Deneyim ve Disiplinle Nasıl Farklı Düşünülür?

Bu yazı, İlkbahar 2025 tarihli (Cilt 18, Sayı 2) Training Industry Magazine dergisinin "BUILDING LEADERS" (Lider Yetiştirme) başlıklı bölümünde yer alan ve Sam Shriver ve Marshall Goldsmith tarafından kaleme alınan “DEVELOPING THE BRAIN OF A LEADER” (Bir Liderin Beynini Geliştirmek) başlıklı köşe yazı esas alınarak hazırlanmıştır.

Yazıda yer alan; liderlerin, karmaşık ve eksik bilgilerden kaliteli kararlar üretme yeteneklerinin nasıl şekillendiğini anlamak, kendi gelişim yolculuğumuz için kritik öneme sahiptir.

Liderler Farklı mı Düşünür?

Shriver ve Goldsmith, bir liderin beyninin her zaman o şekilde çalışıp çalışmadığını, liderlerin gerçekten farklı mı yoksa sadece daha mı çok düşündüğünü sorgulayarak başlıyorlar. Yazarlar, kariyerinin başlarında bir çalışanının diğer departmandan bir meslektaşıyla yaşadığı hayal kırıklığını dinleyen ve hemen harekete geçip meslektaşla yüzleşen bir yönetici örneği üzerinden, liderlerin genellikle benzer deneyimlere sahip olduğunu belirtiyor. Yönetici, daha sonra sorunun farklı bir versiyonunu duymuş ve aceleci davrandığını anlamıştır.

Bu tür hikayeler, yazarların şu temel sonuçlara varmasını sağlıyor:

• Liderler kesinlikle özel beyinlerle doğmazlar.

• Ancak, liderler kesinlikle farklı düşünürler.

• Liderler, beyinlerini kasıtlı olarak geliştirmeye zaman ayırırlar.

Liderlik Gelişiminin İki Temel Bileşeni

Liderlerin düşünce yapısını şekillendiren bu gelişim sürecinin iki tutarlı bileşeni vardır:

1. Deneyim (Experience)

Büyük liderler, bilinmeyene ve zora ilgi duyarlar. Risk taşıyan veya kaçınılmaz çatışmalar içeren fırsatlar için gönüllü olurlar. Bu, liderliği yönetimden ayıran kadim ayrımı temsil eder:

• Yönetim, "neyin iyi göründüğünü" bildiğiniz zaman başkalarını etkileme sorumluluğudur.

• Liderlik, "hiçbir fikriniz olmadığında" başkalarını etkileme sorumluluğudur.

Liderler, bilmedikleri sulara daldıklarında yeni şeyler keşfedeceklerini bildikleri için bu tür durumlara çekilirler. Bu olaylarda etkili bir şekilde yol almak ve ilerledikçe öğrenmek için kendilerine ve çevrelerindekilere güvenirler.

2. Disiplin (Discipline)

Önemli deneyimler, liderlere muhakeme yeteneği geliştirmeleri için bir şablon sunar. "Bilinmeyen sularda" kaldığınızda, hayatta kalmanız iyi kararlar verme yeteneğinize bağlıdır.

Bu konuda en alakalı tavsiyenin Nobel ödüllü psikolog Daniel Kahneman'dan geldiğini belirtiyorlar. Kahneman, Hızlı ve Yavaş Düşünme (Thinking, Fast and Slow) adlı kitabında beynin iki sisteme sahip olduğunu açıklar:

• Sistem 1: Tepkisel, dürtüsel ve çaba gerektirmeyen kısımdır. Bu, yeni yöneticinin ihtiyacı olan tüm bilgilere sahip olup olmadığını düşünmeden "saçının alev almasına" neden olan bölümdür.

• Sistem 2: Doğası gereği tembeldir, ancak karmaşık ve eksik girdilerden kaliteli kararlar üreten beynin parçasıdır.

İyi liderler, karmaşık şeyleri basitleştirerek onları isteksizce enerjilendiren beyinlerinin o kısmını uyandıran deneyimleri memnuniyetle karşılarlar. Yazarlar bu nedenle liderliğin "sağduyu" olarak adlandırıldığını, ancak kesinlikle "yaygın bir uygulama" olmadığını; çünkü gerçekten çok zor olduğunu belirtiyorlar.

Sonuç

Shriver ve Goldsmith’in makalesi, liderliğin bir yetenekler listesi değil, sürekli bir gelişim, deneyim arayışı ve bilişsel disiplin gerektiren bir zihniyet olduğunu gösteriyor. Eğer organizasyonlarımızda dönüşüm yaratacak liderler istiyorsak, onları bilinmeyenin çekiciliğine ve karmaşık durumları basit kararlara dönüştürme disiplinine yatırım yapmaya teşvik etmeliyiz.

Siz,

• Liderlerin beyinlerini geliştirmelerine yardımcı olmak için ekip üyelerinizi ne tür "bilinmeyen sulara" yönlendiriyorsunuz?

• Kahneman'ın Sistem 2'sini iş yerinde nasıl daha sık devreye sokabiliriz?