harika olurdu. Üstelik beynimiz, nöroplastisite yeteneği sayesinde bu sıçramaya çoktan hazır. Çatışma yönetimi; Farklı bakış açılarını anlayabilmek, sonra da herkesin destekleyebileceği ortak bir ideal bulabilmektir. Çatışmayı görmezden gelmek yerine yüzeye çıkarmak, kendisinin ve karşısındakinin duygu ve görüşlerini dikkate almak ve enerjiyi yeniden ortak ideale yönlendirebilmek gerekir. Daha evvel bahsettiğim isabetli öz değerlendirme, duygusal farkındalık ve empati, çatışma yönetiminde başarının olmazsa olmazlarıdır. Ancak bu şekilde zekâ ve ego savaşının önüne geçilebileceğinden de bahsetmiştik. Bu önemli bir konu. Çünkü ne ego savaşının ne de zekâ savaşının bir kazananı yoktur. Söz konusu olan jenerasyonlar olduğunda konuyu kişisel değerler bağlamında da değerlendirmek gerekiyor. Çünkü her jenerasyon, kişisel değerlerini, büyük ölçüde hâkim toplumsal değerler ile kültürel zekâsı eşliğinde belirliyor. Çatışmalar da büyük ölçüde bu değerlerin çarpışmasından kaynaklanıyor. Belki de düşünürümüzün sözlerinin tamamını bu bilgiler doğrultusunda değerlendirmekte fayda var. İşte o zaman jenerasyonlar arasındaki çatışmanın sebebini daha iyi idrak edebiliriz. Ekip çalışması ve işbirliği; Kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmaları anlamında önemlidir. Bu bakış açısı kişinin içinde bulunduğu grubun ruhunu ve kimliğini birlikte geliştirir. Özellikle son yıllarda üzerinde çokça konuşulan kolektif zekâ ya da bir felsefesi yaklaşımı da, bu önemi vurgulamakta ve aslında karşı koyulması zor bir ihtiyacı gözler önüne sermektedir. Çünkü insanlar gerçekten birbirlerine kimyasal, biyolojik ve zihinsel olarak bağlıdırlar. Ayrılıklar sonradan icat edilmiştir ve insanın doğasına aykırıdır. Yani doğa ile akılın ve belki de düşünce yavrusu duyguların savaşından bahsediyoruz. Kişilerin zorluklar ve/veya hedefler doğrultusunda adeta tek vücut olması hâli, sadece jenerasyon problemi de değildir. Aynı jenerasyonun mensupları da birlik olabilmek konusunda ciddi sıkıntılar yaşıyorken, jenerasyonlardan birlik beraberlik beklemek biraz komik oluyor. İşbirliği yapabilmek demek, rollerin; kişisel beceriler, yetkinlikler ve yetenekler doğrultusunda doğru dağıtılması ve herkesin bu dağıtılan rolleri yürekleri ile sahiplenmeleri ile mümkündür ki bu da duygusal zekâ demektir zaten. Ancak günümüzde ideal işbirliği ruh hâline girebilmek için sanırım bir uzaylı istilası gerekiyor. Gelelim şu ünlü ve gizemli düşünürümüze... O 2400 yıl kadar önce yaşamış çok çok önemli bir filozof; Aristo ! Ne onun, ne de eleştirdiği gençlerin hangi jenerasyona mensup olduklarını hiç mi hiç bilmiyorum. Böyle bir tasnif hiç yapılmadı, çünkü o zamanlar takım elbise, döpiyes, business casual, maaş bordrosu, plaza ve Amerikan tipi kavram icadı ile pazarlama zamazingoları yoktu. Tek bildiğim, jenerasyonu her ne olursa olsun gençler ve az gençlerin, duygusal ve sosyal zekâdan uzak durdukları müddetçe daima benzeri didişmeler içerisinde olacağıdır. Asıl olan uzaylı istilasıdır ve neden bu kadar geciktiği sorusudur… net.

Esinleyici kişiler hem ahenk yaratır hem de ca­zip bir vizyon ya da ortak misyonla insanları harekete geçi­rirler. Bu tür kişiler, başkalarından istedikleri şeyin timsali olur ve ortak bir misyonu, öteki kişileri izlemeye esinlendi­recek şekilde dile getirebilirler. Gündelik görevlerin ötesinde ortak bir amaç duygusu vererek, işi heyecanlı hale geti­rirler. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 264) Esinleme, genel anlamda bir liderlik özelliğidir. Günümüz iş dünyasında, günümüz liderlik anlayışında liderlik etmek için mutlaka yönetici olmak gerekmediğinden ilişki yönetimi içerisinde herkes için önemli bir yetkinliktir. Kurumsal vizyon ve misyon, çalışanların iş süreçlerinde yönünü belirleyen ve onları yolda tutan en önemli faktörlerdir. Bunların farkında olmak birey açısından önemlidir. Bu farkındalığı ekip bireyleri ile paylaşmak ise ekibin kurumun başarısı, ahenkli çalışmasına çok önemli katkı sağlar. Bu paylaşım ve bu esaslara sahip çıkmak, kişilerin çalışmalarına anlam katar ve motivasyonlarını yükseltir. Vizyon ve misyonun ifade edilmesinde, paylaşılmasında kişiye ya da gruba hâkim olan gizli duyguların farkında olmak, dinleme, empatik bir tarz ile dili etkin kullanmak önemlidir. Sadece sözler ile değil davranışlarla da bunları aktarmak gerekir. Bunların birer dayatma değil, ortak amaca yönelik ifadeler olduğu açıkça ortaya konmalıdır. “Esinleme” yetkinliği, insan faktörlerinden ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul.

Hizmet ve Yardımlaşma yeterliği yüksek olan kişiler, diğerleriyle doğrudan temas halindeki insanların ilişkiyi rayında tutabil­melerini sağlayacak bir duygusal iklim yaratır. Bu tür kişiler, müşterilerin tatmin olup olmadıklarını dikkatle takip ederek gereksindikleri şeyi elde etmelerini sağlar. Ayrıca, gerektiğinde görüşmeye hazır olurlar. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 264) Modern kuruluşlarda, herkesin "müşterileri" vardır. Yardım etme gereği duyduğumuz ya da ihtiyaçları kendi işimizle ilişkili olan herhangi bir meslektaşımız da bir çeşit müşteridir. (Goleman, 2007:193) Birlikte çalışan kişiler, birbirilerinin dile getirilmemiş ihtiyaçlarını fark etmeleri, bunları iş süreçlerinde etkin kullanabilmeleri iş ortamına değer katar. Bu durum aynı zamanda ekibin birbiri ile ilişkilerini güçlendirir ve uzun süreli iş birlikleri oluşur. Bu zamanla kişilerin farklı konularda birbirlerine danışmanlık edecekleri konuları da ortaya çıkarabilir. Bu yaklaşımların doğal sonucu olarak kişiler arası güven güç kazanır. Bu yakınlık güven ve dayanışma kişilerin birbirlerini hakkını gözetme ve koruma noktalarını da ortaya çıkartır. Karşılıklı güven, iş arkadaşının olumlu bir ilgi hissedeceği, bizi güvenilir ve yararlı bir bilgi kaynağı olarak görmeye başlayacağı ilişki boyutuna ulaştırır. Bunun için en önemli yetkinlik elbette empatidir. İlgi, bir kişiye gösterilen ya da diğer kişi tarafından gösterilen dikkattir. İlgi taraflar için önemli bir ihtiyaçtır. İlgi kişinin öz değeri yükseltme konusunda da önemli katkı sağlar. İlgi söz konusu olduğunda Akla birçok çeşidi gelebilir. Bunlar; olumlu-olumsuz ilgi, fiziksel-psikolojik ilgi, şartlanılmış-şartlanılmamış ilgi olarak sayılabilir. Olumlu ilgi, kişiyi memnun ve mutlu eder, öz güven ve motivasyonunu artırır. Olumsuz ilgi ise tam tersi mutsuz huzursuz eder ve üzer. Bir de ilgisizlik vardır. Bu daha yüksek olumsuz etki barındırır. Fiziksel ilgi büyük oranda temas ile gösterilir. Bu temasın özelliğine bağlı olarak olumlu ya da olumsuz etki yaratabilir. Psikolojik ilgi de olumlu ya da olumsuz algılanabilecek sözler, bakış, beden dili olarak ifade edilebilir. Şartlanılmış ilgili, belirli durumlarda ya da bir durum gerçekleştiğinde herkes tarafından bilinen beklenen, planlanan ilgidir. Buna rağmen olumlu etkisi vardır. Şartlanılmamış ilgi ise beklenmedik bir durumda, beklenmedik tarzda ya da ölçekte gösterilen ilgidir. Daha güçlü, sıcak, samimi ve etkilidir. Birçok konuda olduğu gibi ilgi konusunda da “denge” kavramı çok önemlidir. İlgi gösterirken kişi; zamanlamayı gözetmeli, dürüst ve samimi olmalı, sözler ve beden uyumlu olmalı, karşı tarafın nasıl algılayacağı düşünülmeli, önemli konuların altı çizilmelidir. “Hizmet” yetkinliği, insan faktörlerinden algı, dikkat, karar verme, stres ve stres yönetimi, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul. Goleman, Daniel, (2007) Sosyal Zekâ-İnsan İlişkilerinin Yeni Bilimi, Varlık Yayınları, İstanbul.

Örgütsel bilinci keskin olan bir kişi/lider, politik açıdan uyanık davranabilir, can alıcı toplumsal ağları göre­bilir ve kilit iktidar ilişkilerini okuyabilir. Bu tür kişiler bir örgütte işlerliği olan siyasal güçler kadar, yol gösteren de­ğerleri ve oradaki insanlar arasında geçerli olan sözsüz ku­ralları da anlayabilir. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 264) Bu kavram, çeşitli kaynaklarda; organizasyonel farkındalık, politik bilinç olarak da geçmektedir. Her kurum içerisinde iş ile ilgili teşkilat şeması, görev bölümleri, yetki ve sorumluluklar, görev tanımları gibi belirlenmiş birtakım ağlar mevcuttur. Bunların ötesinde kişiler arasında gruba, kişiye özgü görünmez ağlar da olabilir. Bu bağlantıların varlığını, niteliğini ve etkilerini bilmek önemlidir. Örgütsel bilince farklı ülke ve kültürlerden çalışanların algı ve yaklaşım farklılıkları da dahil edilmelidir. Bu konudaki farkındalık; kişilerin önyargı ve varsayımlardan uzak durarak iletişim kurabilmelerini, karşılaştıkları durumlara etkili biçimde tepki vermelerini mümkün kılar. Bu süreçte grup içinde ilişki ağı ve geçirdiği süre arttıkça bu farkındalık güçlenir. Bu farkındalığın olmadığı durumlarda çalışma arkadaşları arasında hangi durumlarda nasıl bir denge sağlanacağı konusunda çözüm üretmek zor olabilir. Bu kavramı kendi çıkarlarına yönelik kullananlar, buradan zayıf yönler çıkarıp bunu kullananlar olabilir. Bazıları ise kendi kişisel gündemleri dışında başka konularla ilgilenmeyip umursamaz bir tavır takınabilirler. Bu yeterlilik, kişinin öz denetim ve empati becerileri ile bağlantılıdır. “Örgütsel Bilinç” yetkinliği, insan faktörlerinden algı, insan hatası, iş yükü, karar verme, kişilik ve kültür, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul.

İlk olarak Dr. Susan David’in fikir öncülüğünü yaptığı bir kavram olarak Harvard Business Review tarafından duyurulan Duygusal Çeviklik; düşüncelerin ehil hâle getirilmesiyle kazanılan bir beceridir (David ve Congleton, 2016: 167). Çünkü duygularımızın doğup beslendiği yer büyük ölçüde düşüncelerimiz ve yorumlarımızdır. Değerlerin farkındalığı ve bu farkındalıkla nasıl yol alacağımıza ilişkin seçimlerimiz de duygusal çevikliğimizin göstergeleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Duygusal Çeviklik, duygusal zekâ ile yakından ilişkilidir. Duygusal zekâ, kişinin kendi duygularının farkında olması ve onu kontrol etmesi anlamına gelir. Öte yandan duygusal çeviklik, kişinin içsel deneyimlerine bilinçli ve üretken bir şekilde yaklaşması olarak tanımlanır. Tıpkı duygusal zekâ gibi, duygusal çeviklik de kişinin kendi duygularıyla uyum içinde olması ile ilgilidir, ancak onları bastırmaya veya kontrol etmeye vurgu yapmaz (Goyette, 2017). Dr. Susan David’e göre duygusal çeviklik; gündelik durumlara en ideal şekilde tepki verebilmek için düşünsel ve duygusal açıdan esnek olabilmek anlamına gelir. Duygusal açıdan çevik insanlar dinamik olur. Hızla değişen, karmaşık dünyamızla baş etmede esneklik gösterirler (David, 2016:13). Tüm bu bilgiler ışığında duygusal çeviklik, bizi yolda tutan kapasitemiz olarak, duygusal dayanıklılık ve yılmazlığa ihtiyacımız olduğunda bizi tekrar ayağa kaldıran ve yola devam etmemize yardımcı olan bir kaldıraç işlevi görür diyebiliriz. Duygusal çevikliğin ilk adımı, duyguları yok saymak yerine, onları tanımlamak ve etiketlemektir. Çünkü duygularımız, ödülleri ve tehlikeleri işaret eder. Sözün özü, duyguları bastırmak ve/veya yok saymak yerine onları etiketlemeyi başardığımızda, duygunun bize aktarmaya çalıştığı bilgiyi kullanabilir hâle geliriz. Tanımladığımız duyguya yapışmak yerine çevik bir biçimde içinde barındırdığı bilgiyi almak, özellikle karar verme ve emniyetli sonuçlar üretme noktasında son derece önemlidir. Aşağıdaki örnek, çevik olmak yerine duygu yapışması yaşayan bir pilotun duygusal dayanıklılıktan ve yılmazlıktan nasıl uzaklaştığını göstermek adına önemlidir: “2005 yılında Tunus’un Cerba Adası’ndan İtalya’nın Bari kentine giden Tunus Havayolları’na ait uçağın kaptan pilotu Şefik Garbi, Sicilya üzerindeyken yakıtının azaldığını görerek paniğe kapıldı ve kumandaları bırakarak dua etmeye başladı. Uçağı yakındaki Palermo Havaalanı yerine denize indirdi. Yolcu ve ekip olarak uçakta bulunan 39 kişiden 16’sı öldü, 23 kişi kurtuldu. Ses kayıtlarına göre pilot, panik içinde yapabileceklerini bırakıp Allah’ı ve Hz. Muhammed’i yardıma çağırmıştı. Uçağı denize indirdiği için kahraman ilan edildiyse de, 2009 Mart ayında biten mahkemesinde 10 yıl hapis cezası aldı” (Çetingüç, 2016:395). Sullenberger’in 2009’un başlarında US Airways Flight 1549’u kuşların verdiği hasara rağmen Hudson Nehri’ne güvenli bir iniş için ustaca uçurduğunu ve bir ay sonra Colgan Air Flight 3407’nin Buffalo, New York’da düştüğünü biliyoruz. Teknik olarak çok iyi durumda olan bir uçağın düşmesine ve 50 kişinin ölümüne neden olan faktörler ile havada hasar görmüş başka bir uçağın sadece birkaç küçük yaralanmayla sonuçlanan güvenli bir suya iniş yapmasına neden olan faktörler arasında, teknik uçuş becerileri açıkça önemli bir rol oynuyor. Bununla birlikte, başarı veya başarısızlık, büyük ölçüde kaptanın ve mürettebatın duygusal ve zihinsel farkındalıkları ve açık bir zihinle düşünüp karar vermek için kendi duygularını denetleme yetenekleri ile bağlantılı olabilir (Frisinger, 2010). Duygusal Çeviklik Düzeyi ve Gelişimi 2012 yılında Eray Beceren ile birlikte kaleme aldığımız “Duygularım, Zorba ve Ben - Mobbing’e Karşı Mücadelede Alınabilecek Zihinsel Önlemler” adlı kitabımızda, psikolojik taciz kurbanlarının duygu ve düşünce devinimlerini takip edebilmeleri için geliştirdiğimiz ve aşağıda yer alan “Duygu Günlüğü” adlı bir uygulamaya yer verdik (Mumkule ve Beceren, 2012: 27). Bu uygulama, duygusal çeviklik düzeyini fark etmek ve geliştirmek için pratik bir yöntem sunmaktadır. Bu yöntem ile, başımıza gelen olayları nasıl yorumladığımızı, neler düşündüğümüzü ve nihayetinde hangi duyguları yaşadığımızı takip ederken, bu duyguların bizi yönlendirdiği davranış eğilimlerini tespit edebiliriz. Bu tespitler; hangi durumlarda ve hangi sıklıkla otomatik pilotta tepki verdiğimizi ve bu otomatik tepkilerin kaynağını fark etmemize destek olmaktadır. Duygu Günlüğü Durum Nedir? Kalkışta SOP tarafından önerilen bir uygulamayı, kaynak göstermeden ne yapacağımı anlatarak gerçekleştirdim. Uygulama esnasında yanımda uçan arkadaş bana ukala bir tavırla “yalnız bunu böyle yapmıyoruz, bununla ilgili duyuru var” dedi. Hangi Duygu? Bozuldum ve sinirlendim. Bedensel Belirtiler Bariz bir şekilde suratımı astım. Özelikle baş ve boyun bölgemde ateş basması oldu. Zaman Akşam (zaman açısından durumu olumsuz etkilemedi) Bulunan Kişi / Kişiler Sadece ikimiz vardık. Bu ukalalığı bir başkasının yanında yapsaydı muhtemelen daha çok öfkelendirdim. İç Ses Yerde brifingini yaptığımda hiç yorum yapmayıp uçuşun önemli bir safhasında, okuduğunu düzgün yorumlamamış olduğu bir usûl için, mesai saatinin yorucu olduğu saatte, enerjimi çalıyor. Amacı ne bunun? Düşüncelere Etkisi Gösterdiğim iyi niyetin ve gösterdiğim toleransın anlamsızlığını ve benden çaldığı enerjinin gereksiz olduğunu düşündüm. Davranışlara Etkisi Ona karşı tepkilerim değişti. Yaptıklarına, söylediklerine dikkat etmeye başladım ve normalde sıkıntı etmeyeceğim şeyler batmaya başladı (haklı olduğum durumlar için geçerli). Canım sıkkın olduğu için ekip arkadaşlarına da biraz mesafeli davrandım. Söylenenlere Etkisi Onunla iletişimim seçici ve sınırlı hâle geldi. Samimiyet yerine resmiyeti seçtim. İş Performansına Etkisi Belli bir süre iş hevesim ve keyfim kaçtı. Emniyeti etkilemesine müsaade etmesem de muhtemelen performansımı etkilenmiştir. Bir Süre Geçtikten Sonraki Düşünceleriniz Nelerdir? Esasında negatif etkiyi bir an önce atma taraftarıyım. İnsanları kırmak istemem, küçük düşürmek de tarzım değildir. Bazen acaba deyip, üzülüyorum. Bu duruma öfkelenmeme neden olan değerlerimi ve bedensel ihtiyaçlarımı gözden geçirmem de fayda var. Belki de ben çok yorgundum. Aslında öfkelenmemeyi seçebilirdim. Duygu günlüğü çalışması sonrasında aşağıda yer alan adımlar takip edilebilir: Şekilde yer alan adımlar takip edildiğinde elde edilen bilgiler, duygu ve düşünceleri benimseme ve onlardan sakınma eğilimine işaret etmektedir. Bu doğrultuda aşağıdaki yer alan tavsiye adımları takip edilebilir: Duygusal çeviklik; korku ve panik gibi yıkıcı sonuçlar doğurabilecek duyguları da kabul etmek ve o duygulara yapışmak yerine dönüştürebilmek şansını tanıyan bir kapasite olarak duygusal dayanıklılık ve yılmazlığın olmazsa olmazıdır. Kaynakça Çetingüç, M. (2020). Havacılık ve Uzay Psikolojisi. İstanbul: Nobel Akademik Yayıncılık. David, S. (2018). Duygusal Çeviklik. İstanbul: Pegasus Yayınları. David, S. ve Congleton, C. (2016). Duygusal Çeviklik. (167-178) İstanbul: Optimist Kitap. Frisinger, S. (2010). Emotionally Enabled. Erişim adresi https://flightsafety.org/asw-article/ Goyette, P. (2017) What Is Emotional Agility & Its Importance to Leadership? Erişim adresi : https://www.eaglesflight.com/blog/what-is-emotional-agility-its-importance-to-leadership#:~:text=Emotional%20intelligence%20is%20defined%20as,inner%20experiences%20mindfully%20and%20productively. Erişim Tarihi: 21.12.2020. Gülmez, E. (2016). Kaptan Sully ve İnsan Faktörleri. Erişim adresi: https://www.airporthaber.com/kose-yazilari/kaptan-sully-ve-insan-faktorleri.html, Erişim Tarihi: 14.02.2021. Mumkule, A. ve Beceren, E. (2014). Duygularım Zorba ve Ben. İstanbul: Postiga Yayınları. Mumkule, A. (2021) Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörü, Havacılıkta İnsan faktörleri (Ed. Vahap Önen) İstanbul, Nobel Akademik Yayıncılık.

İyimser bir kişi duruma ayak uydurabilir, büyük bir yenilgide tehditten çok fırsat görür. Bu tür liderler baş­kalarına olumlu bir gözle bakar, onlardan yapabilecekleri­nin en iyisini bekler. "Bardağın yarısı dolu" görüşü, gele­cekten daha iyi şeyler beklemelerine yol açar. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 264) Bir problemle, bir yenilgiyle, ya da üstesinden gelmesi zor bir durumla karşılaşıldığında “iyimser” olmak çok işe yarar. İyimser bir düşünce tarzı, bu gibi anlarda, durumlara daha umutlu bakabilmeyi ve dolayısıyla daha olumlu ve kabul edilebilir sonuçlara ulaşabilmeyi sağlar. İyimserlik gerek iş hayatında gerekse özel yaşantıda yapılan girişimlerde beceri ve istekle birleştiği zaman başarıyı mümkün kılar. Bunun tam tersi olan kötümser bir bakış açısıyla ise daha kaygılı, depresif ve umutsuz bir boyuta girilir. Çünkü, kötümser bir kişi olayı bütün çıplaklığıyla gözlediği için öncelikle mücadele duygusunu kaybeder. Bu bakımdan özellikle sonucu belirsiz olan durumlarda iyimser olmak daha verimli sonuçlar getirir. Zira hayat belirsizliklerle doludur ve duygularımızın dünyasında, ilişkilerimizde, hatta genel olarak hayatta, iyimser olmak daha faydalıdır. Hele de duyguların bulaşıcı olduğu gerçekliğinden yola çıkarsak iyimserliğin olumlu duyguları beslediğini, kötümserliğin ise olumsuz duyguları körüklediği düşünülebilir. Ancak, iyimser olmak riskli durumlarda sonucu düşünmeden olayların içine dalmayı gerektirmez. Seligman’ın Tanımları: KKK - GSÇ İyimserlik konusunda çeşitli bilimsel araştırmalar yapan Dr. Martin Seligman iyimserliği kişilerin başarı ve başarısızlıklarını kendilerine nasıl açıkladıkları bağlamında tarif etmektedir. Bu anlamda kötümserlerin başarısızlığının, güçlüklerin nedenini KKK yani, Kişisel (bu benimle ilgili), Kalıcı (hep böyle olacak), Kaplayıcı (her alanı etkiliyor) olarak görmekte ve değerlendirmektedir. Bu düşünce hali kişiyi moral ve motivasyon açısından geri düşürmektedir. Buna karşılık aynı başarısızlık ya da güçlüğü iyimserler, güçlükleri GSÇ yani Geçici (bu da geçecek), Soyutlanmış (bu sadece bir bölümü) Çaba azlığı (eğer daha çok çabalarsam başarabilirim) olarak görür ve değerlendirir. Bu düşünce hali kişiyi sakinleştirir, umutlu olmasına katkı sağlar. Bunların yanı sıra; iyimserler başarılarını ve iyi şeylerin nedenini KKK yani, Kişisel (bu benimle ilgili), Kalıcı (hep böyle olacak), Kaplayıcı (her alanı etkiliyor) olarak görmekte ve değerlendirmektedir. Bu düşünce hali kişinin moral ve motivasyonunu artırır umutlu olmasına katkı sağlar. Bu değerlendirmeler, kişiyi harekete geçirme konusunda da önem taşımaktadır. Yaşam içinde karşılaşılan olumsuzlukların iyimser bakış açısı ile değerlendirilmesi ve bunun nedeninin kendilerinden ziyade durumdan kaynaklandığını düşünmeleri bir sonraki denemede yaklaşımlarını değiştirebilmelerini sağlar. İyimser olmak yanında sağlıklı olmayı da beraberinde getirir. Özellikle çağımızın salgın hastalıklarından biri olan depresyonun asıl kaynağının alışkanlığa dönüşmüş olumsuz düşünce yapıları olduğu konusunda önemli tespitler yapılmıştır. ADSKE Dr. Martin Seligman’ın iyimserlik konusundaki modellerinden biri de ADSKE modeli dir. Bu modeldeki yaklaşımı kısaca şu şekilde açıklamıştır. (Seligman, 2007:209-210) Bir terslikle karşılaştığımız zaman buna düşünerek tepki veririz. Düşüncelerimiz kısa sürede kalıplaşır. Söz konusu düşünceler bizde öylesine alışkanlık yapar ki durup da üzerlerine odaklanmadığımız sürece onların aklımızdan geçtiğini fark etmeyebiliriz. Dahası düşünceler zihnimizde öylece durmazlar; birtakım sonuçlar doğururlar. Düşünceler, duygularımız ve yapacağımız bir sonraki şeyin dolaysız nedenleridir. Bir yandan keyifsizlik ve pes etme, diğer yanda iyilik ve yapıcı eylem arasındaki farkı belirleyebilirler. Bu akış zaman zaman bir kısırdöngüye dönüşür. Bu kısırdöngünün durdurulması ya da çıkılması şu model kullanılarak gerçekleştirilebilir. Bu modelin başlıkları ve akışı şu şekildedir. Aksilik (Karamsar düşünceye sebep olan olay / durum), Zorlukla karşılaştığınızda kendiliğinden ortaya çıkan Düşünceler, Düşüncelerin Sonuçları , Her zamanki düşüncelerinize Karşı Çıkma, Başarılı bir karşı çıkış sonucu kazandığınız Enerji ADSKE Modeli Örnek Aksilik Kaptanın brifing esnasında gergin, suçlayıcı tarzda konuşması. Düşünceler Bizimle böyle konuşamaz. Buna hakkı yok. Sonuçları Gerildim. Dokunulsa patlayacak hale geldim. Nabzım yükseldi. Suratım asıldı. Karşı Çıkma Bir dakika. Hemen büyütme olayı. Bu davranışın nedeninin ne olduğunu bilmiyorum. Kaptanla görüşme konuşma fırsatım olacaktır. Enerji Rahatlama ve konuyu konuşma fırsatı yaratana kadar işime odaklanma. “İyimserlik” yetkinliği, insan faktörlerinden bilgi işleme, algı, durumsal farkındalık, stres ve stres yönetimi, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul. Seligman, M. (2002). Gerçek Mutluluk. HYB Basım Yayın, Ankara.

İstenen sonucu verme yeteneğine, kendi ka­derlerine hükmetmek için gereken niteliklere sahip oldukla­rını hisseden kişilerin girişimciliği mükemmeldir. Bekle­mek yerine, fırsatları yakalar ya da yaratırlar. İnisiyatif sahibi kişiler, geleceğe yönelik daha iyi olasılıklar yaratabilmek için gerektiğinde kırtasiyeciliği delip geçmekte, hatta kuralları esnetmekte duraksamaz. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 263) İnisiyatif kelimesi, Fransızca kökenlidir. initiative (öncelik; tedbir; girişim). "bir şeyi ilk olarak yapma işi, karar alabilme yeteneği, öncelik ve karar üstünlüğü" anlamlarında kullanılmaktadır. İnisiyatif bir eylemi başlatmak, sürdürmek ve tamamlamaktır. İş yaşamında inisiyatif sahibi kişiden; çeşitli ve zorlayıcı etkinlikler içinde yer almalarını, engeller karşısında bile isteklerini ve azimlerini korumalarını, hedefe ulaşıncaya kadar vazgeçmemeleri beklenir. İnisiyatif sahibi kişiler; yaptıkları işe kendilerini verir, hayatta karşılaştıkları karmaşık ve zorlayıcı durumlara dikkatle odaklanır, yoğun bir çaba gösterir, karşılarına engel çıktığı zaman, durumu yeniden değerlendirip stratejilerini değiştirmekten çekinmeden, hedeflerine ulaşmak için çabalarını sürdürürler. İnisiyatif kullanma konusunda takip edilebilecek yollar; Yerleşik kalıpların dışına çıkmak, Yapılacak iş ve eylem için iyi hazırlanmak, Hedefler doğrultusunda harekete geçmek ve fırsatlardan yararlanmak, Azim ve kararlılığı sürdürmek, İnisiyatifi gündelik işlere de uygulayarak alışkanlık haline getirmek. “İnisiyatif” yetkinliği, insan faktörlerinden bilgi işleme, dikkat, güvenilirlik ve hata yönetimi, iş yükü, durumsal farkındalık, karar verme, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul.

Uyumlu kişiler, odak ya da enerjilerini yitir­meden çok sayıda talebin üstesinden gelebilir ve örgüt yaşa­mının kaçınılmaz belirsizliklerinden rahatsız olmaz. Bu tür kişiler yeni zorluklara uyum sağlamak için esnek davra­nabilir, hızlı değişime çabuk ayak uydurabilir ve yeni veriler ya da gerçekliklerle karşılaştıklarında kıvrak bir zekâyla dü­şünebilirler. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 263) Uyum kabiliyeti yüksek olan kişiler, esnek ve dinamik olmalarının yanı sıra, yanlış yaptıklarını anladıkları anda fikirlerini değiştirebilen ve bu konuda farklı görüşlere açık olan bir tutum sergilerler. Oysaki bu beceriden yoksun olanlar, katı ve inatçı olma eğilimi taşır ve yeni durumlara kolay uyum sağlayamazlar. Dahası, bu tür kişilerde, korku, kaygı ve değişime karşı derin bir rahatsızlık duygusu hakimdir. Dolayısıyla, olaylara geniş açılardan bakamaz ve genellikle karşılaştıkları fırsatları iyi değerlendiremezler. Yeni düşünceler konusunda muhafazakâr, esneklik konusunda ise tedirgin davranırlar. Sonuç olarak, bu davranışın onlara hiçbir şey kazandırmayacağını bildikleri halde eski tutumlarına sıkı sıkıya bağlı kalırlar. Diğer yandan, esnek olmak, “gerçekçi öz değerlendirme” yapmakla da yakından ilgilidir. Kişi çevresinde olanları dikkatle okuyamıyor ve değerlendiremiyorsa, onu doğru davranışa götürecek işaretleri de dolayısıyla kaçırabilir. Bir şirket yöneticisi, bir öğretmen, bir ebeveyn, bir eş, vb. yeri geldiğinde yapılan planları ve alınan kararları bir kenara bırakarak gelişen olaylar karşısında yerini alabilmelidir. Aksi halde, değişen durumun getireceği olanakları değerlendiremez ve başarısızlığa mahkûm olur. Kaptan Pilot Terzioğlu’nun konuyla ilgili paylaştığı bazı örnekler şöyledir. (Terzioğlu, 2010:308-309) Bir uçuş görevi esnasında planlamada olmayan, beklenmedik durumların ortaya çıkması halinde, rutin olarak yapılan normal işlerin aciliyet teşkil etmesi halinde değişen duruma hemen uyum sağlamak gerekmektedir. Kaptanın yaptığı brifing genelde standart usullere dayanır ve beklentilerin planlaması şeklindedir. Herhangi bir gecikmede, beklenmeyen hava şartında ekip üyelerine verilen roller ve onlardan beklenenler değişebilir. Brifingi yapılan durumun dışına çıkılmak gerektiğinde her ekip üyesi kendisine verilen görev sorumluluğunu iyi anlamak ve yeni duruma uyum göstermek durumundadır. Değişen duruma göre yeni çözümler geliştirilmeli ve uygulamaya geçilmelidir. Beklenmedik bir durumla karşılaşıldığı zaman önce durulmalı ve durum gözden geçirmelidir. Elde edilen bilgiler değerlendirilerek çözümler üretilmelidir. Görevin başarısı, değişen durumlara göre gereken çözümleri bulmak için kaynakların uygun yönetimine ve davranışların değiştirilmesine bağlıdır. Ekibin kararları değişen her duruma etkili bir şekilde çözüm üretebilecek kadar esnek olmalı ve ekip değişen durumlara uyum sağlamalıdır. Uyum kabiliyeti geliştirme konusunda neler yapılabilir? Öncelikle kişinin mutsuzluk yaratan durumları çözebilmek amacıyla “esnek olmak” konusunda kendisini eğitmesi gereklidir. Burada en çok dikkat edilmesi gereken nokta olayları gerçekçi bir bakış açısıyla değerlendirebilmektir. Yeni fikir ve yaklaşımları fark etmek ve kabul etmeyi öğrenmek. Gerektiğinde görüş açısını, iş yapış biçimini, stratejiyi değiştirmeye hazır olmak. Değişmek için koşulların zorlamasını beklemeden durumu değerlendirmek. Değişimi yeni şeyler öğrenmek ve gelişmek için fırsat olarak görmek. Farklılıkları hoş görmek ve bunlardan öğrenmek. “Uyumluluk” yetkinliği, insan faktörlerinden bilgi işleme, algı, durumsal farkındalık, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul. Terzioğlu, Murat (2010) Ekip Kaynak Yönetimi, Cinius Yayınları, İstanbul.

Saydam kişiler, değerlerini hayata geçirir. Saydamlık -kişinin duyguları, inançları ve eylemleri konu­sunda başkalarına karşı gerçekten açık olması- dürüstlük yaratır. Bu tür kişiler hata ya da kusurları açıkça kabul eder ve başkalarının ahlaka aykırı davranışlarına göz yum­mak yerine karşı çıkar. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 263) Saydamlık; kişinin söyledikleriyle hissettikleri, görünüşü ve davranışlarının tutarlı olmasıdır. Hileler, kandırmacalar, kurgular, roller, gizli mesajlar veya maskeler olmadan kişinin sadece kendisi olmasıdır. Kişilerin saydamlığı sağlayabilmeleri için, kurum kültüründe önyargılardan, kalıp yargılardan, yanlı tavırlardan ve zihin okumalardan uzak kalmak gerekir. Saydamlığın hâkim olduğu ortamlar çalışanların performansını olumlu yönde etkiler. Kişiler hedeflerini belirleme ve hedeflerine doğru ilerleme konusuna etkin olarak odaklanabilirler, ekiplerine kurumlarına bağlılıkları yükselir ve bu hal motivasyon ve sorumluluk duygularını da yükseltir. Bu motivasyon ile çalışan kişiler kariyer ve yeteneklerini geliştirme konusunda fırsatları görür ve değerlendirirler. Saydamlık, insanın temel psikolojik ihtiyaçlarından birisi olan güven duygusunu yapılandıran ve geliştiren bir özelliktir. Saydamlık; doğruluk, dürüstlük, açıklık, içtenlik anlamlarına gelir. Duygu ve düşüncelerimizdeki açıklıktır. Saydamlık, hissedilenlerin, yaşanılanların “gerçeğini” konuşmak ve paylaşmaktır. Bu gerçek olması gerekenlerin ve kalıpların dışındaki, içinizde hissedilen ve yaşanandır. Bunlar okunurken veya konuşulurken insana çok doğalmış gibi görünür, ancak uygulamada bu saydamlıkla karşılaşmak pek zor olur. Çünkü insanlar birbirleriyle ilişkilerinde büyük çoğunlukla hissettiklerini değil, o durumda hissedilmesi uygun olanı karşılarındakine yansıtırlar. “Saydamlık, kendi duygularımıza ve ilişkinin oluşturduğu tüm duygulara açık olmaktır”. Karşımızdaki insanlarla ister çocuk ister yetişkin olsun kişisel temelde buluşmaktır. Saydamlık ilişkilere duygusal zenginlik ve dürüstlük getirir. Böylece tanımayı ve tanınmayı sağlar. Güven duygusu insana özgü kişisel temelde tanınır, beslenir ve gelişir. (Baltaş, Baltaş, 1999:57) Güven geliştirmek amacıyla dikkat edilmesi gereken bazı noktalar şöyle sıralanabilir. Çalışma arkadaşlarının çıkarlarını ve refahını gözettiğini hissettirmek. Tarafların ellerinden gelenin en iyisini yapma çabası. Kişilerin karşılıklı olarak birbirlerinin yeterliliklerine saygı göstermeleri önemlidir. İş yükü dağılımında adil olmanın öne çıkması. Verilen sözlerin yerine getirilmesi. Yerine getirilemeyenler konusunda bilgi verilmesi. Karşılıklı saygı ve sevgiye dayanan olumlu bir çalışma ortamı yaratılması. “Saydamlık” yetkinliği, insan faktörlerinden algı, dikkat, iş yükü, karar verme, stres ve stres yönetimi, ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır. Kaynakça Baltaş, Z. Baltaş, A. (1999) Stres ve Başa Çıkma Yolları, Remzi Kitabevi, İstanbul. Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul.