Havacılık İş Gücü Performansını Nasıl Ölçeriz ve Yönetiriz? (IATA-1)

Havayolu endüstrisi sürekli bir değişim ve gelişim içinde. Bu dinamik ortamda, iş gücü performansını doğru bir şekilde değerlendirmek ve yönetmek, sadece beklentileri karşılamakla kalmayıp, aynı zamanda yüksek düzeyde düzenlenmiş ve hızlı hareket eden bir ortamda operasyonel mükemmellik sunmak anlamına geliyor.

Bu doğrultuda, IATA'nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ilk bölümü olan "Are Your Staff Delivering as Expected?" (Personeliniz Beklediğiniz Performansı Sergiliyor Mu?) başlıklı yayını ilgiyle dinledim. IATA Training tarafından hazırlanan bu değerli podcast’te, IATA Ürün Müdürü Ellen Cavmark ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett yer alıyordu. Bu bölüm, havacılık liderlerinin iş gücü performansını ölçme ve yönetme konusunda bilmesi gerekenleri detaylıca ele alıyor. Bu kapsamlı ve pratik bilgileri, organizasyonel hedeflerinizi desteklemek amacıyla insanları, süreçleri ve performansı nasıl hizalayabileceğinize dair uzman görüşlerini içerdiği için sizinle paylaşmak istedim.

İşte bu kritik konuya dair podcast’ten çıkardığım en önemli noktalar:

Havacılıkta Performans Değerlendirmesi: Neye Odaklanmalıyız?

Performans söz konusu olduğunda, mükemmel performansın neye benzediğini ve iş gücünde gerekli bilgi ve becerilere sahip olduğumuzdan nasıl emin olacağımızı anlamamız gerekiyor.

John Flett, havacılık kariyerine kabin görevlisi olarak başladığını ve farklı kademelerde çalıştığını, ardından yer hizmetlerinde yönetim pozisyonlarına, özel projelere ve eğitime geçtiğini; daha sonra ise akademik alanda havayolu ve havalimanı yönetimi konularında görev aldığını belirterek, bu global sektördeki deneyiminin önemini vurguluyor.

Havacılık küresel bir endüstri olduğu için, performans değerlendirmeleri ve insan performansına bakış açısı farklı bölgelerde, şirketlerde ve iş modellerinde değişkenlik gösterecektir. Ancak genel olarak endüstrinin temel hedefi, yüksek düzeyde müşteri hizmeti sunmaktır. Bu nedenle, performans dendiğinde genellikle müşteri hizmetleri tarafına odaklanma eğilimi olsa da:

• Tüm Seviyeleri Kapsamalı: Performans değerlendirmesinde yöneticilik, süpervizörlük ve liderlik pozisyonlarında bulunanlar dahil olmak üzere tüm seviyelere bakmak önemlidir.

• Liderlik Etkisi: Liderlerin performansı, genel iş gücü performansını doğrudan etkiler. Hatta John Flett, "yönetici" yerine "lider" ve "liderlik" terimini tercih ettiğini belirtiyor. Liderliğin, hedeflerin ve metriklerin ne olduğunun iyi iletilmesi ve motivasyonun sağlanması gerekiyor.

Endüstrideki Değişimler ve Bilgi/Beceri Açıkları

Son yıllarda havacılık sektöründe yaşanan hızlı değişimler (özellikle personel ayrılıkları ve geri dönüşleri) nedeniyle, organizasyonlarda bilgi ve beceri boşlukları oluşabiliyor.

John Flett, bu durumu şöyle açıklıyor: Bir yanda çok fazla bilgi, beceri ve yeteneğe sahip olanlar varken; diğer yanda ise yeni gelen, doğru tutuma sahip olsa bile bilgi ve beceri seviyesi henüz istenilen düzeyde olmayan çok sayıda personel olabilir. Ayrıca, sektördeki sürekli değişen ortam da hesaba katıldığında, herkesin iş hedefleri ve müşteri beklentileri konusunda güncel olması gerekmektedir.

Bu durumda, çalışanların bilgiyi ve becerileri uygulayarak işletme hedeflerine ulaşmasını sağlamak için sahip olunan kaynakların değerlendirilmesi hayati önem taşır.

Tutarsız Performansın Giderilmesi ve Ölçümün Önemi

Podcast'te, tutarsız performansı gidermenin ve Eğitim İhtiyaç Analizi'nin (Training Needs Assessment) potansiyelini gösteren güçlü bir geçmiş deneyim örneği paylaşıldı.

Vaka Çalışması: Kabin Ekibi Tutumu

John Flett, bir liderlik pozisyonundayken kabin ekibinin performansını incelediklerini anlatıyor. Fark ettikleri şuydu:

• Kabin ekibinin tutumları, organizasyon için hem bir numaralı iltifat kaynağı hem de bir numaralı şikayet kaynağıydı.

• Bu durum, performansta büyük bir tutarsızlık olduğunu gösteriyordu.

Liderlik ekibi, sorunun ön saflardaki çalışanlara odaklanmak yerine, performanstaki bu tutarsızlıkların kökenini anlamak için içe dönük bir bakış açısı benimsedi.

Gözlemledikleri şuydu: Bilgi ve beceriye sahip insanlar vardı, ancak bu bilgiler tutarsız bir şekilde uygulanıyordu.

• Sorunun Kaynağı: Personelin sahip olduğu kaynaklar ve bilginin dağıtılma şekli çok dağınıktı. Bazı kişiler 10 veya 15 yıl önce eğitim almışken, diğerleri çok yeni eğitim almıştı; güncellemeler ve değişiklikler ise rastgele bir şekilde iletilmişti.

• Çözüm ve Metrikler: Performansı yükseltmek için, mevcut bilgileri konsolide etmeye ve herkesin aynı standartları uygulaması için "aynı sayfaya" gelmesini sağlamaya karar verdiler. Yeni bir bilgi yoktu, ancak bilgiye erişim ve tutarlılık sağlandı.

• Performansı ölçmek için kullanılan metrik, bin yolcu başına düşen şikayet sayısıydı.

• Beklenmedik Sonuçlar: Eğitimler tamamlandıktan ve herkes aynı seviyeye getirildikten sonra, sadece şikayet sayısındaki azalma hedefi (metrik) tutturulmakla kalmadı; aynı zamanda kabin ekibi tutumuyla ilgili iltifat sayısında da %68'lik bir artış görüldü.

Bu örnek, personelin tutarlı bir performans sergilemesi için ihtiyaç duyduğu kaynaklara erişiminin sağlanmasının ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.

Düzenli Takip ve Proaktif Yaklaşımın Önemi

Podcast, havacılık hizmetlerinde lider konumda kalmak için endüstrideki gelişmeleri değerlendirecek düzenli takip süreçlerinin ne kadar kritik olduğunu da ele alıyor.

Organizasyonların kaynaklarına bağlı olarak, iki yılda bir gibi yarı düzenli bir temelde kurumsal kültür anketleri yapılması faydalıdır. Bu anketler, sadece üst düzey değil, tüm seviyelerde çalışanların organizasyon hakkında ne düşündüğünü anlamayı sağlar ve daha önce akla gelmeyen sorunları belirleyebilir. Bireysel düzeyde, çalışanların liderlerle, yöneticilerle ilişkileri hakkındaki görüşlerini almak, değerlendirilmesi ve analiz edilmesi gereken performans alanlarını ortaya çıkarabilir.

Performans değerlendirmesinde bu helikopter bakış açısının ve tüm seviyelere bakmanın altı çizilmelidir, zira odak genellikle doğrudan müşteri etkileşimi olanlara kaysa da, liderliğin motivasyon ve etki yaratma görevi nedeniyle tüm seviyeler önemlidir.

Proaktif Olmak: Performans yönetimi, bir duruma karşı sadece reaktif olmak yerine, gelecekteki stratejilere karşı proaktif olmayı da gerektirir. Eğer sorunlar görmeye başladıysanız, muhtemelen bu değerlendirmeyi yapmak için biraz fazla beklemişsiniz demektir.

İş gücünün mevcut durumu, bilgi ve beceri düzeyi ve son birkaç yılda yaşananlara rağmen kendilerini nasıl uyguladıkları hakkında sürekli bir fikir sahibi olmak gerekiyor. Çalışanların değişikliklerden memnun olup olmadığını ve bu değişikliklerin üstesinden gelmek için gereken desteği alıp almadığını bilmek önemlidir.

Bu podcast, performansın bütünsel değerlendirmesini yaparak, sadece sorunun ne olduğunu değil, aynı zamanda kişilerin o işi doğru yapabilmeleri için gereken araç ve kaynaklara sahip olup olmadıklarını sorgulamamız gerektiğini net bir şekilde ortaya koydu.

Bu yazıdaki bilgiler, IATA Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ilk bölümünden derlenmiştir.