Arama Sonuçları

Tarih 13 Nisan 2010 Uçak Tipi Airbus A330-300 Havayolu Cathay Pacific Havayolları Uçuş No. 780 Kalkış Meydanı Surabaya, Endonezya Varış Meydanı Hong Kong Yolcular 309 Mürettebat 13 Kaptan Malcolm Waters First Officer David Hayhoe 13 Nisan 2010 tarihinde, Cathay Pacific Havayolları’nın 780 sefer sayılı uçağı Surabaya, Endonezya’dan Hong Kong’a doğru yol alıyordu. İniş için alçalmaya başladıkları sırada uçak sarsılmaya başladı ve kokpitte alarmlar çalmaya başladı. İkinci motor arızalanmıştı. Kaptan motorun daha fazla zarar görmemesi için motoru minimum güç konumuna getirdi. Birkaç dakika sonra birinci motor da aynı şekilde arızalanmıştı. Kaptan ve yardımcı pilot bu durumda Hong Kong’a ulaşamayacaklarını fark ettiler. Suya iniş yapmak zorunda kalabilirlerdi. Kaptan o anları şöyle ifade ediyor: İki motorumuz da durmuştu. Bu hiç adil değildi. Lanet olsun! İniş Hızımız hiç iyi değil. Hong Kong’a hala 96 kilometre var ve çok uzak. Uçağımız saatte 400 kilometre hızla alçalıyordu. Deniz seviyesine ulaşmadan önce 5-6 dakikamız vardı. Korkuyu hissettim. Korkuya verilen bütün insani tepkileri hissediyorsunuz. Bu sırada ensenizdeki tüyler dikiliyor, mideniz düğümleniyor ve ağzınız kuruyor. Suya düşeceğimize inanamıyor. David’in de fikrini aldım ve suya iniş kontrol listesini başlatmaya karar verdik. Alternatifleri gözden geçiriyorduk. Arkama yaslanmak mantıklı bir şekilde düşünmeme yardımcı oldu. Bir kez daha güç kollarını denemeye karar verdim her iki motor ile ilgili denememde herhangi bir tepki vermediler. Sonrasında aklıma bir fikir geldi. Yavaş hareketlerle yakıtı yavaşça aktarmaya çaba gösterdim. Yavaşça hareket ediyordum. Bu şekilde sol motoru %74 güce çıkarmayı başardı. Bu güç ile arada bazı ufak sorunlarla karşılaşsalar bile Hong Kong’a inişi başarı ile gerçekleştirdiler. Pistin bitiş noktasına 200 metre kala durabilmişlerdi. Kimse zarar görmemişti.

Tarih 6 Şubat 1991 Saat 17.25 Uçak Tipi KC-135E (Boeing) Tanker Uçak – Ticari 707’ye benzer Havayolu ABD Hava Kuvvetleri Uçuş No. Whale 05 Kalkış Meydanı Cidde - Kral Abdülaziz Havaalanı Mürettebat 4 kişi Kaptan Kevin Sweeney Yardımcı Pilot Jay Selanders Mürettebat Steve Stucky – Boom Operatörü – Yakıt İkmali, Greg Mermis - Navigator Körfez Savaşı sırasında Müttefik Hava Kuvvetleri tanker filosunda yer alan ekip, günlük havada yakıt ikmal görevi için gerekli hazırlıkları tamamlayarak 6 Şubat 1991 günü Saat 17.25’de Cidde - Kral Abdülaziz Havaalanından havalanıyor. Rotalarında düzenli olarak ilerlerken yakınların bir başka KC-135’de görevini icra ediyordu. Bir sonraki yakıt ikmalini yapacakları AWACS uçağı için hazırlıklar devam ediyordu. Ufak bir sarsıntı hissettiler ve otomatik pilot açık olmasına rağmen levyenin sola yöneldiğini gördüler. Uçak birkaç saniyede aniden 110 derece sola yatıyor. Ekip arızamı var saldırı altındalar mı anlayamıyor. Kaptan kontrolü almaya çalışırken uçak bir anda sağa yatıyor. · Kaptan önsezileri ile yardımcı olacağını düşündüğü hız frenlerini devreye sokuyor. Kaptan bunun işe yarayacağını eğitimlerden hatırlıyor. · Kontrol sağlanmasına rağmen uçak irtifa kaybediyor. Ve birinci ve ikinci motorların yangın ikazlarının yandığını görüyorlar. Aynı zamanda bu iki motorun göstergelerinde de bir tuhaflık var. · Sol motorlardaki yangın durumunu görerek kontrol için baktıklarında iki motorunda kanattaki yerlerinde olmadığı görülüyor. · Kaptan uçağın güvenli olarak indirilebilmesi için yakıt boşaltılması gerektiğine karar veriyor. Alçalma önlenerek 16.000 feet irtifada uçmayı sürdürüyorlar. · Kaptanın uyarısı ile bir aksilik yaşanması durumunda kullanmak üzere ekip için paraşüt ve kasklar hazır hale getiriliyor. · Kaptan ekip içi koordinasyonu ve kontrolleri titizlikle sürdürüyor. Süreci ve yapılacakları sakin bir şekilde gözden geçiriyor. Ekip üyelerinin görüşünü alıyor ve çok açık komutlar veriyor, takip ediyor. Yakıt ikmali bekleyen AWACS uçağına durum bildiriliyor. Cidde’ye dönüş için rota belirleniyor. İniş için sistemlerin güvenli olup olmadığı test edildi ve olumlu sonuç alındı. Cidde meydan ile iletişim kurularak dönüş ve durum hakkında bilgi veriliyor. İki motorun olmadığı durumlarda uygulanacak prosedürler gözden geçiriliyor. Hidrolik sisteminde yaşanan sorunlar nedeniyle iniş takımlarının elle açılması gerektiği anlaşılıyor. İniş esnasında ters iticilerin devreye girmesiyle iki motorun olmamasından dolayı sol kanat kalkmaya başlıyor. Kaptan hemen müdahale edip ters iticileri kapatıp frene yüklenerek inişin emniyetli gerçekleştirilmesini sağladılar. · Kaptanın sürece hakimiyeti, sakinliği, özgüveni diğer ekip üyelerine de yansıdı. Dayanıklılığı yüksek ve iyi eğitimli ekip ile uçuş emniyetle sonuçlandırıldı. Kaynak: https://web.archive.org/web/20190619185024/https://speakingeagles.com/only-pilot-who-landed-a-kc-135-after-two-engines-ripped-off-in-combat/ https://sweeneyspeaks.com/ NATGEO Uçak Kazası Raporu Sezon 20 Bölüm 7

Tarih 12 Mart 2018 Uçak Tipi Bombardier Dash 8-Q400 Havayolu US-Bangla Airlines Uçuş No. UBG211 Kalkış Meydanı Shahjalal International Airport, Dhaka Varış Meydanı Tribhuvan International Airport, Nepal Yolcular 67 Mürettebat 4 Ölen Sayısı 51 Kaptan Abid Sultan Eski bir Bangladeş Hava Kuvvetleri pilotu, 52 yaşında, 22 yıllık uçuş tecrübesi, 5.500 saatten fazla uçuş süresi ve 1.700 saatten fazla Q400 uçuş tecrübesi, aynı zamanda havayolunda eğitmen ve Q400 kontrol pilotu Katmandu'ya 100'den fazla kez uçtu. First Officer Prithula Rashid Havayolunun ilk kadın pilotu, 25 yaşında, 240 saati uçak tipinde olmak üzere toplam 390 saat uçuş tecrübesi, Katmandu'ya ilk uçuşu (bu bilgi şirket tarafından daha sonra yalanlandı) US-Bangla Airlines Flight 211, Bangladeş'in Dakka kentinden Nepal'in Katmandu kentine giden tarifeli bir uluslararası yolcu uçuşuydu ve 12 Mart 2018'de Katmandu’ya iniş sırasında düştü ve 71 kişiden 51'i hayatını kaybetti. Yangın nedeniyle hayatta kalan 20 yolcu ağır yaralandı. Nepal Hükümeti tarafından atanan bir komisyon kazayı araştırdı ve kazanın olası nedeninin pilotun oryantasyon bozukluğu ve uçuş ekibinin durumsal farkındalık kaybı olduğu sonucuna varan bir rapor yayınladı. Kaza Raporundan Dikkat Çeken Detaylar (CVR’den Duyulanlar) DİKKAT DAĞINIKLIĞI: Kaptan kokpitte sigara içiyormuş ve bir ara elinden düşürdüğünde nereye düştüğünü yardımcı kaptana soruyor ve aramaya başlıyor. Araması esnasında kendi dikkatini ve yardımcı pilotun dikkatini dağıtıyor. Bu durumda yapılması gereken bir eylemin gerçekleştirilmemesine sebep oluyor. İniş hazırlıkları esnasında; kaptan iniş takımlarının açık olduğunu teyit etmesine rağmen iniş takımlarının güvensiz olduğu uyarısı geliyor. Kaptan bu konuda bir şey söylemiyor ve yardımcı pilot uyarmıyor. STRES: Uçuşun başlangıcında bir başka uçağa yönelik olarak telsizle yöneltilen yakıt durumu sorusunu kaptan kendilerine sorulmuş gibi tepki ile karşılıyor. Sonrasında görevli sorunun kendileri ile ilgili olmadığını ifade ettiğinde bizimle iletişim kurmayın diye çıkışıyor. · Sonrasında kaptan yardımcı pilot ile sohbet ederken şu an şirkette çalışmayan bir kadın meslektaşından şikayetçi olarak bahsediyor ve eleştiriyor. O kişinin kaptan dahil bazı eğitmen pilotları eleştirdiğinden ve kendisinin de bundan rahatsız olduğundan söz ediyor. Suçlamalara çok sinirlendiği fark ediliyor. Kaptan bunları anlatırken göz yaşı döküyor ve “ben nerede yanlış yaptım” diyor. Kaptanın bu sözleri, bu hali yardımcı pilotu da olumsuz etkiliyor. Ancak “uçmanız güvenli değil, geri dönmeliyiz” demiyor, diyemiyor. · Sohbet esnasında kendini aklamak amacıyla, yarımcı pilota “ben böyle biri miyim?”, “o zaten en kötü öğretmen pilottu” gibi sözler söylüyor. Bu durum yardımcı pilotu olumsuz etkiliyor. · Kaptan anlattığı olayla ilgili olarak bir gün önce istifasını verdiği ve 3 ay içerisinde şirketten ayrılacağını söylüyor. Bangladeş Hava Kuvvetleri “depresyon” nedeni ile görevden almış. Havayollarının bu konuda bilgisi olmadığı, işe girişte bu konuda muayene ve kontrol yapılmadığı, bu konular ile ilgili kişinin beyanlarına itibar edildiği görülüyor. UYKU: Sohbetin devamında; kaptan bütün gece bunları düşünerek uyuyamadığından bahsediyor. Kaynaklar: https://www.tailstrike.com/120318.html https://en.wikipedia.org/wiki/US-Bangla_Airlines_Flight_211 https://www.thedailystar.net/news/world/south-asia/nepal-plane-crash-us-bangla-airlines-pilot-abid-sultan-was-mentally-stressed-1625164 https://www.dhakatribune.com/opinion/special/2019/03/17/1-year-on-from-us-bangla-crash-new-evidence-suggests-pilot-was-unstable NATGEO Uçak Kazası Raporu Sezon 20 Bölüm 6

İsabetli Öz Değerlendirme kavramı, Dr. Daniel Goleman’ın “Duygusal Zekâ” yaklaşımında Öz Bilinç’in bileşenlerinden biridir. Diğer ikisi Duygusal Bilinç ve Özgüven olarak sıralanmıştır. Goleman, İsabetli Öz Değerlendirme kavramını “Yeni Liderler” kitabında şöyle tanımlamıştır. İsabetli öz değerlendirme, kişinin, genellikle kısıtlı ve güçlü yönlerini bilmesi ve kendiyle ilgili bir mizah duygusuna sahip olması, geliştirmesi gereken yönlerini keşfetmesi, geribildirime açık olması, ne zaman yardım isteyeceğini ve kendini geliştirirken nelere odaklanacağını bilmesidir. İsabetli bir öz değerlendirme yapabilmek, kişinin mevcut halini etkin olarak kullanabilmesi, gereken noktalarda kendini geliştirmesi, başka alanlara yönelmesi konularında mutlak gereklidir. Havacılık sektörü başta olmak üzere çeşitli sektörlerde şirket içi eğitimler ve üniversitelerde semineler veriyoruz. Üniversiteliler ve iş hayatının başlangıcında olanlardan kariyer gelişimleri konusunda tereddütte olanlarla karşılaşıyoruz. Tam tersi durumlarda mümkün. Üniversite ya da ilk tercihinden sonra mevcut durumu, imkanları ve kişisel becerilerini değerlendirerek yeni yollar seçerek. Örneğin; Havacılık yönetiminde eğitimine devam eden bir arkadaşımız var. "Kariyerinize ne yönde devam etmeyi düşünüyorsunuz?" sorusuna "Pilot mu olsam, Kabin memuru mu olsam yoksa Havacılık Yönetimi görevlerinde mi çalışsam?" diye cevap verebiliyor. Hepsi, tüm mesleklerde olduğu gibi birbirinden değerli ve önemli. Her birini deneyip olmuyorsa diğeri geçmek gibi bir lüksümüz yok. Öz değerlendirme hangi yönü seçeceğimiz konusunda önemli bir çalışma. Öz değerlendirme konusunda kişiye destek olabilecek bazı yöntemler var. Kısaca onlardan bahsetmek isterim. Bu yöntemleri "Johari Penceresi" yaklaşımına dayandırmak mümkündür. Johari Penceresi: Kişisel farkındalık konusunda temel çerçeve olarak kabul edilebilir. Bu yaklaşım, açık alan, gizli alan, kör alan ve potansiyel alan kavramları üzerine odaklanan bir yaklaşımdır. Kısaca; Açık alan, benim bildiğim, diğerlerinin bildiği, Kör alan, benim bilmediğim farkında olmadığım, diğerlerinin farkında olduğu ve çoğunlukla ifade edemedikleri, Gizli alan, benim bildiğim, genellikle paylaşmamayı tercih ettiklerim, diğerlerinin bilmediği, Potansiyel alan benim ve diğerlerinin bilmediği, farkında olmadığı konulardır. Bu yaklaşımda açık alanın olabildiğince genişletilmesi hedeflenir. Açık alanı genişletebilmek ise gizli, kör ve potansiyel alanların daraltılması ile mümkündür. Bu alanların daraltılması konusunda bazı yöntemler kullanılabilir. Bunları şöyle sıralayabiliriz. Kişisel SWOT Analizi: Kurumlar için uygulanan SWOT analizi kavramından esinlenilerek yapılan bir çalışmadır. Kişinin açık ve gizli alanlarını keşfetme konularında yarar sağlar. En basit hali ile; kişinin iş ya da özel hayatındaki güçlü yanları, gelişime açık yanları, fırsatları ve risklerini analiz edebileceği bir çalışma olarak gerçekleştirilebilir. Her alan için oluşturulacak sorular analizi destekleyecektir. Geri Bildirim: Kör alanın ortaya çıkarılmasında en önemli yöntemdir. Geri bildirim talep ederken dikkat edilmesi gereken konular ise; kimden, ne zaman, nasıl, talep edilecek ve sonrasında eyleme geçme konusunda nelere dikkat etmek gerektiğidir. Potansiyel alanın ortaya çıkartılması; kendini keşif çalışmaları, başkalarını gözlemleme ve ilham alma, başkalarının paylaştıklarının değerlendirilmesi, test, analiz, envanter, koç ve mentor desteği ile sağlanabilir. Test, analiz ve envanter kullanımı ve devamında koç ve mentor desteği güncel ve etkin yöntemlerden biridir. Bu konuda eğitim ve danışmanlık çalışmalarında sıklıkla kullandığımız araçlardan biri de “Transaksiyonel Analiz Sürücüler” yaklaşımı ve konu ile ilgili kişinin kendini değerlendirmesi ve gelişimin planlanması, desteklenmesidir. TA Sürücüler: TA kavramlarından “sürücüler” kullanımı kolay, kolayca benimsenebilen, farklı insanlara uyarlanabilen, sade bir yöntemdir. Transaksiyonel Analiz, Eric Berne tarafından geliştirilmiş ve sonrasında birçok bilim insanı tarafından geliştirilmiş, zenginleştirilmiştir. Sürücüler konusunda ilk çalışmalar Taibi Kahler tarafından yapılmıştır. Bu çalışmalar, yıllar içinde beş karakteristik tarzı ifade eden, yalın bir sete dönüşmüştür. Sürücüler, “sürülmeyi" ya da - kompulsif davranışları ifade etmektedir. Nitelikleri stres altındayken ortaya çıkar. İlk kez terapi ortamlarında tanımlanan bu tarzlar, her birimizde belli ölçülerde bulunmaktadır. Sürücüler, başkaları tarafından tanınma ihtiyacımızı karşılayacak şekilde davranmamızı sağlayan bilinçaltı girişimlerimizdir. Sürücüler, aynı zamanda, geçmişteki önemli insanlar tarafından aklımıza yerleşmiş mesajlara karşı programlanmış tepkilerimizdir. Sürücülerin, kendi özelliklerini temsil eden isimleri şunlardır. Acele Et, Mükemmel Ol, Başkalarını Memnun Et, Çok Çabala ve Güçlü Ol. Her bir tarzın karanlık tarafı olduğu gibi aydınlık tarafı da vardır. Bu durum kişilerin kendilerinde iki tarafından varlığını fark etmeleri ve kullanıma yönelik geliştirmeleri daha kolay olmaktadır. Sürücü özellikleri daha çok çocukluk döneminde yaşananlardan oluşmaktadır. Bizim farkındalığımızın dışında gelişmişlerdir. Kişi yaş aldıkça yıllar içinde sürücüler içselleştirilir. Bunlardan biri diğerinden daha önemli değildir, aralarında bir sıralama yoktur. Birçok konuda olduğu gibi bu konuda da farklı sürücülerin olduğu ekipler farklılıkların zenginliğine sahip olacaktır. Sürücülerin kısaca özellikleri şöyledir. Acele Et sürücüsünün özelliklerine sahip olan insanlar, hızlı çalışırlar ve kısa zamanda çok fazla işi hallederler. Bu sürücüye sahip olanların en güçlü yanı, başarabildiği şeylerin miktarı/ büyüklüğüdür. Temel motivasyonu, işleri çabuk yapmaktır. Mükemmel Ol sürücüsüne sahip olan insanlar, mükemmellik arayışındadır. Hayatlarında hatalara yer yoktur; her şey, ilk seferinde tamamen doğru yapılmalıdır. En güçlü yanı, kesin güvenilirlikte iş üretmeye ilişkin itibarıdır. Bu çalışma tarzı, iyi organize olmak anlamına gelir. Başkalarını Memnun Et sürücüsüne sahip olanlar, iyi birer takım üyesidir. Bu sürücüye sahip insanlar, başkalarıyla beraber olmaktan mutlu olur ve onlarla gerçekten ilgilenirler. Amacı, onlar talep etmeden başka insanları mutlu etmektir. Grup içinde uyumu teşvik eder ve takım üyelerini, birbirine daha yakınlaştırmaya çalışırlar. Çok Çabala sürücüsü, tamamen bir görev için çaba sarf etmekle ilgilidir. Böylece, islerle coşku içinde baş etmeye çalışır. Yeni ve farklı olan şeylere ilgisinden dolayı, tüm olasılıkları takip ettiği bir çalışma yolu vardır. Başarmaktan çok denemeye odaklanır. Zaman zaman projeyi tamamlama konusunda başarısız olma nedeni, ilgisini çok geniş alana yaymasındandır. Güçlü Ol sürücüsüne sahip kişiler, baskı altındayken sakindirler. Çünkü sakin olmak konusunda ve verilen her işle baş edebilme konusunda çok iyidirler. Güvenilir ve istikrarlı çalışanlar olarak görülürler. Zayıflıklarını kabul etmekten nefret ederler. Nadiren arkadaşça ve çok neşeli gözükebilirler. Genel olarak ilk bakışta her bir sürücüde kendinizden bir şeyler bulmuş olabilirsiniz. Daha dikkatli bakarsanız, bir ya da belki ikisinin, size daha çok uyduğunu görebilirsiniz. Sürücülere kendini tanıma açısından bakıldığında; öncelikli çalışma tarzınızın potansiyel problemlerinden arınarak avantajlarını yaşamak için bilinçli bir düzenleme yapmaktır. İhtiyacımız olan şey, seçenekler arasından bilinçli bir tercih yapmaktır. Bunu, yeni teknikleri uygulayarak yetkinliğimizi geliştirene kadar pratik yapma dönemi takip eder. Davranış şeklimizde değişiklik yapmak istediğimizde; iletişimde olduğumuz kişilerin mevcut halimize alışkın olmaları, hatta belki bu durumdan memnun olmaları göz ardı edilmemelidir. Bunun bize faydası nedir? Bu konuda daha neler yapılabilir? İş ve özel yaşamda sürücülerin farklı etkileri ve kullanımı mümkündür. İlgili konular için araştırmalar yapılıp iyileştirme ve gelişim çalışmaları yapılabilir. Sürücülerin çeşitli kombinasyonları, ilişkiler üzerinde farklı etkiler yaratacaktır. Bizim yönelimimizi paylaşan insanlara karşı daha çok saygı duyar ve onları daha kolay anlarız, problemlerine ilişkin daha kolay empati kurabiliriz. Bu uyumun diğerleri göz ardı etmeye sebep olmamasına dikkat edilmelidir. Sürücülerin zaman yönetimi ve planlama konusunda etkileri dikkate alınarak, etkili kullanma ve gelişim planlanabilir. Şirket eğitimlerinde iç ya da dış kaynaklardan görevlendirilen eğiticiler kendi sürücülerini etkin kullanma, katılımcıların sürücülerini dikkate alarak eğiticilik becerileri güçlendirilebilir. Sürücülerin özellikleri, yönetim ve iletişim süreçleri içinde önemli etkilere sahiptir. Kaynaklar Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz, Yazar: Julie Hay, Çevirmen: Olca Sürgevil Dalkılıç, Editör: Muzaffer Şahin, Nobel Akademik Yayıncılık, 2015 Yeni Liderler, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Varlık Yayınları, İstanbul 2002.

Havacılıkta Duygusal Zekâ Sayfasına Dön David Rock ’ın geliştirdiği ve ‘İş’te Beyniniz’ kitabında bahsettiği SCARF Modeli’nde, sosyal ilişkilerde beynin ödül ya da tehlike olarak algıladığı beş alan tanımlanmaktadır. Kişiler tarafından kendi varlığını sürdürmeye yönelik tehdit ya da ödül olarak algılanan bu beş alan, sosyal davranışlarda da temel yönlendirici konumundadırlar. Model, Statü (Status), Netlik (Certanity), Özerklik (Autonomy), İlişkisellik (Relatedness) ve Adalet (Fairness)’i temsil eder. Bunlar; Statü, Dahil olduğunuz topluluklardaki sosyal düzende nerede olduğunuz algısıdır. Bu, özsaygıyı alıp diğer insanlarla ilişkilendirmek gibidir. Statü artışı ödül, statü düşüşü ise güçlü bir tehdittir. Karşıdaki kişinin ders verir tonda konuşmaya kalkması da buna örnek verilebilir. Hiyerarşik yapının net olduğu ortamlarda etkisi yüksektir. Kişilerin algıları üzerinde etkisi yüksektir. Netlik. Geleceği tahmin edebilme becerinizdir. Artan belirsizlik tehdit, azalan belirsizlik ise ödüldür (iki durumda da küçük istisnalar vardır). Belli rutini olan durumların değiştiği zamanlar, kişi kendini kötü, tehdit altında hissedebilir. Netlik konusunda açık iletişim, bilgilendirme, geri bildirim önemlidir. Özerklik. Tercihlerde kontrolünüz olduğu algısıdır. Artan özerklik hissi hoş bir ödüldür. Hepimiz hayatımızın kontrolünün belli bir düzeyde elimizde olduğu hissini yaşamak istiyoruz ve değişimler, özellikle üst konumdaki makam elleriyle gerçekleşenler, bu hissi ciddi biçimde sarsabiliyor. Hiç özerklik olmadığı hissi ufak stresleri dayanılmaz kılabilir. Bir durumda tercih bulmak özerklik algısını artırır. Özerklik algısı özgüveni olumlu yönde etkilemektedir. İlişkisellik. Etrafınızdaki insanlarla güvence içinde bağlantı kurabilme hissinizdir. Bir insanın dost mu düşman mı olduğunu sezmeyi de içerir. Bazıları için diğer insanlar genelde aksini ispatlayana dek düşmandır. İlişkisellik bağlamında açık iletişim, içtenlik, samimiyet öne çıkmaktadır. Adalet. İnsanların birbirine uygun muamele edip etmediği algısıdır. (Rock D. 2009: 276) Örnek Olay: Kaptan ve Yer Ekibi Son uçuşlarımdan birinde hazırlıklarımızı tamamlamak üzereydik. Kaptanın yer ekibi personeline karşı agresif tutumu beni olumsuz anlamda etkiledi. Bunu başkasının haksızlığa uğraması neticesinde yaşadığım üzüntü olarak tarif edebilirim. Uçuş boyunca kaptanla göz temasını kestim. Uçuşta tamamen işe odaklanıp olayı unutmak üzere derin nefes alma çalışmaları yaptım. Olanlara ve Düşünceler SCARF Uygulama Statü, Dahil olduğunuz topluluklardaki sosyal düzende nerede olduğunuz algısıdır. Kaptan olmak herkese her istediğini söyleme hakkı vermez. Netlik. Geleceği tahmin edebilme becerinizdir. Özerklik. Tercihlerde kontrolünüz olduğu algısıdır. Ben olsam böyle davranmazdım. İlişkisellik Etrafınızdaki insanlarla güvence içinde bağlantı kurabilme hissinizdir. Bugün bir hata yapmış olabilir ancak biz hep birlikte çalışacağız bunu unutmamak gerekir. Adalet İnsanların birbirine uygun muamele edip etmediği algısıdır. Adil olmak lazım herkesin sorumlulukları ve zorlukları var. Örnekte olduğu gibi davranışlarımızı ve düşüncelerimizi SCARF özelliklerinin biri ya da birkaçı yönlendirebilmektedir. Bunların farkına varmak geliştirici önlemler alınmasına katkı sağlar. Bu alanlardaki hoşumuza gitmeyen durumlar kişiyi tetikliyorlar. Zaman zaman bu tetiklemeler mantıksız gibi gözüken tepkiler olarak ortaya çıkıyor. Bu noktada etkili bir öz yönetim beceri geliştirmenin yollarından biri de kişinin hem kendi hem de başkalarının SCARF tepkilerini yönetme konularında gerekli araç ve yaklaşımları etkin kullanabilmesidir. “SCARF Modeli” Duygusal Zekâ yetkinliklerinden özellikle öz bilinç ve sosyal bilinç konusunda çok önemlidir. Benzer şekilde havacılıkta insan faktörleri bileşenlerinden bilgi işleme, algı, karar verme, stres ve stres yönetimi, gruplar ve takımlardaki etkileri, liderlik ve iletişim konularında daha etkin olmayı sağlayacaktır. Kaynak: İş'te Beyniniz, Beyninizi Tanıyın, İş Performansınızı artırın! Yazar: David Rock Çevirmen: A. Deniz Topaktaş, CEO Plus, 2014.

Havacılıkta Duygusal Zekâ Sayfasına Dön Bu yaklaşımda Daniel Kahneman, Sistem -1 ve Sistem -2 kavramını, Richard H. Thaler ve Cass R. Sunstein otomatik sistem ve düşünce sistemi kavramlarını kullanmaktadırlar. Kahneman ’ın bu konudaki açıklamaları şöyledir. (Kahneman, 2015:26) Psikologlar onlarca yıldır bir kızgın kadın resmini gördüğümüzde ya da zorlu bir çarpım problemi ile karşılaştığımızda iki ayrı düşünme biçimiyle tetiklendiğimiz konusu ilgi duymuşlar ve bunlara birçok isim önermişlerdir. Keith Stanovich ve Richard West adlı psikologların ilk önerdikleri terimleri benimseyerek, zihindeki iki sisteme Birinci Sistem ve İkinci Sistem olarak gönderme yapacağım. Birinci Sistem otomatik olarak ve hızlı işler; çok az veya sıfır çaba gerektirir ve hiçbir istemli denetim içermez. İkinci Sistem dikkati, karmaşık hesaplamalar dahil, çaba isteyen zihinsel işlemlere yöneltir. İkinci Sistem'in işleyişi sıklıkla eylem, seçim ve yoğunlaşmaya ilişkin öznel deneyimlerle ilişkilendirilir. Kendimizi düşündüğümüzde, İkinci Sistem'le özdeşleşiriz; yani inançları olan, seçimler yapan ve ne düşünüp ne yapacağına karar veren bilinçli, akıl yürüten benliğimizle İkinci Sistem her ne kadar hareket neredeyse kendisinin orada bulunduğuna inansa da hayatın birçok anlarında otomatik Birinci Sistem'dir. İkinci Sistem genellikle açık seçik inançlarının ve bilinçli seçimlerinin ana kaynakları olan izlenim ve hisleri çaba harcamadan üreten sistem olarak tanımlanır. Birinci Sistem'in otomatik faaliyeti şaşılacak derecede karmaşık fikir kalıpları oluşturur, ama düşünceleri bir dizi düzenli adım halinde yapılandırabilen sadece, daha yavaş işleyen İkinci Sistem'dir. İkinci Sistem'in yönetimi ele alıp Birinci Sistem'in serbest dürtü ve çağrışımlarını bastırdığı durumlar da yaşanmaktadır. Birinci Sistem' in kabiliyetleri diğer hayvan türleriyle paylaştığımız, doğuştan gelen becerileri içerir. Çevremizdeki dünyayı algılamaya, nesneleri tanımaya, dikkatimizi yönlendirmeye, kayıplardan kaçınmaya ve örümceklerden korkmaya hazır olarak doğarız. Diğer zihinsel etkinliklerse uzun süreli uygulamayla hızlanıp otomatikleşir. Birinci Sistem fikirler arasındaki ilişkileri, ayrıca okunanların ve sosyal durumların ince ayrıntılarını anlamak gibi becerileri de öğrenmiştir. (Kahneman, 2015:26) Otomatik Sistem’in insanın cesurca tepkisi, Düşünce Sistemin de bilinçli düşünmesi olduğunu söyleyebiliriz. Cesurca tepkiler çok doğru olabilir, ama otomatik sisteme çok güvendiğimizden hatalar yaparız. Otomatik sistem size (yolcuya) “Uçak sallanıyor, öleceğim” derken Düşünce sistemi “Uçaklar çok güvenlidir!” der. Otomatik sistem çok fazla tekrarlamakla eğitilebilir ama bu eğitim çok zaman ve çaba gerektirir. Eğer insanlar büyük sorunlar yaşamadan otomatik sistemlerine güvenirlerse hayatları daha kolay, daha iyi olacak ve daha uzun yaşayacaklardır. (Thaler, Sunstein. 2017:36-38) Bu tespitler, tüm yaşamı düşünce sisteminde yaşamak gerekir anlamına gelmemektedir. Otomatik sistem hayatta kalmak ve beynin ekonomik çalışmasına katkı sağlamak için çok önemlidir. Bir görüşe göre; Sistem 1’e Duygusal Beyin, Sistem 2’ye Mantıksal Beyin diyebiliriz. Araştırmalar İnsanların büyük çoğunluğunun tepkilerini ve kararlarını %80 Sistem-1 ’e göre verdiklerini işaret ediyor. İkinci Sistem, normalde otomatik olan odaklanma ve anımsama işlevlerini programlayarak sistemin çalışma şeklini bir ölçüde değiştirebilir. İki Bilme, Kavrama Sistemi Crossair Flight 498 Kazası örneğinde; Kaptan Pilotun yaşadıkları acil durumdan çıkabilmeleri için hızla duruma tepki vermesi Sistem-1 kullanarak hareket etmesidir. Yani içgüdüsel. Yardımcı pilot ise; kaptanın sola dönülmesi gerekirken sağa döndüğünü fark ederek “sola dönmemiz gerekiyor” diye uyarıyor. Bu durum Sistem-2’nin devreye alınarak tepki verilmesi olarak yorumlanabilir. Yani kontrollü ve kurallara göre olarak ifade edilebilir. Sistemlerin arasındaki farkın farkına varmak, onları dengede tutmak, gereken durumlarda sistem-1’in sistem-2 vasıtasıyla kontrol atında tutulması ve geliştirilmesi Duygusal Zekânın tüm bileşenleri açısından son derece önemli ve geliştiricidir. Yani bir duruma, bir söyleme düşünmeden anında tepki yapıştırmak ve sonuçlarına katlanmak. Ya da durup dinlemek, gözlemlemek, anlamaya çalışmak ve iletişimi sürdürmek. Benzer şekilde insan faktörleri bileşenlerinden bilgi işleme, algı, dikkat, durumsal farkındalık, sürpriz ve şaşırma etkisi, karar verme, iletişim, liderlik, ekip olma, stres ve stres yönetimi konusunda daha etkin olmayı sağlayacaktır. Kaynaklar Thaler, R.H. ve Sunstein, C.R. (2013) Dürtme-Nudge , Pegasus Yayınları, İstanbul Kahneman, D. (2015) Hızlı ve Yavaş Düşünme , Varlık Yayınları, İstanbul.

Muhammed Abubakar bir Nijeryalı. İş bulma girişimleri istediği gitmeyince Kobo Air'de temizlik işçisi olarak işe başladı. Çalışkanlığı ve titizliği nedeniyle önce yer hizmetlerinde çeşitli görevleri başarıyla yürüttü. Kariyerinin devamında kabin memurluğu görevini yürüttü. Yöneticilerin dikkatini çeken Abubakar şirketinin desteği ile pilot lisansı alabilmesi için gereken eğitimleri tamamladı. Sonrasında bu konuda da başarısını sürdürerek Kaptan Pilotluğa kadar yükseldi. Nijerya Merkezli Azman Air'de kaptan pilot olarak görevini sürdürmektedir.

“Memnuniyeti Erteleme” konusuna ışık tutacak popüler bir çalışma vardır. Walter Mischel “Marshmallow Testi” isimli kitabında çalışmasını şöyle anlatmaktadır. Her şey 1960’lı yıllarda Stanford Üniversitesi’nin Bing Anaokulunda, anaokulu öğrencilerine zor bir ikilemle meydan okuyan basit bir araştırmayla başladı. Öğrencilerim ve ben, çocuklara hemen alabilecekleri bir ödül (örneğin bir şekerleme) ve tek başına, 20 dakikaya kadar beklemelerini gerektiren daha büyük bir ödül (iki şekerleme) arasında bir seçim şansı verdik. Çocukların şekerlemeler, kurabiyeler, küçük krakerler, nane şekerleri ve bunun gibi şeyler içeren bir karışımdan ödülleri seçmelerine izin verdik. Örneğin “Amy” şekerlemeleri seçti. Hemen yiyebileceği tek bir şekerleme ve beklerse yiyebileceği iki şekerlemeye bakarak bir masada yalnız başına oturdu. İkramların yanında istediği an çalarak araştırmacıyı geri çağırabileceği ve tek şekerlemeyi yiyeceği bir masa zili vardı. Veya araştırmacının geri dönmesini bekleyebilirdi ve Amy sandalyesinden ayrılmamışsa veya şekerlemeyi yemeye başlamamışsa ikisini de alabilirdi. Bu çocukların zili çalmamak için verdikleri mücadeleyi görseniz gözleriniz yaşarabilir; yaratıcılıklarını alkışlamak, onlara tezahürat yapmak isteyebilirsiniz. Ayrıca küçük çocukların bile baştan çıkarmaya direnme ve gecikmeli ödüller için sebat etme potansiyeline şahit olmanın içinizde yeni umutlar yeşertmesi de muhtemeldir. Anaokulu öğrencilerinin beklemeye çalışırken yaptıklarının ve hazzı ertelemeyi nasıl başardıkları veya başaramadıklarının beklenmedik biçimde gelecekteki hayatları ile ilgili birçok tahminde bulunduğu ortaya çıktı. Dört veya beş yaşında ne kadar çok saniye beklerlerse, SAT 1 (Akademik Yeterlilik Sınavı) puanları o kadar yüksek oluyordu ve ergenlikte sosyal ve bilişsel işlevleri de o kadar iyi oluyordu. Anaokulu “Marshmallow Testi” sırasında daha uzun beklemiş olanların 27-32 yaş aralığında vücut kitle indeksleri daha düşüktü ve öz saygıları daha yüksekti. Hedeflerini daha etkin biçimde takip ediyor, hayal kırıklığı ve stres ile daha iyi baş ediyorlardı. Orta yaşa geldiklerinde, istikrarlı bir biçimde bekleyebilenler “yüksek erteleme” ile bekleyemeyenlerin “düşük erteleme” bağımlılık ve obezite ile ilişkilendirilen beyin bölgelerinin görüntülerinde belirgin farklar gözlemleniyordu. Günümüzde bu araştırma sonuçları tekrar tartışmaya açılmıştır. Sonuçların yeterli olmadığı öne süren bilim insanları vardır. Kaynak Walter Mischel “Marshmallow Testi, Pegasus Yayınları, 2016.

Havacılıkta Duygusal Zekâ Sayfasına Dön Aristo’dan bu yana filozoflar “denge” ’yi bir erdem olarak görmüşlerdir. Çok genel anlamıyla herhangi bir konuyu değerlendirdiğimizde çok az seviye de, çok fazla seviye de zayıflık olarak görülebilir. Güç dengede olmak, optimal noktayı yakalamakla mümkündür. Bu konu duygu dünyamız için de geçelidir. Akılcı beyin ile duygusal beynin dengede olması tercih edilir. Duygularımızla mantığımız arasında denge kurmak için dikkat edilmesi gereken konuları şöyle sıralayabiliriz; bilişsel tahrifat, düşüncesizlik kontrolü, memnunluğu erteleme, duygusal bağlılıktır. Bilişsel Tahrifat: Duygular gerçekliği, görüşümüzü etkileyebiliyor hatta tahrifata uğratabiliyor. Şu sözlerin kullanıldığı anlarla karşılaşırız. “Dünyaya pembe gözlüklerle bakıyor” “Öfke gözünü kör etmiş” “O her zaman en kötüyü düşünür” Bazen düşünceleri, biliş sistemini, duygular etkisi altına alır ve kişi gerçeklerden uzaklaşır. Bu durumlarda kişi dengeyi kaybedebilir. Bilişsel Çarpıtmalara benzer durumların etkisi görülür. Örnek olarak; Duygusal muhakeme. Duygusal muhakemenin yönü sonuçları etkiler. Başarısız olacağını düşünen bir kişinin başarısız olması. Duygusal Esaret. Bazen duygularımızın esiri oluruz. Başka türlü (daha akılcı) davranabileceğimiz halde kendimizi duygularımıza kilitlenmiş buluruz. Zihinsel renklendirme ya da filtreleme. Her şeyi olduğundan iyimserce ya da kötümserce görebiliriz. Bir küçük problemi afet olarak görebiliriz. Ya da sevineceğimiz bir olayı üzüleceğimiz bir olaya çevirebiliriz. Kendini beğenmeyen bir kişi, ona edilen iltifatlardan da kötü anlamlar çıkaracaktır. Genelleme (yüksek dozda). Daha önce yaşadığımız hataları hep tekrarlayacağımızı sanırız. Her şeyi unutuyorum, her zaman yeniliyorum, ya da hep mutsuzum gibi. Düşüncesizlik Kontrolü Düşüncesizlik kontrolü, duygusal zekanın önemli bir parçasıdır. Duygularımızı aklımızı kullanarak dengelemek. Olaylara hazırlıksız dalmamızı sağlar. Olaylardan gereksiz yere çok korkmamızı engeller. Yüksek DZ’lu kişi, duygusal tepkiler vermek ya da durumları gözardı etmek yerine kendi gözlemlerini kullanır. Duyguları Bastırmak: Duyguları aklı kullanarak dengelemeye çalışmak kişinin zaman zaman olaylara hazırlıksız yaklaşmalarını durumu açıkça anlayamamalarına sebep olabilir. Bu durum kişinin süreci etkin yönetebilmesine fırsat vermez. Memnuniyeti Erteleme: Duygularla mantığı dengelemek aynı zamanda mutluluğu erteleme yetisine de işaret eder. Bir işe başlarken başarmak için uzun saatler gerekir ama gelecek ödül çok büyüktür ve beklemeye değer. “Memnuniyeti Erteleme” konusuna ışık tutacak popüler bir çalışma vardır. Walter Mischel “Marshmallow Testi” isimli kitabında çalışmasını şöyle anlatmaktadır. Her şey 1960’lı yıllarda Stanford Üniversitesi’nin Bing Anaokulunda, anaokulu öğrencilerine zor bir ikilemle meydan okuyan basit bir araştırmayla başladı. Öğrencilerim ve ben, çocuklara hemen alabilecekleri bir ödül (örneğin bir şekerleme) ve tek başına, 20 dakikaya kadar beklemelerini gerektiren daha büyük bir ödül (iki şekerleme) arasında bir seçim şansı verdik. Çocukların şekerlemeler, kurabiyeler, küçük krakerler, nane şekerleri ve bunun gibi şeyler içeren bir karışımdan ödülleri seçmelerine izin verdik. Örneğin “Amy” şekerlemeleri seçti. Hemen yiyebileceği tek bir şekerleme ve beklerse yiyebileceği iki şekerlemeye bakarak bir masada yalnız başına oturdu. İkramların yanında istediği an çalarak araştırmacıyı geri çağırabileceği ve tek şekerlemeyi yiyeceği bir masa zili vardı. Veya araştırmacının geri dönmesini bekleyebilirdi ve Amy sandalyesinden ayrılmamışsa veya şekerlemeyi yemeye başlamamışsa ikisini de alabilirdi. Bu çocukların zili çalmamak için verdikleri mücadeleyi görseniz gözleriniz yaşarabilir; yaratıcılıklarını alkışlamak, onlara tezahürat yapmak isteyebilirsiniz. Ayrıca küçük çocukların bile baştan çıkarmaya direnme ve gecikmeli ödüller için sebat etme potansiyeline şahit olmanın içinizde yeni umutlar yeşertmesi de muhtemeldir. Anaokulu öğrencilerinin beklemeye çalışırken yaptıklarının ve hazzı ertelemeyi nasıl başardıkları veya başaramadıklarının beklenmedik biçimde gelecekteki hayatları ile ilgili birçok tahminde bulunduğu ortaya çıktı. Dört veya beş yaşında ne kadar çok saniye beklerlerse, SAT 1 (Akademik Yeterlilik Sınavı) puanları o kadar yüksek oluyordu ve ergenlikte sosyal ve bilişsel işlevleri de o kadar iyi oluyordu. Anaokulu “Marshmallow Testi” sırasında daha uzun beklemiş olanların 27-32 yaş aralığında vücut kitle indeksleri daha düşüktü ve öz saygıları daha yüksekti. Hedeflerini daha etkin biçimde takip ediyor, hayal kırıklığı ve stres ile daha iyi baş ediyorlardı. Orta yaşa geldiklerinde, istikrarlı bir biçimde bekleyebilenler “yüksek erteleme” ile bekleyemeyenlerin “düşük erteleme” bağımlılık ve obezite ile ilişkilendirilen beyin bölgelerinin görüntülerinde belirgin farklar gözlemleniyordu. Günümüzde bu araştırma sonuçları tekrar tartışmaya açılmıştır. Sonuçların yeterli olmadığı öne süren bilim insanları vardır. Duygulara Yok Sayma: Eğer kişi duyguları önemsemiyorsa, mantıkla dengeleyeceği bir şey yok demektir. Eğer sadece mantığa dayalı kararlar veriyorsa ya da ilişkiler kuruyorsa, hayatta birçok zevkten mahrum kalıyor demektir. Duygularından uzak insanlar, duygusal yakınlıktan, hassasiyetten de paylarını alamazlar. Duygularıyla temas halinde olmayan kişiler başkalarının duygularını da bilemez anlayamazlar. Birçok durumda iletişim, ilişkiler ve sonuçları konusunda olumsuzluklar yaşanabilir. Stephen R. Covey tarafından sıkça kullanılan bir kavram vardır. “Anla, Yap, Alışkanlık Kazan”. Bu doğrultuda kişisel ve ekip olarak bakıldığında “denge” konusundaki farkındalık kişiye dengede kalmak konusunda önemli ipuçları verir. Bunun sonrasında farkındalık, düşünceleri kontrol ve etkin ilişki yönetimi becerilerini getirecektir. Buradaki farkındalık en basit haliyle kişisel ve sosyal farkındalık olarak algılanmalıdır. Duygulara yok sayma ve duyguları bastırma konusunda “Kenya Havayolları 507 Sefer Sayılı Uçuşu” bazı yönleri ile dikkat çekicidir. Kenya Havayolları 507 Sefer Sayılı Uçuşu (5 Mayıs 2007) Yardımcı pilotun uçuşun ilk safhasında kaptanın kendisine hitap şekli ve söylediği sözlerden (kaptanın duyguları yok sayması) olumsuz etkilendiği, bu etkiye rağmen duygularını bastırması, ifade etmemesi ya da edememesi (yardımcı pilotun duyguları bastırması) görülmektedir. Yardımcı pilot tarafından bakıldığın; * Bir tarafta duygular dünyası ; yardımcı pilot, incinmiş, kırılmış, üzgün ya da kızgın hissetmiş olabilir. Hatta bu durum onu strese sokmuş olabilir. * Diğer tarafta ise her ne olursa olsun uçuşun emniyetli olarak yürütülmesi ve tamamlanması gerçekler dünyası olarak ifade edilebilir. Kişinin bunların farkında olarak aradaki dengeyi yakalaması görevini profesyonelce tamamlaması kendisinden beklenendir. Sözün Özü; Brifingde, kokpitte, kabinde, bakımda, havacılıkla ve yaşamla ilgili tüm süreçlerde aslında hayatın her noktasında duygular dünyası ve gerçekler dünyasının farkında olmak, yaşam içerisinde dengeyi sağlamak önem kazanmaktadır. Denge konusu “Duygusal Zekâ” konusunda kilit özelliktir. Bu konudaki farkındalığı geliştirmek duygusal zekânın her bileşeni ile ilgili olarak kişinin kendini geliştirmesi ile mümkündür. * Bu yazı 03 Nisan 2022 günü AirNewsTime s 'da yayımlanmıştır. Kaynaklar: Walter Mischel “Marshmallow Testi” 2016 Steve Hein www.eqi.org

Havacılıkta Duygusal Zekâ Sayfasına Dön TMI (Time Manager International) şirketinin kurucusu, Time Manager felsefesinin yaratıcısı ve 1990 yılında İngiltere Sanayi ve Ticaret Odası tarafından yayınlanan “The Ouality Gurus” adlı kitapta dünyadaki 8 kalite gurusundan biri olarak gösterilen Claus Moller , 20 Haziran 2000’de Türkiye’de verdiği “Heart Work” isimli konferansında ve aynı adı taşıyan kitabında kurumsal Duygusal Zeka kavramı üzerinde önemle durmuştur. Bir kurum; yaşayan bir organizma olarak tarif edilebilir. Kurumlar da tıpkı insanlar gibi duygusal ve sosyal hayata sahiptirler. Yine insanlar gibi, kurumlar da kendi duygusal ve sosyal zekalarını, aşağıdaki beş alanda daha çok çalışarak, gayret göstererek geliştirebilirler. Duygusal olarak zeki kurumlar, kendi insan sermayelerine yoğun olarak odaklanmışlardır. Beş Kurumsal Duygusal Zekâ alanını şöyle tanımlanabilir. Kurumsal duyguları tanımak. Kurumsal duyguları yönetmek. Kurumsal motivasyon. Kurumsal sosyal farkındalık. Kurumsal sosyal yetiler. Duygusal Zekâsı Yüksek Kurumlarının Karakteristik Özellikleri Bu kurumlar için öncelikle insan önemlidir. Her değişim sürecinde insan faktörüne odaklanırlar. Çalışanların hem aklına hem kalbine hitap eden bir kültürleri vardır. Çalışanlarının; duygulara, fikirlere ve sezgilere sahip bireyler olduklarının farkındadırlar. İç hiyerarşiden önce insana önem verirler. İnsan faktörü değişim sürecinin ayrılmaz bir parçası olduğunda, değişimin daha hızlı olacağına ve daha iyi sonuçlar getireceğine inanırlar. Tehdit edilmiş hisseden kişinin değişime direneceğini bilirler. Bilgilendirilmiş, ilham verilmiş, dinlenmiş ve karar verme sürecine katılmış insanların değişim sürecini kolaylaştıracaklarını bilirler. Kurumun başarısına katkı sağlayan / sağlayabilen kişileri nasıl çekeceğini ve elde tutacağını bilirler. Çalışanların eğitimi ve gelişimi için harcanan parayı geleceğe yatırım olarak görürler, bir harcama olarak değil. 1. KURUMSAL DUYGULARI TANIMAK: Kurumsal güçlülükleri ve zayıflıkları bilmek, kurumsal duyguların farkında olmak ve bu farkındalığı; açıklık, güven ve gurur ile karakterize edilen bir kurum kültürü için kullanmak. İnsanlar gibi kurumların da duygusal ve sosyal hayatları vardır ve bu hayatlar şirketin başarısında önemli bir rol oynarlar. Bazı duygular şirket için iyidir. Bunlar “dinamik duygular” diye nitelendirilir. Diğer duygular da şirket için kötü olabilir. Bunlarda “yıkıcı duygular” dır. Kurum için çalışanların –yönetici ve çalışan- bu kurumsal duyguların farkında olmaları çok önemlidir. Duygusal olarak zeki kurumlar bu duyguları devamlı gösterirler ki gelişmedeki negatif trendler hemen fark edilebilsin ve bertaraf edilebilsin. Kurumun duygusal ve sosyal hayatı genellikle zor yönetilir. Yıkıcı duyguların dinamik duygulara dönüştürülmesi için kurumsal farkındalık bir temel teşkil eder ve bu da diğer dört alan için ön koşuldur. 2. KURUMSAL DUYGULARI YÖNETMEK: Kurumsal duygular –yıkıcı ya da dinamik- bulaşıcıdır. Yıkıcı olanlar bir virüs gibi yayılır. Duygusal olarak zeki kuruluşlar, şirketin iyiliği için duygularını yönetirler. Bunu “şirketin çıkarları” için de diyebiliriz. Yüksek duygusal zekaya sahip kuruluşlar, dinamik duyguların onlara yardım edeceğini ve çalışanlarını geliştireceğinden emindirler. Kurumsal duyguları ön planda tutmak, kuruluşun gelişmesi için hayatsal değer taşır. Bu da şirketlere negatif durumlarla baş etme gücü verir. Hızlı değişim zamanlarında; esneklik ve uygunluk şirketin hayatta kalabilmesi için hayatidir. Bu duygular şirkete böyle durumlarda enerji sağlar. Genellikle ve özellikle kurumsal değişim zamanlarında, yönetim için yıkıcı duyguların farkında olmak ve onları bertaraf etmek kaçınılmazdır. Çünkü bunlar; takım ruhunun, bireyselliğin ve kurumsal üretimin düşmanlarıdır. Küresel iklimde ki burada bireysel ve entelektüel sermayeler esastır. Şirketler için en iyi adamları çekmek ve tutmak hayati anlam taşımaktadırlar. Kurum bütün olarak yeterli kendini kontrolden yoksunsa, yıkıcı duygulara kolayca yenilir ve piyasadaki insan sermayesini, hayatta kalmak ve başarmak adına gerektiği gibi değerlendiremez. Bu, hem yönetim hem de çalışanlar için çok büyük önem taşımaktadır. 3. KURUMSAL MOTİVASYON: Eğer bir kurum gelişmek ve hayatta kalmak istiyorsa, öyle bir kültüre sahip olmalıdır ki, bütün çalışanları ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdırlar. Bu “çalışanların işe, yüreğini koyma” kültürüdür. Her çalışanın sorumluluk aldığı, inisiyatif ve bağlılığa sahip olduğu, çalışmaktan hoşlandığı, beraber olmaktan zevk aldığı ve neyin anlamlı ve değerli olduğunu ayırdığı bir kültürdür. 4. KURUMSAL SOSYAL FARKINDALIK Kurumun geleceği büyük ölçüde, çalışanların, müşterilerin, sahiplerin ve otoritelerin bağlılığına ve desteğine bağlıdır. Buna göre, kuruluş bu kişilerin duyguların da farkında olmalıdır. Duygusal olarak zeki kuruluşlar empatiyi iyi ve güzel kullanırlar. Bu kişilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini sürekli kontrol eder, kuruluş hakkında ne hissettiklerini merak ederler. 5. KURUMSAL SOSYAL YETİLER: Kuruluşun hissedarlarıyla kuruluş için iyi ilişkiler kurmak ve devam ettirmek. Duygusal olarak zeki kuruluşlar, hissedarlarının duygularını, ihtiyaçlarını arzularını ve fikirlerini onlarla iyi ilişkiler kurmak ve devam ettirmek için, onların bilgilerini kullanırlar. DZ kuruluşları, hissedarlarının “insan” olduklarının farkındadırlar ve onların organizasyona bağlılığının olgulardan değil, duygulardan temellendiğini bilirler. Duygusal olarak zeki organizasyonlar, “kalitenin insani tarafı”nın prensiplerini uygulayarak, müşterilerin taleplerini ve beklentilerini fazla fazla karşılarlar. DZ kuruluşları, duygusal zeka seviyesinde müşterilerin şikayetlerini bağlılığa çevirmekte ustadırlar. YARARLANILAN KAYNAKLAR: Daniel Goleman, İşbaşında Duygusal Zekâ, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998 Daniel Goleman Duygusal Zeka Neden IQ’dan Daha Önemlidir? Varlık Yayınları; 1996 Claus Moller, Heart Work, TMI, 2000 laus Moller, Kurumdaşlık – Employeeship, TMI, 1994 Bu yazının ilk hali, Human Resources Dergisi Temmuz 2002 sayısında yayımlanmıştır. Bu geliştirilmiş halidir.

Öz Bilinç Duygusal öz bilinç. Duygusal öz bilinci yüksek olan liderler iç sinyallerine uyum sağlar, duygularının kendilerini ve iş per­formanslarını nasıl etkilediğini bilirler. Yol gösterici değer­lerine bağlı kalır ve karmaşık bir durumda manzaranın bü­tününü görerek en iyi eylem rotasını sezebilirler. Duygusal öz bilince sahip liderler açık sözlü ve içtenlikli davranabilir, duygularından açıkça, ya da yol gösteren vizyonlarından inançla söz edebilir. İsabetli öz değerlendirme. Öz bilinci yüksek olan liderler, genellikle kısıtlı ve güçlü yönlerini bilirler ve kendileriyle ilgili bir mizah duygusuna sahiptir. Geliştirmeleri gereken yönlerini zarafetle öğrenir ve yapıcı eleştiriyle geribildirimi hoş karşılar. İsabetli öz değerlendirme, liderin ne zaman yardım isteyeceğini ve yeni liderlik güçleri geliştirirken ne­reye odaklanacağını bilmesini sağlar. Özgüven. Liderlerin yetenekleri konusunda doğru bilgi sahi­bi olmaları, güçlü yönlerine güvenmelerini sağlar. Özgüven­li liderler, zor bir görevi rahatlıkla üstlenebilir. Bu tür li­derler çoğunlukla kendilerinden emin oldukları ve varlıkla­rını herkese hissettirdikleri için, bir grupta rahatlıkla öne çı­kar. Öz Yönetim Özdenetim. Kendi duygularını denetleyebilen liderler rahat­sız edici duygu ve dürtülerine hâkim olmanın, hatta onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulur. Li­derin yüksek stres altında ya da bir kriz döneminde sakin kalması ve açık bir zihinle düşünebilmesi ya da zorlu bir durumla karşılaştığında bile soğukkanlılığını koruması bir özdenetim göstergesidir. Saydamlık. Saydam liderler, değerlerini hayata geçirir. Saydamlık —kişinin duyguları, inançları ve eylemleri konu­sunda başkalarına karşı gerçekten açık olması— dürüstlük yaratır. Bu tür liderler hata ya da kusurları açıkça kabul eder ve başkalarının ahlaka aykırı davranışlarına göz yum­mak yerine karşı çıkar. Uyumluluk. Uyumlu liderler, odak ya da enerjilerini yitir­meden çok sayıda talebin üstesinden gelebilir ve örgüt yaşa­mının kaçınılmaz belirsizliklerinden rahatsız olmaz. Bu tür liderler yeni zorluklara uyum sağlamak için esnek davra­nabilir, hızlı değişime çabuk ayak uydurabilir ve yeni veriler ya da gerçekliklerle karşılaştıklarında kıvrak bir zekâyla dü­şünebilirler. Başarma dürtüsü. Başarma dürtüsü güçlü olan liderlerin yüksek kişisel standartları, hem kendilerinde hem de yönet­tikleri kişilerde sürekli olarak performans artışını gözetme­lerini sağlar. Pragmatiktirler, ölçülebilir ama zorlayıcı he­defler belirler ve hedeflerinin değerli ama ulaşılabilir olması için risk hesabı yapabilirler. Başarma dürtüsünün bir gös­tergesi de, sürekli olarak daha iyi iş çıkarmanın yollarını öğ­renmek ve öğretmektir. İnisiyatif. İstenen sonucu verme yeteneğine, kendi ka­derlerine hükmetmek için gereken niteliklere sahip oldukla­rını hisseden liderlerin girişimciliği mükemmeldir. Bekle­mek yerine, fırsatları yakalar ya da yaratırlar. İnisiyatif sahibi liderler, geleceğe yönelik daha iyi olasılıklar yaratabilmek için gerektiğinde kırtasiyeciliği delip geçmekte, hatta kuralları esnetmekte duraksamaz. İyimserlik. İyimser bir lider duruma ayak uydurabilir, büyük bir yenilgide tehditten çok fırsat görür. Bu tür liderler baş­kalarına olumlu bir gözle bakar, onlardan yapabilecekleri­nin en iyisini bekler. "Bardağın yarısı dolu" görüşü, gele­cekten daha iyi şeyler beklemelerine yol açar. Sosyal Bilinç Empati. Empati geliştirebilen liderler, çeşitli duygusal sinyallere ku­lak verebildiklerinden, bir kişinin ya da grubun hissedilen ama dile getirilmeyen duygularını sezebilir. Empati kurabilen lider­ler dikkatle dinler ve öteki kişinin bakış açısını kavrayabilir­. Empati, liderin geçmişi farklı olan ya da başka bir kültürden gelen insanlarla iyi geçinebilmesini sağlar. Örgütsel bilinç. Sosyal bilinci keskin olan bir lider, politik açıdan uyanık davranabilir, can alıcı toplumsal ağları göre­bilir ve kilit iktidar ilişkilerini okuyabilir. Bu tür liderler bir örgütte işlerliği olan siyasal güçler kadar, yol gösteren de­ğerleri ve oradaki insanlar arasında geçerli olan sözsüz ku­ralları da anlayabilir. Hizmet. Hizmet yeterliği yüksek olan liderler, müşteriyle doğrudan temas halindeki insanların ilişkiyi rayında tutabil­melerini sağlayacak bir duygusal iklim yaratır. Bu tür liderler, müşterilerin tatmin olup olmadıklarını dikkatle takip ederek gereksindikleri şeyi elde etmelerini sağlar. Ayrıca, gerektiğinde görüşmeye hazır olurlar. İlişki Yönetimi Esinleme. Esinleyici liderler, hem ahenk yaratır hem de ca­zip bir vizyon ya da ortak misyonla insanları harekete geçi­rirler. Bu tür liderler, başkalarından istedikleri şeyin timsali olur ve ortak bir misyonu, öteki kişileri izlemeye esinlendi­recek şekilde dile getirebilirler. Gündelik görevlerin ötesinde ortak bir amaç duygusu vererek, işi heyecanlı hale geti­rirler. Etkileme. Bir liderin etkileme gücünün göstergeleri, belli bir dinleyiciye hitap edecek doğru şeyi bulmaktan, kilit kişiler­den nasıl onay alınacağını bilmeye ve bir inisiyatif için des­tek ağı kurmaya kadar uzanır. Etkileme becerisine sahip bir lider ikna edicidir ve bir gruba hitap ederken ilgi uyandırır. Başkalarını geliştirmek. İnsanların yeteneklerini geliştirmek­te usta olan bir lider, yardım ettiği kişilerin hedeflerini, güç­lü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi gösterir. Bu tür bir lider tam zamanında yapıcı geribildirimlerde bu­lunabilir; doğal bir akıl hocası ya da eğitmendir. Değişim katalizörlüğü. Değişim katalizörü olabilen liderler, değişme gereğini fark edebilir, statükoya meydan okuyabilir ve yeni düzeni destekleyebilirler. Direnişle karşılaşsalar bile değişimin güçlü taraftarları olabilir, onu cazip bir biçimde savunabilirler. Ayrıca değişimin önündeki engelleri aşmanın pratik yollarını da bulurlar. Çatışma yönetimi . Çatışmaları en iyi şekilde yöneten lider­ler, bütün tarafları konuşturabilir, farklı bakış açılarını anla­yabilir, sonra da herkesin destekleyebileceği ortak bir ideal bulabilirler. Çatışmayı yüzeye çıkarır, tüm tarafların duygu ve görüşlerini dikkate alır ve enerjiyi yeniden grubun ortak idealine yönlendirirler. Ekip çalışması ve işbirliği. Takım oyunculuğunda yetenekli olan liderler, bir dostluk havası yaratır ve saygı, yardım ve işbirliğine bizzat örnek oluştururlar. Öteki kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmalarını sağlar, grubun ruhunu ve kimliğini geliştirirler. Salt iş yükümlülük­lerinin ötesinde, yakın ilişkiler kurup güçlendirmeye de za­man ayırırlar. Yeni Liderler, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Varlık Yayınları, İstanbul 2002.

Sosyal Zeka kitabının yayımlandığı günlerde yenibiriş için yazdığım bir yazıyı hatırladım. Uzun süredir beklediğimiz kitap Varlık Yayınları’nın sayesinde nihayet okuyucularına ulaştı. Ne özelliği var bu kitabın? Neden uzun süredir bekleniyor derseniz, hemen yanıtlayayım. Kitabın yazarı Daniel Goleman ‘Duygusal Zeka’ kavramını ilk kullanan ve tüm dünyada yaygınlaşmasına katkıda bulunan önemli bilim adamlarının başında geliyor. Kitap tam bir Daniel Goleman klasiği. Yani konuyu bir format çerçevesinde ele almış, güncel konular, bilimsel araştırmalar ve ilginç örnekler ile zenginleştirmiş. Kitabın ana teması, Goleman’ın duygusal zeka kitaplarında sosyal bilinç ve ilişki yönetimi başlıkları ile ele aldığı sosyal becerileri içeriyor. Bu beceriler iki başlık altında toplanmış: Sosyal Farkındalık (temel empati, uyum, empatik isabet, sosyal biliş) ve sosyal beceriler (eşzamanlılık, benlik sunumu, nüfuz, ilgi). Kitapta en çok ilgimi çeken kavramlar ‘ayna nöronlar’ ve ‘beynin alt ve üst yolu’ oldu. Ayna nöronlar Goleman’ın Radikal’de yayımlanan makalesinde açıklanmıştı. Bu yazıda sizler ile beynin alt ve üst yolu kavramlarını paylaşmak istiyorum. Kitapta şöyle bir araştırmadan bahsedilir: Doktorların “Hasta X” dedikleri adam, gözleri ile beyninin görsel korteksindeki görüş sisteminin geri kalanı arasındaki bağlantıları tahrip eden iki inme geçirmişti. Gözleri sinyalleri alabilse de, beyni bunları çözemiyor, hatta kayıt bile edemiyordu. Hasta X tamamen kördü – ya da öyle görünüyordu. Kendisine daire ve kare gibi farklı şekiller ya da erkek ve kadınlara ait yüz fotoğraflarının gösterildiği testlerde, Hasta X gözlerinin baktığı şeyi hiç algılayamıyordu. Oysa kızgın ya da mutlu yüzlü insanların resimleri gösterildiğinde, ansızın ifade edilen duyguları tahmin edebiliyordu, hem de tesadüfi olamayacak bir oranda. Peki bu nasıl oluyor? Hasta X duyguları tahmin ederken yapılan beyin taramaları, gözlerden tüm duyuların beyne ilk girdiği yer olan talamusa, oradan da görsel kortekse uzanan olağan görme yollarının bir alternatifini ortaya çıkarmıştır. Bu ikinci yol, enformasyonu talamustan doğruca (beyinde sağ ve solda olmak üzere bir çift bulunan) amigdalaya gönderir. Ardından amigdala, bir kaş çatma, ani bir duruş değişikliği, ya da ses tonunda bir farklılık gibi sözsüz mesajlardan duygusal anlamlar çıkarır; hatta bunu bizim neye baktığımızı bilmemizden mikro-saniyeler önce yapar. Bu ikinci yol, alt yol olarak tanımlanmıştır. Sağlam beyinlerde amigdala, algıladığımız şey her neyse onun duygusal yanını -ses tonunda bir yükselme, gözlerde bir kızgınlık emaresi, kasvetli bir yenilgi hali- okumak için aynı yolu kullanır, sonra da bu enformasyonu bilinçaltında, yani bilinçli farkındalığın erişim düzeyinin altında işler. Bu reflekse dayalı, bilinçdışı farkındalık, söz konusu duygunun sinyallerini göndererek -içimizde aynı hissi (ya da öfke görüntüsü karşısında korku gibi, ona karşı bir tepkiyi) uyandırır; başka birinin duygusunu “kapmamızı” sağlayan kilit bir mekanizmadır bu. Bizim başkalarında -ya da onların bizde- herhangi bir duyguyu tetikleyebiliyor olmamız, hislerin kişiden kişiye yayılmasını sağlayan bu güçlü mekanizmanın kanıtıdır. Böylesi bulaşmalar, duygu ekonomisindeki merkezi işlemi; görünürde yaptığımız iş ne olursa olsun, insanlarla yaşadığımız her türlü karşılaşmaya eşlik eden o duygu alışverişini temsil eder. Bu araştırmadan yola çıkarak alt ve üst yol olarak tanımlanan bu iki kavram kitabın neredeyse tamamında sık sık karşımıza çıkıyor ve duygusal tepkilerin açıklanmasında kullanılıyor. Bilişle duygu her zaman çelişmez elbet, çoğu zaman “üst yol” ile “alt yol” sinerji içinde çalışır, ya da en azından aynı yere doğru birbirine paralel patikalar döşerler. Teknolojik gelişime paralel olarak iletişim araçlarımız ve iletişim yollarımız çeşitlilik kazandı. Birbirimize sık sık mesajlar yazıyor ve yolluyoruz. Kimi zaman bu mesajlarımıza beklediğimiz süreler içinde cevap alamadığımız anlar oluyor. Bu tür durumlarda kimimiz, -alt yola saparak- tahammül süremize bağlı olarak mesajımıza cevap alamadığımız kişiyi telefonla arayıp, karşımızdaki kişinin konuşmasına dahi fırsat vermeden sitemlerimizi sıralıyoruz. Karşı taraf haklı nedenlerini sıraladığında ise mahcup duruma düşüyoruz. Kimimiz ise -alt ve üst yolu birlikte kullanarak- mesajımıza cevap alamadığımız kişiyi telefonla arayıp önce hal hatır sorarak durumu öğreniyor ve eğer gerekiyorsa sitem ediyoruz. Benzer şekilde, bilişle duygu da genellikle pürüzsüz şekilde birlikte çalışarak davranışımızı hedeflerimize ulaşmamız için yönlendirir ve motive eder. Ama bazı durumlarda ayrılırlar. Bu ayrılmalar, davranış bilimcilerinin kafasını karıştıran zihinsel yapı özelliklerine ve görünüşte akıldışı davranışlara yol açar. Bunlar beynimizdeki bu iki tamamlayıcı sistemin farklı özellikleri hakkında çok şey anlatır; iki sistem sıkı sıkıya birlikte çalıştıklarında, hangisinin hangisine katkıda bulunduğunu anlamak zordur; rekabet halinde olduklarında ise her birinin katkısını ayırt etmek kolaylaşır. Anlaşılıyor ki beyin ve duygular konusunda yapılan araştırmalar son dönemeçte alt ve üst yollara ayrılmış. Bugüne kadar olduğu gibi bundan sonra da bu konulardaki araştırmalar, uzunca bir süre bilim adamlarının çalışmalarına konu olmaya devam edecek gibi gözüküyor.