Arama Sonuçları

Mayıs ayı dünyada, "Mental Sağlık Farkındalık Ayı" olarak kabul edilmektedir.

Duygusal Zekâ ile ilgili konuları konuşurken genel olarak Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee tarafından hazırlanan “Primal Leadership” kitabındaki esasları dikkate alırız. Bu kitapta Duygusal Zekânın dört boyutundan (öz bilinç, öz yönetim, sosyal bilinç, ilişki yönetimi) bahsedilmektedir. Bu 4 boyutu dikkate alarak Adnan Nur Baykal tarafından yazılan "Mustafa Kemal Atatürk'ün Liderlik Sırlarını" gözden geçirdim. Ortaya çıkan bilgiler şöyle tasnif edilebilir. Öz Bilinç (Self-awareness):  Kendi duygularını, güçlü ve zayıf yönlerini, değerlerini ve diğer insanlar üzerindeki etkisini anlama yeteneğidir. Atatürk'ün liderliğinde kendi üzerine düşünme, eleştiriye açıklık ve gerçekçi değerlendirme yeteneklerine dair işaretler bulunmaktadır. Atatürk'ün başarısızlıklarından ders çıkarma ve kendini eleştirme olgunluğuna sahip olması dikkat çekmektedir. Bu, kendi eylemlerini ve sonuçlarını değerlendirme öz bilincini yansıtabilir. Kendi bilgi veya uzmanlık alanının sınırlarını bilmesi de bir öz bilinç göstergesidir. Örneğin, bir köylü ile konuşmasında ziraat okumadığını, çiftçi olmadığını ve babasının da çiftçi olmadığını belirtmiştir. Her gün kendini sorgulama ve gün içinde yaptıklarını gözden geçirme alışkanlığının faydalı olacağını belirtmesi, sürekli bir öz değerlendirme ve öz bilinç geliştirme pratiğine işaret eder. Öz Yönetim (Self-management): Dürtüleri yönetme, güvenilirlik ve dürüstlük gösterme, inisiyatif alma, esneklik ve olumlu kalma yeteneğidir. Kaynaklarınızda Atatürk'ün zorluklar karşısında sergilediği kararlılık, soğukkanlılık ve prensip sahibi olma gibi özellikler öz yönetimine örnek teşkil eder. Tehlike anlarında soğukkanlılığını koruması ve askerlerine örnek olması, duygularını yönetme ve kontrol altında tutma yeteneğini gösterir. Şarapnel yağmuru altında bile sakin kalıp sigarasını yakması bu duruma örnektir. Annesinin vefatı gibi çok üzücü bir haber aldığında bile görevinin başına dönmesi ve işlerine odaklanabilmesi, duygusal dayanıklılık ve öz yönetimin bir işaretidir. Yokluk içinde bile başarıya ulaşmanın mümkün olduğunu belirterek endişelenen bir arkadaşını sakinleştirmesi, zor koşullar altında bile kendine ve sürece olan inancını koruma yeteneğini yansıtır. Belirli prensiplere sahip olması ve bu prensiplere uygun hareket etmesi gerektiğini belirtmesi, öz disiplin ve prensiplerine bağlılığın göstergesidir. Kısa vadede zarar görse bile tutarlı olmanın uzun vadede kazandıracağını ifade etmesi bu düşünceyi destekler. Alışkanlıkları prensipler etrafında disiplin altına almanın hedefe ulaşmada etkili olduğunu belirtmesi de öz yönetimin önemini vurgular. Sosyal Bilinç (Social awareness): Diğer insanların duygularını, ihtiyaçlarını ve endişelerini anlama, organizasyonun dinamiklerinin farkında olma yeteneğidir. Atatürk'ün halkla ve çevresindeki insanlarla olan etkileşimleri, onların bakış açılarını anlama çabası sosyal bilincine dair örneklerdir. Halkın kendisini izlemesinden rahatsız olan yaverine kapıların ve pencerelerin kapatılmamasını söylemesi, hatta sofrayı halka yaklaştırması ve onların şerefine kadeh kaldırması, halkla etkileşim kurma ve onların ne hissettiğini anlama konusundaki hassasiyetini gösterir. Askerlerin tereddüdünü fark etmesi ve "Neden kaçıyorsunuz?" diye sorması, cevabı dinlemesi ve ardından "Düşmandan kaçılır mı?" diyerek öne atılması, başkalarının korkularını ve tereddütlerini anlayıp onlara liderlik etme yeteneğini sergiler. Yeni bir teşkilat kurarken veya bir işe başlarken "cansız maddelerden" ziyade "adamdan" bahsedilmesi gerektiğini, yani doğru insanları bulmanın önemini vurgulaması, insan faktörüne ve onların yeteneklerine verdiği değeri, dolayısıyla bir nevi "insan bilincini" veya "sosyal bilincini" ortaya koyar. Hilafetin kaldırılması fikrini açıklarken, karşı çıkanları sabırla dinlemesi ve herkesin fikrini özgürce ifade etmesini istemesi, farklı bakış açılarını anlama ve dikkate alma çabasını gösterir. İlişki Yönetimi (Relationship management): Anlaşılır bir iletişim kurma, başkalarını etkileme, çatışmaları yönetme, bağ kurma ve takım çalışmasını teşvik etme yeteneğidir. Atatürk'ün iletişim tarzı, insanları motive etme şekli ve ortak karar alma süreçlerine hakimiyeti en güçlü yanlarıdır. Düşüncelerini karşısındakinin en iyi anlayacağı şekilde ifade etme ve iyi dinleme becerisi, güçlü iletişim ve ilişki yönetimi araçlarıdır. Tartışmalı konularda bile herkesi sonuna kadar dinleme sabrını göstermesi, farklı fikirleri yönetme ve diyaloğu sürdürme yeteneğini ortaya koyar. Karar alma süreçlerinde çevresindeki kişilerin görüşlerini alması, müzakere etmesi ve ortak bir karar noktasına ulaşmayı hedeflemesi, ilişki yönetimi ve işbirliğine verdiği önemi gösterir. Kararlarını "arkadaşlarla verdiğimiz kararlar" şeklinde sunmaya çalışması da bu boyutla ilişkilidir. Bir işte başkalarını motive etmenin en etkili yolunun bizzat kendisinin o işte öncü olması olduğunu belirtmesi, insanları etkileme ve onlara ilham verme stratejisini gösterir. İlk ve cesaret gerektiren işlerde ilk adımı kendisinin atması da buna örnektir. Çalışanların katkılarını takdir etmenin onları motive edeceğini belirtmesi, ilişki yönetiminin temel unsurlarından biri olan takdire verdiği önemi vurgular. Bu konularda yorumlarınızı bekleriz.   Kaynaklar: Baykal, A. N. ( 2000 ). Yöneticiler için yeni bir bakış. Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları . Sistem Yayıncılık. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Harvard Business School Press.

Bu yazıdan başlayarak "Liderlikte Duygusal Zekâ" konusunda görüşlerimizi ve çalışmalarımızın sonuçlarını ortaya koyacağız. Ana kaynakları her yazının altında belirteceğiz. Bu yazı devamında gelecek yazıların linklerini de en alta ekleyeceğiz. LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ - 1 Geleneksel olarak, etkili liderlik genellikle entelektüel kapasite (IQ), teknik beceriler ve deneyim gibi faktörlerle ilişkilendirilmiştir. Ancak, yapılan araştırmalar, bu özelliklerin ötesinde, duygusal zekânın (DZ) üstün liderlik performansı için kritik bir ayırt edici faktör olduğunu  göstermektedir. Duygusal zekâ, liderliğin "gizli gücü" olarak görülebilir çünkü çoğu zaman göz ardı edilen veya hafife alınan "yumuşak beceriler" alanına girer, ancak somut sonuçlar üzerinde derin bir etkiye sahiptir. Duygusal Zekâ Nedir? Duygusal zekâ kavramı, Howard Gardner 'ın çoklu zekâ teorisindeki kişilerarası ve içsel zekâ alanlarına dayanmaktadır. Daniel Goleman 'ın çalışmalarıyla geniş kitlelerce tanınan duygusal zekâ, temel olarak kişinin kendi duygularını anlama, yönetme ve başkalarının duygularını tanıma, anlama ve etkili bir şekilde yönetme yeteneğini  ifade eder. Bu yetenekler, kendini anlama (öz-farkındalık), kendini yönetme (öz-denetim, uyum sağlama, başarma güdüsü, inisiyatif, iyimserlik), sosyal farkındalık (empati, organizasyonel farkındalık) ve ilişki yönetimi (etkileme, koçluk, takım liderliği, ilham verme, çatışma yönetimi, iş birliği) gibi bir dizi yetkinliği içerir. Duygusal Zekânın Liderlik Performansı Üzerindeki Temel Etkileri Peki, duygusal zekâ liderlikte neden bu kadar önemlidir? Yapılan araştırmalar, duygusal zekânın liderlik performansı üzerindeki temel etkilerini gösteren güçlü kanıtlar sunmaktadır: Yıldız Performansı Ortaya Çıkarır:  Birçok araştırma, "yıldız" performans gösteren liderleri (genellikle performansın en üst %10-15'inde yer alanlar) ortalama performans gösterenlerden ayıran yetkinliklerin büyük çoğunluğunun duygusal yetkinlikler olduğunu bulmuştur. Lyle Spencer Jr. 'ın 286 kuruluştaki yetkinlik çalışmalarını analiz eden kapsamlı çalışması ve Richard Boyatzis 'in 12 farklı kuruluştaki yöneticiler üzerine yaptığı klasik çalışma bu bulguyu desteklemektedir; bu çalışmalarda yıldızları ortalamadan ayıran 16 yetenekten sadece ikisi duygusal olmayan yetkinliklerdir. Başka bir analizde ise üst düzey yöneticileri ayırt eden altı duygusal yetkinlik belirlenmiştir: etkileme, takım liderliği, organizasyonel farkındalık, özgüven, başarma güdüsü ve liderliğin kendisi. İlginç bir şekilde, bu yetkinlikler arasında teknik veya salt bilişsel yetkinlikler bulunmamaktadır. Başarıyı Belirleyici Faktördür:  Yüksek zekâya ve bol deneyime sahip yöneticilerin dahi, duygusal zekâ temelli yetkinliklerdeki zayıflıklar nedeniyle başarısız olabildikleri görülmüştür. Latin Amerika'daki 227 başarılı yönetici ile 23 başarısız yöneticiyi karşılaştıran bir çalışmada, başarısız olanların hemen hemen her zaman yüksek uzmanlık ve IQ'ya sahip olduğu, ancak ölümcül zayıflıklarının kibir, zekâ gücüne aşırı güven, değişime uyum sağlayamama ve iş birliğini küçümseme gibi duygusal zekâ eksikliklerinden kaynaklandığı bulunmuştur. Japonya ve Almanya'daki benzer çalışmalar da bu bulguyu doğrulamıştır. İnsan Varlığını Yönetmenin Temelidir:  Kuruluşlar, çalışanlarını birer makine gibi değil, "insan varlığı" olarak görmeye başladıkça, liderlerin duygusal zekâsı daha da kritik hale gelmiştir. Duygusal zekâ, liderlerin başkalarını geliştirme, takım çalışmasını teşvik etme, etkili iletişim kurma ve güçlü ilişkiler kurma becerilerini doğrudan etkiler. Bu, organizasyonun ruh halini yönetmek ve çalışanların bağlılığını artırmak için elzemdir. Güven ve Bağlılık Oluşturur:  Güven, liderlik için hayati öneme sahiptir ve duygusal zekâ bu güvenin oluşmasına yardımcı olur. Liderler, başkalarının duygularını anlayarak empati kurduklarında ve şeffaflık gösterdiklerinde, çalışanlar kendilerini daha güvende ve değerli hisseder. Güven, özellikle zorlu değişim süreçlerinde veya kriz anlarında liderin ekibinin desteğini alması için temeldir. Günümüz Liderleri İçin Duygusal Zekâ Neden Vazgeçilmez? Bugünün sürekli değişen ve küreselleşen iş ortamı, liderlerden sadece stratejik düşünme veya operasyonel verimlilik gibi geleneksel becerilere sahip olmalarını değil, aynı zamanda insanları etkileme, ilham verme ve bir araya getirme yeteneğini de talep etmektedir. Karmaşık Organizasyonlarda Başarı:  Artık hiyerarşik yapılardan ziyade daha düz ve iş birliğine dayalı organizasyonlar önem kazanmaktadır. Liderlerin gücü "vermesi" (empowerment) ve insanları misyon ve değerler etrafında "hizalaması" (aligning), sayılardan çok daha zordur ve duygusal zekâ gerektirir. Çin kültüründe büyümüş biriyle Orta Batı Amerika değerlerine sahip birini aynı hedefte birleştirmek gibi zorluklar, duygusal zekâ yetkinliklerini gerektirir. Yeteneği Belirleme ve Geliştirme:  Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemede sadece CV veya IQ yeterli değildir. İşe alım ve terfi kararlarında duygusal zekâ temelli yetkinliklerin değerlendirilmesi, doğru kişiyi doğru pozisyona yerleştirmek için kritiktir. Egon Zehnder International gibi başarılı firmalar, yetenek seçiminde "aile" kültürü gibi, duygusal uyumu ve uzun vadeli bağlılığı vurgulayan yaklaşımlar benimsemiştir. Duygusal zekâ aynı zamanda öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir yetkinliktir, bu da liderlerin kendi gelişimlerine yatırım yapmaları için bir yol sunar. Çatışma Yönetimi:  Duygusal zekâ, kişilerarası çatışmaların yapıcı bir şekilde yönetilmesinde de hayati bir rol oynar. Kuruluşlar, çalışanlarının duygusal zekâ seviyelerini artırarak çatışmanın önüne geçebilir ve olumsuz etkilerini azaltabilir. Değişim Yönetimi:  Birleşmeler veya büyük organizasyonel değişimler gibi zorlu süreçlerde, liderin çalışanların duygusal dalgalanmalarını anlaması ve yönetmesi, başarının anahtarıdır. Delta Air Lines ve Burlington Northern gibi şirket örnekleri, değişimi uygulama biçiminin (liderin insanlara yaklaşımı) stratejinin kendisi kadar, hatta ondan daha fazla etkili olduğunu göstermiştir. Duygusal zekâsı yüksek liderler, değişimi bir "misyon" olarak benimseyip tutkuyla ilerleyerek, direnci aşmada daha başarılı olurlar. Sonuç olarak, günümüz iş dünyasında liderlik, sadece akıllı veya yetenekli olmakla ilgili değildir. En başarılı liderler, kendi duygularını ve başkalarının duygularını anlama ve yönetme yeteneğine sahip olanlardır. Duygusal zekâ, onların insanları bir araya getirme, ilham verme, iş birliğini teşvik etme ve değişimi yönlendirme yeteneklerini güçlendirir. Bu nedenle, duygusal zekâ, modern liderlik için sadece bir "iyi şeye sahip olmak" durumu değil, performansı belirleyen ve organizasyonların gelecekte ayakta kalmasını sağlayan vazgeçilmez bir yetkinliktir . Gerçekten de, duygusal zekâ liderliğin gizli gücüdür. Duygusal Zekâ Koçluğu ve Eğitimleri için bize yazın lütfen:   info@anahtaregitim.com Duygusal Zeka Ölçülebilir mi? LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ YAZILARI Duygusal Zekâ: Liderliğin Gizli Gücü Öz Bilinç: Kendini Tanıyan Lider Öz Yönetim: Duyguları Yönetme Sanatı Öz Motivasyon: Liderin İçsel Ateşi Empati: Liderin Gözüyle Ekibi Anlamak İlişkileri Yönetme: Etkileşimde Güçlü Lider Duygusal Zekâ ve Liderlik Tarzları Duygusal Zekâ ve Takım Performansı Kriz Anlarında Duygusal Zekâ: Sakin Kalan Lider Duygusal Zekâ ve Değişim Yönetimi Duygusal Zekâlı Liderlik Gelişimi: Pratik Adımlar Duygusal Zekâ ve Kuşak Farklılıkları: Herkesi Kapsayan Liderlik Geleceğin Liderliği ve Duygusal Zekâ: Yola Çıkarken KAYNAKLAR: Goleman, D. (1999). Working with emotional intelligence . Bantam Books. Goleman, D. (2015). Transform: Habits of superior managers  [Leadership: A Master Class serisi] Goleman, D., George, B., Fernández-Aráoz, C., & Warren. (2015). Grow: Identifying and fostering talent  [Leadership: A Master Class, Vol. 1 serisi] Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Jossey-Bass. Sharma, T., & Sehrawat, A. (2014). Emotional intelligence, leadership and conflict management . LAP LAMBERT Academic.

Bu "Liderlikte Duygusal Zekâ" serisi yazıdır. Serinin yayımlanan diğer yazılarını en altta bulabilirsiniz. LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ - 2 Liderlik, sadece strateji belirlemekten veya operasyonel süreçleri yönetmekten ibaret değildir. Entelektüel kapasite (IQ) ve teknik beceriler önemli olsa da, araştırmalar, üstün liderlik performansını asıl belirleyen faktörlerin duygusal zeka (DZ) yetkinlikleri olduğunu  göstermektedir. Duygusal zekanın temel taşlarından biri ise öz bilinç (öz farkındalık) tir. Kendini tanıyan lider, kendi duygularını, güçlü ve zayıf yönlerini anlar ve bu anlayış, liderlik tarzını, kararlarını ve başkalarıyla etkileşimini derinlemesine etkiler. Öz Bilinç (Öz Farkındalık) Nedir? Öz bilinç, duygusal zekanın ilk ve en temel bileşenidir. Kaba tabirle, kişinin kendi iç dünyasına, duygusal durumlarına, ruh hallerine ve bunların kendisini ve başkalarını nasıl etkilediğine dair net ve doğru bir anlayışa sahip olması  anlamına gelir. Bu, sadece o anki duyguyu hissetmek değil, bu duygunun nereden geldiğini, neden ortaya çıktığını ve davranışlarımızı nasıl şekillendirebileceğini kavramaktır. Öz bilinç, kişinin kendi değerlerini, yeteneklerini ve sınırlarını bilmesini de içerir. Öz Bilinç Liderlik İçin Neden Temeldir? Sağlanan kaynaklar, öz farkındalığın liderlik performansındaki kritik rolünü çeşitli yönleriyle ortaya koymaktadır: Duygusal Zekanın Temeli:  Öz bilinç, duygusal zekanın diğer bileşenleri olan öz yönetim, sosyal farkındalık (empati) ve ilişki yönetiminin temelini oluşturur. Kendini anlayamayan bir liderin, duygusal tepkilerini yönetmesi, başkalarının duygularını anlaması veya etkili ilişkiler kurması çok daha zordur. Karar Alma ve Yön Belirleme:  Liderin kendi içsel sinyallerinin farkında olması, karar alma süreçlerini etkiler. Kararlar sadece mantık ve rasyonaliteye dayanmaz; aynı zamanda liderin "içgüdüsünü", "kalpten hissettiğini" de içerir. İçsel sinyallerinin farkında olan bir lider, dikkatini neye yönlendireceği konusunda bu sinyalleri kullanabilir. Güçlü ve Zayıf Yönleri Anlama:  Öz farkındalık, bir liderin kendi güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir şekilde değerlendirmesini sağlar. Bu, doğru işe doğru kişiyi atamak ("iş tahsisi") ve kendi kişisel gelişim alanlarını belirlemek ("kişisel gelişim") için hayati öneme sahiptir. Araştırmalar, etkili liderlerin yüksek düzeyde "öz algıya" sahip olduğunu göstermektedir. Ne yazık ki, üst düzey yöneticilerin %90'ının kendilerini sektörlerinin en üst %10'unda gördüğünü gösteren anketler gibi örnekler, genel öz farkındalık eksikliğine işaret edebilir. "Kör Noktaları" Görme:  Öz farkındalık, liderlerin kendi "kör noktalarını" - yani kendileri hakkında başkalarının gördüğü ama onların göremediği alanları - fark etmelerine yardımcı olur. Bu kör noktalar, liderin kararlarını ve ilişkilerini olumsuz etkileyebilir. Güven ve Bağlantı Kurma:  Liderin kendine karşı dürüst olması ve hatta bazen "kırılganlık" göstermesi, başkalarıyla "kalpten kalbe" bir bağ kurmasını sağlar. Bu tür bir şeffaflık ve gerçeklik, çalışanların lidere güvenmesini kolaylaştırır. Liderin kendisinin "güvenli bir üs" olması, çalışanların zor zamanlarda kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olabilir. Örgütsel İklimi Etkileme:  Liderin duygusal durumu ve davranışı, organizasyonun genel havasını ve çalışanların duygularını etkileyebilir ("duygusal bulaşma"). Kendi duygusal durumunun farkında olan bir lider, olumlu bir iklim yaratmak için kendi davranışlarını yönetebilir. Siemens AG gibi firmalar, karlılığı artırmalarına rağmen gelişim eğrilerinin düzleştiğini fark edip, insan varlıklarını daha iyi kullanmak ve şirketi daha duygusal zeki hale getirmek ihtiyacını görmüşlerdir. Bir Avrupa havayolu yöneticisi de benzer şekilde, zorlu değişim süreçlerinde çalışanlardan "güven", yöneticilerden ise "empati ve anlayış"a yani daha büyük bir "biz" duygusuna ihtiyaç duyulduğunu belirtmiştir. Liderlik Kararları ve Davranışlarına Yansımaları: Havayolu Örneği Öz farkındalık, liderin en temel davranışlarını etkiler. Örneğin, geri bildirimlere açıklık, zorlu konularla doğrudan ilgilenme, başkalarını geliştirme ve koçluk yapma becerisi ve hatta değişimi yönetme yeteneği gibi yetkinlikler, öz farkındalıkla derinden ilişkilidir. Bu etkileri iş dünyasında, özellikle de baskı ve karmaşıklığın yüksek olduğu havacılık gibi sektörlerde görmek mümkündür. Araştırmalar, iki ticari havayolunun üst düzey yöneticilerini karşılaştırarak önemli bir örnek sunmaktadır: Ronald W. Allen (Delta Air Lines eski CEO'su) ve Gerald Grinstein (Western Airlines ve Burlington Northern eski CEO'su). Grinstein, bir avukat olmasına rağmen, çalışanlarıyla ilişki kurma ve duygusal uyumunu kullanarak ikna etme konusunda bir uzmandı . Western Airlines'ı devraldığında, yüzlerce saatini kokpitlerde ve diğer çalışanlarla konuşarak geçirdi. Liderlik tarzının "zorba olmadan sert olmak" şeklinde tanımlanması, onun hem sonuç odaklı olabildiğini hem de insani ilişkileri göz ardı etmediğini gösterir. Bu tür bir ilişki kurma ve duygusal uyum yeteneği, yüksek düzeyde öz farkındalık ve sosyal farkındalık gerektirir. Çalışanlarla kişisel düzeyde bağlantı kurma, onların duygularını anlama ve onlara güven verme becerisi, öz farkındalık temelli empati ve ilişki yönetiminin bir yansımasıdır. Buna karşılık, Delta Air Lines'ı rekor karlar elde ederken yönetim kurulunca işine son verilen Ronald W. Allen örneği, farklı bir tablo çizer. Allen'ın Pan Am'i satın alma gibi stratejik hamleleri olsa da, onun çalışanlarıyla ilişki kurma biçimi veya liderlik tarzı hakkında Grinstein kadar olumlu bir detay sunmaz. Onun değişimi uygulama biçiminin, liderin insanlara yaklaşımının  stratejinin kendisi kadar önemli olduğunu vurgular. Grinstein gibi duygusal olarak uyumlu bir lider, değişim sürecinde çalışanların desteğini alarak daha başarılı olabilirken, bu insani boyutu göz ardı eden bir lider dirençle karşılaşabilir. Bu, liderin kendi etkisinin, güçlü ve zayıf yönlerinin (insanlarla bağlantı kurma yeteneği gibi) farkında olmasının, karar almaktan çok daha fazlası olan, kararların uygulanması  ve organizasyonun duygusal gerçekliğinin yönetilmesi  için ne kadar kritik olduğunu gösterir. Öz Farkındalık Nasıl Geliştirilir? İyi haber şu ki, duygusal zeka yetkinlikleri, dolayısıyla öz farkındalık da öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Bu konuda kaynaklar çeşitli yollara işaret etmektedir: Geri Bildirim:  Başkalarının, özellikle akranların ve astların geri bildirimleri, liderin kendi algısıyla dışarıdan nasıl göründüğü arasındaki farkı görmesi açısından kritik öneme sahiptir. Değerlendirme merkezleri ve davranışsal yetkinlik temelli görüşmeler gibi yöntemler de bu konuda veri sağlayabilir. Koçluk ve Mentörlük:  Koçlar ve mentörler, liderin kendi iç dünyasını keşfetmesine, kör noktalarını fark etmesine ve gelişim alanları üzerinde çalışmasına yardımcı olabilir. Kimi zaman "anti-mentörler" bile, nasıl bir lider olunmaması gerektiğini göstererek dolaylı bir öz farkındalık kaynağı olabilir. Yapılandırılmış Öğrenme Ortamları:  Deneyimsel öğrenme ortamları, katılımcıların grup dinamikleri ve kendi davranışları üzerindeki etkileri hakkında derinlemesine farkındalık kazanmalarını sağlamıştır. Liderlik eğitim programları da öz farkındalığı artırmayı hedefleyebilir. Öz Refleksiyon:  Kendi deneyimleri üzerine düşünmek, günlükleri analiz etmek ("içsel iş yaşamı" - inner work life), hata ve başarısızlıkları ("etik ihlaller") saklamak yerine bunlardan ders çıkarmak, öz farkındalığı artıran önemli pratiklerdir. Mindfulness Pratikleri:  Mindfulness (farkındalık), kişinin kendine, başkalarına ve çevresine dair artan bir dikkat ve mevcudiyet seviyesidir ve öz farkındalık için temel kabul edilir. Sözün Özü Modern iş dünyasının karmaşıklığı ve değişim hızı düşünüldüğünde, liderlerin sadece ne yapacaklarını bilmeleri yeterli değildir; kim olduklarını ve iç dünyalarının kararlarını ve başkalarını nasıl etkilediğini bilmeleri de hayati önem taşır. Öz farkındalık, bir liderin pusulasıdır; kendi içsel peyzajını doğru okumasını, dış dünyayla etkileşimini şekillendirmesini ve nihayetinde güven, iş birliği ve yüksek performans üzerine kurulu bir ortam yaratmasını sağlar.  Kaynaklarımız, bu "kendini tanıma" yolculuğunun, liderlikteki "yıldız" performansın, etik davranışın ve hatta organizasyonel iklimin temelini oluşturduğunu açıkça göstermektedir. Liderler için en önemli mesaj şudur: Entelektüel ve teknik yetkinlikler sizi belirli bir yere kadar taşıyabilir, ancak insanları yönetme, onlara ilham verme ve zorluklarla başa çıkma yeteneğiniz, kendi duygusal zekanızın ve özellikle öz farkındalığınızın derinliğiyle doğru orantılıdır. Kendinize yatırım yapın, geri bildirimlere açık olun, kırılganlığınızı kabul edin ve kendinizi tanıma yolculuğuna çıkmaktan çekinmeyin. Çünkü liderliğin gizli gücü, aslında sizin içinizdedir ve bu gücü açığa çıkarmanın ilk adımı, kendinizin farkında olmaktır. Duygusal Zekâ Koçluğu ve Eğitimleri için bize yazın lütfen: info@anahtaregitim.com Duygusal Zeka Ölçülebilir mi? LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ YAZILARI Duygusal Zekâ: Liderliğin Gizli Gücü Öz Bilinç: Kendini Tanıyan Lider Öz Yönetim: Duyguları Yönetme Sanatı Öz Motivasyon: Liderin İçsel Ateşi Empati: Liderin Gözüyle Ekibi Anlamak İlişkileri Yönetme: Etkileşimde Güçlü Lider Duygusal Zekâ ve Liderlik Tarzları Duygusal Zekâ ve Takım Performansı Kriz Anlarında Duygusal Zekâ: Sakin Kalan Lider Duygusal Zekâ ve Değişim Yönetimi Duygusal Zekâlı Liderlik Gelişimi: Pratik Adımlar Duygusal Zekâ ve Kuşak Farklılıkları: Herkesi Kapsayan Liderlik Geleceğin Liderliği ve Duygusal Zekâ: Yola Çıkarken KAYNAKLAR: Goleman, D. (1999). Working with emotional intelligence . Bantam Books. Goleman, D. (2015). Transform: Habits of superior managers  [Leadership: A Master Class serisi] Goleman, D., George, B., Fernández-Aráoz, C., & Warren. (2015). Grow: Identifying and fostering talent  [Leadership: A Master Class, Vol. 1 serisi] Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Jossey-Bass. Sharma, T., & Sehrawat, A. (2014). Emotional intelligence, leadership and conflict management . LAP LAMBERT Academic.

“Duygusal Zekâ”  konusunda en sık karşılaşılan sorulardan birisini bu paylaşıma başlık olarak verdim. “Duygusal Zekâ ölçülebilir mi?” Ölçme konusunda benim inancımı şöyle ifade etmek isterim. Ölçmek istediğiniz konuyu net ifade ederseniz, ölçüm kriterlerini net belirlerseniz, uygun ölçüm araçları geliştirir ve uygun ortam sağlarsanız bir çok şeyi ölçebilirsiniz. Bu arada ölçülecek olanın ölçülmek istemesi yani desteği de önemlidir. Duygusal Zekâyı ölçme konusunda son dönemde kullandığımız araç “Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi” (HAYYS) . HAYYS, Duygusal Zekâ Raporunu oluştururken kişinin 175 davranış ile ilgili tercihlerini, eğilimlerini dikkate almaktadır. Kişinin bu eğilimleri online ortamda değerlendirilmekte ve sonrasında “Duygusal Zekâ” yaklaşımına uygun olarak rapora dönüştürülmektedir. Bu çalışmada Daniel Goleman’ın dörtlü yaklaşımı dikkate alınmaktadır. Bunlar; Kendini tanıma (öz bilinç), İç motivasyon ve iç yönetim (öz yönetim), Sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık (sosyal bilinç), İlişkilerde liderlik (ilişki yönetimi) olarak belirlenmiştir. Sonraki paylaşımlarımda bu konularının her birini ayrı ayrı ele alıp insan faktörleri ve ekip kaynak yönetimine katkılarını detaylı olarak inceleyeceğim. Ayrıca havacılık sektöründen farklı gruplar ile yaptığımız “duygusal zekâ” analiz çalışmalarının sonuçlarını da paylaşacağım. HAYYS bu dört başlığı incelerken her biri için esas alacağı ayrı ayrı yetkinlik setleri oluşturmuştur. Her bir yetkinlik seti 3 ayrı başlık altında hazırlanmıştır. Bu başlıklar; temel özellikler, istenen özellikler ve performansı olumsuz etkileyebilecek özellikler olarak oluşturulmuş ve incelenmiştir. Bu özelliklerin her biri, yetkinlikler ile bağlantılı olarak davranışlardan oluşmaktadır. Bu analiz, kişinin her bir davranış ile ilgili eğilimlerini, tercihlerini 2-10 arası değerlendirilmektedir. Yetkinliklerin tanımları ve temel özellikleri şunlardır.   Kendini Tanıma:   Hatalarını kabul eder ve diğer kişilerde geri bildirimlere açıktır; kendini kabul eder ve aynı zamanda kendini geliştirmek için yapabilecekleri üzerine düşünür; stres ve baskıyı yönetebilir. Farklı görüşlere açık olma, Kendini kabul etme, Kendini geliştirme. İç Motivasyon ve İç Yönetim:   Mükemmelliği yakalamak için çabalar; fırsatları değerlendirmek için harekete geçer, zorlu hedeflerin peşinden gitmek için olumlu bir düşünce yapısına sahiptir; hedeflenen sonuçlara odaklanırken değişimlere uyum sağlar. Olası Sorunları Analiz Eden Coşkulu İyimser İnisiyatif Alan Zoru Başarma İsteği Sosyal Farkındalık ve Hizmet Odaklılık: Diğer kişilerle ilişkileri empati ve şefkate dayalıdır, kendini önde tutma ve yardımseverliği dengeleyerek iki tarafında kazançlı çıktığı sonuçlar elde etmeyi başarır, herkesin faydasına yönelik katkıda bulunmaktan keyif alır, diğerlerinin ihtiyaçlarını öngörür, kurumun başarısına hizmet edecek şekilde hareket eder. Yardımsever Sıcakkanlılık / empati İnisiyatif alan İlişkilerde Liderlik (İlişki Yönetimi): Kişilerin iş birliği becerilerinin ve takım çalışmasının geliştirilmesi için diğer kişileri etkiler, ilham verir ve rehberlik eder; üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için kişilerarası çatışmaları yönetir. Etkileme Olası sorunları analiz eden İş birliğine açık karar verici İş birliği yapan Etkili uygulatma İş birliği talep eden Liderlik etme isteği Bu yetkinlikler yukarıda belirtilen temel özellikler, ilaveten istenen özellikler ve kaçınılması gereken özellikler dikkate alınarak değerlendirilmektedir. Bu sonuçlar, kişinin ve/veya ekiplerin bu konularda gelişim sürecini nasıl planlayacakları ve uygulayacakları konusunda yol göstermektedir. Aşağıdaki örnekte görülen "Kısa Duygusal Zeka Raporu" almak için tıklayınız.   Yukarıdaki açıklamalara uygun detaylı rapor alınabilmektedir.

Deloitte "2025 Gen Z and Millenial Survey" Çalışmasında "well-being" (esenlik) konusundaki tespitleri aşağıda özetliyorum: • Gen Z ve Y kuşağı için para, anlam ve esenlik, işte mutluluğun temelini oluşturan faktörlerdir. Bu üçünün dengelenmesi genel mutluluğun anahtarı olabilir. • Bu kuşakların esenliği, hem işyerinde hem de dışında mutlulukları için kritiktir. Mental esenliğini iyi olarak değerlendirenlerin, değerlendirmeyenlere göre daha mutlu olma olasılığı daha yüksektir. • Ancak, bu yılki ankete göre Gen Z'lerin %52'sinden ve Y kuşağının %58'inden daha azı mental esenliklerini iyi veya çok iyi olarak değerlendirmektedir. • Mental sağlık, Gen Z'ler için en önemli toplumsal endişeler arasında ikinci sırada yer almakta, Y kuşağı için ise dördüncü sıradadır. • Gen Z'lerin %40'ı ve Y kuşağının %34'ü her zaman veya çoğu zaman stresli veya endişeli hissettiğini belirtmektedir. • Streslerinin önde gelen nedenleri arasında mali durumları ve ailelerinin sağlığı/esenliği bulunmaktadır. Ankete katılanların %30'dan fazlası (%35 Gen Z, %33 Y kuşağı) işlerinin stres düzeylerine önemli ölçüde katkıda bulunduğunu söylemektedir. • İşin neden olduğu stresin en yaygın nedenleri uzun çalışma saatleri ve yeterince takdir edilmemektir. Toksik işyeri kültürü, adil olmayan karar alma süreçleri ve iş arkadaşlarından dışlanmış hissetmek de stres ve endişeye yol açmaktadır. • İşyerindeki esenlik, liderlik davranışları (takdir, psikolojik güvenlik), organizasyon ve iş tasarımı (yönetilebilir iş yükleri, büyüme fırsatları) ve çalışma yöntemleri (ne zaman, nerede, nasıl çalıştıkları konusunda esneklik) gibi faktörlerden güçlü bir şekilde etkilenir. • İşte değer gördüğünü hisseden ve kariyer büyüme fırsatlarından memnun olan Gen Z ve Y kuşağı üyelerinin, mental esenliklerini iyi olarak bildirme olasılıkları daha yüksektir. • Finansal güvenlik, esenlik için temeldir. Maaş ve yan haklarından memnun olan Gen Z ve Y kuşağının, memnun olmayanlara kıyasla iyi mental esenliğe sahip olma olasılığı daha yüksektir. Mali kaygılar da mental sağlık üzerinde olumsuz etki yaratmaktadır. • Yöneticilerin, işyeri stresinin temel nedenlerini ele almada önemli bir rolü olduğu düşünülmektedir. Gen Z ve Y kuşağı, yöneticilerin rehberlik ve destek sağlamasını, motive etmesini, mentorluk sunmasını ve iş/yaşam dengesini sağlamak için sınırlar belirlemesine yardımcı olmasını beklemektedir. • Çalışanların büyük bir kısmı (%62 Gen Z, %64 Y kuşağı), mental sağlıkları hakkında doğrudan yöneticileriyle açıkça konuşmakta rahat hissettiklerini belirtse de, yaklaşık dörtte biri (%26 her iki grup), mental sağlık endişelerini dile getirmeleri durumunda ayrımcılığa uğramaktan endişe etmektedir. Bu, mental sağlıkla ilgili devam eden damgalanmayı vurgulamaktadır. • İşverenlerin mental sağlığı ciddiye aldığına ve ilgili politikaları/yardımları olduğuna inanan Gen Z ve Y kuşağı oranında bir artış görülmektedir. İşverenler, stresi azaltmak ve mental sağlığı korumak için önleyici yaklaşımlar düşünmelidir. Yöneticiler, ekiplerinin stres nedenlerine karşı duyarlı olmalı ve endişeleri hafifletmek için yetkilendirilmelidir. Bu tespitler, işverenlerin Gen Z ve Y kuşağı çalışanlarının mutluluğunu ve bağlılığını artırmak için esenliklerine odaklanmalarının önemini vurgulamaktadır.

Gen Z, 1995 ile 2006 yılları arasında doğmuş olan kuşağı temsil etmektedir. 2030 yılına kadar küresel işgücünün %74'ünü oluşturması beklenen Gen Z ve Y Kuşağı, belirleyici bir güçtür. Bu kuşak, kariyer tatmini ve nihayetinde mutluluk arayışında geleneksel kuralları ve modası geçmiş yapıları reddetmektedir. İş dünyasının bu kuşak için neyin önemli olduğunu anlaması önemlidir. Kaynaklarda Gen Z hakkında ortaya konan temel tespitler şunlardır: • Kariyer Hedefleri ve Hırs: Gen Z hırslıdır. Ancak başarı onlar için ille de kurumsal merdivenleri tırmanmak anlamına gelmez. Yalnızca %6'sı bir liderlik pozisyonuna ulaşmanın birincil kariyer hedefi olduğunu söylemektedir. Ancak bu, hırslı olmadıkları anlamına gelmez. Öğrenme ve gelişme onlar için bir önceliktir. • Öğrenme ve Gelişim: Öğrenme ve gelişim onlar için bir önceliktir ve işverenlerinden bu fırsatları sağlamasını beklerler. Gen Z'lerin %70'i kariyerlerini ilerletmek için haftada bir veya daha sık beceri geliştirdiklerini belirtmektedir, bu oran Y Kuşağı'ndan daha yüksektir (%59). Becerilerini iş günlerinde, iş öncesi veya sonrası (%34), çalışırken (%30) veya izin günlerinde (%33) geliştirmektedirler. Kariyer ilerlemesi için en önemli buldukları beceriler arasında temel yetkinlikler (soft skills) (iletişim, liderlik, empati, ağ kurma gibi), zaman yönetimi ve sektöre özgü bilgi bulunmaktadır. Kariyer gelişimine yardımcı olacak en faydalı araçlar olarak iş başında öğrenme ve pratik deneyim (%89) ile mentorluk ve rehberlik (%86) görmektedirler. • Yöneticilerden Beklentiler: Gen Z, yöneticilerinin gelişimlerinin önemli yönlerinde yetersiz kaldığını hissetmektedir. Yöneticilerin rehberlik ve destek sağlaması, ilham vermesi ve motive etmesi, mentorluk sunması ve iş/yaşam dengesini sağlamak için sınırlar koymalarına yardımcı olması gerektiğine inanırlar. Ancak çoğunlukla yöneticilerinin daha çok günlük görevleri yakından denetlemeye odaklandığını düşünmektedirler. Yöneticilerin rehberlik ve destek sağlaması (%33 beklentiye karşılık %59 deneyim, -%26 fark), ilham verme ve motive etme (%28 beklentiye karşılık %51 deneyim, -%23 fark), sınırlar belirleme (%26 beklentiye karşılık %44 deneyim, -%18 fark) ve mentorluk (%36 beklentiye karşılık %50 deneyim, -%14 fark) gibi alanlarda deneyimlenen önemli bir boşluk bulunmaktadır. • Yüksek Öğretime Bakış: Bazıları yüksek öğrenimden kaçınmaktadır. Ankete katılan Gen Z'lerin yaklaşık üçte biri (%31) bu yıl yüksek öğrenime devam etmemeye karar verdiklerini belirtmiştir. Başka yolları, örneğin mesleki yeterlilikleri, çıraklıkları veya ticaret mesleklerini tercih etmektedirler. Yüksek öğrenimden kaçınmanın birincil nedenleri arasında mali kısıtlamalar (%39) ve ailevi/kişisel durumlar (%34) yer almaktadır. Yüksek öğrenim sistemiyle ilgili endişeleri arasında yüksek öğrenim ücreti (%40) ve pratik deneyim imkanlarının sınırlı olması (%28) bulunmaktadır. Yüksek öğrenim gören Gen Z'lerin %49'u doğru karar verdiklerini hissetmektedir. Yüksek öğrenim görenlerin mali açıdan daha güvende hissetme olasılığı daha yüksektir. Ancak iş tatmininin birçok yönü (ilerleme fırsatları, öğrenme/gelişim, iş/yaşam dengesi, iş güvenliği) eğitim düzeyine bağlı değildir. • Üretken Yapay Zeka (GenAI) Kullanımı: Gen Z'lerin çoğu (%57) işlerinde GenAI kullanmaktadır. GenAI kullanıcıları arasında %30'u her zaman veya çoğu zaman kullanmaktadır. Veri analizi (%39), içerik oluşturma (%37) ve tasarım/yaratıcılık (%36) gibi çeşitli görevler için kullanmaktadırlar. Genel olarak etkisine karşı iyimserdirler, iş kalitesini artırdığını (%78) ve zamanlarını serbest bırakarak iş/yaşam dengesini iyileştirdiğini (%77) belirtmektedirler. Ancak önemli endişeleri de vardır: GenAI'nin işleri ortadan kaldıracağından (%63) ve gençlerin işgücüne girişini zorlaştıracağından (%61) endişelenmektedirler. Bu endişeler, GenAI'den güvenli olarak algılanan iş fırsatları aramalarına neden olmaktadır (%66). GenAI eğitimi (%17'si tamamlamış, %36'sı planlamaktadır) ve beceri geliştirmeye odaklanmışlardır. Kariyer ilerlemesi için teknik GenAI becerilerinden daha çok temel yetkinliklerin (soft skills) daha önemli olduğuna inanmaktadırlar (%86 temel yetkinlikler, %59 GenAI becerileri). • Para, Anlam ve Esenlik (Trifecta): Para kazanmak önemlidir. Ancak anlamlı iş bulmak ve esenlik de önemlidir. Bu üç faktörün (para, anlam, esenlik) dengesi, Gen Z ve Y Kuşağı için genel mutluluğun temelini oluşturur. Bu alanlar birbirine sıkı sıkıya bağlıdır. Finansal güvence olmadan, zihinsel esenliğe sahip olma ve işlerinin anlamlı olduğunu hissetme olasılıkları daha düşüktür. Pozitif esenlik, iş yerinde amaç duygusunu destekler. • Mali Durum: Yaşam maliyeti, üst üste dördüncü yıldır Gen Z için en büyük endişe kaynağıdır (%39). Gen Z'lerin yaklaşık yarısı (%48) kendilerini mali açıdan güvende hissetmediklerini söylemektedir. Yarısından fazlası (%52) maaştan maaşa yaşamaktadır. Gen Z'lerin %37'si her ay yaşam masraflarını ödemekte zorlanmaktadır. Uzun vadeli mali gelecekleri ve günlük finansları, stres düzeylerine katkıda bulunmaktadır (8'de 8'den fazlası). Mali açıdan güvende hisseden Gen Z'lerin %60'ı, hissetmeyenlerin ise sadece %28'i son bir yılda mutlu olduğunu söylemiştir. Gen Z'lerin üçte biri (%37) ek gelir kaynağı olarak yan işlere sahiptir. Mali güvensizlik, çalışanların mutluluğu, esenliği ve iş tatmini üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. • Anlam: İş, Gen Z'lerin %41'i için kimliklerinin merkezindedir. Gen Z'lerin büyük çoğunluğu (%89) bir amaç duygusunun iş tatmini ve esenlik için önemli olduğunu düşünmektedir. Potansiyel bir işvereni değerlendirirken, Gen Z'lerin %54'ü anlamlı işin çok önemli olduğunu söylemektedir. İşlerinde anlam veya amaç duygusu bulamamanın, anksiyete ve stres duygularına katkıda bulunduğunu belirten Gen Z'lerin oranı %40'tır. Gen Z'lerin %44'ü amaç eksikliği nedeniyle bir rolü bırakmıştır. Yaklaşık %40'ı kişisel etik veya inançlarına dayanarak bir görevi, projeyi veya potansiyel bir işvereni reddetmiştir. Bazıları, işte anlam bulamasalar bile, yaşam maliyetini ve yüksek maaşı önceliklendirerek, iş dışındaki zamanlarını ve kaynaklarını dünyada istedikleri değişimi yaratmak için kullanmayı tercih etmektedir. • Esenlik: Gen Z'lerin %52'sinden azı zihinsel esenliğini iyi/çok iyi olarak değerlendirmektedir. Zihinsel sağlık, Gen Z için yaşam maliyetinden sonra en önemli toplumsal endişe kaynağıdır. Gen Z'lerin %40'ı her zaman veya çoğu zaman stresli veya endişeli hissettiğini söylemektedir. Gen Z'lerin %35'i işlerinin stres düzeylerine önemli ölçüde katkıda bulunduğunu belirtmektedir. İş yerindeki stresin ana nedenleri arasında uzun çalışma saatleri (%48), yaptıkları iş için yeterince tanınmama/ödüllendirilme (%48), toksik işyeri kültürü (%44) ve iş yerindeki kararların adil alınmadığını hissetmeme (%44) yer almaktadır. Yöneticilerin iş/yaşam dengesini desteklemesi (%26 beklenti, %44 deneyim, -%18 fark) ve pozitif/kapsayıcı bir çalışma kültürü oluşturması (%42 beklenti, %22 deneyim, -%20 fark) gibi alanlarda yetersiz kaldıklarını hissetmektedirler. Gen Z'lerin dörtte üçü (%74) stres nedeniyle işten izin alması gerektiğini söylemiştir, ancak %43'ünden azı gerçekten izin almış, ve izin alanların %22'si işverenlerine farklı bir neden belirtmiştir. Bu durum, iş yerinde zihinsel sağlıkla ilgili devam eden damgalanmaya işaret etmektedir. • Çevreye Yönelik Endişeler: Çevre, Gen Z için önemli bir endişe kaynağıdır; %65'i son bir ay içinde çevre hakkında endişeli veya kaygılı hissettiğini söylemiştir. Çevresel endişeleri tüketici davranışlarını etkilemektedir. Gen Z'lerin yaklaşık üçte ikisi (%65) çevresel olarak sürdürülebilir ürün veya hizmetler için daha fazla ödemeye razıdır. İş seçimlerini de etkilemektedir. Gen Z'lerin onda ikisi (%23), bir iş teklifini kabul etmeden önce şirketin çevresel etkisini veya politikalarını araştırdıklarını söylemiştir. Gen Z'lerin %15'i, çevresel etkisiyle ilgili endişeler nedeniyle iş değiştirmiştir. Gen Z'lerin %70'i, potansiyel bir işvereni değerlendirirken şirketin çevresel kimlik bilgilerini veya politikalarını çok/biraz önemli bulmaktadır. Gen Z'lerin %48'i, kendilerinin ve meslektaşlarının işverenlerine çevrenin korunması konusunda harekete geçmeleri için baskı uyguladıklarını belirtmektedir. Gen Z'ler, büyük şirketlerin çevreyi korumak için yeterli adımları atmadığı konusunda yöneticilerden daha şüphecidir. İş dünyasının daha fazlasını yapması gerektiğine inanmaktadırlar. • İş Değiştirme Eğilimi: Gen Z'lerin yaklaşık üçte biri (%31) önümüzdeki iki yıl içinde işveren değiştirmeyi planlamaktadır. İş değiştirmeyi sadakat eksikliğinden ziyade, istikrar, daha iyi iş/yaşam dengesi, daha fazla amaç duygusu ve yeni beceriler öğrenme fırsatı arayışının bir stratejisi olarak görmektedirler. Bu bulgular, Gen Z'nin iş dünyasından para, anlam, esenlik, sürekli öğrenme ve gelişim fırsatları, duyarlı yöneticiler ve çevresel sorumluluk gibi çeşitli beklentilere sahip olduğunu göstermektedir. İşverenlerin bu beklentilere yanıt vermesi, yetenekleri çekmek, elde tutmak ve iş gücünün bağlılığını artırmak için kritik öneme sahiptir.

Havacılıkta Ekip Kaynak Yönetimi (EKY) veya İngilizce adıyla Crew Resource Management (CRM), emniyetli uçuş sürecini amaçlayan bir dizi beceri ve yaklaşım setidir. CRM, havacılıkta insan faktörleri üzerine yapılan çalışmalar sonucunda ortaya çıkmış ve yıllar içinde geliştirilmiştir. Emniyetli bir uçuşun sağlanabilmesi için uçuş ekibinin sahip olması gereken davranış ve stratejileri içerir. Temel olarak takım çalışması, kokpit içi liderlik, stres ve yorgunluk yönetimi, durumsal farkındalık, karar verme ve iletişim becerilerini konu alır. Duygusal Zekâ  yetkinlikleri, havayolu şirketlerinde yönetimden uçuş sürecine kadar her kademede istenen ve beklenen özelliklerdir. Duygusal Zekâ,  insan faktörleri ve Ekip Kaynak Yönetimi konularına önemli katkılar sağlamaktadır. Yüksek duygusal zekâya sahip personel, özellikle iletişim, iyimserlik, uyum, karar verme, liderlik ve iş birliği ortamında çalışma gibi konularda olumlu etkiler yaratır. Duygusal Zekâ'nın CRM'e katkılarını şöyle sıralamak mümkündür. İletişim: Duygusal Zekâsı yüksek olan bireyler, daha etkili iletişim kurabilir. Havacılıkta bilgi alışverişi ve iletişim, ekip kaynak yönetimi bağlamında elzemdir. Etkili iletişim, ekip üyeleri arasında iş birliğini ve koordinasyonu artırarak hataları azaltır. Havacılıkta iletişim sadece sözel değildir; vücut dili, beden hareketleri, resim ve diyagramlar da kullanılabilir. Profesyonel havacıların tüm bu iletişim süreçlerine hâkim olması beklenir. Takım Çalışması ve Liderlik:  Duygusal zekâ, takım çalışması ve liderlik ortamını olumlu yönde etkiler. CRM'in temel kavramlarından biri takım çalışması/yönetimi ve liderliktir. Havacılıkta takımların başarısı için yetkinlik ve profesyonellik önemlidir; profesyonel olmayan kişilerden takım çalışmasına yatkın olması beklenemez. Duygusal zekâ, kişilerin profesyonelliklerine ve takım çalışmasına katkı sağlar. Liderler, iş yükünü uygun dağıtma, işe uygun personel seçme, iletişim ve koordinasyonu sağlama gibi özelliklere sahip olmalıdır ve duygusal zekâ bu yetkinlikleri destekler. Karar Verme:  Duygusal zekâ, karar verme süreçlerini olumlu etkiler. Havacılıkta doğru ve hızlı karar verme hayati önem taşır. Pilotlar, kontrolörler, uçuş harekat uzmanları ve bakım teknisyenleri gibi personel, zaman baskısı ve belirsizlik altında karar verir. Bilişsel yanlılıklar gibi faktörler karar vermeyi etkileyebilir. Yüksek duygusal zekâ, daha iyi karar verme yeteneğine katkıda bulunabilir. Stres ve Yorgunluk Yönetimi:  Stres ve yorgunluk yönetimi, CRM'in öne çıkan becerilerindendir. Düşük motivasyon strese neden olabilir. Yönetilemeyen iş yükü ve stres, performansı olumsuz etkileyebilir. Duygusal zekâ, kişilerin duygularını fark etmelerine ve yönetmelerine yardımcı olarak stres ve yorgunlukla başa çıkma becerilerini güçlendirebilir. Durumsal Farkındalık:  Durumsal farkındalık da CRM'in temel bileşenlerindendir. Yüksek durumsal farkındalığa sahip çalışanlar, çevrelerini gözlemleyebilir ve doğru kararlar verebilir. Duygusal dayanıklılık (resilience), durumsal farkındalık da dahil olmak üzere yedi CRM kavramı üzerine inşa edilmiştir ve bu anlamda resilience bir duygusal zekâ kapasitesidir. Öz Bilinç ve Öz Yönetim:  Öz bilinç, duygusal zekâ kavramının temelidir. Öz bilinç becerisi yüksek bireyler, kendi duygularının ve etkilerinin farkındadır. Bu farkındalık, duyguları yönetme ve uygun davranışlar sergileme konusunda önemlidir ve CRM prensiplerinin uygulanmasını destekler. Duygusal Zekâ  yetkinlikleri ölçülebilir ve geliştirilebilir. Bu yetkinliklerin ölçümü, işe alım, görevlendirme ve terfi gibi süreçlerde dikkate alınması uygun görülmektedir. Ayrıca, duygusal zekâ yetkinlikleri, sektöre personel yetiştiren üniversite ve yüksek okullarda da ders olarak verilmeli, havacılık şirketlerinde ise başlangıç eğitimleri ve ekip kaynak yönetimi eğitimleri kapsamında yer almalıdır. EASA tarafından 2015 yılı itibarıyla Duygusal Dayanıklılık Gelişimi  (Resilience Development), Ekip Kaynak Yönetimi (EKY) eğitimlerinin zorunlu bir başlığı haline getirilmiştir. Bu, Duygusal Zekânın  CRM ve genel havacılık emniyetindeki rolünün önemini vurgulamaktadır. Özetle, Duygusal Zekâ,  havacılık personelinin kendilerinin ve başkalarının duygularını anlamalarına ve yönetmelerine yardımcı olarak, CRM'in temelini oluşturan iletişim, takım çalışması, karar verme, stres yönetimi ve durumsal farkındalık gibi becerileri güçlendirir. Bu da nihayetinde havacılık operasyonlarının emniyetli ve etkin bir şekilde yürütülmesine katkı sağlar.

Havacılık dünyasında Emniyet her zaman en öncelikli konu olmalıdır. Kaptan Pilot-Yazar Karlene K. Petitt 'in kitaplarında karşımıza çıkan "Demir Kabarcık" (Iron Bubble) kavramı, bu önceliğin bazı durumlarda yönetim katmanlarında nasıl göz ardı edilebildiğine dair çarpıcı bir metafor sunar. Peki, nedir bu "Demir Kabarcık"? "Demir Kabarcık" fikrinin özü şudur: "Hiçbir şeyin içeri girmediği ve hiçbir şeyin dışarı çıkmadığı"  bir durumdur. Bu kavram, şirketin üst yönetimi etrafında oluşan, iletişimi kesen ve gerçeklerin sızmasını engelleyen bir bariyeri simgeler. Bu "Kabarcık" Neyi Temsil Eder ve Neden Önemlidir? Yönetimin İzolasyonu:  "Demir Kabarcık", yönetimin gerçeklikten kopukluğunu gösterir. Kathryn'in belirttiği gibi, eğer yöneticiler bilgileri üstlerinden "izole ediyorlarsa, şirketinizin içinde gerçekten neler olup bittiği hakkında hiçbir fikriniz olmaz". Bu izolasyon, kritik Emniyet sorunlarının ve operasyonel problemlerin üst katmanlara ulaşmasını engeller. Emniyet Kültürü Eksikliği:  Kathryn'in kitaplarında yer alan Global'in Uçuş Operasyonları yönetimi "Emniyet kültürü hakkında hiçbir fikre sahip değildi". Emniyet Yönetim Sistemlerinin (SMS) ne anlama geldiğini bilmiyorlardı. Emniyet kültürünün temel bir unsuru, çalışanların Emniyet sorunlarını bildirmelerini teşvik etmek, desteklemek ve bunu kolaylaştırmaktır. "Demir Kabarcık" içindeki yönetim ise bunun tam tersini yaparak raporlamayı zorlaştırır veya engeller. Dış Görünüşe Önem Verme:  Kabarcık, dışarıdan "parlak ve iyi görünebilir". Dış dünyada olup bitenleri yansıtır, ancak içerideki gerçek sorunları, kültürü ve eksiklikleri gizler. "Masum bir gözlemciye, sadece dışarıda olanların bir yansıması görünür, ancak içeriden hiçbir şey dışarı çıkmaz". İç Sorunların Bastırılması:  "Demir Kabarcık"ın "hiçbir şeyin dışarı çıkmadığı" yönü, içerideki problemlerin içeride kalmasına ve çözülmemesine yol açar. Kathryn'in havacılık kitaplarında görüleceği gibi, şirketin iç işleyişi ve Emniyet eksiklikleri hakkında bilgi içeren eserlerin yönetim tarafından hoş karşılanmaması ve yayınlanmasının engellenmeye çalışılması, bu kabarcığın ne kadar korunaklı tutulmak istendiğini gösterir. Bu, sorunların üstesinden gelmek yerine üzerini örtme çabasıdır. Emniyet Yönetim Sistemleri (SMS) ve gerçek bir Emniyet kültürü, açık ve adil iletişime  dayanır. "Demir Kabarcık" ın varlığı, bu iletişimi boğarak sistemin işlemesini engeller ve potansiyel olarak güvenliği tehlikeye atar. Yönetimin "tehdit ve hata yönetimini" tehdit yoluyla yönetim olarak algılaması gibi davranışlar, bu kabarcığın içinde gelişen çarpık kültürün yansımalarıdır. Sonuç olarak, "Demir Kabarcık" kavramı, havacılık gibi son derece emniyet ve güvenliğe duyarlı bir endüstride bile, yönetimin gerçeklikten, operasyonel detaylardan ve çalışanların emniyet endişelerinden ne kadar izole olabileceğini gösteren güçlü ve düşündürücü bir metafordur. Emniyet sorunlarının göz ardı edildiği, içerideki iletişimin tıkandığı ve dışarıya kusursuz bir imaj yansıtmanın, içerideki gerçek durumu düzeltmekten daha öncelikli hale geldiği bir organizasyonel hastalığı tanımlar. Bu kavram, gerçek ve etkili bir Emniyet Kültürü oluşturmanın ne kadar zorlu olabileceğinin altını çizer.

Kokpit, yalnızca teknik bilgiyle değil, iletişim ve güvene dayalı insan etkileşimiyle  güvenli hale gelir. Modern havacılıkta yaşanan kazaların analizleri, çoğu zaman bir uçağın düşmesine yol açan unsurun mekanik arızadan çok, iletişim eksikliği  olduğunu göstermektedir. Bu eksikliğin en belirgin yansıması ise güvenlik konularında yaşanan sessizliktir . Bu yazıda, Bienefeld ve Grote (2012) ile Noort ve arkadaşlarının (2021) çalışmalarına dayalı olarak tanımlanan kokpit içi iletişimin dört temel kategorisi  ele alınacaktır: Emniyet Sesi (Safety Voice), Emniyet Dinleme (Safety Listening), Bastırılmış Emniyet Sesi (Muted Safety Voice), Emniyet Sessizliği (Safety Silence). Bu iletişim biçimlerinin her biri, ekip dinamiği, psikolojik güvenlik ve liderlik davranışları  ile doğrudan ilişkilidir. Kaptan ve ikinci pilotlar arasındaki mikroetkileşimler, bu iletişim biçimlerinin oluşumunu belirleyen en önemli faktörlerdir. 1. Emniyet Sesi (Safety Voice) Ekip üyelerinin, uçuş güvenliğini tehdit edebilecek herhangi bir durumu ya da endişeyi açık, net ve kararlı bir şekilde dile getirmesi . Temel özellikleri: Açık iletişim, Risk alma cesareti, Profesyonel sorumluluk duygusu, Psikolojik güvenliğin yüksek olduğu ortamlarda görülür. Örnek Senaryo: Uçuş sırasında yardımcı pilot, kaptanın yanlış frekans ayarladığını fark eder. Yardımcı Pilot:  “Kaptan, yanılmıyorsam ATIS bilgisi güncellenmiş olabilir. Mevcut frekansı bir daha kontrol etmemizi öneriyorum. ”Bu doğrudan ve yapıcı bir emniyet sesidir. Emniyet sesi, CRM eğitimlerinde teşvik edilmesi gereken olumlu ve istenen davranış modelidir . 2. Emniyet Dinlemesi (Safety Listening) Bir ekip üyesi tarafından dile getirilen emniyetle ilgili bir kaygının, diğer ekip üyesi (genellikle kaptan) tarafından aktif biçimde dinlenmesi, ciddiye alınması ve bir yanıt ya da aksiyonla karşılık bulmasıdır . Temel özellikleri: Aktif dinleme becerisi, Karşılıklı saygı, Kaptan liderliğinde kapsayıcı iletişim kültürü. Örnek Senaryo: Yukarıdaki uyarıyı kaptan duyduktan sonra şöyle yanıt verir: Kaptan:  “Evet, frekansı tekrar kontrol edelim. Gözümden kaçmış iyi ki söyledin.” Bu, emniyet sesinin dinlenip eyleme dönüştüğü bir örnektir. Kaptanlar için CRM eğitiminde aktif dinleme  ve geribildirime açık olma  becerileri özellikle vurgulanmalıdır. 3. Bastırılmış Emniyet Sesi (Muted Safety Voice) Ekip üyelerinin emniyetle ilgili kaygılarını çok kısık sesle, tereddütle ya da dolaylı ifadelerle dile getirmesidir. Bu, yüksek güç mesafesi, psikolojik güvensizlik ya da geçmiş olumsuz deneyimlerden kaynaklanabilir. Temel özellikleri: Kararsız, çekingen iletişim tarzı, İfade edilmek istenen bir kaygı var ama cesaret yok, Liderlik otoritesi karşısında duyulan psikolojik baskı. Örnek Senaryo: Kaptanın yaklaşma konfigürasyonunu yanlış kurduğunu düşünen yardımcı pilot: Yardımcı Pilot (alçak sesle):  “Hmm… şey… acaba iniş takımlarını biraz erken mi açtık?”Kaptan dikkate almazsa bu ses duyulmamış olur ve bastırılmış emniyet sesi sınıfına girer. Bu durum özellikle genç pilotlar , yeni ekip kombinasyonları  ve yüksek otorite kültürü  olan şirketlerde sık görülür. Eğitimlerde “ dolaylı dille konuşma ” tespit edilmeli ve güçlendirme çalışmaları yapılmalıdır. 4. Emniyet Sessizliği (Safety Silence) Ekip üyelerinin, emniyetle ilgili açıkça gördükleri bir sorunu hiç dile getirmemeleri , yani sessiz kalmalarıdır. Bu durum sistemsel ve kültürel risklerin habercisidir. Temel özellikleri: En tehlikeli iletişim biçimi, Açıkça gözlenen bir problemi bilinçli olarak paylaşmama, “Ne söylesem boş” inancı, Geri bildirimin cezalandırıldığı geçmiş deneyimler. Örnek Senaryo: Kalkış öncesi kontroller sırasında FO, bir göstergede anomali fark eder. Ancak kaptanın daha önce yüksek sesle "gereksiz yorumlardan hoşlanmadığını" belirtmiş olması nedeniyle sessiz kalır. Uçuş esnasında bu durum bir arızaya dönüşebilir. Emniyet sessizliği, CRM sisteminin başarısızlığa uğradığını  gösteren en ciddi göstergedir. Bu tür sessizlik, geçmişte yaşanan büyük kazaların (örneğin: Tenerife 1977) temel nedenlerinden biridir. Karşılaştırmalı Tablo: 4 İletişimi Biçimi Kategori Açıklık Düzeyi Psikolojik Güvenlik Sonuç Riski Emniyet Sesi Yüksek Yüksek Pozitif Emniyet Dinlemesi Yüksek Yüksek Pozitif Bastırılmış Emniyet Sesi Düşük Orta/Düşük Orta/Tehlikeli Emniyet Sessizliği Yok Düşük/Çok Düşük Yüksek/Tehlikeli Sonuç Emniyet odaklı iletişim yalnızca bir bireysel davranış biçimi değil, sistemsel ve kültürel bir gerekliliktir . Bu yazıda ele alınan dört iletişim kategorisi, uçuş emniyetinin sürdürülebilirliği için hayati öneme sahiptir. Emniyet sesinin açıkça ifade edilmesi ve kaptan tarafından etkin biçimde dinlenmesi , kokpitte psikolojik güvenliğin varlığına işaret ederken; bastırılmış ses ve sessizlik, sistemin zayıf noktalarına işaret etmektedir. Ekip kaynak yönetimi (CRM) eğitimlerinin, bu dört kategori üzerine odaklanması, pilotlar arasındaki güveni pekiştirecek, iletişim engellerini azaltacak ve uçuş emniyetini artıracaktır . Özellikle kaptan pilotların, ikinci pilotları cesaretlendiren, açık iletişimi teşvik eden ve "sessizliğin maliyetini" bilen bir liderlik yaklaşımına sahip olmaları gerekmektedir. Unutulmamalıdır ki, bir sesin duyulması, bir kazanın önlenmesi anlamına gelebilir.  Ve bazen, o sesin çıkmasına alan tanımak, en kritik güvenlik adımıdır. Kaynaklar Bienefeld, N., & Grote, G. (2012). Silence that may kill: When aircrew members don’t speak up and why. Aviation Psychology and Applied Human Factors, 2(1), 1–10. Noort, M. C., Reader, T. W., & Gillespie, A. (2021). Safety voice and safety listening during aviation accidents: Cockpit voice recordings reveal that speaking-up to power is not enough. Safety Science, 139, 105260.

Maintaining the highest levels of safety and efficiency is paramount in the commercial aviation industry, and Crew Resource Management (CRM) training plays a crucial role in achieving this. In today's dynamic and increasingly diverse workforce, flight deck and cabin crews are commonly composed of professionals from different generations. This reality can introduce potential challenges in team communication and collaboration. This proposal advocates for the integration of a module titled "Generational Differences and Intergenerational Communication" into existing CRM training programs. We believe this addition will significantly enhance team performance and contribute to improved aviation safety. The Significance of Generational Differences in Today's Workforce Different generations (Baby Boomers, Generation X, Millennials (Generation Y), Generation Z) have been shaped by distinct socio-cultural environments, technological advancements, communication preferences, and work values. These differences can influence communication styles, problem-solving approaches, attitudes towards authority, and responses to feedback within a team. In a high-stakes industry like aviation, where error tolerance is minimal, communication breakdowns and misunderstandings stemming from generational differences cannot be overlooked. Effective intergenerational communication training will equip crew members with the awareness to understand and respect these differences, fostering a common communication ground. Potential Benefits of Integrating the "Generational Differences and Intergenerational Communication" Module Integrating this module into CRM training will yield significant benefits, including: Enhanced Communication: Understanding the communication preferences and styles of different generations will enable crew members to communicate more effectively with each other. This will streamline information exchange, reduce misunderstandings, and help prevent potential errors. Stronger Collaboration and Teamwork: Crews aware of generational nuances can leverage diverse perspectives to generate more creative and effective solutions. Mutual understanding and respect will strengthen team cohesion and facilitate the achievement of shared goals. Improved Situational Awareness: Recognizing that different generations may approach situations and events from varying viewpoints will enhance crew members' overall situational awareness. This allows for earlier identification of potential risks and more comprehensive assessments. Better Conflict Management: Providing the skills to understand and manage potential conflicts arising from generational differences will reduce tensions within the team and promote constructive resolution. Enhanced Mentorship and Knowledge Transfer: Different generations possess unique experiences and knowledge. This module will encourage mentorship relationships between experienced and younger generations, facilitating valuable knowledge and experience transfer. Positive Work Environment: A generationally sensitive approach fosters a more inclusive and respectful work environment where all crew members feel valued and understood. This can boost morale, increase job satisfaction, and contribute to lower staff turnover rates. Strengthened Safety Culture: Ultimately, these benefits contribute to a stronger safety culture. Effective communication, collaboration, and situational awareness directly reduce the likelihood of human error and enhance overall aviation safety.   Conclusion The increasing generational diversity within the aviation workforce necessitates proactive approaches to optimize team performance and safety. Integrating a "Generational Differences and Intergenerational Communication" module into CRM training will empower crew members to better understand each other, communicate more effectively, and collaborate more seamlessly. This investment will ultimately foster a safer, more efficient, and more harmonious work environment, significantly contributing to the success of your airline. We respectfully urge you to consider and implement this vital addition to your CRM training program.

Eğer işiniz stresliyse, yalnız değilsiniz. Amerikan Stres Enstitüsü 'ne göre, ABD'li işçilerin %83'ü işle ilgili stresle karşılaşıyor . Her 4 kişiden 1'i işi hayatındaki en büyük stres kaynağı olarak görüyor ve her gün 1 milyon Amerikalı çalışan stres nedeniyle işe gelmiyor. İş yeri stresi yaygın olsa da, bu bir sorun olmadığı anlamına gelmez. İş yeri stresi, vücudunuz ve zihniniz için ciddi sonuçları olabilecek kronik stresin bir türüdür . Vücudumuzun stres tepkisi kısa, yoğun krizlerle başa çıkmak için tasarlanmıştır, ancak kronik stres durumunda sürekli aktif kalır. Bu durum, yüksek tansiyon, zayıflamış bağışıklık sistemi ve akıl hastalığı  gibi ciddi sağlık sorunlarına yol açabilir. İnsanların iş yerinde stresli olduklarını söylemelerinin en yaygın nedenlerinden bazıları çalışmada şöyle sıralanmıştır. Uzun çalışma saatleri Özerklik eksikliği Ağır iş yükü ve yakın teslim tarihleri Düşük ücret Sıkıcı veya zorlayıcı iş İş yerinde toksik kişilerarası ilişkiler Tanınma veya takdir eksikliği İş güvencesizliği Zayıf liderlik Taciz, zorbalık ve ayrımcılık İlerleme fırsatlarının eksikliği Belirsiz iş beklentileri Görevleri yerine getirmek için doğru beceri veya donanıma sahip olmamak Yoğun iş stresiyle başa çıkmak için işi bırakmayı düşünebilirsiniz, ancak bu herkes için her zaman mümkün değildir. Neyse ki, stresi yönetmek ve zihinsel sağlığınızı iyileştirmek için kanıta dayalı, etkili stratejiler  öğrenebilirsiniz. Bu stratejiler, işinizdeki tüm sorunları sihirli bir şekilde yok etmese de, kronik stresin olumsuz etkilerinden bedeninizi ve zihninizi korumanıza yardımcı olabilir. İşte size yardımcı olabilecek 5 sağlıklı başa çıkma mekanizması: 1. Stres Kaynaklarınızı Belirleyin ve Önleyici Tedbirler Geliştirin İlk adım, işinizde strese tam olarak neyin neden olduğunu bilmektir . Yoğun bir durumdayken bunu durup belirlemek zor olabilir, ancak stres kaynaklarını tanımlamadan durumu iyileştirmek için adım atamazsınız. Belirli bir amir veya iş arkadaşı mı sizi strese sokuyor? Çok mu geç saatlere kadar çalışıyorsunuz? Terfiler sürekli es geçildiği için mi hayal kırıklığı yaşıyorsunuz? Benzersiz iş yeri stres kaynaklarınızı belirledikten sonra, kontrolünüz altındaki unsurları ele almak için önleyici tedbirler geliştirin . 2. Düşüncelerinize Yakından Bakın Bazen düşüncelerinizin değişmesi gerekebilir . İş yerindeki sorunların "tamamen kafanızda" olmadığını kabul etmekle birlikte, negatif düşünce kalıpları stresi gerektiğinden daha kötü hale getirebilir. En çok strese neden olan şeyler hakkındaki otomatik düşüncelerinizi inceleyin . Olumsuz düşünce kalıplarına mı düşüyorsunuz? Bu düşünceleri daha olumlu, yardımcı düşüncelerle değiştirmenin bir yolu var mı? Düşüncelerinizi değiştirmek, örneğin gergin bir iş arkadaşıyla olan ilişkiyi daha az stresli hale getirmese de, durumun ihtiyaç duyulandan daha fazla stres yaratmasını önleyebilir. 3. Gün İçine Gevşeme Anları Belirleyin Gevşeme, vücudunuzun stres tepkisini devre dışı bırakmakla ilgilidir. Günlük yaşamınıza kısa, düzenli gevşeme anları ekleyebilirsiniz. Derin karın nefesi almak, en sevdiğiniz şarkıyı dinlemek, birkaç dakika egzersiz yapmak veya bir doğa fotoğrafına bakmak gibi bilime dayalı birçok yol  mevcuttur. Her gün bu rutinleri oluşturmak, zamanla temel stres seviyenizi düşürecektir , böylece işinizin talepleri karşısında daha az bunalırsınız. 4. İşi İşte Bırakma Ritüelleri Oluşturun İş yeri stresiyle daha iyi başa çıkmanın bir diğer önemli yolu, işi işte bırakmayı  pratik etmektir. İş ve hayatınızın geri kalanı arasındaki sınırı işaretlemek için ayrılma ritüelleri oluşturabilirsiniz . Örneğin, ofisinizden ayrılırken rahatlatıcı bir şarkı dinleyebilirsiniz. Evden çalışıyorsanız, dizüstü bilgisayarınızı belirli bir yere kaldırma gibi bir ritüel oluşturabilirsiniz. Farkındalık (mindfulness) uygulamak da iş hakkında düşünürken ana dönmenize yardımcı olabilir. 5. Bir Profesyonelle Konuşun Eğer bu başa çıkma stratejileri yeterince yardımcı olmuyorsa, bir ruh sağlığı uzmanıyla konuşmak faydalı olabilir . Bir terapist, karşılaştığınız stresli durumları ve hislerinizi açıkça ifade edebileceğiniz güvenli bir alan  sağlayabilir. Ayrıca, stresli günleri atlatmak için yeni başa çıkma becerileri  öğretebilir ve işten ayrılmanın en iyi hareket tarzı olması durumunda bir plan yapmanıza yardımcı olabilir. İş yeri stresiyle başa çıkmak mümkündür. Bu sağlıklı mekanizmaları hayatınıza dahil ederek, kendinizi daha iyi hissedebilir ve işinizle daha sağlıklı bir ilişki kurabilirsiniz. Eğer yoğun stres devam ediyorsa, profesyonel yardım almaktan çekinmeyin. Kaynak: The Center • A Place of HOPE. (2025, May 15). Dealing With Overwhelming Stress at Work: 5 Healthy Coping Mechanisms .