Arama Sonuçları

Duygusal zekayı etkili bir şekilde kullanabilmek, hem kendi hislerimizi hem de iletişim halinde olduğumuz diğer insanların hislerini tanıyabilme, anlayabilme ve yönetebilme gibi yetkinlikler gerektirir. Bu durumda kişinin sadece kendi duygularını, isteklerini anlaması ve onları yönetebilmesi yaşam koşullarında eksik ve yetersizdir. Zira, insan sosyal bir varlıktır ve içinde yaşadığı topluma karşı yerine getirmesi beklenen bazı sorumlulukları vardır. İşte, Duygusal Zeka kavramının içinde yer alan ‘sosyal ilişkiler’ becerisi, bu anlamda, paylaşım üzerine kurulu, tarafların memnun olduğu yakınlık içeren ilişkiler kurmak ve bu ilişkileri devam ettirmek olarak tanımlanır. Tanımlanan bu ilişkide karşılıklı memnuniyet duygusu, alma ve verme temeline dayanır. Sosyal açıdan besleyici ve kişi yararınadır. Diğer taraftan, olumlu ilişkiler başkalarına karşı duyarlı olmayı gerektirir. Duygusal zekanın bu alanı, yalnızca sağlıklı ilişkiler kurabilmeyi değil, aynı zamanda bu ilişkileri yaşarken rahat ve güvenli bir ruh hali içinde olabilmeyi de öngörür (Stein & Book, 2003, s. 166).  Photo by Buro Millennial on Pexels.com Karşınızdakinin iyi hissetmesini sağlamak sizin de birçok yönden iyi hissetmenizi ve kazançlı ilişkiler kurabilmenizi sağlar. Davranışlarınızla motive edebildiğiniz, ilham verdiğiniz insanlar gerçekleştirmek istediğiniz hedefler konusunda size daha çok yardımcı olurlar. Öyle ki, karşınızdaki kişinin bilgisini, enerjisini ve diğer kaynaklarını ortaya çıkarabilme becerinizi geliştirdikçe, sahip olduğunuz güç katlanarak artar. Gücünden faydalanabileceğiniz insanların başında öncelikle yakın çevreniz gelir, daha sonra iş ortamınızda patronunuz dahil tüm çalışma arkadaşlarınız ve son olarak da günlük hayatınızda iletişim halinde olduğunuz insanların hepsi… Bu kalabalık grubun gücünü kendi gücünüze katmak istemez misiniz? Cevap ‘evet’ ise, yapmanız gereken şey birkaç öneriye kulak vermek… İnsanın hayattaki en temel ihtiyacı ‘değerli’ olduğunu hissedebilmektir: İletişim kurduğunuz insanlarla olan ilişkilerinizde onlara sizin için önemli olduklarını hissettirin. Ölçünüz, her zaman kendi beklentileriniz olsun. Yani kendinize nasıl davranılmasını istiyorsanız, siz de başkalarına öyle davranın. Örneğin, insanları sizin için yaptıkları ufak tefek de olsa her şey için, en önemlisi işbirliği ve destek için, takdir edin. Teşekkür ederek, onların yaptıkları işten daha çok keyif almalarını sağlayın. Böylece, daha sonraları yardıma ihtiyacınız olduğunda sizin için daha çok şey yapmak isteyeceklerdir. Övgü ve onaylama konusunda cömert olun: Çevrenizdeki insanları bulduğunuz her fırsatta, samimi ve içten bir ifadeyle, yaptıkları olumlu girişimler ve elde ettikleri başarılar konusunda onayladığınızı belirtin ve övün. Böyle davranmak, öncelikle kendinizi daha iyi hissetmenizi sağlayacak; dahası, etrafınızdaki insanların tavır ve tutumlarının ne kadar olumlu yönde değiştiğini gördükçe çok şaşıracaksınız. İnsanları dikkatle dinleyin: Karşınızdaki kişinin kendini ifade etme çabasını takdir edin ve samimi bir şekilde dinleyin. Böylece, hem olan biteni anlar, hem de kişinin kendisini değerli hissetmesine katkıda bulunmuş olursunuz. Tehdit, kaş çatmak ve olumsuz sözler söylemek gibi yıkıcı tutumlardan kaçının: Belki, böylesi tutumlarla da etrafınızda işler yürüyecektir. Ancak, bu tarz bir yaklaşımla, gerek işbirliği ve yardım konusunda, gerekse işten elde edilen verim bakımından bu tür ilişkilerden çok fazla bir şey beklemeyin… SONUÇ: Hayatta besleyen ve tüketen insanlar vardır, acaba siz hangisisiniz? (Yazarı bilinmeyen bir kaynaktan adapte edilerek çevrilmiştir, Çev. Seden Tuyan) Herkesin içinde görünmeyen bir kova vardır. Bu kova gerek kendimizle, gerekse başkalarıyla ilgili neler hissettiğimizi ve kurduğumuz ilişkilerin niteliğini belirler. Hiç bir hafta boyunca sürekli olumlu olaylar yaşayıp da, etrafınızdaki tüm insanlara karşı yapıcı davrandığınızı fark ettiniz mi? Diyebiliriz ki, o anlar içinizdeki kovanın dolu olduğu anlardı… İşte, bu kova, günlük hayatta yaşanılan bir çok şeyle beslenir. Birisi sizle konuştuğunda, sizi insan yerine koyduğunda kovanızın içindeki boşluk yavaş yavaş dolmaya başlar. Hele ki, sizi isminizle yahut sevdiğiniz bir sıfatla çağırmışsa, özellikle de hoşlandığınız bir ifadeyle! Eğer bu kişi, bir de üzerinizdeki kıyafetle veya yaptığınız işle ilgili iltifat ediyorsa, kova hızla dolmaya devam eder. Karşımızdaki insanın içindeki kovayı doldurmanın milyonlarca yolu vardır. Dostça yazılmış bir mektup, onun için önemli olan bir şeyi hatırlamak, çocuklarının adını bilmek, acısını anladığını hissettirmek, yardıma ihtiyacı olduğunda el uzatmak, sohbete zaman ayırmak, ve belki en önemlisi onu yürekten dinlemek gibi… İnsanın kovası böylesine bir duygusal destekle beslendiğinde, içinden samimi ve dostça davranmak gelir. Diğer taraftan, bazı kimseler ise, sizin kovanızda biriktirdiklerinizi tüketmeye çalışırlar. Doğaldır ki, kovayı doldurmanın olduğu kadar, boşaltmanın da milyonlarca yolu vardır. Diyelim ki özel bir yemektesiniz ve aksilik bu ya, bir kase dolusu yapış yapış çikolatalı dondurmayı masanın üzerine doğru devirdiniz. Dahası hızla eriyen dondurma masa örtüsünden yanınızda oturan zarif görünümlü, şık bayanın eteğine oradan da yerdeki el dokuması halının üzerine doğru aktı. Zaten, utancınızdan yerin dibine batmış durumdasınız. Birde karşınızdaki çokbilmiş “ortalığı batırdın” demez mi?! İşte kovanızın içindekini boşaltmaya çalışan birisi… Siz hata yaptığınızı bildiğiniz halde, hatanızı yüzünüze vurmaktan çekinmeyen o “yıkıcı” tavrıyla sizi tüketmekten hiç çekinmez. Bu ve benzer durumlarda hissettiğiniz korkunç duyguların yok edici etkileri vardır. Böylece kovalar dolar ve doldukça da boşalır. Çünkü, insanlar karşısındakini tüketen bu tip davranışların nelere sebep olabileceğini asla düşünmezler. Öyle ki, kovası boş olan bir insan, “kazağın çok yakışmış” türünden bir iltifata dahi ters bir tepki verebilir. Neyse ki dolmak ve boşalmak arasındaki ikili ilişkinin anlaşılır bir sınırı vardır. Ama ya kovası delik olanlar? Bu kişiler başkalarının kovalarındakilere göz dikerek, onları rahatsız ederler. Dahası, gittikçe azalmakta olan kovalarını başkalarının kovalarından çaldıklarıyla doldurmaya çalışırlar. Oysa ki, asıl olan başkalarının kovalarını doldurmak, doldurabilmelerine yardımcı olabilmek, yani onları beslemektir. Çünkü başkalarını besleyebilen insan asla tükenmez. Aksine, içimizdeki olumlu duygular paylaştıkça çoğalır. Böylece, başkasının kovasını doldururken, kendi kovamızı da doldurmuş oluruz. Sonuç olarak, hepimiz, farklı sebeplerle,  iş karşımızdakini beslemeye gelince duraksarız. Dolayısıyla, ancak karşımızdaki insanı mutlu etmekle hissedebileceğimiz eğlence, mutluluk, doyum, başarmışlık gibi duygulardan yoksun kalmış oluruz.  KAYNAKLAR: Stein, J. S., Book, H. E. EQ Duygusal Zeka ve Başarının Sırrı, Çev. Müjde Işık, Özgür Yayınları, 2003.  http://www.imawahm.com.briantracy8.shtml http://www.inspirationalstories.com Personal Excellence TEMMUZ 2004 sayısında yayımlanmıştır. ( Dr. Seden Tuyan & Eray Beceren)

Ayça Mumkule Erşipal ve Eray Beceren Anahtar Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı Ltd. Şti. ayca@anahtaregitim.com eray@anahtaregitim.com Bu çalışmada, 2020-2021 Akademik yıl içerisinde farklı üniversitelerin “Havacılık Yönetimi” bölümlerinde eğitimlerini sürdüren 1995-2003 yılları arasında doğan üniversite öğrencilerinin duygusal zekâları, “Harrison Assessments Duygusal Zekâ” analizi ile dört ana başlıkta değerlendirilmiştir. Analiz, online seminer ve zirveler esnasında öğrenciler tarafından gönüllülük esasına göre doldurulmuştur. Online uygulanan analiz sonrasında katılımcılara raporları kişiye özel olarak iletilmiştir. Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi (HAYYS), 1990 yılında Dan Harrison tarafından geliştirilen bir yetenek yönetimi sistemidir. Sistem; Kişilik tarzlarını değil, performansı etkileyen 175 kişisel özelliği değerlendirir. Dünya üzerinde 50 ülkede çalışan ve danışmanlık ofislerine, 3 milyondan fazla kullanıcıya, 40 dan fazla dilde hizmete, içerisinde 6500’den fazla iş başarı formülüne sahiptir. Temel olarak; memnuniyet performans teorisi ve paradoks teknolojisi kullanılarak geliştirilmiştir. Farklı iş başarı formüllerine ve davranışsal yetkinliklere göre bireysel ve ekip raporları oluşturabilmektedir. Duygusal Zekâ kavramı; kendini tanıma, iç motivasyon ve iç yönetim, sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık, ilişkilerde liderlik bileşenleri esas alınarak değerlendirilmektedir. Bu dört bileşenin her biri temel özellikler, istenen özellikler, kaçınılması gereken özellikler başlıkları altındaki davranış özelliklerini değerlendirmektedir. Sistem istendiğinde, bu özelliklerin paradoks grafiği içerisindeki değerlendirmeler ile birleştirilebilmesini ve ekip raporlarını oluşturulmasını sağlamaktadır. Bu çalışma, 151 üniversiteliyi kapsayan küçük çaplı çalışma olmasına rağmen 1995-2003 yılları arasında doğan ve “Havacılık Yönetimi” konusunda eğitim alan, havacılık sektörünün çeşitli alanlarında kariyer hedefleyen kişilerin eğilimleri ile ilgili bir kesittir. Duygusal Zekâ, kişinin başta mutluluk, başarı ve varoluşunu etkileyen önemli bir kavramdır. Diğer taraftan Duygusal Zekâ yaklaşımı, havacılık sektörünün en önemli kavramlarından olan “İnsan Faktörleri” ve “Ekip Kaynak Yönetimi” konularına çok önemli katkılar yapabilecek bir yaklaşımdır.

“Duygusal Zeka”nın Üniversitelerde Seçmeli Ders Olarak Uygulanması  7-8-9 MAYIS 2007 tarihlerinde Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi tarafından düzenlenen “1 nci Uluslararası Duygusal Zeka Sempozyumu” Duygusal Zeka’nın Üniversitelerde Seçmeli Ders Olarak Uygulanması : Bahçeşehir Üniversitesi Örneği 2005-2006 Akademik Yılında Bahçeşehir Üniveristesinde General Education (GE) dersleri kapsamında verilen derslere “PSY 3101 Emotional Intelligence” dersi eklenmiştir. Ders haftada üç saatten bir sömestr olarak planlanmış ve 3 krediliktir. Söz konusu ders, üçüncü sömestrden beri devam etmektedir. Ders içeriği, duygusal Zeka Yetkinliklerini anlayabilmek için temel kavramları vermek, söz konusu yetkinliklerin iş hayatına ve günlük yaşama uygulanmasını incelemek düşüncesi ile düzenlenmiştir. Dersin amacı, Günümüzde giderek daha önemli hale gelen Duygusal Zeka becerileri ile ilgili olarak bilgi, beceri, yüksek farkındalık kazandırmak; duygu ve sosyal ilişki temelli sorunlara çözüm getiren bakış açıları konusunda paylaşımlarda bulunmaktır. Öğrencilere iş ve özel hayatlarında kullanabilecekleri temel Duygusal Zeka Becerileri kazandırmaktır. Ders esnasında öğrencilere teorik bilgi verilirken örnek olaylar, filmler, hikayeler ve yaratıcı drama tekniklerinden yararlanmaktadır. Dersin başarı değerlendirmesi ise, uygulama ve araştırma konularından yapılmaktadır. Bu bağlamda üniversite gençliğinin Duygusal Zeka konusundaki görüşlerini tespit etme çalışmaları sürdürülmektedir. Hayatın her alanında özellikle iletişim ve başarımızı etkileyen “Duygusal Zeka” konusunda iş hayatına hazırlanan gençlerin konu ile ilgili temel bilgiler alması, öğrenciler, öğretim üyeleri ve üniversite yönetimi olarak uygun karşılanmaktadır. Ders İçeriği Öz Bilinç Duygusal özbilinç. Duygusal özbilinci yüksek olan liderler iç sinyallerine uyum sağlar, duygularının kendilerini ve iş per­formanslarını nasıl etkilediğini bilirler. Yol gösterici değer­lerine bağlı kalır ve karmaşık bir durumda manzaranın bü­tününü görerek en iyi eylem rotasını sezebilirler. Duygusal özbilince sahip liderler açık sözlü ve içtenlikli davranabilir, duygularından açıkça, ya da yol gösteren vizyonlarından inançla söz edebilir. İsabetli özdeğerlendirme. Özbilinci yüksek olan liderler, genellikle kısıtlı ve güçlü yönlerini bilirler ve kendileriyle ilgili bir mizah duygusuna sahiptir. Geliştirmeleri gereken yönlerini zarafetle öğrenir ve yapıcı eleştiriyle geribildirimi hoş karşılar. İsabetli özdeğerlendirme, liderin ne zaman yardım isteyeceğini ve yeni liderlik güçleri geliştirirken ne­reye odaklanacağını bilmesini sağlar. Özgüven. Liderlerin yetenekleri konusunda doğru bilgi sahi­bi olmaları, güçlü yönlerine güvenmelerini sağlar. Özgüven­li liderler, zor bir görevi rahatlıkla üstlenebilir. Bu tür li­derler çoğunlukla kendilerinden emin oldukları ve varlıkla­rını herkese hissettirdikleri için, bir grupta rahatlıkla öne çı­kar. Öz Yönetim Özdenetim. Kendi duygularını denetleyebilen liderler rahat­sız edici duygu ve dürtülerine hâkim olmanın, hatta onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulur. Li­derin yüksek stres altında ya da bir kriz döneminde sakin kalması ve açık bir zihinle düşünebilmesi ya da zorlu bir durumla karşılaştığında bile soğukkanlılığını koruması bir özdenetim göstergesidir. Saydamlık. Saydam liderler, değerlerini hayata geçirir. Saydamlık —kişinin duyguları, inançları ve eylemleri konu­sunda başkalarına karşı gerçekten açık olması— dürüstlük yaratır. Bu tür liderler hata ya da kusurları açıkça kabul eder ve başkalarının ahlaka aykırı davranışlarına göz yum­mak yerine karşı çıkar. Uyumluluk. Uyumlu liderler, odak ya da enerjilerini yitir­meden çok sayıda talebin üstesinden gelebilir ve örgüt yaşa­mının kaçınılmaz belirsizliklerinden rahatsız olmaz. Bu tür liderler yeni zorluklara uyum sağlamak için esnek davra­nabilir, hızlı değişime çabuk ayak uydurabilir ve yeni veriler ya da gerçekliklerle karşılaştıklarında kıvrak bir zekâyla dü­şünebilirler. Başarma dürtüsü. Başarma dürtüsü güçlü olan liderlerin yüksek kişisel standartları, hem kendilerinde hem de yönet­tikleri kişilerde sürekli olarak performans artışını gözetme­lerini sağlar. Pragmatiktirler, ölçülebilir ama zorlayıcı he­defler belirler ve hedeflerinin değerli ama ulaşılabilir olması için risk hesabı yapabilirler. Başarma dürtüsünün bir gös­tergesi de, sürekli olarak daha iyi iş çıkarmanın yollarını öğ­renmek ve öğretmektir. İnisiyatif. İstenen sonucu verme yeteneğine, kendi ka­derlerine hükmetmek için gereken niteliklere sahip oldukla­rını hisseden liderlerin girişimciliği mükemmeldir. Bekle­mek yerine, fırsatları yakalar ya da yaratırlar. İnisiyatif sahibi liderler, geleceğe yönelik daha iyi olasılıklar yaratabilmek için gerektiğinde kırtasiyeciliği delip geçmekte, hatta kuralları esnetmekte duraksamaz. İyimserlik. İyimser bir lider duruma ayak uydurabilir, büyük bir yenilgide tehditten çok fırsat görür. Bu tür liderler baş­kalarına olumlu bir gözle bakar, onlardan yapabilecekleri­nin en iyisini bekler. “Bardağın yarısı dolu” görüşü, gele­cekten daha iyi şeyler beklemelerine yol açar. Sosyal Bilinç Empati. Empati geliştirebilen liderler, çeşitli duygusal sinyallere ku­lak verebildiklerinden, bir kişinin ya da grubun hissedilen ama dile getirilmeyen duygularını sezebilir. Empati kurabilen lider­ler dikkatle dinler ve öteki kişinin bakış açısını kavrayabilir­. Empati, liderin geçmişi farklı olan ya da başka bir kültürden gelen insanlarla iyi geçinebilmesini sağlar. Örgütsel bilinç. Sosyal bilinci keskin olan bir lider, politik açıdan uyanık davranabilir, can alıcı toplumsal ağları göre­bilir ve kilit iktidar ilişkilerini okuyabilir. Bu tür liderler bir örgütte işlerliği olan siyasal güçler kadar, yol gösteren de­ğerleri ve oradaki insanlar arasında geçerli olan sözsüz ku­ralları da anlayabilir. Hizmet. Hizmet yeterliği yüksek olan liderler, müşteriyle doğrudan temas halindeki insanların ilişkiyi rayında tutabil­melerini sağlayacak bir duygusal iklim yaratır. Bu tür liderler, müşterilerin tatmin olup olmadıklarını dikkatle takip ederek gereksindikleri şeyi elde etmelerini sağlar. Ayrıca, gerektiğinde görüşmeye hazır olurlar. İlişki Yönetimi Esinleme. Esinleyici liderler, hem ahenk yaratır hem de ca­zip bir vizyon ya da ortak misyonla insanları harekete geçi­rirler. Bu tür liderler, başkalarından istedikleri şeyin timsali olur ve ortak bir misyonu, öteki kişileri izlemeye esinlendi­recek şekilde dile getirebilirler. Gündelik görevlerin ötesinde ortak bir amaç duygusu vererek, işi heyecanlı hale geti­rirler. Etkileme. Bir liderin etkileme gücünün göstergeleri, belli bir dinleyiciye hitap edecek doğru şeyi bulmaktan, kilit kişiler­den nasıl onay alınacağını bilmeye ve bir inisiyatif için des­tek ağı kurmaya kadar uzanır. Etkileme becerisine sahip bir lider ikna edicidir ve bir gruba hitap ederken ilgi uyandırır. Başkalarını geliştirmek. İnsanların yeteneklerini geliştirmek­te usta olan bir lider, yardım ettiği kişilerin hedeflerini, güç­lü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi gösterir. Bu tür bir lider tam zamanında yapıcı geribildirimlerde bu­lunabilir; doğal bir akıl hocası ya da eğitmendir. Değişim katalizörlüğü. Değişim katalizörü olabilen liderler, değişme gereğini fark edebilir, statükoya meydan okuyabilir ve yeni düzeni destekleyebilirler. Direnişle karşılaşsalar bile değişimin güçlü taraftarları olabilir, onu cazip bir biçimde savunabilirler. Ayrıca değişimin önündeki engelleri aşmanın pratik yollarını da bulurlar. Çatışma yönetimi. Çatışmaları en iyi şekilde yöneten lider­ler, bütün tarafları konuşturabilir, farklı bakış açılarını anla­yabilir, sonra da herkesin destekleyebileceği ortak bir ideal bulabilirler. Çatışmayı yüzeye çıkarır, tüm tarafların duygu ve görüşlerini dikkate alır ve enerjiyi yeniden grubun ortak idealine yönlendirirler. Ekip çalışması ve işbirliği. Takım oyunculuğunda yetenekli olan liderler, bir dostluk havası yaratır ve saygı, yardım ve işbirliğine bizzat örnek oluştururlar. Öteki kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmalarını sağlar, grubun ruhunu ve kimliğini geliştirirler. Salt iş yükümlülük­lerinin ötesinde, yakın ilişkiler kurup güçlendirmeye de za­man ayırırlar.

Ayça Mumkule Erşipal ve Eray Beceren Anahtar Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı Ltd. Şti. ayca@anahtaregitim.com eray@anahtaregitim.com Özet Bu araştırmanın amacı, havayolu şirketlerinde görev yapan öğretmen pilotların öğretme stillerini incelemektir. Bu amaçla şu an aktif uçuculuk faaliyetini yürütürken aynı zamanda öğretmenlik görevi de üstlenmiş ve 3 farklı havayolunda görev yapan pilotların test sonuçları esas alınmıştır. “Eğiticinin Eğitimi” çalışmasına katılan bu pilotlara, eğitim öncesi Grasha-Riechmann Öğretme Stilleri Testi (214 havayolu pilotu) uygulanmıştır. Eğitim esnasında bu konularda bilgi verilmiştir. Konu ayrıca eğitmen pilot tazeleme eğitimlerinde de ulaşılan sonuçlar üzerinden tartışılmıştır. Araştırmada, havacılığın kendine özgü eğitim ortamları dikkate alınmış, yer dersleri ve simülatör dersleri göz önünde bulundurulmuştur. Genel değerlendirmede; öğretme stillerinden yola çıkarak eğitimler esnasında öğretmen merkezli, öğrenci merkezli, öğrenci – öğretmen (dengeli) merkezli stillerin kullanımı ile ilgili araştırma yapılmıştır. Eğitimler esnasında ve sonrasında, çalışmaya katılanlar ile yapılan görüşmeler ve yorumlara yer verilmiştir. Anahtar Kelimeler: Öğretme Stilleri, Havayolu Pilotu

Seden Tuyan & Eray Beceren Özet Son 20 yılın en çok konuşulan ve araştırılan konulardan biri olan “Duygusal Zekâ (EQ)”, bir çok alanda olduğu gibi eğitim-öğretim alanında da önemle dikkate alınması gereken kavramlardan biridir. Eğitim girdisi ve çıktısı insan olan tek alandır ve bu alanda ülkelerin geleceği olan çocuklar yetiştirilmektedir. Bu sebeple, hedef her yönden sağlıklı bir eğitim sistemi oluşturmak iken, hazırlanan müfredat programlarının eğitim ve öğretim konusunda öğrenmenin sadece bilişsel yönüne (salt zeka-IQ) odaklı olması ve bu arada duygu, düşünce ve davranış ilişkisinin (kısaca EQ becerilerinin)hayat başarısına olan önemli katkılarının göz ardı edilmesi eğitim alanında verimsiz sonuçlar elde edilmesine sebep olmaktadır. Bu bakış açısıyla, öncelikle, IQ odaklı müfredat programları tekrar gözden geçirilmeli, duygusal beceri ve yetkinlikleri geliştirmeye yönelik eksiklikler belirlenmeli ve etkili bir şekilde kullanılmak üzere programa dahil edilmelidir. Diğer taraftan, başarılı bir eğitim sistemi geliştirebilmek konusunda son yıllarda yapılan ve yayınlanan çalışmalar gözden geçirildiğinde, öğretmenlerin de kendi sosyal ve duygusal becerilerini uygun bir şekilde kullanabilmelerinin ne kadar önemli olduğu, özellikle kendi duygularının farkında olan, olumsuz duygu ve dürtüleri kontrol edebilmeyi başaran, öğrencileriyle etkili. İletişim kurabilen ve düşünce ve eylemlerinde bu bilgileri kullanabilen öğretmenlerin başarılı bir eğitim sistemindeki vazgeçilmez rolü önemle ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda, duygusal okuryazarlığını geliştirebilen öğretmenler sınıf yönetiminde uyguladıkları yöntemleri ve çağdaş eğitim anlayışına olan bakış açılarıyla diğer öğretmenlerden her zaman bir adım önde olacaklardır. Sonuç olarak, insan nitelikleri ve örgütsel yapılar açısından yetersiz kalması karşısında, bilişsel düşünce süreçleriyle birlikte duyguların ve sezgilerin önemini vurgulayan, rekabet gücünü artırma ve yaratıcı güdüleri geliştirme gereğini ileri süren duygusal ve sosyal becerilerin geliştirilmesi (duygusal zekâ ) yaklaşımı, yeni yüzyılda da üzerinde önemle durulması gereken konulardan biri olacaktır.

25-26 mayıs 2021 tarihlerinde; T. C. İstanbul Rumeli Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi Havacılık Yönetimi Bölümü tarafından düzenlenen “Birinci Uluslararası Havacılıkta İnsan Faktörleri Sempozyumu” online platformda uygulanacaktır. Sempozyuma katılanlardan aşağıdaki linkteki analizi dolduran herkese Anahtar Eğitim işbirliği ile “Kısa Duygusal Zeka” raporu hediye edilecektir. Ayrıca bu rapor için analizi dolduranlar arasında çekilecek kura sonucunda 3 Havacılık bölümü öğrencisine “Kariyer Memnuniyet Analizi ve 40 dakika online geri bildirim” Kariyer memnuniyet analizine hak kazanan öğrenciler Sempozyum kapanış konuşmasından önce ilan edilecektir. Sempozyumda konuşulacak konular içerisinde Anahtar Eğitim tarafından Havacılıkta Kuşaklar konusunda hazırlanan çalışmalar da sunulacaktır. Çalışmalar; 25 Mayıs 2021 (1.gün) 2. oturum konuşmasından sonra: Ayça Mumkule Erşipal - Kokpitte Kuşaklar (BB, X, Y kuşaklarının genel özellikleri, 3 ayrı Havayolundan 204 Pilotun TA Benlik durumları, TA çalışma tarzları istatistikleri, örnek olaylar) 26 Mayıs 2021 (2. Gün) 1. oturum konuşmasından sonra: Eray Beceren - Eğitimde Kuşaklar (BB, X, Y kuşaklarının genel özellikleri, 204 Pilotun Öğrenme Stilleri, Öğretme Stilleri) 26 Mayıs 2021 “Serbest Kürsü” bölümünde Eray Beceren Y Kuşağı Pilot Adaylarının Beklentileri (220 Pilot Adayının Gelişim Beklentileri, Ücret Beklentileri, Yetki Beklentileri, Sosyal Beklentiler, Takdir Edilme Beklentileri, İletişim Beklentileri, Kişisel Beklentiler, İş Yaşam Dengesi Beklentileri istatistikleri)

2. Havacılık, Uzay ve Psikoloji Kongresinde, Transaksiyonel Analiz Ego Durumlarının «Ekip Kaynak Yönetimi» Eğitimlerinde Kullanılması konusunda görüşlerimizi paylaştık. Bu çalışma; Transaksiyonel Analiz ego durumları yaklaşımının ekip kaynak yönetimi eğitimlerinde kullanılmasının yararını vurgulamak amacıyla hazırlanmıştır. Transaksiyonel analiz yaklaşımının yalnızca ego durumları konuları dikkate alınmış ve vurgulanmıştır. Her kademedeki uçuş personeli, hayatın her alanında olduğu gibi kendilerine verilen görevleri başarabilmek için başka insanlara ihtiyaç duymaktadırlar. Kişi çevresi ile kurduğu ilişki ve iletişim sayesinde aynı zamanda gelişir ve kişiliği oluşur. Bu süreç çeşitli bilim insanları tarafından incelenmiş ve farklı yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlardan biri Eric Berne tarafından geliştirilen Transaksiyonel Analiz yaklaşımıdır. Berne’e göre, insan davranışlarının temelinde temas ihtiyacı yatmaktadır. Karşılıklı etkileşimi gerektiren iletişimdeki amaç, kişinin bir konuyla ilgili bilgi, duygu, tutum ve davranışı diğerleriyle paylaşmak ve onlarla etkileşerek sürecin başarılı ve emniyetli olarak sürdürülmesine yardımcı olmaktır. Bu çalışmada uçuş sürecinin her aşamasında görev alan kişilerin ekip kaynak yönetimi yetkinliklerine transaksiyonel analiz ego durumlarının katkısı incelenerek, değerlendirilmiştir. Öneriler Transaksiyonel Analiz Konusunun; CRM eğitimlerinin özellikle iletişim, liderlik, karar verme, çatışma yönetimi konuları ile kullanılmasının, Kurum içi yürütülen özellikle eğiticinin eğitimi, iletişim ve ekip olma eğitim programlarına dahil edilmesinin, Üniversitelerin ve diğer eğitim kurumlarının pilot, kabin memuru, uçak teknisyeni, hava trafik kontrolörü ve diğer alanlarda havacılık çalışanlarının yetiştirildiği programların müfredatına dahil edilmesi, Eğitimler öncesi ego durumları profilinin çıkartılmasının uygun olacağı değerlendirilmektedir.

ABD’de 1985 yılında bir doktora öğrencisi (Payne, Wayne Leon) A study of emotion: Developing Emotional Intelligence; Self-integration; Relating to fear, Pain and Desire (Theory, Structure of reality, Problem-solving, contraction / expansion, tuning in/coming out/letting go)başlığı taşıyan bir doktora tezi yazmıştır. Bu çalışma “Emotional Intelligence” kavramının ilk olarak akademik çevrelerde kullanılmasıdır. 1990 yılında Harvard Üniversitesi’nden Psikolog Peter Salovey ve New Hampshire Üniversitesi’nden Psikolog John Mayer “Emotional Intelligence” ile ilgili iki tane makale yayımladılar.Bu profesörler, insanların duygusal alandaki yetilerini bilimsel olarak ölçmeyi denemişlerdir. Bulguları, bazı insanların diğerlerinden, kendi duygularını tanımlamada, başkalarının duygularını tanımlamada ve duygusal konularda problem çözmede daha iyi olabileceğini ortaya koyuyordu. Daha sonraki yıllarda bu profesörler, Duygusal ve Sosyal Zekâmızı ölçmeye yönelik iki değişik test geliştirdiler. Ancak onların çalışmaları genellikle akademik çevre içinde kaldı. Onların yerine, Duygusal ve Sosyal Zekâ kavramıyla daha aktüel olarak çalışmalar yapan kişi, New York Times gazetesinin yazarı Daniel Goleman’dır. ​ Başarı için önemli görülen duyguları ifade etme ve anlama, mizacı kontrol etme, bağımsızlık, uyum sağlayabilme, beğenilme, kişiler arası sorunları çözme, sebat, sevecenlik, nezaket, saygı gibi duygusal nitelikleri betimlemek için kullanılan “empati”, kavramının “şöhret” olması, ancak 1995’de psikoloji alanında doktoralı gazeteci-yazar Daniel Goleman‘in “Duygusal Zeka Neden IQ’dan önemlidir?” Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books.) kitabını yayınlaması ile gerçekleşmiştir. ​ Meşhur olmadan önce Goleman, New-York Times gazetesine ve Popular Psychology dergisine yazılar yazan bir gazeteciydi. 1994 ve 1995 yıllarında “Duygusal Okur-Yazarlık” üzerine bir kitap yazmayı planlıyordu. Bu kitap için okulları ziyaret ederek, duygusal okur-yazarlığı geliştirmek için hangi programları geliştirdiklerini öğreniyordu. Aynı zamanda da genel olarak duygular üzerine yoğun incelemeler yapıyordu. En çok da Mayer ve Salovey yazılarını okuyordu. Böylece 1995’te “Duygusal Zekâ” yayınlandı. Bu kitapla “Duygusal Zekâ” Time dergisinin kapağında boy göstermiş, okullardan şirketlere dek yönetim odalarında sohbet konusu yapılmış, ünü Beyaz Saray’a kadar uzanmıştır. ABD Başkanı Clinton, eşi Hillary tarafından kendisine armağan edilen bu kitap için “mükemmel bir kitap, çok ilginç, çok sevdim.” sözleriyle onun önemini ve değerini teslim etmiştir. Kitap için iyi planlanmış bir promosyon çabasının gereği, Goleman Amerikan televizyonlarında görünmeye başladı. Aynı zamanda kitabını tanıtmak için büyük bir konferans turuna da başladı. Kendisinin ve yayıncısının çabaları sayesinde kitabı uluslararası bir Best-Seller oldu. New-York Times gazetesinin çok satanlar listesinde neredeyse bir yıl kaldı. Goleman kitabında; beyin, duygular ve davranışlar üzerine bir sürü ilginç bilgiyi bir araya getirmiştir. Kendi fikirlerine, önyargılarına ve inanışlarına çok az ve yüzeysel yer vermiştir. Genellikle çalışmaları, farklı kişilerin işlerini toparlamak, onları organize etmekti. Ünlü olduğu 1995’ten beri Goleman Duygusal ve Sosyal Zekânın aktüel araştırmasını yapmıştır. Kitabı 1995’te yayınladıktan sonra yöneticilerin, kendi fikirlerine büyük paralar ödemeye hazır olduklarını keşfetmiştir. Goleman New York Times’daki işinden ayrılmış ve çok uluslu bir konsorsiyum ( http://eiconsortium.org ) kurmuştur. Aynı zamanda sadece iş pazarına özel bir kitap olan “İş Başında Duygusal Zekâ”yı (Goleman, Daniel (1998). Working With Emotional Intelligence. New York; Bantam Books.) yazmıştır. Bu kitapta da Duygusal Zekânın tanımını kendine göre yapmış ve Duygusal Zekânın 25 yeti, yetenek ve ustalıktan oluştuğunu açıklamıştır. Daha sonra 2002 yılında Richard Boyatsiz ve Annie McKee ile birlikte Liderlik ve Duygusal Zekâ konularının vurgulandığı “Yeni Liderler” (Primal Leadership) ve 2003 yılında ise Yıkıcı Duygular ile Nasıl Başa Çıkabiliriz? (Destructive Emotions – How Can We Overcome Them?) adlı kitabı yayımlandı. Bu kitapta, Hindistan’da Dharamsala’da 20 Mart 2000’de Dalai Lama’nın katılımı ile yapılan The Mind & Life Institute düzenlediği çalışmanın görüşmeleri sunumları toparlanmıştır. Bunlar Duygusal Zekâ bağlamında hazırladığı ve Türkçeye çevrilen kitapladır. 2006 yılında yayımlanan “ Social Intelligence: The New Science of Human Relationships ” isimli kitap “Sosyal Zekâ” başlığı ile Türkçeye çevrilerek yayımlanmıştır. ​ Diğer taraftan Mayer ve Salovey Duygusal ve Sosyal Zekâ hakkında yorum yapmakta temkinli davranıyor, kavramın başarı, mutluluk ve ideal vatandaş hakkında etkilerini saptamada ihtiyatlı oluyorlar, para kazanmaktan çok bilimsel gerçekler üzerinde duruyorlardı. Bu profesörler ve Caruso (MSC), EI’nin zekânın gerçek bir formu olduğunu ve bilimsel olarak ölçülemeyeceğini düşünüyorlardı. (En azından bu konudaki araştırmaları başlayıncaya kadar.) Ortaya koydukları bir tanım; “Tahmini, eritmeyi, anlayışı ve yönetimi (duygunun) içeren, duygusal bilgi sürecini geliştirebilme” idi. ​ Daniel Goleman'ın "Yeni Liderler" Kitabındaki Yaklaşımı ​ Öz Bilinç Duygusal özbilinç. Duygusal özbilinci yüksek olan liderler iç sinyallerine uyum sağlar, duygularının kendilerini ve iş per­formanslarını nasıl etkilediğini bilirler. Yol gösterici değer­lerine bağlı kalır ve karmaşık bir durumda manzaranın bü­tününü görerek en iyi eylem rotasını sezebilirler. Duygusal özbilince sahip liderler açık sözlü ve içtenlikli davranabilir, duygularından açıkça, ya da yol gösteren vizyonlarından inançla söz edebilir. İsabetli özdeğerlendirme. Özbilinci yüksek olan liderler, genellikle kısıtlı ve güçlü yönlerini bilirler ve kendileriyle ilgili bir mizah duygusuna sahiptir. Geliştirmeleri gereken yönlerini zarafetle öğrenir ve yapıcı eleştiriyle geribildirimi hoş karşılar. İsabetli özdeğerlendirme, liderin ne zaman yardım isteyeceğini ve yeni liderlik güçleri geliştirirken ne­reye odaklanacağını bilmesini sağlar. Özgüven. Liderlerin yetenekleri konusunda doğru bilgi sahi­bi olmaları, güçlü yönlerine güvenmelerini sağlar. Özgüven­li liderler, zor bir görevi rahatlıkla üstlenebilir. Bu tür li­derler çoğunlukla kendilerinden emin oldukları ve varlıkla­rını herkese hissettirdikleri için, bir grupta rahatlıkla öne çı­kar. Öz Yönetim Özdenetim. Kendi duygularını denetleyebilen liderler rahat­sız edici duygu ve dürtülerine hâkim olmanın, hatta onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulur. Li­derin yüksek stres altında ya da bir kriz döneminde sakin kalması ve açık bir zihinle düşünebilmesi ya da zorlu bir durumla karşılaştığında bile soğukkanlılığını koruması bir özdenetim göstergesidir. Saydamlık. Saydam liderler, değerlerini hayata geçirir. Saydamlık —kişinin duyguları, inançları ve eylemleri konu­sunda başkalarına karşı gerçekten açık olması— dürüstlük yaratır. Bu tür liderler hata ya da kusurları açıkça kabul eder ve başkalarının ahlaka aykırı davranışlarına göz yum­mak yerine karşı çıkar. Uyumluluk. Uyumlu liderler, odak ya da enerjilerini yitir­meden çok sayıda talebin üstesinden gelebilir ve örgüt yaşa­mının kaçınılmaz belirsizliklerinden rahatsız olmaz. Bu tür liderler yeni zorluklara uyum sağlamak için esnek davra­nabilir, hızlı değişime çabuk ayak uydurabilir ve yeni veriler ya da gerçekliklerle karşılaştıklarında kıvrak bir zekâyla dü­şünebilirler. Başarma dürtüsü. Başarma dürtüsü güçlü olan liderlerin yüksek kişisel standartları, hem kendilerinde hem de yönet­tikleri kişilerde sürekli olarak performans artışını gözetme­lerini sağlar. Pragmatiktirler, ölçülebilir ama zorlayıcı he­defler belirler ve hedeflerinin değerli ama ulaşılabilir olması için risk hesabı yapabilirler. Başarma dürtüsünün bir gös­tergesi de, sürekli olarak daha iyi iş çıkarmanın yollarını öğ­renmek ve öğretmektir. İnisiyatif. İstenen sonucu verme yeteneğine, kendi ka­derlerine hükmetmek için gereken niteliklere sahip oldukla­rını hisseden liderlerin girişimciliği mükemmeldir. Bekle­mek yerine, fırsatları yakalar ya da yaratırlar. İnisiyatif sahibi liderler, geleceğe yönelik daha iyi olasılıklar yaratabilmek için gerektiğinde kırtasiyeciliği delip geçmekte, hatta kuralları esnetmekte duraksamaz. İyimserlik. İyimser bir lider duruma ayak uydurabilir, büyük bir yenilgide tehditten çok fırsat görür. Bu tür liderler baş­kalarına olumlu bir gözle bakar, onlardan yapabilecekleri­nin en iyisini bekler. “Bardağın yarısı dolu” görüşü, gele­cekten daha iyi şeyler beklemelerine yol açar. Sosyal Bilinç Empati. Empati geliştirebilen liderler, çeşitli duygusal sinyallere ku­lak verebildiklerinden, bir kişinin ya da grubun hissedilen ama dile getirilmeyen duygularını sezebilir. Empati kurabilen lider­ler dikkatle dinler ve öteki kişinin bakış açısını kavrayabilir­. Empati, liderin geçmişi farklı olan ya da başka bir kültürden gelen insanlarla iyi geçinebilmesini sağlar. Örgütsel bilinç. Sosyal bilinci keskin olan bir lider, politik açıdan uyanık davranabilir, can alıcı toplumsal ağları göre­bilir ve kilit iktidar ilişkilerini okuyabilir. Bu tür liderler bir örgütte işlerliği olan siyasal güçler kadar, yol gösteren de­ğerleri ve oradaki insanlar arasında geçerli olan sözsüz ku­ralları da anlayabilir. Hizmet. Hizmet yeterliği yüksek olan liderler, müşteriyle doğrudan temas halindeki insanların ilişkiyi rayında tutabil­melerini sağlayacak bir duygusal iklim yaratır. Bu tür liderler, müşterilerin tatmin olup olmadıklarını dikkatle takip ederek gereksindikleri şeyi elde etmelerini sağlar. Ayrıca, gerektiğinde görüşmeye hazır olurlar. İlişki Yönetimi Esinleme. Esinleyici liderler, hem ahenk yaratır hem de ca­zip bir vizyon ya da ortak misyonla insanları harekete geçi­rirler. Bu tür liderler, başkalarından istedikleri şeyin timsali olur ve ortak bir misyonu, öteki kişileri izlemeye esinlendi­recek şekilde dile getirebilirler. Gündelik görevlerin ötesinde ortak bir amaç duygusu vererek, işi heyecanlı hale geti­rirler. Etkileme. Bir liderin etkileme gücünün göstergeleri, belli bir dinleyiciye hitap edecek doğru şeyi bulmaktan, kilit kişiler­den nasıl onay alınacağını bilmeye ve bir inisiyatif için des­tek ağı kurmaya kadar uzanır. Etkileme becerisine sahip bir lider ikna edicidir ve bir gruba hitap ederken ilgi uyandırır. Başkalarını geliştirmek. İnsanların yeteneklerini geliştirmek­te usta olan bir lider, yardım ettiği kişilerin hedeflerini, güç­lü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi gösterir. Bu tür bir lider tam zamanında yapıcı geribildirimlerde bu­lunabilir; doğal bir akıl hocası ya da eğitmendir. Değişim katalizörlüğü. Değişim katalizörü olabilen liderler, değişme gereğini fark edebilir, statükoya meydan okuyabilir ve yeni düzeni destekleyebilirler. Direnişle karşılaşsalar bile değişimin güçlü taraftarları olabilir, onu cazip bir biçimde savunabilirler. Ayrıca değişimin önündeki engelleri aşmanın pratik yollarını da bulurlar. Çatışma yönetimi. Çatışmaları en iyi şekilde yöneten lider­ler, bütün tarafları konuşturabilir, farklı bakış açılarını anla­yabilir, sonra da herkesin destekleyebileceği ortak bir ideal bulabilirler. Çatışmayı yüzeye çıkarır, tüm tarafların duygu ve görüşlerini dikkate alır ve enerjiyi yeniden grubun ortak idealine yönlendirirler. Ekip çalışması ve işbirliği. Takım oyunculuğunda yetenekli olan liderler, bir dostluk havası yaratır ve saygı, yardım ve işbirliğine bizzat örnek oluştururlar. Öteki kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmalarını sağlar, grubun ruhunu ve kimliğini geliştirirler. Salt iş yükümlülük­lerinin ötesinde, yakın ilişkiler kurup güçlendirmeye de za­man ayırırlar. KAYNAK: Duygusal ve Sosyal Zekâmız, Eray Beceren. (2012). Postiga Yayınları, İstanbul. (Sayfa 60-63)

Iş hayatında ve özel hayatımızda "hedef belirleme"nin önemini kimsenin yadsıyabileceğini düşünmüyorum. Yaptığım eğitim, seminer çalışmaları ve eğitim ihtiyaç analizleri esnasında bunu bizzat gördüm. Çok yoğun talep edilen bir konu. Hatta lise, üniversiteye hazırlık dersaneleri ve üniversite hazırlık sınıfı öğrencilerine yönelik olarak bu konuda seminerler icra ettim. Hazırlık aşamasında en çok dikkatimi çeken örnek verilen kişiler hep yabancılar ve esas alınan bilgiler ise hep yabancı kaynaklardan alınan bilgilerdi. Bu topraklar ne bilgeler, kahramanlar yetiştirmişti, bu konuda da söyleyecek çok şeyimiz olduğuna inanarak yaptığım araştırma hiç zor olmadı. En büyük rehber ve önderimiz "Mustafa Kemal Atatürk" Adnan Nur Baykal tarafından hazırlanan "Mustafa Kemal Atatürk'ün Liderlik Sırları" kitabı bu konuda yararlandığım kaynaklardan biri. Yazar tarafından Mustafa Kemal Atatürk'ün yaşadıkları, söyledikleri, yazdıkları ve ima ettiklerinde bazı dersler çıkartılmış. Iste size "Hedef Belirleme" ile ilgili ipuçları hedefi gözden kaçırdığımız anda, engelleri görmeye başlarsınız. hedeflerinize adım adım yaklaşmaya çalışın. bir kere karar verdikten sonra o şey kesinlikle olmalıdır. hedeflerinizi uzun düşünce ve hedeflerden sonra, gayet net bir biçimde tespit edin. hedeflerimizin, gözünüzde canlandırabileceğiniz bir şekilde olmalarına itina gösterin. hedefleriniz ölçülebilir, zamana bağımlı, iddialı fakat erişebilir olmalıdır. sadece sınırlı sayıda hedefe aynı anda ulaşabilirsiniz. hedefleri olmadan çalışanlar bir çok değişik yöne dağılırlar. yapacağınız her şeyi bir savaş yönetir gibi tasarlayın. hiçbir şeyi unutmayın. bir satranç oyuncusu gibi her gerçek olacağı önceden kestirin, şansı ondan sonra buna ekleyin. yanlış bir projeden düzgün bir şekilde çekilebilme, zafer kadar önemlidir. Her zaman olduğu gibi çok değerli fikir, görüş ve önerilerinizi bekliyorum.

Bir eğitim görüşmesi esnasında tanıştığım ülkemizin önemli bankalarından birinin üst düzey yönetici arkadaşımla sohbet ediyorduk. Söz döndü dolaştı insan ilişkilerine geldi. Benimde sıklıkla vurguladığım ve önemsediğim bir konu açıldı. Tam olarak kendi sözleri ile bana ifade ettikleri şöyledi. “Bundan 5 yıl kadar önce bir gün kendi kendime düşündüm. Bir günün tamamını dikkate aldığımda, çeşitli roller üstleniyor ve dolayısıyla çeşitli maskelere bürünüyordum. Sabah uyandığımda evin hanımı, çocuklarımın annesi, iş yerinde astlarıma karşısında müdür, yöneticilerimin karşısında ise onların astı konumunda, büyüklerimi ziyaret ettiğimde onların minicik kızları, yorgun argın eve gelince gene evin hanımı, çocuklarımın annesi. Bu rol geçişleri esnasındaki maske değişimleri artık beni yormaya başlamıştı. Aslında bu maskeli yaşamın çevremdekileri de yorduğunu hissediyordum. Neden heryerde kendim olmayayım ki diye aklımdan geçirdim. Başladım heryerde ve herkese kendim olmaya, maskesiz yaşamaya. Insana dunya varmış dedirtecek bir rahatlık sağladı bu bana. Baştan kimileri yadırgadı, tuhaf karşıladı, şaşırdı. Ama ben ben olmayı seviyorum.” İnsanların bir çoğu, toplum baskısı, başkaları ne der, aman yüz vermeyeyim şımarmasın gibi bahaneler ile çok sık bu maskelere başvuruyoruz. İnsanların bir çoğu maskeler ile komik oluyor, baskı altına giriyor, tutuk ve yaratıcılıktan uzak oluyorlar. Satış ve hizmet işlerinde çalışanlara eğitimler sempatik olacaksın diye öğretiliyor. Elbette “sempatik” olabilmek çok güzel birşey. Dikkat ederseniz “olabilmek” dedim. Çünkü bu tamamen kişinin yapısı ile alakalı. Zoraki sempatiklik insanın üzerinde sırıtır. Bunu karşınızdaki kişi fark ettiğinde ise genellikle o kişinin samimiyet ve içtenliğinden şüphe eder ve yapıştırı etiketi “sahte”. Bir dönem çalıştığım eğitim şirketinde verdiğimiz “satış” eğitimlerinde kişiler ile şu söz paylaşırdık “Içten olun, asla rol yapmayın. Yoksa hemen yakalanırsınız herşey biter!!” Bir çok konuda olduğu gibi bu konuda da “kişinin kendini tanıması” çok önemlidir. Kişi önce güçlü ve zayıf taraflarının farkına varmak ve keşfetmek için çaba harcamalıdır. Daha sonra güçlü taraflarını iş ve özel hayatının zenginleştirecek şekilde kullanabilme şansı olur. Kendini tanıyan kişi yaşamının her aşamasında maskesi yaşama önemli bir adım atabilmiş demektir. Kendini tanıma konusu sanıldığı kadar kolay değildir. Bu alanda neredeyse başlı başına bir sektör oluşmuştur. Çeşitli ortamlarda bu amaçla geliştirilen araçların bir çoğunu deneyimleme şansım oldu. Bunların içerisinde 3 yıl önce tanıştığım ve eğitim danışmanlık çalışmalarımızda kullandığım bir yetenek yönetimi sistemi var. Bu yetenek yönetimi sisteminin adı “Harrison Assessments”. Bu sistemin en önemli farkı kişinin davranışlarına odaklanmasıdır. Bu sistemi kullanarak önce kişilerin ve devamında ekiplerin kendilerini etkin olarak tanımaları sağlanabilmektedir.

Photo by Andrea Piacquadio on Pexels.com Çok beğendim bu yazıyı ve aynen paylaşmak istedim, sayfamda kalsın istedim :-)) Bütün engeller arasında adeta bulaşıcı diyebileceğimiz üç engel çok önemlidir. Bunlardan birincisi, dikkatimizin ya da ilgimizin dağılmasıdır. Kendimize birtakım hedefler belirleriz, ama bu hedefleri gerçekleştirecek zamanı bir türlü bulamaz, bunun yerine boş ve anlamsız işlerle uğraşırız. İkinci önemli engel ise , kendi kendimize yarın her şeyin daha iyi olacağını söylememizdir. Bir işe yarın ya da öbür gün başlarsak her şeyin daha iyi olacağına kendimizi inandırırız. Üçüncü engel ise en kötüsüdür. Kendimize olan inancımızı yitiririz. Yeterli olmadığımızı düşünmeye başlarız. Her olumsuz eleştiriye kulak verir, hatalarımıza odaklanırız. Beklentilerimizi azaltırız. Bu engelleri, gördüğünüz gibi, kendi kendimize oluştururuz. Bu nedenle de, bu engellerin üstesinden yalnızca kendimiz gelebiliriz. Kim, hangi işi bir denemeden tam ve doğru olarak yapabilir? Birkaç kez başarısızlığa uğramadıysanız, kendinizi yeterince zorlamıyorsunuz demektir. Başarısızlık, başarı yolunda atılması şart olan bir adımdır….Başarmanın tek yolu başarısız olmaktır. Bir işi deneyip başarısız olmak, hiç denememekten her zaman daha iyidir. İmkansızı deneyen insanlar her zaman için başarısız değil, başarılı olmaya aday olanlardır. Thomas Edison, elektrik ampulünü bulduğu zaman başarısızlığa uğradı, hem de kaç kez. Başarısızlığa uğradıysanız, bunun size verilmiş bir hediye olduğunu düşünün. Henry Ford – Engeller

Hani bazen danışmanlar bize ya da biz birbirimize “en büyük güç / kaynak senin içindedir” deriz ya. Ve bu deyişler zaman zaman çoğu kişiye saçma ve sadece gaz vermek için söylenen şeyler olduğunu düşündürür. PETKIM’de yapmış olduğum “TAKIM RUHUNU GELİŞTİRME VE DEĞİŞİM YOLCULUĞU” eğitimleri esnasında geç bir katılımcım kendi hikayesini anlatmak istedi bana. O hikayesini anlatırken hepimiz çok etkilendik ve kendisinden bu hikayesini genel müdürünün karşısında da anlatmasını rica ettim. Daha büyük bir grup ve genel müdürü ile de hikayeyi paylaştı. Hepimiz cok begendik ve takdir ettik. Sizlerle de paylaşmak istedim. Hem de virgulune bile dokunmadan Gokhanın Yazdığı hali ile. Merhaba ben gökhan, Hikayem şöyle lisede okurken fen ve matematik dersleri sürekli zayıf bir ögrenciydim. 3 sene boyunca fen ve matematik derslerim kötü geldi. Lise üçün sonunda üniversite sınavına girmek istediğimde başta hocam olmak üzere herkes benim bu sınavı kazanamayacağımı boşuna para ve zaman harcayacağımı söylediler. Bense bunu başkaları yapabiliyorsa benimde yapabileceğimi düşündüm. liseden mezun olduğum sene üniversite sınavında 105 olan taban puanın altında alarak barajı gecemedim. Babam askere gitmem gerektiğini boşuna zaman ve para harcamamamı söyledi. Babamdan bir şans daha istedim. ve dersahaneye gittim. Gece gündüz ders çalıştım. ve benim sayısal alandaki soruları cevaplayabildiğimi gördüm. Zamanla dersahanedeki başarım artmaya başladı. Sınav günü geldiğinde o gece sabaha kadar uyuyamadım. Sabaha doğru on beş dakika içim geçtikten sonra uyandım. Sınava gittik yarı uykulu sekilde soruları cevapladım. sınavdan çıktım. Babam ve dersahane öğretmenim çıkışta sınavın nasıl geçtiğini sordular. "Bende bilmiyorum" dedim. Bu seferde kazanamadıgımı düsündüler. 1 ay sonra sonuç açıklandığında 4 yıllık fakülteye giriş taban puanı olan 120 puanın üzerinde 147 ham puan alarak teknik öğretmenlik okulunu kazandım. Üniversitede teknik eğitim fakültesini dereceyle bitirdim. Üstün başarı belgesi aldım. Bana ön yargıyla yapamazsın diyenlere ragmen amacıma ulastım kendime güvenmeyi öğrendim. Çevremizde buna benzer kimbilir ne başarı hikayeleri vardır. Aslında sanırım işin özünde şu var. “Kişinin kendini tanıması, doğru hefeler belirlemesi ve bu hedefe yönelik olarak yaptığı planları kararlılık ve sabır ile uygularken özmotivasyonunu kaybetmemesi. Hedeflerinizi doğru belirleyebilmeniz ve ulaşabilmeniz dileğiyle,