Arama Sonuçları

İtalya kıyılarında alabora olan Costa Concordia yolcu gemisinin kaptanı Francesco Schettino'nun bakış açısına göre, insanlar yakın bir tehlike karşısında bile konuşamazlar çünkü durumu kavrayamazlar; yani ne söyleyeceklerini bilemezler. Kazanın incelenmesinde, kıdemli olmayan denizcilerin Kaptan'ın varlığından dolayı korktukları argümanı çeşitli vesilelerle dile getirilmiş, bazı denizciler Francesco'yu "kabadayı" veya "canavar" olarak nitelendirmişlerdir. Hatta bir denizci arkadaşı, Francesco'nun şirket tarafından gemi kaptanı olarak terfi ettirildiği haberini duyduğunda şok olduğunu ifade etmiştir. Milyarlarca dolarlık bir geminin ve dört binden fazla yolcu ve mürettebatın güvenliğinin tek bir kişinin mizacına bağlı olması endişe vericidir. Araştırmalar, sorunun çok daha köklü olduğunu ortaya koymuştur. 2003-2013 yılları arasında kruvaziyer gemilerine olan talepte %77'lik (Avrupa'da %136) ve kapasitede %84'lük (Akdeniz'de %160) bir artış yaşanmıştır. Bu durum, kruvaziyer sektöründe ciddi bir personel açığına  yol açmıştır. Operatörler, eğitim süreçlerini hızlandırarak ve deniz personelini normalden daha hızlı terfi ettirerek bu duruma yanıt vermişlerdir. Giriş seviyesinde yapılan kitlesel işe alımlar, sınırlı iş deneyimine sahip genç denizcilerin, geniş iş deneyimine sahip denizcilik profesyonelleriyle birlikte çalışmak zorunda kalması anlamına gelmiştir. Kaza anında, Costa Concordia 'daki en kıdemli zabit, Kaptan'ın neredeyse yarısı yaşındaydı ve önemli ölçüde daha az iş deneyimine sahipti. Psikolojik Güvenlik ve Güven (Trust) Konusunun Kazadaki Yeri Yüksek riskli endüstrilerde, insanların hiyerarşide üst düzeyde olan birine, yakın bir tehditle karşı karşıya kaldıklarında bile, seslerini çıkarmama nedenleri olarak 'psikolojik güvenlik' eksikliği  baskın görüş olarak kabul edilmektedir. Profesör Amy Edmondson 'a göre, psikolojik güvenlik "fikirler, sorular, endişeler veya hatalarla ilgili konuşulduğunda cezalandırılmayacağına veya aşağılanmayacağına dair bir inançtır". Tersine, insanların konuşmaması, endişelerini veya fikirlerini dile getirmemesi, odadaki en güçlü sese uyması, riskli bir durumda aşağılanmış, alay edilmiş veya kötü muamele görmüş hissetmesi, psikolojik olarak güvensiz bir ortamın işaretleri  olarak kabul edilir. Ancak Costa Concordia vakası, insanların yüksek riskli sistemlerde neden konuşmadığını yeniden düşünmek için bir fırsat sunmuştur. Bu tür durumlarda konuşmak, sadece cesaret toplamak veya hataları kabullenmek meselesi değildir. Aynı zamanda, yeni durumları anlama ve bunlarla başa çıkma uzmanlığı  ile tek bir ekip olarak çalışma yeteneği  ile ilgilidir. Bu olmadan, ekip liderinin, ekip üyelerinin görevlerini bağımsız olarak yerine getirmeleri konusunda güven duyması zorlaşır . Araştırmalar, kriz anlarında veya rutin dışı görevler sırasında, ekip üyeleri arasındaki gerekli yeterlilik (competence) seviyesi eksik olduğunda  güvenin kaybolduğunu belirtir. Liderin başarılı bir şekilde performans göstermesi için ekip üyelerinin girdisine ihtiyacı vardır, ancak yedekleme veya güvenilecek bir destek yoktur. Alt kademedeki kişi konuşmak ve endişelerini lidere iletmek istese de, duruma hazırlıksızdır. Denizcilik kurumlarının düzenlenmemiş piyasalarda faaliyet göstermesi nedeniyle, giriş seviyesi çalışanları yüksek riskli operasyonlara hazırlamak, endişe alanlarını belirlemek ve ekip üyelerinin güvenini kazanmak için gerekli kaliteli eğitim ve öğretimin sağlanamadığı  vurgulanmaktadır. Tüm bunlar, ekip üyeleri arasında güvenin bozulmasına  yol açmaktadır. Önemli bir nokta, astların endişelerinin, algılanan yeterlilik eksikliği nedeniyle deneyimli ekip üyeleri tarafından ciddiye alınmama olasılığının yüksek olmasıdır. Bu durum, ortamda çok fazla psikolojik güvenlik olabileceği, ancak ekip üyeleri arasında güvenin hala eksik olabileceği  anlamına gelir. Yani, psikolojik güvenlik faydalı bir yapı olsa da (örneğin planlama, ön-brifing ve de-brifinglerde), temel sorun yeterlilik ve ekip üyeleri arasındaki güven  meselesidir. Konunun Uçuş Emniyeti ile İlgisi Konuşma özgürlüğü, havacılık dünyasındaki ekip kaynak yönetimi (CRM) eğitimlerinde ve uygulamalarında onlarca yıldır ele alınan eski bir konudur. Birçok felaket, geleneksel olarak, açık ve mevcut bir tehlike karşısında bile 'konuşmaktan çekinmeye'  bağlanmıştır. Hava kazaları da bu kategoriye girer ve açıklama genellikle şöyledir: Kaza, yardımcı pilotun kaptanın yargısını sorgulamamasından kaynaklandı. Yardımcı pilot doğru hareket tarzını biliyordu. Yardımcı pilot, otoriteyi sorgulayacak psikolojik kapasitede olmadığı için konuşmadı. Yardımcı pilot konuşsaydı kaza olmazdı. Şimdi yardımcı pilotlar konuşmaya teşvik ediliyor ve bunu kolaylaştıracak protokoller oluşturuldu; konuşmadıklarında cezalandırılıyorlar. Sonuç olarak, bu tür insan hatasından kaynaklanan kazalar meydana gelmeyecek. Bu yaklaşıma göre, alt görevdeki kişilerin daha iddialı olmaları ve iktidar konumundaki kişilere meydan okumaları teşvik edilmektedir. Ancak, havacılık dünyasında da zaman zaman aynı çıkmazda kalındığı belirtilmektedir. Costa Concordia 'daki duruma benzer durumlar diğer yüksek riskli sistemlerdeki kazalarda da ortaya çıktığı belirtilmiştir. Örneğin: Ethiopian Havayolları uçuşunda, yardımcı pilot sadece 200 saatlik uçuş deneyimine sahipken, pilotun 8.000 saatlik deneyimi vardı. MH 370 vakasında, yardımcı pilot Boeing 777 'deki ilk uçuşundaydı ve eğitim pilotu denetimi olmadan ilk göreviydi. Bu kazalar, yüksek riskli sistemlerdeki ekiplerin nasıl organize edildiği hakkında ilginç bilgiler sunmaktadır. Tecrübeli ön cephe profesyonellerinin kaybı, havacılıkta da (yeniden başlangıçta) aynı sorunların görülebileceği endişesini doğurmuştur. Temel olarak, mesele sadece psikolojik güvenlik değil, aynı zamanda ekip üyelerinin yeterliliği ve aralarındaki güven ilişkisidir.

Birleşik Krallık Hava Kazaları Soruşturma Şubesi (AAIB), yıl boyunca araştırılan 32 ticari hava taşımacılığı (CAT) olayını kapsayan 2024 Yıllık Uçuş emniyeti İncelemesini yayınladı. AAIB Annual Safety Review 2024 Raporda yer alan bilgilere göre, insan faktörleri konusunda şunlar belirtilmiştir: Genel olarak, 2024'teki tüm ölümcül kazalarda insan faktörleri rol oynamıştır . Bu kazalarda çeşitli performansı etkileyen ve katkıda bulunan faktörler belirlenmiştir. Belirlenen insan faktörleri ve bu faktörlere yönelik alınan veya planlanan uçuş emniyeti eylemleri şunlardır: Pilot Performansı ve Karar Verme : Uçuşta Kontrol Kaybı (LOC-I) : Ölümcül GA (Genel Havacılık) kazalarının ana kategorisi olsa da, bu durumları "pilot hatası" olarak özetlemek yanlış olur. Örneğin, G-AYUH (PA28) kazasında pilotun siste kontrolü kaybetmesine önemli başka faktörler de katkıda bulunmuştur . Yorgunluk ve İş Yükü : G-EUOE (Airbus A319) kazasında, bakım hatası sonucunda fan kapaklarının mandallanmaması ve bunun uçuş öncesi fark edilmemesi olayına kurumsal faktörler  katkıda bulunmuştur. Şirketin vardiya planlayıcılarının yorgunluğu yönetmede etkisiz kalması ve fazla mesai birikimi gibi durumlar yorgunluk yönetimi eksikliklerine işaret etmiştir. Farkındalık ve İletişim Eksiklikleri : N264DB (Piper PA46) kazasında, pilotun muhtemelen görsel meteorolojik koşullarda kalmak için yaptığı manevra sırasında kontrolü kaybetmesi ve karbon monoksit (CO) zehirlenmesinden etkilenmiş olması  ihtimali belirtilmiştir. Uçakta aktif uyarı veren bir CO dedektörünün bulunmaması  kazaya katkıda bulunmuştur. G-LAWX (Sikorsky S-92A) kazasında, standart operasyon prosedürlerinin eksik veya etkisiz olması , mürettebat iletişiminin yetersizliği , müşteriyi rahatsız etmeme isteği  gibi faktörlerin pilotun güvenli uçuş sorumluluğuyla çelişmesi, kurallar hakkındaki belirsizlik  ve davranışsal tuzaklar ile önyargılar  olaya katkıda bulunmuştur. G-BXBU (Mudry Cap 10B) kazasında, hava trafik hizmet sağlayıcılarının yetersiz bilgi alışverişi  ve aktif karar verme eksikliği , ayrıca birimler arasındaki rol ve sorumluluk belirsizliği  belirleyici olmuştur. G-WNSB (AS322 L2 Super Puma) kazasında, helikopterin uçuş aletlerinin yaklaşmanın son aşamalarında etkili bir şekilde izlenmemesi  ve minimum iniş irtifasında görsel referansların elde edilememesi pilotların durum farkındalığı eksikliğine işaret etmiştir. EI-HET (Boeing 737) olayında, pilotun go-around sırasında uçuş direktörlerine takılıp kalması  ve uçağın seviye atlamasını beklemeleri soruna yol açmıştır. G-JMCU (Boeing 737) olayında, kalkış öncesi yanlış flap ayarının yapılması ve tespit edilememesi ; kötü hava koşulları ve zaman baskısının pilot performansını etkilemesi  olaya katkıda bulunmuştur. EI-EGD (Boeing 737) yer çarpışmasında, araç sürücüsünün dikkatsizlik körlüğü yaşaması, hızlı operasyon temposu, yüksek iş yükü ve görevle ilgili yorgunluk  nedeniyle performansının düşmüş olması belirtilmiştir. EI-GPN (ATR 72) elektrik arızasında, mürettebatın şaşkınlık ve sürpriz gibi doğal etkiler yaşaması ve belirli bir prosedür olmaması durumunda yaklaşıma devam etmeleri durumu zorlaştırmıştır. G-MCGT (Leonardo AW189) olayında, mürettebatın otomatik uçuş kontrol sistemi (AFCS) modlarının işlevselliğini tam olarak anlamaması , manuel olarak uçarak devreye alınan modları geçersiz kılması , PF (Pilot Flying) ve PM (Pilot Monitoring) arasındaki rol netliğinin olmaması ve etkisiz iletişim ve koordinasyon  gibi faktörler belirleyici olmuştur. VP-FBC (DHC-6 Twin Otter) kazasında, hasarlı bir uçağı uçurma kararının yönetimle iletişim kurulmaması  nedeniyle dışarıdan görüş alma fırsatının kaçırıldığı belirtilmiştir. G-LFIX (Spitfire IXT) yakıt kesintisinde, pilotun daha önceki bir uçuşta kazara motoru gövde tankından beslemeye devam etmesi  ve bu tanktaki yakıt seviyesini bilmeden azaltması rol oynamıştır. G-LDGB (Diamond DA 40 NG) kapı ayrılmasında, kapının bir eğitmen tarafından kazara kilit mekanizmasının devre dışı bırakılması  sonucu ayrıldığı tespit edilmiştir. G-RAYN (AW109SP) kazasında, gecikmiş kalkış  nedeniyle planlanan gündüz uçuşunun geceye kayması, dikkat dağınıklığı ve zaman baskısı nedeniyle ağırlık ve denge hesaplamalarının tamamlanmaması, yetersiz görsel ipuçları  ve yolcuların emniyet kemerlerini bağlamamış olması  gibi faktörler belirlenmiştir. Eğitim ve Prosedürler : G-CMFS (Balon) kazası soruşturması, amatör balon tasarımcıları için uçuş emniyeti rehberliği eksikliği  ve paraşüt stallı gibi tehlikeleri önlemeye yönelik en iyi uygulamaların yayınlanmamış olması  gibi konuları ortaya çıkarmıştır. Daha önceki paraşüt stallı olaylarının resmi olarak raporlanmamış olması, uçuş emniyetiten ders çıkarma fırsatlarının kaçırıldığına işaret etmiştir. G-CKYT (Gyrocopter) kazası, pilotların rotor yük faktörü farkındalığı  ve gyroplane eğitim materyallerindeki sınırlamaları  vurgulamıştır. DJI Matrice M210 (UAS) olayında, üreticinin kullanıcı kılavuzunda bilgi eksikliği  ve uyarı mesajlarının net olmaması  pilotların eylemlerini etkilemiştir. Ayrıca, görsel görüş hattı (VLOS) operasyonları için pilotların sadece UA'yı görebilmesinin yeterli olmaması  ve manevra yapma yeteneğini kanıtlama ihtiyacı vurgulanmıştır. G-HYZA (Piper PA-46) deneysel uçuş testlerinde, pilotun elektronik ekranının konumu ve tasarımıyla ilgili sorunlar  (birincil görüş alanında olmaması, kısmen gizlenmiş olması, çok yoğun parametreler, uyarıların dikkat çekici olmaması) ve test prosedürlerinin yeterliliği  insan faktörleri açısından değerlendirilmiştir. G-JSMD (Planör) kazasında, pilotun vinçle kalkış sırasında koltukta geriye doğru kaymış olabileceği ve bunun yeterli derecede emniyete alınmamasından kaynaklanmış olabileceği belirtilmiştir. Alınan Uçuş emniyeti Eylemleri ve Öneriler: AAIB tarafından insan faktörleriyle ilgili olarak alınan veya başlatılan birçok uçuş emniyeti eylemi ve tavsiye bulunmaktadır: Fatigue Risk Management Systems (Yorgunluk Riski Yönetim Sistemleri) : EASA'nın bakım kuruluşlarında etkili bir yorgunluk riski yönetim sistemi uygulanmasını gerektiren değişiklikler yapması önerilmiştir. Bu tür sistemler artık Yönetmelik (AB) No 1321/2014 uyarınca Part-145 onaylı tüm bakım kuruluşlarında zorunlu hale gelmiştir. Kokpit Görüntü Kaydedicileri : Kokpit görüntü kaydedicilerinin uçuş ekibinin dikkatini ve iş yükünü anlamak için faydalı olabileceği belirtilmiştir. Ancak EASA, ICAO'da helikopterler için ilgili bir standart olmadığı sürece bu tür kaydedicileri zorunlu kılmayı planlamamaktadır. CO Dedektörleri : Piston motorlu uçaklarda, pilotları yüksek karbon monoksit seviyelerine karşı uyarmak için aktif uyarı veren CO dedektörlerinin zorunlu hale getirilmesi  tavsiye edilmiştir. CAA, bu doğrultuda yolcuların korunmasına öncelik veren sınırlı bir zorunluluk getirmiştir. Prosedür ve Eğitim Geliştirmeleri : Operatörler, doğru go-around prosedürlerini, yüksek enerjili yaklaşımları ve beklenmedik durumları kapsayan zorunlu öğrenme modülleri ve eğitim paketleri  sunmuştur. Yanlış flap seçimi riskini azaltmak için "Kalkış Öncesi" kontrol listesine planlanan ve gösterilen flap ayarının sözel olarak onaylanması  eklenmiştir. Pilotları, ani şaşkınlık (startle) durumlarını yönetmeye ve durum farkındalığını yeniden oluşturmaya yardımcı olacak kural tabanlı bir yapı benimsenmiştir. AFCS modlarının işlevselliği, Degraded Visual Environment (DVE) yönetimi, karışık modda uçuş ve mürettebat kaynak yönetimi (CRM)  konusunda mürettebat bilgilendirilmiş ve Operasyon Kılavuzu güncellenmiştir. Pilotlara rüzgarın farkındalığı  konusunda gelişmiş rehberlik sağlamak için uçuş personel talimatı (FSI) yayınlanmıştır. Uçağın Kullanım Kılavuzuna (POH) kanopi kapatma ve kilitleme talimatları na açıklık getiren düzeltmeler yapılmıştır. Motor arızası sonrası eylemler ve güvenli kalma  konusunda rehberlik sağlamak amacıyla çalıştaylar düzenlenmiştir. Pilotların yerde ve uçuşta beklenmedik olaylara ve acil durumlara nasıl tepki verecekleri  konusunda eğitim verilmesi ve motorun kaçması, gazın takılması ve fren arızası gibi senaryoların simüle edilmesi gibi uygulamalar başlatılmıştır. Planör pilotları için kazaları önlemeye yönelik uçuş emniyeti raporlamasının önemi , paraşüt stallı gibi güvensiz durumlardan korunma ve kurtarma  konusunda rehberlik yayınlanması tavsiye edilmiştir. Amateur yapımı balonların tasarımı, testi ve denetimi konusunda rehberlik yayınlanması  ve balon yarışmalarının güvenli denetimi için rekabetçi pilotlar ve organizatörler tarafından risklerin anlaşılmasını sağlamak için rehberlik yayınlanması önerilmiştir. İletişim ve Koordinasyon : Yer Hizmetleri ve Havalimanı Operatörleri , güvenli sürüş uygulamaları ve uçakların durma alanına dönme belirtileri hakkında sürücülere uçuş emniyeti bildirimleri yayınlamıştır. Uzaktaki hasarlı uçakları kurtarma karar alma sürecine rehberlik etmek için bir " alan kontrol listesi " geliştirilmiş ve uzaktan karar alma, komutanların özerklik seviyeleri ve uçuş emniyeti endişelerini dile getirme güveni konusunda pilotlarla tartışmalar yapılmıştır. LAA, bakım programı beyanlarını ve ömrü sınırlı bileşenlerin tanımlanmasını zorunlu kılmak için "Uçuş İzni" tekrar doğrulama sürecini revize etmiştir. Yolcu Emniyeti : Helikopterlerde yolcuların emniyet kemerlerini bağlamalarını sağlamak ve emniyet brifinglerinin önemini hatırlatmak  için talimatlar çıkarılmıştır. Özetle, insan faktörleri kazaların ve ciddi olayların temelinde yatan karmaşık bir nedenler bütünü olarak ele alınmış, bu faktörlerin giderilmesi için eğitim, prosedür değişiklikleri, teknolojik geliştirmeler (örneğin CO dedektörleri), iletişim stratejileri ve risk yönetimi uygulamaları gibi çeşitli önlemler alınmıştır.

Air India'da 279 kişinin ölümüne neden olan trajik kazadan sadece bir gün sonra bir Boeing 787-8 Dreamliner pilotunun kalkış öncesinde şiddetli bir panik atak geçirdiği bildirildi. Bu durum, havacılık sektöründe pilotların zihinsel sağlığının ve operasyonel istikrarın ne kadar kritik olduğunu bir kez daha gözler önüne sermiştir. Mevcut bilgiler çerçevesinde bu tür konular için alınabilecek önlemleri tekrar hatırlamakta yarar var. Havayolu Şirketleri İçin Kapsamlı Zihinsel Sağlık Desteği Programları Geliştirme ve Güçlendirme : Havayolu şirketleri, pilotların yaşadığı psikolojik sıkıntıları ve kazayı sürekli zihinlerinde tekrar etmeleri gibi sorunları gidermek için aktif ve erişilebilir zihinsel sağlık destek sistemleri sunmalıdır. Ülkemizde kurulan ve sürdürülen akran destek sistemleri buna iyi bir örnektir ve tüm uçuş ekiplerini kapsayacak şekilde yaygınlaştırılmalıdır. Düzenli ve Zorunlu Psikolojik Değerlendirmeler Uygulama : Travmatik olayların ardından pilotların kapsamlı tıbbi ve psikolojik değerlendirmelere tabi tutulması kritik öneme sahiptir. Bu değerlendirmeler, pilotun göreve dönmeden önceki "psikolojik hazır bulunuşluk"  durumunu güvence altına almalıdır. Destekleyici ve Şeffaf Bir Kültür Oluşturma : Pilotların, zihinsel sağlık sorunlarını veya post-travmatik stres belirtilerini  korkmadan rapor edebilecekleri PSİKOLOJİK GÜVENLİĞİ YÜKSEK bir ortam yaratılmalıdır. Havayolunun, bu tür olaylara karşı sessiz kalmak yerine, mürettebatın refahını desteklediğini açıkça göstermesi önemlidir. Kriz Yönetimi ve Psikolojik Müdahale Planları Geliştirme : Katastrofik olayların ardından hızla devreye girecek, mürettebatın zihinsel sağlığını hedef alan, yapılandırılmış bir kriz yönetimi planına sahip olmak, pilot güvenini yeniden tesis etmek için elzemdir. Teknik Denetimler ve Bakım Kontrollerini Artırma : Güvenlik endişelerinin artmasıyla birlikte, havayolları ek bakım kontrolleri  ve teknik denetimler  yapmalı, özellikle kazaya karışan uçak tipleri ve motorları üzerinde yoğunlaşmalıdır. Bu, hem uçuş ekibinin hem de halkın güvenini geri kazanmak için temel bir adımdır. Pilotlar İçin Öneriler: Mevcut Zihinsel Sağlık Kaynaklarını Aktif Olarak Kullanma : Havayolu şirketleri tarafından sunulan psikolojik destek hizmetlerini, danışmanlıkları ve akran destek sistemlerini  aktif olarak kullanmak, yaşanan travma sonrası stres veya psikolojik sıkıntılarla başa çıkmada kilit rol oynar. Kazayı zihinde tekrar etme gibi semptomları yaşayan pilotların bu desteklere başvurması önemlidir. Kendi Zihinsel Durumlarının Farkında Olma ve Bildirme : Pilotlar, kendi psikolojik durumlarının belirtileri konusunda dikkatli olmalı ve göreve uygunluklarını etkileyebilecek herhangi bir sıkıntı hissettiklerinde bunu vakit kaybetmeden ilgili birimlere veya yönetime bildirmelidir. Bir pilotun uçuş görevlerine geri dönüp dönemeyeceğini sorgulaması gibi durumlar ciddiye alınmalıdır. Gerekli Tıbbi ve Psikolojik Değerlendirmelere Tamamen Uyum Sağlama : Panik atak geçiren pilotun tabi tutulduğu gibi, sivil havacılık otoriteleri ve havayolu tarafından zorunlu kılınan tüm tıbbi ve psikolojik değerlendirmelere eksiksiz uyum sağlamak, hem kendi emniyetleri hem de uçuş operasyonlarının emniyeti için hayati öneme sahiptir. Kişisel Refahı Önceliklendirme : Uçuş görevlerine hazır olmak için yeterli dinlenmeyi sağlamak, stresi yönetme tekniklerini uygulamak ve gerektiğinde profesyonel yardım almak gibi kişisel refahı artırıcı adımlar atmak, uzun vadede kariyer sürdürülebilirliği için önemlidir. Bu tür olaylar, havacılık sektörünün pilotların zihinsel sağlığına daha fazla odaklanması gerektiğini ve operasyonel istikrarı  sürdürmek için kapsamlı yaklaşımlar geliştirmesi gerektiğini göstermektedir.

“Duygusal Zekâ” konusunda en sık karşılaşılan sorulardan birisini bu paylaşıma başlık olarak verdim. “Duygusal Zekâ ölçülebilir mi?” Ölçme konusunda benim inancımı şöyle ifade etmek isterim. Ölçmek istediğiniz konuyu net ifade ederseniz, ölçüm kriterlerini net belirlerseniz, uygun ölçüm araçları geliştirir ve uygun ortam sağlarsanız bir çok şeyi ölçebilirsiniz. Bu arada ölçülecek olanın ölçülmek istemesi yani desteği de önemlidir. Duygusal Zekâyı ölçme konusunda son dönemde kullandığımız araç “Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi” (HAYYS) . HAYYS, Duygusal Zekâ Raporunu oluştururken kişinin 175 davranış ile ilgili tercihlerini, eğilimlerini dikkate almaktadır. Kişinin bu eğilimleri online ortamda değerlendirilmekte ve sonrasında “Duygusal Zekâ” yaklaşımına uygun olarak rapora dönüştürülmektedir. Bu çalışmada Daniel Goleman’ın dörtlü yaklaşımı dikkate alınmaktadır. Bunlar; Kendini tanıma (öz bilinç), İç motivasyon ve iç yönetim (öz yönetim), Sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık (sosyal bilinç), İlişkilerde liderlik (ilişki yönetimi) olarak belirlenmiştir. Sonraki paylaşımlarımda bu konularının her birini ayrı ayrı ele alıp insan faktörleri ve ekip kaynak yönetimine katkılarını detaylı olarak inceleyeceğim. Ayrıca havacılık sektöründen farklı gruplar ile yaptığımız “duygusal zekâ” analiz çalışmalarının sonuçlarını da paylaşacağım. HAYYS bu dört başlığı incelerken her biri için esas alacağı ayrı ayrı yetkinlik setleri oluşturmuştur. Her bir yetkinlik seti 3 ayrı başlık altında hazırlanmıştır. Bu başlıklar; temel özellikler, istenen özellikler ve performansı olumsuz etkileyebilecek özellikler olarak oluşturulmuş ve incelenmiştir. Bu özelliklerin her biri, yetkinlikler ile bağlantılı olarak davranışlardan oluşmaktadır. Bu analiz, kişinin her bir davranış ile ilgili eğilimlerini, tercihlerini 2-10 arası değerlendirilmektedir. Yetkinliklerin tanımları ve temel özellikleri şunlardır. Kendini Tanıma: Hatalarını kabul eder ve diğer kişilerde geri bildirimlere açıktır; kendini kabul eder ve aynı zamanda kendini geliştirmek için yapabilecekleri üzerine düşünür; stres ve baskıyı yönetebilir. Farklı görüşlere açık olma, Kendini kabul etme, Kendini geliştirme. İç Motivasyon ve İç Yönetim: Mükemmelliği yakalamak için çabalar; fırsatları değerlendirmek için harekete geçer, zorlu hedeflerin peşinden gitmek için olumlu bir düşünce yapısına sahiptir; hedeflenen sonuçlara odaklanırken değişimlere uyum sağlar. Olası Sorunları Analiz Eden Coşkulu İyimser İnisiyatif Alan Zoru Başarma İsteği Sosyal Farkındalık ve Hizmet Odaklılık: Diğer kişilerle ilişkileri empati ve şefkate dayalıdır, kendini önde tutma ve yardımseverliği dengeleyerek iki tarafında kazançlı çıktığı sonuçlar elde etmeyi başarır, herkesin faydasına yönelik katkıda bulunmaktan keyif alır, diğerlerinin ihtiyaçlarını öngörür, kurumun başarısına hizmet edecek şekilde hareket eder. Yardımsever Sıcakkanlılık / empati İnisiyatif alan İlişkilerde Liderlik: Kişilerin iş birliği becerilerinin ve takım çalışmasının geliştirilmesi için diğer kişileri etkiler, ilham verir ve rehberlik eder; üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için kişilerarası çatışmaları yönetir. Etkileme Olası sorunları analiz eden İş birliğine açık karar verici İş birliği yapan Etkili uygulatma İş birliği talep eden Liderlik etme isteği Bu yetkinlikler yukarıda belirtilen temel özellikler, ilaveten istenen özellikler ve kaçınılması gereken özellikler dikkate alınarak değerlendirilmektedir. Bu sonuçlar, kişinin ve/veya ekiplerin bu konularda gelişim sürecini nasıl planlayacakları ve uygulayacakları konusunda yol göstermektedir. Havacılık Sektöründe "Duygusal Zekâ" davranış yetkinlikleri için yapılan değerlendirme çalışmaları benzer şekilde; insan faktörleri ve ekip kaynak yönetimi yetkinlikleri konusunda kullanılabilmekte ve peer support sürecine katkı sağlayacak raporlar alınabilmektedir.

Duygusal Zekâ ile ilgili konuları konuşurken genel olarak Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee tarafından hazırlanan “Primal Leadership” kitabındaki esasları dikkate alırız. Bu kitapta Duygusal Zekâ yetkinliklerinin de desteklediği 6 Liderlik tarzından (vizyoner, eğitici, demokratik, ilişkisel, kumandacı, hız belirleyici)  bahsedilir. Duygusal Zekânın desteklediği bu 6 liderlik tarzını dikkate alarak Adnan Nur Baykal tarafından yazılan "Mustafa Kemal Atatürk'ün Liderlik Sırlarını" gözden geçirdim. Ortaya çıkan bilgiler şöyle tasnif edilebilir. Vizyoner Liderlik Tarzı: Bu tarz insanları ortak bir hedefe veya geleceğe yönelik heyecan verici bir vizyona doğru harekete geçirir. Kaynaklarınızda Atatürk'ün büyük hedefler belirlemesi, geleceğe yönelik umut aşılaması ve kararlı bir yön çizmesi tam da bu tarzla ilişkilendirilebilir. Atatürk'ün "Benim yaptığım işler birbirlerine bağlı ve birbirleri kadar lüzumlu şeylerdir. Siz bana yaptıklarım­ dan değil, yapacaklarımdan bahsediniz" sözü, onun sürekli geleceğe odaklanan ve yeni hedefler belirleyen vizyoner yönünü ortaya koyar. "Türkiye'nin düşünen kafalarını büsbütün yeni bir inançla donatmak. Bütün ulusa sağlam bir içgüdü vermek" sözü, milletin zihniyetini ve yönünü değiştirmeye yönelik büyük bir vizyonu ifade eder. Demiryolları inşası gibi projeler için "Bütün vatan bir demir kale haline gelecektir. Demiryolları yurdun tüfekten, toptan daha mühim bir emniyet silahıdır" demesi, ülkenin geleceği için belirlediği somut ve dönüştürücü bir vizyonu ve bunun stratejik önemini gösterir.   Eğitici (Koçluk) Liderlik Tarzı: Bu tarz insanların uzun vadeli gelişimine odaklanır, onların güçlü yönlerini belirler ve bu yönleri geliştirmeleri için onlara rehberlik eder. Atatürk'ün çevresindekileri eğitme, onlara dersler çıkarma fırsatları sunma ve yeteneklerini ortaya çıkarma çabası bu tarzı yansıtır. Sofrasını bir "okula" benzetmesi, yanında çalışanların (aşçıbaşı dahil) not almasını istemesi ve kara tahta kullanması, onun bilgi paylaşmaya ve öğretmeye verdiği önemi, yani bir nevi eğitici rolünü gösterir. Bir köylüyle konuşurken bilmediği işe para koyup kaybedenlere dair ders çıkarması, yaşanmış olaylar üzerinden öğütler vermesi ve başkalarının deneyimlerinden yararlanmayı önermesi, bu tarzın örnekleridir. Amerikalı Büyükelçi Sherrill'in anlattığı gibi, konuları açıklarken kroki, harita veya şemalar çizerek anlaşılır kılması, bilgiyi aktarma ve öğretme çabasını gösterir. Vazife verdiği kişilerden kendi akıl, zekâ ve yeteneklerini kullanarak sorumluluk yüklenmelerini istemesi ve kendilerinden emir beklememeleri konusunda uyarması, onların gelişimini teşvik eden bir yaklaşımdır. Demokratik Liderlik Tarzı: Bu tarz, karar alma süreçlerine çalışanları dahil ederek katılımı ve bağlılığı artırır, ortak akıl yaratmaya çalışır. Atatürk'ün tartışmalara izin vermesi, fikirleri dinlemesi ve ortak karar alma çabası bu tarzı yansıtır. Bir konu hakkında gizli mütalaalarını yazılı olarak istemesi ve herkesin fikrini alması, karar alma sürecine katılımı teşvik ettiğini gösterir. Toplantılarda ve müzakerelerde, kendi fikirleriyle tamamen ters düşen fikirleri bile sonuna kadar dinleme sabrını göstermesi, demokratik bir tutumdur. Hilafetin kaldırılması gibi temel bir konuda bile, karşı çıkanları sabırla dinlemesi, kendi fikrinin nedenlerini açıklaması ve herkesin çekinmeden fikrini söylemesini istemesi, farklı seslere değer verdiğini gösterir. Aldığı kararları "arkadaşlarla verdiğimiz kararlar" şekline getirmeye çalışması, kararların ortak bir sürecin sonucu olarak algılanmasına önem verdiğini gösterir.   İlişkisel Liderlik Tarzı: Bu tarz, insanlar arasındaki duygusal bağları güçlendirir, uyumu teşvik eder ve ekip ruhunu yaratır. Atatürk'ün insanlara değer vermesi, onlarla bağ kurması ve onların duygularına önem vermesi bu tarzla ilişkilendirilebilir. Halkın kendisini izlemesinden rahatsız olan yaverine kapıları kapatmamasını söylemesi, sofrayı halka yaklaştırması ve onların şerefine kadeh kaldırması, halkla yakın bir ilişki kurma ve onlara değer verme çabasıdır. Çalışanların katkılarını takdir etmenin onları motive edeceğini belirtmesi, takdire ve teşvike verdiği önemi gösterir. Gece uykusuz kaldığında bile, askerleri uyandırmamak için kimseye haber vermemesi, insan sevgisi ve empatisinin bir göstergesidir. Yeni bir teşkilat kurarken "cansız maddelerden" ziyade "adamdan" bahsetmenin gerektiğini vurgulaması, insan faktörüne ve doğru insanlarla bağ kurmaya verdiği önemi belirtir.   Kumandacı Liderlik Tarzı: Bu tarz kriz anlarında veya hızlı karar gerektiren durumlarda net ve doğrudan emirler verir. Kaynaklarınızda Atatürk'ün savaş meydanında veya kritik anlarda aldığı hızlı ve buyurgan kararlar bu tarzı yansıtır. Çanakkale'de askerlerin tereddüt ettiğini görünce "Neden kaçıyorsunuz?" diye sorması, cevabı aldıktan sonra "Düşmadan kaçılmaz!" diyerek öne fırlaması ve "Süngü tak!" emrini vermesi, klasik bir kumandacı liderlik örneğidir. Tehlike anında soğukkanlılığını koruması. Durum gerektirdiğinde bilgiye dayanarak hızlı ve doğrudan karar verme yeteneği. Gereken anlarda net ve kararlı bir duruş sergilemesi, gerektiğinde otoritesini kullanabildiğini gösterir. Hız Belirleyen Liderlik Tarzı: Bu tarz, yüksek performans standartları belirler ve bu standartlara ulaşılması için hızlı bir tempo tutturur. Atatürk'ün kendi yüksek standartları, çalışma hırsı ve başkalarına ilham vermek için bizzat önderlik etmesi bu tarzla ilişkilendirilebilir. "Marifet bu yokluk içinde muvaffak olmaktır" sözü, imkansız gibi görünen şartlarda bile başarıya ulaşma yönündeki yüksek standardını ve beklentisini gösterir. "Mücadeleden zevk alın", "tükenmez bir enerjiniz, sonu gelmez bir mücadele aşkınız olsun", "hiçbir zaman üşenmeyin" gibi sözleri, kendi çalışma temposunu ve mücadelesini yansıtır ve başkalarını da bu yönde teşvik eder. Cesaret gerektiren işlerde ilk adımı kendisinin atması ve askerlere örnek olması, kendi belirlediği yüksek standardı bizzat uygulayarak tempo belirlemesi anlamına gelir. Sanatkarların ve kumandanların zirvede durmasını bilmeleri gerektiğini söylemesi, mükemmellik standardına ulaşıldığında bile dikkatli olmayı vurgular, bu da yüksek performans beklentisiyle ilişkilendirilebilir. Bu konularda yorumlarınızı bekleriz.   Kaynaklar: Baykal, A. N. (2000). Yöneticiler için yeni bir bakış. Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları . Sistem Yayıncılık. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Harvard Business School Press.

Yapay zekâ (YZ) teknolojileri dünyayı dönüştürürken, insanlığın rolü ve becerileri üzerine tartışmalar da yoğunlaşıyor. Bu yeni çağda, " Duygusal Zekâ " kavramı her zamankinden daha fazla önem kazanıyor. Alanın öncü isimlerinden Daniel Goleman ve Howard Gardner gibi düşünürlerin de belirttiği gibi, YZ'nin yetenekleri arttıkça, insanların duygusal ve sosyal becerileri liderleri farklılaştıran temel unsurlar haline geliyor. Duygusal Zekanın Temel Bileşenleri ve Tanımı Duygusal zeka, bireyin kendi ve başkalarının duygularını tanıma, anlama ve yönetme yeteneğidir. Daniel Goleman'ın EQ-i 2.0 modeli duygusal zekayı beş ana alanda inceler: Kendini Algılama, Kendini İfade Etme, Kişilerarası İlişkiler, Karar Verme ve Stres Yönetimi. Yapay Zekanın İnsan Becerilerini Aşan Yönleri ve Duygusal Sınırlılıkları Yapay zeka, bazı bilişsel yeteneklerde insanları şimdiden geride bırakmış veya onlara yetişmiş durumdadır. Daniel Goleman'ın belirttiğine göre, YZ okuma anlama, konuşma, el yazısı ve görüntü tanıma gibi alanlarda zaten insanlardan daha iyidir. Hatta sağduyu muhakemesinde de başarılıdır ve kod üretme ile matematikte hızla ilerlemektedir. Bir çalışmada, YZ'nin tıbbi sorulara verdiği yanıtların, hekimlerin yanıtlarına kıyasla çok daha kapsamlı ve başarılı bulunduğu gözlemlenmiştir. Ancak YZ'nin ciddi duygusal sınırlılıkları bulunmaktadır. Kaynaklar, YZ'nin "duygusal ve sosyal beriler" alanlarında insanlardan zayıf kaldığını vurgulamaktadır. Microsoft'ta bir YZ çalışanı, YZ'nin metin formunda bir insanla ayırt edilemez olabileceğini, ancak "insan gerçek dünya etkileşiminde" güven ve uyum hissinin – büyük ölçüde sözsüz ipuçları aracılığıyla – YZ tarafından taklit edilemeyeceğini belirtmiştir. Bir okuyucu, Terminator 2'deki T-800 karakterinin "Şimdi neden ağladığını biliyorum. Ama bunu asla yapamam" sözünü örnek göstererek, YZ'nin taklit edebileceği duygu aralığının sınırlı olduğuna işaret etmiştir. YZ'nin "insan deneyiminin ne kadarının dijitalleştirilebileceği konusunda büyük bir engel" olduğu ifade edilir. Özellikle göz teması, geri bildirimle dinleme, esprili konuşma, empati ve kişisel iletişim gibi insan dokunuşlu, kişiselleştirilmiş bağlantıları taklit edemeyeceği vurgulanmaktadır. Bir yapay zeka sohbet robotu bile, programlandığı gibi benlik farkındalığı veya duygusal benlik yönetimi gibi belirli yönleri taklit edebileceğini, ancak bunun "gerçek benlik farkındalığı veya gerçek duygusal deneyim" olmadığını kabul etmiştir. YZ'nin "bilinç veya duygulara sahip olmadığı" ve empatiyi "algoritmalara ve öğrenilmiş kalıplara dayalı bir simülasyon" olarak sunduğu, gerçek duygusal anlayıştan yoksun olduğu belirtilmiştir. Ayrıca, YZ, bir şirketin "ne" ve "nasıl" sorularına cevap verebilirken, "neden" sorusunu, yani gerçek misyon ve anlamı tam olarak sağlayamaz. YZ Çağında Duygusal Zekanın Vazgeçilmezliği Uluslararası bir danışmanlık şirketinin kıdemli başkan yardımcısının "YZ Çağında EQ önemlidir" öngörüsü, bu yeni dönemin anahtarını sunmaktadır. Yapay zeka ve robotik yaygınlaştıkça, duygusal zekanın değeri artmaktadır. Uzmanlar ve işverenler, gelecekteki üstün performans gösterenleri diğerlerinden ayıran beceriler olarak duygusal zeka yetkinliklerini tekrar tekrar dile getirmektedir. Özellikle yüksek kaliteli, yüz yüze etkileşimlerin ve duygusal nüanslara duyarlılığın önemli olduğu her pozisyon için duygusal zeka vazgeçilmezdir. William Naranjo gibi sektör profesyonelleri de, YZ'nin veri işlemede üstün olmasına rağmen, insan duygusal zekasının yerinin doldurulamaz olduğunu ve anlamlı bağlantılar kurmak için EI'nın kalıcı değerini vurgulamaktadır. Liderlikte Duygusal Zekanın Rolü: Daniel Goleman, liderler için duygusal zekanın IQ'dan daha önemli olduğunu belirtmiştir. YZ'nin elektronik tablolar, raporlar ve rutin görevleri üstlenmesiyle, liderlerin artık sadece insanların sunabileceği temel unsurlara; kültür, güven ve misyona odaklanması gerekecektir. Bu çağda, liderler ekiplerine güven inşa etmeli, psikolojik güvenlik ortamı yaratmalı, etkili iletişim kurmalı, iş birliğini teşvik etmeli, esneklik ve uyum sağlamalı ve çatışmaları yapıcı bir şekilde yönetmelidir. Duygusal zekaya sahip liderlerin çalışan tükenmişliğini azalttığı ve bağlılığı artırdığı da kanıtlanmıştır. Angela Ahrendts , Apple'ın eski Kıdemli Başkan Yardımcısı, "Liderlik sadece algoritmalardan ve verilerden ibaret değildir; insanları anlama ve onlarla etkileşim kurma meselesidir. Yapay zeka çağında olağanüstü liderleri ayıran şey duygusal zekadır" diyerek bu görüşü desteklemiştir. Ken Ashe ve Michelle Zavolta 'nın Fast Company'deki makalesine göre, YZ "ne" ve "nasıl" sorularına cevap verebilirken, sadece gerçek liderler "neden" sorusunu yanıtlayabilir. YZ, yöneticilere empatik dil kullanma veya tükenmişlik risklerini izleme konusunda yardımcı olabilir, ancak liderin asıl ayırt edici özelliği "amaç" ve "anlam" sağlama yeteneğidir, çünkü bir makine bunu sağlayamaz. Çalışmanın anlamlı hissedilmesi performansı artırır; McKinsey'e göre, anlamlı ortamlardaki çalışanlar beş kat daha üretken olabilirken, Deloitte raporları amaç odaklı şirketlerin rakiplerinden daha hızlı büyüdüğünü ve çok daha yüksek çalışan bağlılığına sahip olduğunu göstermektedir. Howard Gardner 'ın çoklu zeka teorisi de, YZ'nin geleneksel IQ testleriyle ölçülen (okuma anlama, matematik gibi) zeka türlerinde insanları geçmesine rağmen, insanların 'intrapsişik' ve 'kişilerarası' yeteneklerde (öz farkındalık, kendini yönetme, sosyal farkındalık, ilişki yönetimi) avantajlarını sürdürdüğünü göstermektedir. Gardner, YZ veya robotlar daha iyi performans gösterse bile, sanatsal yeteneklerin (müzik, dans, şiir, heykel) teşvik edilmesi gerektiğini savunur, çünkü bu yeteneklerin değeri azalmaz. Sonuç olarak, Daniel Goleman 'ın da vurguladığı gibi, duygusal zeka yaşamın herhangi bir noktasında öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir beceridir. YZ'nin yetenekleri ne kadar gelişirse gelişsin, insan liderliği; empati, etik muhakeme ve kişilerarası bağlantı gerektiren alanlarda vazgeçilmezliğini koruyacaktır. Bu, insanların teknolojiye hizmet etmesini değil, teknolojinin insanlığa hizmet etmesini sağlamak için hayati önem taşımaktadır.

The Atlantic'ten Jocelyn Frank, pilotların ihtiyaç duydukları zihinsel sağlık hizmetlerinden kaçınmalarına ve yolcu güvenliğine yönelik risklerin artmasına neden olabilecek bilgileri bir podcastte paylaşmış. Buradan bazı bilgileri paylaşmak isterim. Uçak kazaları ve havacılık olayları, manşetlere çıkan ve zihinlerimize kazınan korkutucu olaylardır. Ancak, yolcu güvenliği ve pilotların kendi esenliği için daha az görünür bir güvenlik sorunu var: pilotların zihinsel sağlığı . Bu konuda pilotlar, yolcuları korumak için tasarlanmış bir kuralın, aslında uçuşu daha tehlikeli hale getirebileceği konusunda alarm veriyorlar. Pilotlar İçin Farklı Bir Denklem Pek çok insan için stres, anksiyete ve hatta panik ataklar, davranışçı terapi veya ilaç tedavisi ile yönetilebilir ve bu durumdaki kişiler sağlıklı bir yaşama geri dönebilir. Ancak pilotlar için durum farklıdır. Zihinsel sağlık hizmeti aradıklarında, kariyerlerini, geçim kaynaklarını ve nihayetinde uçma izinlerini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalırlar . Yardım almazlarsa, hem kendi hayatlarını hem de yüzlerce yolcunun hayatını riske atabilirler. 2015'teki German Wings Flight 9525 kazası, yardımcı pilotun uçağı kasten düşürmesiyle yaşanmış korkunç bir olaydı. Bu olaydan bu yana, FAA (Federal Havacılık İdaresi) zihinsel sağlığa yaklaşımını sıkılaştırmaya çalışıyor ve ciddi zihinsel sağlık sorunlarıyla bağlantılı herhangi bir riski azaltmayı hedefliyor. Korku ve Sonuçları FAA'nın katı kuralları, bazı korkunç sonuçlara yol açtı: İntihar Vakaları : 2021 sonbaharında, bir havacılık öğrencisi olan 19 yaşındaki John Howser, duygusal sorunlar yaşadığını ancak tıbbi sertifikasını kaybetme korkusuyla yardım arayamadığını belirten bir not bırakarak hayatına son verdi . Uçuş Esnasında Tehdit : 2023 sonbaharında, Alaska Havayolları'nda görevli olmayan bir pilot olan Joseph Emerson, kokpitte yakıt sistemini devre dışı bırakmaya çalışmakla suçlandı. Daha sonra depresyonda olduğunu ifade etti. Bu yüksek profilli örnekler, pilotların ihtiyaç duydukları bakımı alamadıkları durumları gözler önüne seriyor. 2019'da yapılan bir araştırmaya göre, Kuzey Amerika'daki pilotların %56'sı, uçuş statülerini kaybetme korkusuyla sağlık hizmetlerinden kaçındığını bildirdi . Bu, pilotların yarısından fazlasının bakım almaktan çekindiği anlamına geliyor ki bu oldukça yüksek bir oran. Karmaşık ve Pahalı Süreçler Chris Finlesen, 13 yıllık bir pilot, uzun COVID'den sonra şiddetli anksiyete yaşamaya başladı ve yardım aramaya karar verdi. Bir anti-anksiyete ilacına başlamak zorunda kaldı. Bu durum onu, tıbbi sertifikası için "özel izin" (special issuance)  adı verilen uzun bir sürece girmeye zorladı. Bu süreç: Uzun Süreli ve Bürokratik : Finlesen'in süreci neredeyse iki yıl sürdü ve evrak işleri, testler ve bürokratik telefon görüşmeleriyle doluydu. FAA'nın belge incelemesi bile aylarca sürebilir. Maliyetli : Süreç, çoğu pilot için 10.000 ila 15.000 dolar arasında bir maliyete sahip olabilir  ve sigorta bu tür masrafları genellikle karşılamaz. Pilotlar, işleri için gerekli olan testler ve değerlendirmeler için ceplerinden binlerce dolar ödemek zorunda kalıyorlar. Gelir Kaybı : Pilotlar bu süreçte uçamazlar, yani düzenli maaş alamazlar. Sendikalı pilotların sadece küçük bir yüzdesi kısmi maaş alabilirken, çoğu pilot veya pilot adayı bu süreçte hiçbir gelir desteği alamaz. Reddedilme Riski : Pek çok pilot, talep edilen belirli bilgileri sağlayamadıkları için reddediliyor; bu, tüm retlerin %75'inden fazlasını oluşturuyor. Chris Finlesen, neredeyse iki yıl süren süreci tamamlamasına rağmen, "daha fazla kutuyu işaretlemesi gerektiği" gerekçesiyle reddedildi . Yeniden başlamak zorunda kaldı. Güvenlik mi, Taklit mi? Bu denli yoğun bir inceleme, gerçekten sağlıklı bir zihin durumunu mu teşvik ediyor, yoksa pilotları sağlıklı bir zihin durumuna sahipmiş gibi davranmaya mı teşvik ediyor? Uzmanlar, akıl sağlığı hizmetlerini kullanmanın veya bir teşhisin risk göstergesi olduğuna dair varsayımın sistematik olarak incelenmediğini  belirtiyor. Yani FAA'nın sistemi, aslında kanıtlanmamış bir varsayıma dayanıyor. Çözüm Yolları ve Umut Işıkları Mevcut sistemin pilotları bakım aramaktan alıkoyduğu açık ve bu, riskin azaltılabileceği bir alan. FAA, bu sorunu ele almak için uzmanlardan öneriler talep etti ve bazı hızlı adımlar atıldı: İlaçların Genişletilmesi : Ruh hali için kullanılabilecek ilaç sayısı sekize çıkarıldı, ancak yine de özel tıbbi sertifika gereklidir. Test Gerekliliklerinin Daraltılması : Nöropsikolojik test gereklilikleri daraltıldı, bu da pilotların daha az testten geçmesini sağlayabilir. Sistem Modernizasyonu : Kağıt işlerinin azaltılması, doktor eğitiminin iyileştirilmesi, daha geniş engellilik kapsamı gibi öneriler de sunuldu. Akran Desteği Hizmetleri : En önemli tavsiyelerden biri, pilotların duyarlı konuları birbirleriyle konuşabilecekleri akran desteği hizmetlerine erişiminin sağlanmasıdır. Bu, resmi bir raporlama gerektirmeden güvende hissetmelerini sağlayarak güvensizliği gidermeye yardımcı olabilir . Bu öneriler, pilotların ihtiyaç duydukları bakımı almalarını kolaylaştırarak, hem onların esenliğini artırabilir hem de uzun vadede yolcu güvenliğine katkıda bulunabilir. Sistemdeki bu çatışmayı çözmek, sadece pilotlar için değil, her uçuşta bize eşlik eden herkes için hayati önem taşımaktadır.

Bu "Liderlikte Duygusal Zekâ"  serisi yazıdır. Serinin yayımlanan diğer yazılarını en altta bulabilirsiniz. LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ - 4 İş hayatının karmaşık ve çoğu zaman stresli ortamında, liderlerin teknik becerileri veya stratejik görüşleri kadar, hatta bazen daha da fazla öne çıkan bir yetenek vardır: Öz Motivasyon . Liderin "İçsel Ateşi" olarak tanımlanabilecek bu motivasyon, sadece bireyin kendi hedeflerine ulaşma konusundaki azmini değil, aynı zamanda ekibini de aynı doğrultuda harekete geçirme ve zorluklar karşısında yılmadan ilerleme enerjisini yayma becerisini kapsar. Liderin bu içsel ateşi, etrafında pozitif bir çalışma ortamı yaratmanın ve insanların en iyi performanslarını sergilemelerini sağlamanın temelidir. Duygusal zekânın önemli bir bileşeni olan öz yönetim becerisiyle yakından ilişkili olan öz motivasyon, kişinin kendi duygusal durumunu yöneterek hedeflere odaklanabilmesini sağlar. Liderin kendi değerlerinin, hayallerinin ve amaçlarının farkında olması (öz farkındalık) ve bu "ideal benlik" imgesiyle bağlantı kurması, ona muazzam bir tutku, enerji ve heyecan kaynağı sunar. Bu kişisel vizyon, hayat kararları için bir rehber ve tatmin barometresi görevi görür. Araştırmalar, insanların iş dışında kalan hayat alanlarındaki hayallerinin ve isteklerinin, kariyer hedeflerinden çok daha geniş bir yelpazede olduğunu ve bu geniş perspektifin motivasyonu beslediğini göstermektedir. Liderler, kendi tutkularını ve vizyonlarını netleştirdikçe, "gerçek benlikleriyle" uyumlu hareket etme eğiliminde olurlar, bu da onların daha otantik ve inandırıcı olmasını sağlar. Beynin prefrontal loblarının sol tarafı, amigdaladaki nöronları inhibe ederek kişinin stres veya olumsuz duygular tarafından esir alınmasını engellemeye yardımcı olur. Bu devre, liderin çalkantılı duyguları sakinleştirmesine ve kendinden emin, coşkulu bir tonu sürdürmesine olanak tanır. Motivasyon aynı zamanda beynin duygusal alanlarındaki devrelerle de ilişkilidir; bu devreler, bir hedefe ulaşmanın getireceği memnuniyeti düşünerek kişiyi motive edebilir. Başarılı insanlar genellikle iyimserdir ve aksilikleri kişisel bir kusur yerine düzeltilebilir faktörlerin sonucu olarak görürler. Bu iyimserlik, zorluklar karşısında pes etmeden hedeflere doğru ilerleme azmini besler. Liderin içsel motivasyonu, organizasyonun genel iklimini ve performansı doğrudan etkiler. Liderin ruh hali ve tutumu, "açık döngüler" yoluyla grup üyeleri arasında duygusal bir "esinti" yaratır ve lider bu esintiye en güçlü katkıyı sağlar. Neşeli ve sıcak ruh halleri, işbirliğini, adaleti ve iş performansını artırır. Duygusal olarak zeki liderler, pozitif duyguları yayarak ("rezonans" yaratarak) insanların en iyisini ortaya çıkarır. Liderlerin başkalarını motive etmesinin yolları çeşitlidir: Ortak Bir Vizyon ve Anlam Yaratmak: İdeal benlikleriyle bağlantı kuran liderler, başkalarını da ortak bir vizyon veya anlamlı bir misyon etrafında birleştirebilir. Bu vizyon, günlük işlerin veya dönemsel hedeflerin ötesinde bir amaç duygusu sunar ve insanları yürekten bağlar. Hikaye anlatıcılığı, bu vizyonu ve değerleri etkili bir şekilde iletmek için güçlü bir araçtır. Çalışanların Kişisel Vizyonlarıyla Bağ Kurmak: Liderler, çalışanların bireysel hayallerini ve kariyer isteklerini anlamak ve bunları organizasyonun hedefleriyle nasıl uyumlu hale getirebileceklerini göstermek için "koçluk" tarzını kullanabilirler. Bu, insanların işte kendi potansiyellerini gerçekleştirmelerine olanak tanır. Pozitif Bir Ortam Yaratmak: Liderler, "ilişkisel liderlik" tarzını kullanarak takımlarda uyum ve işbirliğini teşvik edebilir, stresli zamanlarda motivasyon sağlayabilirler. Güvenli ve destekleyici bir ortam yaratmak, insanların risk almasını, hata yapmaktan korkmamasını ve öğrenmesini sağlar. İlerleme Duygusunu Beslemek: Araştırmalar, insanların işte en çok motive eden şeyin "ilerleme" duygusu olduğunu göstermektedir. Yöneticiler, insanlara anlamlı işlerde ilerleme kaydetmeleri için gerekli zamanı, alanı ve kaynakları sağlayarak bu duyguyu destekleyebilirler. Motivasyonun ve liderin içsel ateşinin iş hayatındaki önemi pek çok örnekle görülebilir. Egon Zehnder International gibi şirketler, çalışanlarına aile benzeri bir kültür sunarak, birbirlerine yardım etmelerini teşvik ederek ve parasal ödülün ötesinde bir amaç duygusu aşılayarak yüksek bağlılık ve düşük personel değişim oranı yakalamışlardır. Bu, liderliğin yalnızca sayılardan ibaret olmadığını, insanların duygusal olarak bağlantı kurabildiği bir "biz" duygusu yaratmayı gerektirdiğini gösterir. Medtronic CEO'su Bill George'un kalp kapakçığı üreten bir çalışanın hikayesini anlatması, çalışanların işlerini şirketin misyonuyla nasıl uyumlu hale getirdiğinde hissettikleri derin anlamı ve motivasyonu gösterir. "Yaptığım kalp kapakçıkları sayesinde 5000 insanın hayatta kaldığını ve daha dolu bir yaşam sürdüğünü düşünmek beni en çok gururlandıran şey" diyen çalışan, işini kişisel değerleriyle ve daha büyük bir amaçla birleştirerek içsel bir tatmin bulmaktadır. Benzer şekilde, UPS'teki her yöneticinin yılda bir hafta kamyon sürmesi veya Medtronic CEO'su Bill George'un yüzlerce ameliyat izlemesi, liderlerin çalışanların günlük deneyimleriyle bağlantı kurarak onların işlerine anlam katmalarına yardımcı olduğunu gösterir. Ronald Allen'ın Delta Havayolları'ndaki sert ve empatiden yoksun liderliği, şirketin kar marjı artsa bile çalışanlar arasında güvensizlik ve düşmanlık yaratmış, sonuçta kendisinin görevden alınmasına yol açmıştır. Buna karşılık, Gerald Grinstein'in Western Havayolları ve Burlington Northern demiryolundaki liderliği, zorlu değişim süreçlerinde bile çalışanlarla kurduğu güvene dayalı ilişkiler ve duygusal bağlar sayesinde destek görmüş ve başarıya ulaşmıştır. Bu örnekler, liderin duygusal tonunun ve ilişki yönetimi becerilerinin, çalışan motivasyonu ve kurumsal başarı için kritik olduğunu vurgular. Unilever'deki değişim sürecinde, liderler sadece stratejik planlamanın yetmediğini, çalışanların kendi tutkularıyla ve geleceğe dair potansiyelleriyle duygusal olarak bağlanmaları gerektiğini fark etmişlerdir. Zappos gibi şirketlerin çalışan mutluluğunu temel felsefe edinmeleri ve onlara işlerinde özerklik ve anlam sağlamaları, bunun iş sonuçlarına olumlu yansımasının çarpıcı bir örneğidir. Ticari Havayolu Kaptan Pilotlarından Örnekler: Havacılık gibi yüksek stresli ve riskli bir ortamda motivasyon ve öz yönetim becerisi hayati önem taşır. Pilotlar ve kabin görevlileri, sürekli değişen ve beklenmedik durumlarla (teknik arızalar, kötü hava koşulları, yolcu acil durumları) başa çıkmak zorundadır. Bu meslek profesyonellerinin en iyi performanslarını sergilemeleri, sakin kalabilmelerine, ani tepkilerden kaçınmalarına ve prosedürlere dayalı, mantıklı kararlar almalarına bağlıdır. Bir Avrupa havayolunda yapılan bir çalışma, üstün uçuş görevlilerini diğerlerinden ayıran iki duygusal zeka yetkinlik kümesini belirlemiştir: (1) öz yönetim (duygusal öz kontrol, başarı motivasyonu ve uyum yeteneği) ve (2) kişilerarası yetkinlikler (etki, hizmet ve ekip çalışması). Özellikle stresli anlarda duygu kontrolünü sağlayabilme ve değişen durumlara hızla adapte olabilme yeteneği (uyum yeteneği), bu rol için temel motivasyonel ve öz düzenleme becerileri olduğunu gösterir. Başarı motivasyonu, yüksek standartları koruma ve zorlu koşullarda bile göreve bağlı kalma arzusunu yansıtır. Uçuş görevlilerinin, kendi duygusal tepkilerini yöneterek yolculara sakinlik ve güven vermeleri beklenir; bu da liderin duygusal bulaşma gücünün bir örneğidir. Bu, motivasyonun sadece kişisel bir başarı dürtüsü olmadığını, aynı zamanda başkalarının refahını etkileyen profesyonel bir sorumluluk olduğunu da göstermektedir. Sözün Özü Liderler, kendi içsel ateşlerini canlı tutarak, sadece kişisel başarılarının değil, aynı zamanda takımlarının ve organizasyonlarının enerjisini, bağlılığını ve performansını da belirlerler. Motivasyon, dış ödüllerden veya baskılardan çok daha fazlasıdır; kişinin değerleri, hayalleri ve anlam arayışıyla derinlemesine bağlantılıdır. Gerçek liderler, bu içsel ateşi kendilerinde bulmakla kalmaz, başkalarında da bu ateşi tutuşturmanın yollarını ararlar. Vizyoner, koçluk yapan, bağ kuran ve ilerlemeyi destekleyen liderler, çalışanların işlerine yürekten bağlanmalarını sağlayarak, zorluğun üstesinden gelmek için gereken dayanıklılığı ve coşkuyu yaratırlar. Unutmayın, en zorlu zamanlarda bile sizi ve ekibinizi ileriye taşıyacak en güçlü yakıt, paylaşılan bir amaç ve o amaca duyulan derin tutkudur. Liderlik yolculuğunuzda, kendi içsel ateşinizi beslemeye ve bu ateşi çevrenizdeki herkese bulaştırmaya odaklanın. Duygusal Zekâ Koçluğu ve Eğitimleri için bize yazın lütfen:   info@anahtaregitim.com Duygusal Zeka Ölçülebilir mi? LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ YAZILARI Duygusal Zekâ: Liderliğin Gizli Gücü Öz Bilinç: Kendini Tanıyan Lider Öz Yönetim: Duyguları Yönetme Sanatı Öz Motivasyon: Liderin İçsel Ateşi Empati: Liderin Gözüyle Ekibi Anlamak İlişkileri Yönetme: Etkileşimde Güçlü Lider Duygusal Zekâ ve Liderlik Tarzları Duygusal Zekâ ve Takım Performansı Kriz Anlarında Duygusal Zekâ: Sakin Kalan Lider Duygusal Zekâ ve Değişim Yönetimi Duygusal Zekâlı Liderlik Gelişimi: Pratik Adımlar Duygusal Zekâ ve Kuşak Farklılıkları: Herkesi Kapsayan Liderlik Geleceğin Liderliği ve Duygusal Zekâ: Yola Çıkarken KAYNAKLAR: Goleman, D. (1999). Working with emotional intelligence . Bantam Books. Goleman, D. (2015). Transform: Habits of superior managers  [Leadership: A Master Class serisi] Goleman, D., George, B., Fernández-Aráoz, C., & Warren. (2015). Grow: Identifying and fostering talent  [Leadership: A Master Class, Vol. 1 serisi] Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Jossey-Bass. Sharma, T., & Sehrawat, A. (2014). Emotional intelligence, leadership and conflict management . LAP LAMBERT Academic.

Gallup'ın 2025 Küresel İşyeri Durumu Raporu, çalışanların işleri ve yaşamları hakkında nasıl hissettiklerini anlamaya yönelik devam eden dünyanın en büyük çalışmasının yıllık bulgularını sunmaktadır. Rapor, küresel işyerindeki önemli bir ana dikkat çekmektedir; bu an, çalışan katılımının zayıfladığı ve yapay zekanın her sektörü dönüştürdüğü bir zamana denk gelmektedir. Raporun genel amacı, liderlere en acil sorunlarını çözmelerine yardımcı olacak kritik içgörüler sağlamaktır. "Küresel İşyeri Durumu: 2025 Raporu" araştırmasının kaç kişi ile yapıldığı ve demografik dağılımı hakkında aşağıdaki bilgileri sunabilirim: Bu rapordaki temel veriler, Gallup'ın 2005'ten beri dünya yetişkin nüfusu üzerinde yürüttüğü, rastgele seçilmiş örneklemler kullanan Gallup Dünya Anketi 'nden gelmektedir. Anket genellikle yıllık olarak yüz yüze veya telefonla yapılmakta ve başlangıcından bu yana 160'tan fazla ülke ve alanı kapsamaktadır. Dünya Anketi verilerine ek olarak, Gallup Birleşik Devletler'deki çalışan nüfusun kapsamlı rastgele örneklemlerini (web anketi aracılığıyla) toplamıştır. Çin için 2024 verileri, yıl boyunca iki kez yapılan anket uygulaması yoluyla toplanmıştır. Bu raporun tam veri trendi (2009'dan 2024'e)  dahil edilen küresel çalışan katılımcıların toplam sayısı 5.490.517 'dir. 2024 verileri için  küresel çalışan katılımcıların toplam sayısı 227.347 'dir. Gallup tipik olarak her ülke veya alanda standart bir dizi temel soru kullanarak 1.000 kişiyi ankete tabi tutar . Bazı ülkelerde büyük şehirlerde veya özel ilgi alanlarında ek örneklemler toplanmaktadır. Az sayıda ülkede örneklem boyutu 1.000'den azdır. Özetle, rapor, 2024 yılında küresel olarak 227.347 çalışan yetişkinden toplanan verilere dayanmaktadır. Bu veriler, her ülkenin ulusal demografisini yansıtacak şekilde ağırlıklandırılmıştır ve sonuçlar yaş (<35 ve ≥35), cinsiyet (Kadın/Erkek) ve çalışma konumu gibi demografik kırılımlara göre sunulmaktadır. Günlük Duygular Raporun bir parçası olarak, "Günlük Duygular" bölümü, çalışanların gün be gün deneyimlediği duygulara  odaklanır. Bu duygular, çalışanların genel refahının bir bileşenidir. Gallup, dünya genelindeki yetişkinlere günün büyük bir bölümünde stres, öfke, üzüntü ve yalnızlık gibi belirli duyguları deneyimleyip deneyimlemediklerini sorarak bu bilgileri toplamaktadır. Bu rapor özellikle çalışan yetişkinlerin duygusal deneyimlerine odaklanmaktadır. Rapor, 2024 yılı için küresel olarak günlük olumsuz duyguların yüzdelerini  sunmaktadır: Stres: Çalışanların %40'ı  günün büyük bir bölümünde stres yaşadığını belirtmiştir. Bu oran 2023'e göre 1 puanlık bir düşüş göstermiştir. Yaş bazında, 35 yaş altı çalışanların %41'i, 35 yaş ve üzeri çalışanların %39'u stres yaşadığını bildirmiştir. Yönetici pozisyonundakilerin %42'si, bireysel katkıda bulunanların ise %39'u stres bildirmiştir. Çalışma konumuna göre bakıldığında, sadece uzaktan çalışanların %45'i ve hibrit çalışanların %46'sı  stres bildirerek diğer konumlardan daha yüksek oranlara sahiptir. Öfke: Çalışanların %21'i  günün büyük bir bölümünde öfke yaşadığını bildirmiştir. Bu oran 2023'e göre değişmemiştir. 35 yaş altı çalışanların %24'ü, 35 yaş ve üzeri çalışanların ise %19'u öfke bildirmiştir. Yöneticilerin %21'i ve bireysel katkıda bulunanların %21'i bu duyguyu deneyimlemiştir. Sadece uzaktan çalışanların %25'i öfke bildirirken, hibrit çalışanlar %17 ile daha düşük bir orana sahiptir. Üzüntü: Küresel çalışanların %23'ü  günün büyük bir bölümünde üzüntü yaşadığını belirtmiştir. Bu oran 2023'e göre 1 puanlık bir artış göstermiştir. 35 yaş altı çalışanların %25'i, 35 yaş ve üzeri çalışanların %22'si üzüntü bildirmiştir. Yöneticilerin %23'ü ve bireysel katkıda bulunanların %23'ü bu duyguyu deneyimlemiştir. Sadece uzaktan çalışanların %30'u üzüntü bildirerek diğer çalışma konumlarından belirgin şekilde yüksektir. Yalnızlık: Çalışanların %22'si  günün büyük bir bölümünde yalnızlık hissettiğini belirtmiştir. Bu oran 2023'e göre 2 puanlık bir artış göstermiştir. 35 yaş altı çalışanların %25'i, 35 yaş ve üzeri çalışanların %20'si yalnızlık bildirmiştir. Yöneticilerin %23'ü ve bireysel katkıda bulunanların %22'si bu duyguyu deneyimlemiştir. Sadece uzaktan çalışanların %27'si yalnızlık hissettiğini bildirmiştir. Günlük olumsuz duygular, raporun genel temalarıyla yakından ilişkilidir. Rapor, çalışan katılımı ile genel refah arasındaki güçlü bağı vurgulamaktadır. İşyerinde katılımlı olan çalışanların yarısının (%50) genel yaşamlarında da geliştiği , oysa katılımlı olmayan çalışanların sadece üçte birinin (%33) geliştiği belirtilmiştir. Ayrıca, katılımlı çalışanların stres dahil olmak üzere günlük olumsuz duyguları daha az rapor etme eğiliminde oldukları ifade edilmektedir. Bu, günlük duygusal deneyimlerin çalışan refahının ve dolayısıyla genel işyeri durumunun önemli bir göstergesi olduğunu göstermektedir. Raporun ana bulgularından biri, küresel çalışan katılımının düştüğüdür (%23'ten %21'e). Bu düşüşün temel nedeninin yönetici katılımındaki düşüş  olduğu belirtilmiştir. Rapor, yöneticilerin artan stres ve zorluklarla karşılaştığına dikkat çekmektedir. Disiplinli yöneticilerin ekipleri de disiplinlidir. Yöneticilerin tükenmişliğinin (ki bu artan stres ve olumsuz duygularla bağlantılı olabilir) sonunda performansın düşmesine, devamsızlığın artmasına ve çalışan değişiminin artmasına yol açtığı ve hem liderlik yaptıkları insanları hem de kuruluşun kendisini etkilediği belirtilmektedir. Bu bağlamda, yöneticilerin günlük stres ve diğer olumsuz duyguları daha yüksek oranlarda bildirmesi, raporun ortaya koyduğu yönetici krizinin bir yansıması olabilir. Rapor, liderler için üç eylem önerisi sunmaktadır: Yöneticilere eğitim sağlamak, Etkili koçluk tekniklerini öğretmek ve Sürekli gelişim yoluyla yönetici refahını artırmak. Bu eylemlerin, yönetici katılımını ve dolayısıyla takım katılımını iyileştirerek, üretkenliği artırarak ve çalışanların genel refahını, dolayısıyla günlük duygusal deneyimlerini olumlu yönde etkileyeceği öne sürülmektedir. Gallup, yöneticilerin eğitim aldığında, eğitimsiz olanlara göre yarı yarıya daha az aktif olarak ilgisiz kaldığını bulmuştur. Ayrıca, eğitim alan yöneticilerin refah seviyelerinin %28'den %34'e yükseldiği, eğer iş yerinde birisi aktif olarak gelişimlerini teşvik ederse bu oranın %50'ye çıktığı belirtilmektedir. Bu bulgular, işyerinde olumlu günlük duygusal deneyimleri teşvik etmenin ve olumsuz duyguları azaltmanın, özellikle yöneticiler aracılığıyla, genel işyeri performansını ve çalışan refahını iyileştirmek için kritik olduğunu göstermektedir. Özetle, Gallup'ın 2025 raporunda "Günlük Duygular" verileri, küresel işyerindeki genel refahın ve çalışan deneyiminin önemli bir göstergesi  olarak sunulmaktadır. Yüksek düzeydeki stres, öfke, üzüntü ve yalnızlık, düşen çalışan katılımı ve yönetici tükenmişliği gibi sorunlarla ilişkilendirilmekte ve bu olumsuz duyguları ele almanın, işyeri refahını ve üretkenliğini artırmak için liderlerin atması gereken önemli adımlardan biri olduğu vurgulanmaktadır.

Daha Önceki Bir Yazı: Öz Farkındalık: Kendini Tanıyan Lider ******************************************************* Center for Creative Leadership (Yaratıcı Liderlik Merkezi) tarafından 20 Şubat 2025 tarihinde "4 Sure-Fire Ways to Boost Your Self-Awareness" başlığı ile yayımlanmış yazıyı daha önce yazdığım bir yazı ile yakın taraflarını buldum. Konuya bir de onların açısından bakalım. Öz farkındalık , güçlü yönleriniz, zayıf yönleriniz, kişilik özellikleriniz, davranışlarınız, endişeleriniz ve duygularınız dahil olmak üzere kendinizin farklı yönlerinin farkında olmanız durumudur. Liderlikteki "Temel 4" beceriden ikisi olan iletişim ve etki dışa dönükken, öğrenme çevikliği ve öz farkındalık daha içe dönüktür. Bu beceri, geliştirilmesi en zor temel becerilerden biri olabilir, ancak diğer tüm liderlik becerilerinizi güçlendirmek için bir temel teşkil edebilir. Araştırmalar, lider etkinliğinin, liderlerin kendilerini ne kadar iyi anladıklarına, başkalarının onları nasıl gördüğüne ve ortaya çıkan etkileşimleri nasıl yönettiklerine bağlı olarak kısıtlandığını veya güçlendirildiğini defalarca ortaya koymuştur. Öz Farkındalığı Artırmak İçin Johari Penceresi Öz farkındalığınızı artırmaya başlamadan önce, kendinizi nasıl gördüğünüz ile başkalarının sizi nasıl gördüğü arasındaki farkları anlamak faydalıdır. Johari Penceresi , öz farkındalığınızı ikiye iki bir ızgarada düzenlemenize yardımcı olan yapıcı, araştırmaya dayalı bir araçtır. Bu ızgara, hakkınızda diğer insanlar tarafından bilinen ve bilinmeyenleri ile kendiniz tarafından bilinen ve bilinmeyenleri temsil eden dört bölümden oluşur: Açık Alan (Public Knowledge) : Sizin tarafınızdan ve başkaları tarafından bilinen yönlerinizdir. Gizli Alan (Private Knowledge) : Sizin tarafınızdan bilinen, ancak başkaları tarafından bilinmeyen yönlerinizdir. Bilinmeyen Alan (Unknowable) : Sizin veya başkaları tarafından bilinmeyen yönlerinizdir ve pek ilgili değildir. Kör Alan (Blind Spots) : Başkaları tarafından bilinen, ancak sizin tarafınızdan bilinmeyen yönlerinizdir. Kör noktalar, belki de en ilginç çeyreği temsil eder . Başkalarının sizin hakkınızda bildiği, ancak sizin kendinizde fark etmediğiniz şeyler ortaya çıktığında ve başkalarının sizi gerçekten nasıl gördüğünü keşfetmek sizi şaşırttığında, bu durum dinamik, güçlü bir değişim yaratma potansiyeline sahiptir . Başkalarının sizin hakkınızda bildiği, ancak sizin bilincinde olmadığınız şeyler, kendi davranışlarınızı, duygularınızı, endişelerinizi ve performansınızı doğru bir şekilde değerlendirmenizi engelleyebilir. Bu tür anlar nadir olsa da, değerli armağanlardır. Gerçek can yaksa da, aynı zamanda öğreticidir. Kendimizle ilgili bir gerçeği keşfettiğimizde öz farkındalığımız artar. İyi bir liderlik koçluk sağlayıcısı, kör noktalarınızı belirlemenize ve bunları ele almak için bir plan yapmanıza bile yardımcı olabilir. Öz Farkındalığın 4 Temel Yönü Öz farkındalığınızı artırmak üzerinde çalışmadan önce, liderler için en kritik olan 4 yönünü bilmek önemlidir: Liderlik Bilgeliği (Leadership Wisdom) Bu, karşılaştığınız zorluklara uygulayabileceğiniz deneyimlerinizden elde ettiğiniz içgörülerdir. Liderlik bilgeliğini geliştirmenin anahtarı, deneyimlerinizi yansıtmaya zaman ayırmaktır . En iyi liderler, yeni zorluklara karşı kullanabilecekleri bir ders ve anekdot bankasına sahiptirler. Bu içgörüler kendiliğinden ortaya çıkmaz, sürekli uygulamanın sonucudur. Bu, deneyimlerinizi birden fazla bakış açısıyla yeniden gözden geçirmeyi, geçmiş eylemleri ve davranışları belirlemek için "yüzeysel yansıma" yapmayı ve altında yatan inançları, duyguları ve varsayımları incelemek için "derin yansıma" pratiği yapmayı içerir. Bu yansıma tekrar tekrar yapılmalı ve iyi liderler, büyüdükçe yeni içgörüler elde etmek için aynı deneyimlere defalarca geri dönerler. Liderlik Kimliği (Leadership Identity) Bu, mevcut profesyonel ve kişisel bağlamınızda kim olduğunuzdur. Kendi kimliğimizi ve bunun başkalarıyla olan etkileşimleri nasıl şekillendirdiğini anlamak kritik öneme sahiptir. Liderlik kimliğiniz, farkında olsanız da olmasanız da nasıl liderlik ettiğinizi etkiler. Aslında, hepimiz kendi kimliğimiz ve başkalarının kimliği hakkında varsayımlarda bulunuruz. Ne yazık ki, birlikte çalışırken varsayımlar genellikle gerçeklik olarak kabul edilir. Liderlik kimliğinizi 3 eş merkezli halka (birbirini de kesişebilir) olarak düşünebilirsiniz: Verilen Kimlik (Given identity) : Yaş, uyruk, ırk, bazı fiziksel özellikler gibi seçme şansınız olmayan doğal özelliklerdir. Seçilen Kimlik (Chosen identity) : Statünüzü, kontrol ettiğiniz özellikleri ve becerileri tanımlayan özelliklerdir; meslek, politik eğilim ve hobiler gibi ortak nitelikler bu kategoriye girer. Çekirdek Kimlik (Core identity) : Sizi benzersiz kılan niteliklerdir; bazıları yaşamınız boyunca değişebilirken, diğerleri sabit kalır. Davranışlar, değerler ve inançlar buraya dahildir. Kimliği, insanları gruplara ayırmak, belirli gruplarla özdeşleşmek ve çeşitli grupları karşılaştırmak için kullanırız. Liderlik kimliğinizi bilmek, başkalarıyla ortak zemin bulmanıza ve iç ve dış öz farkındalığınızı artırmanıza yardımcı olabilir, bu da daha güçlü ilişkilere yol açar veya kritik iletişimler sırasında yanlış anlaşılma olasılığını azaltır. Uygulamaya dökmek için, kendinizin ve kuruluşunuzdaki birinin kimliği hakkındaki mevcut varsayımlarınız üzerinde çalışmak için şu soruları kullanabilirsiniz: İşyerinde bir ilişki kurarken, diğer kişi hakkında ne bilmek istersiniz? İlk neyi fark edersiniz? Belirli özelliklere mi dikkatinizi çeker? Başkaları hakkında sosyal kimliklerine dayanarak ne gibi varsayımlarda bulunursunuz? Başka biri sizin kimliğinizi tanımlasa, ilk neyi fark ederdi? Onlar için en alakalı ne olurdu ve neden? Başkalarının sizin sosyal kimliğinize dayanarak sizin hakkınızda ne gibi varsayımlarda bulunduğunu düşünüyorsunuz? Birlikte çalıştığınız kişilerle ne kadar ortak noktanız olduğunu düşünüyorsunuz? Liderlik İtibarı (Leadership Reputation) Başkalarının sizi nasıl algıladığını bilmek, başkalarıyla iletişim kurma ve onları etkileme yeteneğinizi güçlendirecektir. Liderlik itibarınız, başkalarının sizi bir lider olarak nasıl algıladığıdır. Liderlik itibarınızı anlamak, başkaları tarafından nasıl algılanabileceğinizi ve yargılanabileceğinizi kavramanıza yardımcı olur. Liderlik itibarınızı anlamak için, oluşturduğunuz itibar hakkında sorular sorun ve işyerinde hangi duyguları uyandırdığınızı araştırın; davranışlarınızı başkalarının görebileceği gibi görmeye çalışın ve itibarınızın değerlerinizle uyumlu olup olmadığını kontrol edin. Bu, otantik liderlik için anahtardır  ve yapacak bazı işlerinizin olduğunu öğrenebilirsiniz. Liderlik Markası (Leadership Brand) En büyük güçlü yönlerinizi yüzeye çıkarın, geliştirin ve cilalayın ve bunları karşılaştığınız insanlara ilettiğinizden emin olun. İnsanlar sizin liderlik yeteneğinizi nasıl biliyorlar ve siz bunu nasıl iletiyorsunuz? Liderlik markanız işte budur — arzu edilen bir liderlik özellikleri ve davranışları kümesi . Liderlik markanızı anlamak — nasıl algılanmak istediğiniz — bu algıları pozitif ve otantik bir şekilde değiştirmek için harekete geçmenizi sağlar . Liderlik markanız, benzersiz güçlü yönlerinizi tanımlamalı, bunları başkalarına iletmeli, başkalarının sizden beklentilerini karşılayan tutarlı bir deneyim sunmalı ve örtülü olanı açık hale getirmelidir. Güçlü bir liderlik markası ancak öz farkındalığa sahipseniz geliştirilebilir  — liderlik itibarınızın ne olduğunu bilmeniz ve liderlik hedeflerinizi beslemek için onu güçlendirmeye yönelik bilinçli bir plana sahip olmanız gerekir. Bu 4 alanda daha fazla iç ve dış öz farkındalık geliştirmek için çaba gösteren liderler için önemli getiriler  sağlanacaktır. Kaynaklar Altman, D. (2025, February 20). 4 Sure-Fire Ways to Boost Your Self-Awareness . Center for Creative Leadership.