Arama Sonuçları

Havacılık sektöründe rakamlar oldukça net ve endişe verici. Önümüzdeki 20 yıl içinde dünya genelinde 626.000 bakım teknisyenine ihtiyaç duyulacağı öngörülüyor . Bu bilgiler geçtiğimiz günlerde airlinegeeks'te yayımlanan yazıda vurgulanmıştır. Yazıda durum tespitleri ve önerilere yer verilmiştir. Bu tespitler ülkemizdeki havacılık sektörü için yol gösterici olabilir. Oliver Wyman 'a göre, arz-talep dengesizliği 2027 yılında zirve yapacak ve 48.000'den fazla teknisyen açığıyla karşılaşacağız  – bu %27'lik bir eksiklik anlamına geliyor. Bu eksiklik, uçuş gecikmeleri, iptaller ve artan operasyonel maliyetler gibi doğrudan sonuçlar doğuruyor. Üstelik, mevcut iş gücünün demografik yapısı da bu zorluğu artırıyor. Havacılık Teknisyen Eğitimi Konseyi'ne göre, mevcut bakım teknisyenlerinin %36'sı 60 yaş ve üzerinde, ortalama yaş ise 53. Deneyimli teknisyenler emekli oldukça, sektör yerlerine nitelikli personel bulmakta zorlanıyor. Kadınlar: Devasa Bir Keşfedilmemiş Yetenek Havuzu Kadınlar, ABD işgücünün %47'sini oluşturmalarına rağmen, sertifikalı uçak teknisyenlerinin yalnızca %2.6'sını kadınlar temsil ediyor . Bu, havacılık endüstrisinin en büyük, henüz keşfedilmemiş yetenek havuzunu oluşturuyor. Kadın pilotların sayısı artarken, havacılık bakımı kadınlar için en az temsil edilen havacılık mesleği olmaya devam ediyor. Ancak umut verici gelişmeler de var: A&P okullarının 2021 mezunlarının %11'i kadındı, ki bu önceki %8'lik eğilime göre bir artış. Dahası, kadın teknisyenler erkek meslektaşlarına göre daha genç olma eğiliminde; ortalama yaşları 45 iken, genel iş gücünde bu rakam 53. Bu yaş avantajı, kadınların daha uzun kariyer katkıları sağlayarak yaşlanan demografik sorunun telafi edilmesine yardımcı olabileceği anlamına geliyor. Engelleri Aşmak: Neden Kadınlar Havacılık Bakımına Yönelmiyor? Peki, bu devasa potansiyeli neden yeterince kullanılamıyor. Ortada çözülmesi gereken bir dizi engel var: Görünürlük Eksikliği:  Havacılık bakımı, doğası gereği 'görünmez' bir kariyer. Stacey Rudser'ın belirttiği gibi, yolcular uçağın etrafındaki 'vızıltıyı' görürken, bakım arka planda kalır. Bu görünmezlik, özellikle genç kadınları etkiliyor; rehberlik danışmanları ve ebeveynler genellikle kızları pilotluk veya mühendislik gibi daha görünür havacılık rollerine yönlendiriyor ve bakım sektöründeki büyük fırsatları kaçırıyorlar. Maddi Engeller:  Havacılık bakım kariyerlerine erişimi sınırlayan önemli maliyet engelleri var. Eğitim masrafları 8.000 ila 80.000 dolar arasında değişirken, ek sınav ücretleri 5.000 ila 6.000 doları bulabiliyor. Çözüm:  Havacılık bakım okulları, 2022'deki Part 147 düzenlemeleri gibi adımlarla müfredatlarını modernize ediyor. Ayrıca, American Airlines, Piedmont Airlines ve Allegiant Airlines gibi büyük taşıyıcılar, öğrencilerin eğitim masraflarını karşılayarak (12.000-17.000 dolar) iş garantisi sunan sponsorluk programları  başlatıyorlar. Bu, hem öğrencilerin borç yükünü azaltıyor hem de işverenler için nitelikli işgücü sağlıyor. Kültürel Dönüşüm İhtiyacı:  Sektördeki erkek egemen kültür, '1950'lerde kalmış' olarak tanımlanıyor ve kadınlar sıklıkla taciz, ayrımcılık ve mikro saldırganlıklarla karşılaşıyorlar. Bu da birçok kadının alanı terk etmesine neden oluyor. Kadınların Havacılık Bakımına Getirdiği Benzersiz Değer Kadınların havacılık bakımına getirdiği değer, sadece bir kriz çözümü değil, aynı zamanda iş süreçlerini de zenginleştiren bir faktör. Benzersiz Beceriler:  Araştırmalar, kadınların detaylara dikkat, eleştirel düşünme, iletişim ve empati gibi konularda başarılı olma eğiliminde olduğunu gösteriyor. Bu, sadece teknik işlerde değil, aynı zamanda uyumluluk dokümantasyonunda da kritik öneme sahip. Geleneksel olarak otokratik ortamlara pozitif kültürel değişimler getiriyorlar. Jolanta Gaske'nin dediği gibi: "Bir uçak, sizin erkek mi yoksa kadın mı olduğunuzu bilmez, işinizi nasıl yaptığınız çok önemlidir."  Kadınlar, fiziksel güç farklılıklarını daha fazla dayanıklılık ve titiz detaylara dikkatle telafi edebilirler. Kariyer İlerleme Fırsatları:  Havacılık bakımı, giriş seviyesinden yönetici rollerine kadar net kariyer yolları sunuyor. American Airlines'ın ilk Hispanik kadın hat bakım başkan yardımcısı Evie Garces, liseden sonra hemen işe başlamış ve babasından daha fazla kazanmış. Mevcut başlangıç maaşları 78.000 ila 80.000 dolar arasında, büyük havayollarında dokuz yıl içinde ise 119.000 ila 121.000 dolara kadar çıkabiliyor. Ekonomik Etki:  Kadınların bu sektöre girişi, işe alım maliyetlerini düşürüyor, elde tutma oranlarını artırıyor ve problem çözmeye çeşitlilik katıyor. Daha fazla cinsiyet çeşitliliğine sahip şirketler, sürekli olarak daha iyi performans ve yenilikçilik gösteriyorlar. Stratejik Çözümler ve Yol Haritası Bu potansiyeli gerçekleştirmek için stratejik ve kapsamlı çözümlere ihtiyaç var: Erken Müdahale:  Başarılı işe alım, erken yaşta başlamayı gerektirir. AWAM (Association for Women in Aviation Maintenance) gibi kuruluşlar, STEM katılımını caydıran toplumsal mesajlara karşı koymak için ilkokul çağındaki kız çocuklarını hedefleyen programlar düzenliyor. Kim Ashmun'un vurguladığı gibi: "Genç kadınların havacılık endüstrisi ve oradaki fırsatlarla tanışması, bilim, teknoloji, mühendislik ve matematikte (STEM) erken ilgi uyandırarak önemlidir." Kapsamlı Destek Sistemleri:  AWAM'ın 82.254 dolarlık yıllık burs programı, sadece eğitim ücretlerini değil, aynı zamanda sınav ücretlerini, araçları, teknik eğitimleri, iş pantolonlarını ve güvenlik ayakkabılarını da kapsıyor. Bu 'tüm kişiye' odaklanan yaklaşım, kalıcılığı artırıyor. Mentorluk Programları:  Mentorluk, çalışan profesyonelleri öğrenciler ve kariyerlerinin başındaki teknisyenlerle eşleştirerek kalıcılık için hayati önem taşıyor. Amanda Colón gibi örnekler, endüstrinin kendilerine kattıklarını başkalarına geri verme arzusunu gösteriyor. Endüstriyel Kültürel Değişim:  Şirketler, kapsayıcı ortamları aktif olarak teşvik etmelidir. Shannon Hotchkin'in de belirttiği gibi, başarılı kadınların diğerlerine mentorluk yapma sorumluluğu vardır; bu, kalıcılığı artıran ve yeni yetenekleri çeken pozitif geri bildirim döngüleri yaratır. Uygulama Yol Haritasından Önemli Başlıklar: Acil Eylemler:  Kadınlara yönelik burs programlarını genişletmek, mentorluk eşleştirme sistemleri uygulamak, liseler ve meslek yüksekokulları için hedefli işe alım kampanyaları geliştirmek. Orta Vadeli Stratejiler:  Eğitim kurumlarıyla iş birliği yaparak kadınların A&P programlarına kayıtlarını artırmak, sektör genelinde çeşitlilik ve kapsayıcılık standartları oluşturmak, iş-yaşam dengesini destekleyen esnek çalışma düzenlemeleri geliştirmek. Uzun Vadeli Hedefler:  2035 yılına kadar havacılık bakımında kadın temsilini %15-20'ye çıkarmak, havacılık bakımını kadınlar için geçerli bir STEM kariyeri olarak konumlandırmak. Sonuç: Geleceğin Anahtarı Ellerimizde Havacılık sektöründeki teknisyen açığı, hem bir kriz hem de büyük bir fırsatı temsil ediyor. Kadınlar, işgücü eksikliklerini giderirken değerli beceriler ve perspektifler getirebilecek en büyük keşfedilmemiş yetenek havuzudur. Başarı, işe alım, eğitim, finansal destek, mentorluk ve kültürel dönüşüm dahil olmak üzere organize çabalar gerektirir. Magnetic Group'tan Davia Zemaite'nin dediği gibi: "Hadi kızım, hadi! Basit, ama endüstri veya seçtiğin kariyer ne olursa olsun tutkularının peşinden gitmen gerektiğini ima ediyor."  Doğru teşvikler ve destek sistemleriyle, kadınlar havacılık bakımındaki boşluğu doldurabilir ve bu hayati sektörde tatmin edici kariyerler inşa edebilirler. Asıl soru, havacılık endüstrisinin daha fazla kadın istihdam etmeyi karşılayıp karşılayamayacağı değil, bunu yapmayı karşılayıp karşılayamayacağıdır . Havacılık emniyetinin ve operasyonel verimliliğinin geleceği, çok uzun süredir bu kritik yetenek havuzunu yeterince kullanmamıza engel olan bariyerleri yıkmaya bağlı olabilir.

Tarih 19 Mart 2016 Olay Türü İkinci iniş denemesi sırasında düşüş, mekansal veri bozukluğu Bölge Rostov-na-Donu, Rostov Oblastı, Rusya Kalkış Dubai Uluslararası Havalimanı Yolcu Sayısı 55 kişi. Mürettebat 7 kişi. Yaralı Sayısı 0 Ölü Sayısı 62 kişi (hepsi) Uçak Modeli Boeing 737-800 Uçuş Ekibi Kaptan: Aristos Sokratous (37 yaşında) Boeing 737'de 4.905 saat dahil olmak üzere toplam 6.000 saatin üzerinde uçuş süresi vardı. Kazadan bir buçuk yıl önce kaptanlığa terfi etti. Birkaç Flydubai personeline göre Sokratous, esas olarak yorgunluk ve yaşam tarzı sorunları nedeniyle havayolundan ayrılmaya karar verdi ve Flight 981, havayoluyla yaptığı son uçuşlardan biriydi. Yardımcı Pilot: Alejandro Cruz Álava (36 yaşında) 1.100 saati Boeing 737'de olmak üzere 5.700 saatten fazla uçuş süresine sahipti. [15] 2013 yılında, kazadan iki yıl önce Flydubai ile uçmaya başladı. Dubai Rostov-on-Don seferini yapan uçak, 18 Mart 2016 günü mahalli saat ile 22.20’de Dubai uluslararası Havalimanından kalkış yapar. Uçağın iniş meydanı olan Rostov-on-Don meydanına, 19 Mart 2016 günü mahalli saat ile 01.20’de inmesi planlanmıştır. Boeing 737-800 modeli uçak saat 01.38’de meydana inişini tamamlamak üzere son yaklaşmaya başlar, fakat 4 dakika sonra pilot yerden yaklaşık olarak 525 metre (1725 feet) irtifada inişten vaz geçerek pas geçme prosedürünü uygular. Saat 02.27’de Boeing 737-800 modeli uçak meydanın güneydoğusunda 4572 metrede (15.000 feet) bekleme paternine girer ve saat 03.28’de ikinci iniş denemesi için bekleme paternini terk eder. 12 dakika sonra, saat 03.40’da, 472 metre (1550 feet) irtifadayken ve piste 5.6 km mesafedeyken pilotlar ikinci inişi de iptal ederler. Saat 03.41’de hava aracının görüntüsü radar ekranından kaybolur ve 1211 metreden (3975 feet) dik bir açıyla alçalarak yere çarpar. Uçak pistin sol tarafında 253 metre (830 feet) mesafede yere çakılır, uçakta bulunan 62 kişinin tamamı hayatlarını kaybeder. Flydubai Uçuş 981 Kazası: Detaylı Zaman Çizelgesi ve Karakterler Listesi Bu rapor, 19 Mart 2016 tarihinde Rostov-on-Don havalimanında meydana gelen ve Boeing 737-8KN A6-FDN tescilli uçağın karıştığı ölümcül kazaya ilişkin soruşturmanın bulgularını özetlemektedir. Detaylı Zaman Çizelgesi 18 Mart 2016 14:01 UTC:  Rostov-on-Don için TAF (Terminal Meydan Tahmini) raporu yayınlanır. Bu rapor, 19 Mart 2016 sabahına kadar güçlü rüzgarlar ve fırtına olasılığını içerir. 17:00 UTC:  Rostov-on-Don'da METAR (Meydan Hava Raporu) raporu yayınlanır. Yüzey rüzgarının 240° yönünden 11 m/s hızında, 16 m/s'ye kadar kuvvetli rüzgarlarla estiği, hafif yağmur ve 8000 m görüş bildirilir. 17:04 UTC:  Rostov-on-Don FIR için SIGMET No 6 bilgisi (şiddetli türbülans tahmini) hazırlanır ve 17:06 UTC'de ilgili hava durumu veri bankalarına iletilir. Bu bilgi, uçuş ekibine sağlanan meteorolojik belgelerde yer almaz. 17:32 UTC:  Uçuş ekibine Dubai'deki brifingde meteorolojik belgeler sağlanır. Ancak Rostov-on-Don FIR için SIGMET No 6 bilgisi eksiktir. 17:45 UTC:  Flydubai Uçuş 981/982'nin (Dubai-Rostov-on-Don-Dubai) planlanan kalkış saati. 18:20 UTC:  Uçak, yolcu alımı tamamlandıktan sonra hareket etmeye başlar. 18:37 UTC:  Uçak Dubai havalimanından kalkış yapar. 18:59:30 UTC:  Uçak FL360 irtifasına ulaşır ve seyir uçuşuna devam eder. 20:10 UTC:  RAMC (Rostov-on-Don Hava Meteoroloji Merkezi) tarafından Rostov-on-Don UAMTS (Birleşik Hava Trafik Yönetim Sistemi) bölge merkezinin sorumluluk alanında şiddetli türbülans tahminini içeren SIGMET No 7 yayınlanır. 21:19 UTC:  Seyir sırasında sağ otopilot devre dışı bırakılır ve sol otopilot devreye alınır. Kaptan pilotun (PIC) bu noktadan itibaren kumanda eden pilot (PF) olarak işlev gördüğü varsayılır. 21:35:00 UTC:  HUD (Head-Up Display) kaydı durur (daha sonra 21:50:53'te tekrar etkinleştirilir). 21:40 UTC:  Uçuş, LAPTO raporlama noktasında Rostov UAMTS bölge merkezi radar kontrolörüne temas eder. 21:50 UTC:  Rostov UAMTS bölge merkezi ATC görevlisi, mürettebata Rostov-on-Don havalimanının 21:30 UTC'ye ait fiili hava durumu ve aktif pist bilgilerini iletir. 21:51:30 UTC:  Rostov UAMTS bölge merkezi ATC görevlisi, mürettebata hava durumu hakkında güncel bilgi ve SIGMET No 7 bilgisini iletir. 21:55 UTC:  Rostov-on-Don havalimanı için orta şiddetli rüzgar makası uyarısı (WS WRNG 1) yayınlanır. 22:12 UTC:  Uçak, Rostov UAMTS bölge merkezi Р-3/Р-6 kombine sektörünün kontrolüne devredilir. 22:17 UTC:  Mürettebat, FL190 irtifasına alçalmak için izin ister ve alır, ardından alçalmaya başlar. 22:24 UTC:  Uçak FL220'yi geçerken, mürettebat alçalmaya devam etmek için izin ister. Rostov Yaklaşma kontrolörü, mürettebata ILS yaklaşması için FL60'a alçalma izni verir. 22:24:25 UTC:  Rostov Yaklaşma kontrolörü, mürettebata ER 22A STAR (Standart Aletli Geliş) prosedürü üzerinden FL60'a alçalma izni verir. Mürettebat, ATIS UNIFORM'da orta rüzgar makası bilgisi olduğunu bildirir. 22:25 UTC:  ATC görevlisi, mürettebata ATIS Whisky bilgisini dinlemelerini önerir. 22:33 UTC:  Uçak FL60'a yaklaşırken Rostov Radar kontrolörünün kontrolüne devredilir. 22:33:14 UTC:  Mürettebat, Rostov Radar kontrolörüne temas eder ve FL60'ı geçtiklerini bildirir, ardından daha fazla alçalma izni ister. Kontrolör, 600 metre QFE'ye (2250 ft QNH) alçalma izni verir. 22:35:42 UTC:  Mürettebat, basınç altimetrelerinde 990 hPa basıncı ayarlar (QFE, ancak uçak QNH ile uçmak üzere donatılmıştır). 22:36:11 UTC:  Rostov Radar kontrolörü mürettebatla temas kurar ve RWY 22'ye ILS yaklaşması için izin verir. 22:37:44 UTC:  Uçak, Rostov Kule kontrolörünün kontrolüne devredilir. 22:38:00 UTC:  Yardımcı pilot (F/O), Rostov Kule kontrolörüne temas eder ve 2600 ft'e (800 m QFE) alçaldıklarını ve lokalizeri yakalamaya hazır olduklarını bildirir. 22:38:26 UTC:  Uçak 2600 ft irtifasına ulaşır. PIC, F/O'ya bir sonraki hedef irtifanın 2300 ft olacağını bildirir. 22:38:43 UTC:  Lokalizer yakalanır. 22:39:00 UTC:  Glideslope yakalanır. Flaplar 10°'ye kadar uzatılır. 22:40:17 UTC:  Uçak 2050 ft (625 m) irtifada, 12.2 km mesafede iniş konfigürasyonundadır. 22:40:40 UTC:  PIC (PF), yaklaşmayı manuel modda sürdürme kararı alır ve Otopilot (A/P) ile Oto Gazı (A/T) sistemlerini devre dışı bırakır. 22:41:50 UTC:  Yaklaşık 1240 ft (380 m) irtifada PIC, pisti gördüğünü söyler. 22:42:02 UTC:  1100 ft (335 m) irtifada "GO-AROUND, WINDSHEAR AHEAD" sesli uyarısı tetiklenir (tahmini rüzgar makası sistemi tarafından). 22:42:04 UTC:  TO/GA (Kalkış/Pas Geçme) modu etkinleştirilir ve maksimum itiş gücü verilir. 22:42:08 UTC:  F/O, PIC'nin komutuna göre pas geçtiklerini bildirir. Rostov Kule kontrolörü bilgiyi onaylar ve mürettebata Rostov Radar ile temas kurmalarını söyler. 22:42:34 UTC:  Uçak 2300 ft hedef irtifaya ulaşır ve tırmanmaya devam eder. PIC itiş gücünü düşürür. 22:43:14 UTC:  Uçak 3750 ft (1150 m) irtifada ve 176 kt hızda iken PIC, A/P ve A/T'yi devreye sokar. 22:43:32 UTC:  Mürettebat iniş takımını ve flapları 15°'ye toplamaya başlar. Bir dakika içinde flaplar tamamen toplanır. İlk pas geçme tamamlanır. 22:44:30 UTC:  Rostov Radar kontrolörü, mürettebata FL50'de "Bravo-Alpha" (BA) yönünde kalmalarını söyler. 22:45:15 UTC:  Mürettebat, standart basıncı 1013 hPa olarak ayarlar. 22:45:20 UTC:  Rostov Radar kontrolörünün BA NDB'ye vektör isteği üzerine mürettebat, "kötü havadan kaçınmak için" 143 yönünde olduklarını belirtir. 22:47:26 UTC:  Mürettebat, orta buzlanma bölgesinden çıkmak için FL080'e tırmanma izni ister. 22:49:34 UTC:  FL080'e ulaşılır. 22:50 UTC:  Hava koşullarından kaçındıktan sonra PIC, doğrudan BA NDB'ye sola dönüş yapar. 22:52:22 UTC:  PIC, önceki uçağın (AFL 1166) iniş mi yoksa pas geçme mi yaptığını öğrenmek için beklemek istediğini belirtir. 22:53:31 UTC:  Yaklaşan AFL 1166 uçuşu, Rostov Radar kontrolörüne pas geçtiklerini ve 600 m (1970 ft) irtifada rüzgar makası olduğunu bildirir. 22:54:04 UTC:  Mürettebata, önceki trafiğin rüzgar makası nedeniyle pas geçtiği bilgisi iletilir. 22:55 UTC:  PIC, kontrolü F/O'ya devreder, ardından yolculara güvenlik nedenleriyle inişin geciktiğini bildirir ve özür diler. 22:57 UTC:  Mürettebat, BA NDB üzerinde bekleme alanına girmek için FL80'de sağa dönüş yapar. 23:06:35 UTC:  Mürettebata, AFL 1166 uçuşunun bir başka yaklaşma sırasında rüzgar makası nedeniyle tekrar pas geçtiği bilgisi iletilir. 23:13:03 UTC:  PIC, F/O'ya bekleme için kuzeye gitme niyetlerini ATC'ye anlatmaktan vazgeçmelerini söyler. 23:16:10 UTC:  Mürettebat, buzlanma bölgesinden çıkmak için FL150'ye tırmanma izni ister ve alır. 23:16:22 UTC:  Kontrolör, AFL 1166 uçuşunun rüzgar makası nedeniyle üçüncü kez pas geçtiğini mürettebata bildirir. 23:25:22 - 23:26:32 UTC:  Pilotlar, ilk pas geçme sırasındaki aşırı hız durumunu tartışır. 23:38:30 - 23:39:53 UTC:  PIC, havayolu yetkilisiyle SATCOM üzerinden uzun bir görüşme yapar. Havayolu, Rostov'a inme konusunda PIC'yi destekler, ancak Mineralnye Vody'yi alternatif olarak önerir. 23:54:39 UTC:  Mürettebat, rüzgar makası nedeniyle pas geçme durumunda flap ve iniş takımı konfigürasyonunu değiştirmemeye karar verir. 23:59:21 - 00:08:44 UTC (19 Mart 2016):  Mürettebat, çalışma sürelerini ve alternatif meydanda konaklama olasılıklarını tartışır. 19 Mart 2016 00:02 UTC:  ATIS Bravo bilgisi yayınlanır. Bu bilgi, 230° yönünden 11 m/s hızında, 14 m/s'ye kadar kuvvetli rüzgarlar ve orta türbülans bildirir, ancak rüzgar makası uyarısının hala aktif olmasına rağmen "meteoroloji ofisi pistte rüzgar makası bildirmedi" cümlesini içerir. 00:04 UTC:  ATC görevlisi, mürettebata ATIS Bravo bilgisini dinlemelerini önerir. 00:11 UTC:  PIC, kokpitten çıkar ve F/O ile kabin görevlisi arasında, uzun bekleme süresi ve Rostov'daki kötü hava koşulları hakkında endişeleri ifade eden bir konuşma gerçekleşir. 00:18:40 UTC:  PIC, F/O ile konuşurken, alternatif meydanda bile olsa, uçağı doldurup Rostov'a geri dönmeleri talimatı alma olasılığından endişe duyduğunu belirtir. 00:19:52 UTC:  PIC, hava durumu verilerini değerlendirdikten sonra ikinci bir yaklaşma yapmaya karar verir. 00:20 UTC:  Kule kontrolörü, mürettebata güncel hava durumunu bildirir: görüş 5 km, tavan 630 m, rüzgar 230° 13-18 m/s, şiddetli türbülans ve orta rüzgar makası. 00:22:17 - 00:22:36 UTC:  Mürettebat, İniş Kontrol Listesi'ni tamamlar. 00:22:43 UTC:  Rostov Yaklaşma kontrolörü, mürettebata 00:22 UTC'ye ait hava durumunu günceller ve "meteoroloji ofisi pistte rüzgar makası bildirmedi" ifadesini tekrarlar. 00:23 UTC:  Mürettebat, Rostov'da hava durumu güncellemesini aldıktan sonra alçalma izni ister. 00:23:35 UTC:  Mürettebat, hedef irtifa olarak 8000 ft ayarlar ve alçalmaya başlar. 00:25 UTC:  Yer kontrol birimi görevlisi, meteoroloji ofisine ATIS'te rüzgar makasının artık iletilip iletilmediğini sorar. Yanıt olarak, uyarının hala aktif olduğu ancak iniş için iletilmediği belirtilir. 00:27 UTC:  Pilotlar Vref (iniş referans hızı) değerini ve ayarlanması gereken düzeltmeleri tekrar tartışır. 00:27:22 UTC:  Mürettebat, pas geçme durumunda FL080'e hemen tırmanacaklarını kontrolörle koordine eder. 00:28:23 UTC:  Kontrolör, FL060'a alçalma izni verir. 00:29 UTC:  HUD IMC moduna geçer. 00:30:30 UTC:  Uçak, Rostov Radar kontrolörünün kontrolüne devredilir. 00:30:41 UTC:  F/O, Rostov Radar kontrolörüne FL060'a 310° yönünde alçaldıklarını bildirir. Kontrolör, 600 m QFE'ye (988 hPa, 2250 ft QNH) daha fazla alçalma talimatı verir ve mürettebatın isteği üzerine 998 hPa QNH'yi iletir. 00:33:01 UTC:  210 kt hızda flap kolu 1°'ye ayarlanır. 00:33:41 UTC:  190 kt hızda flap kolu 5°'ye ayarlanır. 00:33:48 UTC:  Kontrolör, mürettebata 310°'den 290°'ye yön değiştirmelerini söyler ve yeni kalkış yapan SVR 2757 uçağının bildirdiği güncel hava durumunu kopyalamalarını ister: "600 metrede rüzgar 260 derece 53 knot ve hafif buzlanma var." 00:34:49 UTC:  Mürettebat, kontrolörün 1 hPa'lık basınç değişikliği bilgisi üzerine QNH'yi düzeltir. 00:35:29 UTC:  Rostov Radar kontrolörü, RWY 22'ye ILS yaklaşması için izin verir ve mürettebattan konumlarını bildirmelerini ister. Mürettebat, bilgiyi onaylar ve pas geçme durumunda FL080'e hemen tırmanacaklarını belirtir. 00:36:05 UTC:  Lokalizer yakalanır ve uçak otomatik olarak son yaklaşma hattına girmeye başlar. 00:37:03 UTC:  Mürettebat, Rostov Radar kontrolöründen rüzgar bilgisini ister. Kontrolör "230 derece, 12 m/s, 18 m/s'ye kadar rüzgar" diye yanıt verir. 00:37:25 UTC:  F/O, Rostov Kule kontrolörüne lokalizerde olduklarını bildirir. Kontrolör güncel hava durumunu iletir ve RWY 22'ye iniş izni verir. 00:38:14 UTC:  Mürettebat, kontrolörün basınç değişikliği bilgisi üzerine QNH'yi tekrar düzeltir. 00:38:29 UTC:  Glideslope yakalanır. İniş takımı ve flaplar 15°'ye uzatılır. Hedef pas geçme irtifası 8000 ft olarak sıfırlanır. Uçak glideslope üzerinde alçalmaya başlar. 00:38:55 UTC:  2165 ft QNH (575 m QFE) irtifada PIC, otopilotu devre dışı bırakır ve HUD kullanarak uçağı kontrol etmeye devam eder. 00:39:17 UTC:  1960 ft QNH (510 m QFE) irtifada oto gazı devre dışı bırakılır. Flaplar iniş pozisyonu olan 30°'ye uzatılır. İniş Kontrol Listesi tamamlanır. 00:40:37 UTC:  "Bin fit" uyarısı etkinleştiğinde, uçak yaklaşma için neredeyse stabildir. 00:40:49 UTC:  F/O, hızın aşırı olduğunu PIC'ye bildirir: "Hızı kontrol et." 00:40:49 UTC:  PIC pas geçme kararı alır ve F/O'ya bildirir: "Tamam, pas geç." 00:40:50 UTC:  TO/GA modu etkinleştirilir ve güç kolları tam itişe ilerletilir. PIC'nin kararı, aşırı hız veya rüzgar makası algısı nedeniyle olabilir. 00:40:51 UTC:  F/O, flapların 15°'ye alınmasını önerir ve PIC hemen kabul eder. Bu, standart bir pas geçme prosedürüdür. 00:40:54 UTC:  F/O, Rostov Kule kontrolörüne pas geçtiklerini bildirir ve Rostov Radar kontrolörüyle temasa geçmeleri talimatını alır. Mürettebat Radar kontrolörüyle temasa geçmez. 00:41:00 UTC:  İniş takımı yukarıya alınır. PIC'nin komuta etmediği kaydedilir. 00:41:09.7 - 00:41:12.0 UTC:  F/O, PIC'ye "Burun yukarı on beş derece tut" der. 00:41:18.0 - 00:41:19.4 UTC:  F/O tekrar "Şimdi tut, on beşte tut, tut..." diye uyarır. 00:41:30.5 UTC:  Uçak 3350 ft QNH (935 m QFE) irtifadayken, PIC dengeleyici trim anahtarlarını burun aşağıya doğru basılı tutar. Bu eylem 12 saniye boyunca devam eder ve dengeleyiciyi anormal derecede trimlenmiş bir konuma getirir. 00:41:33 UTC:  PIC'nin ayağıyla pedallara dinamik girişler yapması başlar. 00:41:33.8 - 00:41:35.4 UTC:  F/O, PIC'ye "Evet. Şimdi dikkatli ol" der. 00:41:35.4 - 00:41:36.4 UTC:  PIC "Ah, kahretsin!" der. 00:41:35.6 - 00:41:36.6 UTC:  F/O "Dikkatli ol. Dikkatli ol!" der. 00:41:36.8 - 00:41:37.3 UTC:  F/O "Dikkatli ol!" der. 00:41:37.5 - 00:41:38.2 UTC:  F/O "Hayır, hayır, hayır, hayır, hayır, hayır!" der. 00:41:38.3 - 00:41:38.5 UTC:  F/O "Hayır!" der. 00:41:38.5 - 00:41:39.2 UTC:  F/O "Yapma! Yapma onu." der. 00:41:39.9 - 00:41:40.4 UTC:  F/O "Yapma onu." der. 00:41:40.7 - 00:41:41.6 UTC:  F/O "Hayır! Çek onu! Çek onu!" der. 00:41:42.1 - 00:41:42.5 UTC:  F/O "Çek onu!" der. 00:41:42.7 - 00:41:43.5 UTC:  F/O "Tanrım!" der. 00:41:44 UTC:  F/O kontrol kolunu çekmeye çalışır. EGPWS "ÇEK YUKARI" uyarısı aktifleşir. 00:41:49 UTC:  Uçak, yaklaşık 50° burun aşağı eğimi ve yaklaşık 340 kt (630 km/s) IAS ile piste çarpar. 00:42 UTC:  Kaza meydana gelir. 00:42:21 UTC:  Yer kontrol birimi görevlisi, Delta taksi yolu bölgesinde parlak bir parıltı ve ardından yangın gördükten sonra alarm verir. 00:44 UTC:  Rostov-on-Don havalimanı itfaiye ekibi yangın söndürme operasyonuna başlar. 00:50 UTC:  Yangın kontrol altına alınır. 00:52 UTC:  Rostov-on-Don havalimanı kapatılır. 00:55 UTC:  Kule kontrol birimi görevlisi, teknisyen-meteorologdan alarm sinyali üzerine hava parametrelerini ölçmesini ister. 20 Mart 2016 14:00 UTC:  Kaza yerindeki arama kurtarma operasyonlarında 900 personel ve 200 araç görev alır. 21 Mart 2016 06:00 UTC:  Arama kurtarma faaliyetleri tamamlanır ve havalimanı normal hava operasyonlarına döner. 25 Kasım 2019 Soruşturma kapatılır. Karakterler Listesi Kaptan Pilot (PIC):  Erkek, 5 Ağustos 1978 doğumlu. Dubai Havacılık Şirketi (Flydubai) tarafından işletilen Boeing 737-8KN A6-FDN uçağının kaptan pilotu. Kaza anında 5965 saat toplam uçuş süresine ve Boeing 737-300-900 uçağında 4682 saat, kaptan pilot olarak 1056 saat uçuş süresine sahipti. Daha önce Helios Airways (Kıbrıs), XL Airways (Büyük Britanya) ve Malezya Havayolları Sistemleri'nde birinci subay olarak görev yapmıştır. Ocak 2015'te Boeing 737-800 komuta yükseltme eğitimini tamamlamıştır. Kazadan önceki 24 saatte 06 saat 05 dakika uçuş süresi ve 07 saat 57 dakika görev süresi bulunmaktadır. İngilizce dil yeterliliği ICAO Seviye 6'dır. Kazada hayatını kaybetmiştir. Birinci Subay (F/O):  Erkek, 23 Mart 1979 doğumlu. Dubai Havacılık Şirketi (Flydubai) tarafından işletilen Boeing 737-8KN A6-FDN uçağının birinci subayı. Kaza anında 5767 saat toplam uçuş süresine ve Boeing 737-800 uçağında 1100 saat uçuş süresine sahipti. Daha önce Bölgesel Coğrafi Veri (İspanya), Islas Airways (İspanya) ve diğer havayollarında ATR-42/72 ve A320 tipi uçaklarda görev yapmıştır. Kazadan önceki 24 saatte 06 saat 05 dakika uçuş süresi ve 07 saat 57 dakika görev süresi bulunmaktadır. İngilizce dil yeterliliği ICAO Seviye 5'tir. Kazada hayatını kaybetmiştir. Rostov-on-Don Meydan Hava Operasyonları Amiri:  Erkek, 15 Nisan 1976 doğumlu. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip. Kaza günü 5 numaralı vardiya amiri olarak görev yapmıştır. Kule Kontrol Şefi (Radar Kontrol Birimi Görevlisi):  Erkek, 5 Kasım 1966 doğumlu. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip. Kaza günü radar kontrol birimi görevlisi olarak işlev görmüştür. Meydan Kontrol Merkezi Görevlisi (APPR-1):  Kadın, 19 Temmuz 1975 doğumlu. Kaza günü yaklaşma kontrol birimi görevlisi olarak işlev görmüştür. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip olduğu belirtilse de, soruşturma bu seviyeye uygun olmadığını ortaya koymuştur. Meydan Kontrol Merkezi Görevlisi (RDR-1):  Erkek, 1 Eylül 1985 doğumlu. Kaza günü radar kontrol birimi görevlisi olarak işlev görmüştür. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip. Meydan Kontrol Merkezi Görevlisi:  Erkek, 15 Eylül 1987 doğumlu. Kaza günü yaklaşma kontrol birimi ve radar kontrol birimi görevlisi olarak işlev görmüştür. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip. Meydan Kontrol Merkezi Görevlisi (TWR-1):  Erkek, 18 Eylül 1986 doğumlu. Kaza günü kule kontrol birimi görevlisi olarak işlev görmüştür. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip. Meydan Kontrol Merkezi Görevlisi:  Erkek, 12 Nisan 1961 doğumlu. Kaza günü kule kontrol birimi görevlisi olarak işlev görmüştür. ICAO Seviye 4 İngilizce dil yeterliliğine sahip. Kabin Görevlisi:  Uçuşta bulunan 5 kabin görevlisinden biri, ses kayıt cihazında pilotlarla konuşmaları kaydedilmiştir. Kazada hayatını kaybetmiştir. Yolcular:  Uçakta bulunan 55 yolcu. Çeşitli milletlerden (Hindistan, İspanya, Kıbrıs, Kolombiya, Kırgızistan, Rusya, Seyşeller, Ukrayna ve Özbekistan) vatandaşlardır. Kazada hayatını kaybetmişlerdir. Bir yolcunun hamile olması nedeniyle, 63. bir ceset (kadın fetüsü) de tespit edilmiştir. Airline Temsilcisi (Uçuş Dispatcherı):  Kaptan pilotla SATCOM üzerinden görüşmeler yapan Flydubai havayolu temsilcisi. Uçuş ekibine Rostov'a inişi denemelerini tavsiye etmiştir. Nihai rapor 26 Kasım 2019'da IAC , kazanın yanlış bir uçak konfigürasyonundan ve yanlış mürettebat pilotluğundan ve ardından sorumlu pilotun gece enstrüman meteorolojik koşullarında durumsal farkındalığının kaybından kaynaklandığını belirten nihai raporu yayınladı. Yanlış konfigürasyon, pas geçme prosedürünün geri çekilmiş iniş takımı ve kanatçıklarla, ancak önemli ölçüde aşırı bir burun yukarıya kalkma anına yol açan hafif bir uçakla birleştirilmiş Windshear Kaçış Manevrası ile tutarlı mevcut maksimum itme gücüyle gerçekleştirilmesi anlamına gelir. Kaynaklar: Flydubai Flight 981 - https://en.wikipedia.org/wiki/Flydubai_Flight_981 Uçak Kazası Raporu S22E01 Holding Pattern - https://www.dailymotion.com/video/x8alaju Mentour Pilot - 59 Seconds of Chaos! The harrowing story of FlyDubai 981 - https://www.youtube.com/watch?v=hq84tjaUHeA&t=2173s ASN Aircraft accident Boeing 737-8KN (WL) A6-FDN Rostov Airport (ROV) ( aviation-safety.net ) Boeing 737-8KN A6-FDN Fatal Accident - Final Report ( mak-iac.org ) FlyDubai Uçak Kazası

Bugün, Psych Safety platformunda 18 Temmuz 2025 tarihinde yayımlanan ve Iterum Ltd'nin kurucusu ve CEO'su, yüksek performanslı ekipler ve psikolojik güvenlik uzmanı Tom Geraghty  tarafından hazırlanan "Psikolojik Güvenliğin Önündeki Engeller" başlıklı bir araştırmayı ele alacağız. Bu araştırma, işyerinde fikirlerimizi, sorularımızı, endişelerimizi veya hatalarımızı dile getirme konusunda bireysel olarak algıladığımız deneyimsel engelleri  derinlemesine inceliyor. Araştırma, 138 katılımcıyla yapılan bir anket sonucunda ortaya konulmuştur. Katılımcılara, işyerinde konuşmaktan alıkoyan en büyük üç engeli seçmeleri için 12 farklı seçenek sunulmuş ve %62'si (86 kişi) ek serbest metin yanıtları da sağlamıştır. Peki, en çok hangi engeller öne çıkıyor? Anketin en şaşırtıcı sonuçlarından biri, "Zaten bir fark yaratacağını sanmıyorum"  seçeneğinin zirvede yer alması oldu. Bu, çoğu zaman farkındalık kampanyaları veya ceza korkusuna odaklanan geleneksel yaklaşımların ötesinde, eylemsizliğin ve farksızlığın psikolojisine  ışık tutuyor. Önemli bir başka bulgu ise, korkuların ne kadar geniş bir yelpazeye  yayıldığıdır. En düşük sıralarda yer alan engeller bile bazı kişilerin en derin endişeleri arasında yer almaktadır. Bu durum, tek tip, "herkese uyan tek kalıp" yaklaşımların  psikolojik güvenliği tesis etmede yetersiz kalacağını açıkça ortaya koymaktadır. Bu tür yaklaşımlar, özellikle sesi en az duyulan gruplar için sessizlik ceplerini olduğu gibi bırakabilir. Engeller Nasıl Birbirini Destekliyor? Araştırma, engellerin genellikle birbirini pekiştirdiğini de gösteriyor. Jaccard indeksi kullanılarak yapılan analizler, belirli bariyer çiftleri arasında güçlü bağlantılar olduğunu ortaya koymuştur. Örneğin: Ceza ve Baş Belası Olma Korkusu (0.325):  Cezai sonuçlardan veya baş belası olarak etiketlenmekten endişe edenlerin %32,5'i her ikisini de seçmiştir. Ceza ve Faydasızlık Duygusu (0.270):  Ses çıkarmanın ceza getireceğinden endişe edenlerin %27'si, seslerinin bir fark yaratmayacağından da şüphe duymuştur. Baş Belası Olma ve Faydasızlık Duygusu (0.242):  Baş belası olarak etiketlenme utancından korkanların yaklaşık dörtte biri, ses çıkarmanın anlamsız olabileceğini de hissetmiştir. Bu bağlantılar, insanların aynı anda birden fazla korku ve endişe taşıdığını  gösteriyor. Bu nedenle, bir korkuyu ele alıp diğerini göz ardı etmek, kişilerin psikolojik olarak güvensiz hissetmeye devam etmesine neden olabilir. Engellere Yönelik Üç Temel Arketip Araştırma, her bir kişinin ilk üç yanıtının kümelenmesini analiz ederek üç ana arketip belirlemiştir: Korkudan Kaçınan Arketip (%61): Baskın Engeller:  Ceza (%61), Baş belası olma (%59), Faydasızlık (%50), Uyum (%48). Yaklaşımlar:  Bu grup, güç eşitsizliklerinin azaltılmasından ve sorunlu davranışların ele alınmasından fayda görebilir. Açıkça belirtilmiş misilleme yapmama politikaları, tamamen anonim kanallar ve liderlerin ses çıkarmayı desteklediğine dair görünür işaretler gibi güçlü güvenlik sinyalleri önemlidir. Ayrıca, "teşekkür etme," takip eylemlerini paylaşma ve başarı hikayelerini sergileme gibi sonuçları gösteren eylemlerle bu korkuların giderilmesi gerekir. Öncelikli Uygulamalar:  Güç eşitsizliklerini eşitleme; kalıcı sorunlu davranışları ele alma. Yeterlilik Kaygılı Arketip (%56): Baskın Engeller:  "Aptal görünme" (%56), "Zaten bilmeliydim" (%33), İtibar (%44). Bu kişiler genellikle daha deneyimli ve niteliklidir. Yaklaşımlar:  Daha açık grup normları (ekip sözleşmeleri gibi), daha fazla kolaylaştırma ve ses çıkarmanın ne zaman geçerli olduğu konusunda netlikten fayda sağlayabilirler. Hataları kabul etme, retrospektifler ve öğrenme ekipleri gibi öğrenme egzersizleri düzenlemek, sesin öğrenmeye yol açtığını gösteren geri bildirim döngüleri oluşturarak "önemi var mıydı?" boşluğunu kapatmak da faydalı olacaktır. Öncelikli Uygulamalar:  Etkili dinleme ve alan tanıma; açık ve şefkatli iletişim. Sürekli Uygunlukçu-Şüpheci Arketip (%67): Baskın Engeller:  Faydasızlık (%67), Uyum (%61), Düşük Ceza (%14), Düşük Baş belası olma (%19). Yaklaşımlar:  Sosyal kanıtlara ihtiyaç duyarlar; etki gösterileri, başarı hikayeleri, akran ve lider şampiyonları ve sesin eyleme yol açtığını gösteren açık metrikler bu gruba fayda sağlar. Farklı konuşma yollarını (sözsüz, eşzamansız vb.) benimsemek ve göz teması, vücut dili ve diğer farklılıklar etrafındaki farklı ihtiyaçları kabul etmek de çok önemlidir. Öncelikli Uygulamalar:  Ses çıkarmayı ödüllendirme; retrospektifler, futurespektifler ve diğer öğrenme uygulamaları. Unutulmamalıdır ki bu gruplamalar kesin değildir ; her birimiz birden fazla arketiple örtüşebilir ve farklı ekiplerde, zamanlarda veya bağlamlarda farklı arketipleri temsil edebiliriz. Niteliksel Analizden Gelen Ek Engeller Ankete verilen serbest metin yanıtları, nicel bulguların üzerine eklenen bazı önemli endişeleri de ortaya çıkarmıştır. Anonimlik ve Gizlilik:  Birçok kişi, "anonim" bir raporun özellikle küçük gruplarda kolayca kendilerine geri dönebileceğinden korkmuştur. Anonimlik endişesi taşıyanlar, ses çıkarmanın etkisi ve faydası konusunda da şüpheci olma eğilimindedir. Duygusal Yük ve İlişki Riski:  "Köprüleri yakma" veya kariyer hasarı korkusu, "baş belası" ve "itibar" korkularıyla örtüşerek, sosyal maliyetlerin resmi cezalardan daha önemli olabileceğini göstermektedir. Kapsam ve Meşruiyet:  Ses çıkarmanın kendi yetki alanlarında olmaması, "birinin ayağına basma" veya sınırları aşma endişeleri de ortaya çıkmıştır. Bu endişe, "zaten bilmeliydim" öz-şüphesiyle bağlantılıdır. Sessizlik Kültürü:  Birçok katılımcı, şikayet etmenin tabu olduğu veya bir konuşma kültürünün olmadığı işyeri kültürlerini tanımlamıştır. Bu tür kültürel normlar, "ses çıkarma" mekanizmalarını dahi zayıflatabilir. Sonuç: Psikolojik Güvenlik Herkese Aynı Gelmez Bu araştırmanın temel mesajı çok net: İnsanların kendilerini rahat hissederek seslerini çıkarabilecekleri ortamlar yaratmak için tek bir "herkese uyan tek kalıp" yaklaşım yoktur . Ancak, bu temaları ve arketipleri anlamak, en büyük etkiyi yaratacak müdahaleleri daha iyi belirlememize ve önceliklendirmemize yardımcı olabilir. Peki, sizin ekiplerinizde ve kuruluşunuzda hangi arketipler öne çıkıyor?

Bu sabah David H. Davis'in LinkedIn'de paylaştığı bir gönderiyle karşılaştım ve "Sarılmanın Önemi" başlığı altında paylaşılan bilgiler önemliydi . Günümüz dünyasında fiziksel teması ve insan bağlarını sıklıkla göz ardı edebiliyoruz, oysa sarılmanın hem fiziksel hem de zihinsel sağlığımız üzerinde terapötik etkileri  olduğu bilimsel olarak kanıtlanmış durumda. Peki, basit bir sarılma nasıl bu kadar güçlü olabilir? İşte detaylar: 20 Saniyelik Sarılmanın Sırrı Araştırmacılar, iki insan arasındaki ortalama sarılma süresinin 3 saniye  olduğunu keşfettiler. Ancak asıl büyüleyici olan, bir sarılma 20 saniye sürdüğünde , vücut ve zihin üzerinde terapötik bir etki  yaratmasıdır. Bu uzun sarılma, "oksitosin"  adı verilen bir hormonun salgılanmasını sağlıyor. Oksitosin , limbik sistemde, yani beynin duygusal merkezinde etki gösteren bir nörotransmitterdir. Bu madde, fiziksel ve zihinsel sağlığımız için birçok fayda sunar: • Rahatlamamıza  yardımcı olur. • Kendimizi güvende hissetmemizi  sağlar. • Korkularımızı ve kaygımızı yatıştırır . • Memnuniyet duygularını teşvik eder . • Stresi azaltır . • Hatta memelilerin tek eşliliğe daha yatkın olmasını sağlar. Bu harika "doğal sakinleştirici" , sevdiklerimize sarıldığımızda, bir çocuğu kucağımıza aldığımızda, bir köpeği ya da kediyi okşadığımızda, partnerimizle dans ettiğimizde veya sadece bir arkadaşımızın omuzlarını tuttuğumuzda ücretsiz olarak  bize sunulur. Kaç Sarılmaya İhtiyacımız Var? Ünlü psikoterapist Virginia Satir 'in çok bilinen bir sözü var: “Hayatta kalmak için günde 4 sarılmaya ihtiyacımız var. İdame için 8 sarılmaya, gelişim için ise 12 sarılmaya ihtiyacımız var.” . Bu sayıların bilimsel olarak kanıtlanıp kanıtlanmadığı kesin olmasa da, sarılmanın ve fiziksel temasın önemiyle ilgili çok sayıda bilimsel kanıt bulunmaktadır. Sarılmamız Gereken 9 Önemli Neden David H. Davis'in gönderisinde belirtildiği gibi, sarılmanın sayısız faydası var: 1. Oksitosini Uyarır : Daha önce de belirttiğimiz gibi, duygusal denge ve rahatlama sağlar. 2. Sabrı Geliştirir : Gün içinde samimi sarılmalar sunmak için yavaşlamak ve anı yaşamak, hem kendimize hem de başkalarına fayda sağlar ve içimizdeki sabrı besler. 3. Hastalıkları Önler : Şefkat, stresi doğrudan azaltarak birçok hastalığı önlemeye yardımcı olur. 4. Timüs Bezini Uyarır : Sarılmalar, bağışıklık sistemini güçlendirir. 5. Sözsüz İletişim Sağlar : İletişimin yaklaşık %70'i sözsüzdür ve sarılma, kelimelere dökmeden duyguları iletmenin güçlü bir yoludur. 6. Öz Saygıyı Artırır : Sarılmak, özellikle çocuklarda öz saygıyı artırır. Bebeklerde dokunma duyusu son derece önemlidir. 7. Dopamini Uyarır : Düşük dopamin seviyeleri Parkinson gibi nörodejeneratif hastalıkların yanı sıra depresyon gibi duygu durum bozukluklarında rol oynar; sarılma dopamin seviyelerini artırabilir. 8. Serotonini Uyarır : Uzun süreli sarılmalar serotonin seviyelerini yükselterek ruh halini iyileştirir ve mutluluk yaratır. 9. Parasempatik Dengeyi Sağlar : Sarılmalar, sinir sistemini dengeleyerek genel bir sakinlik ve iyilik hali yaratır. Ekstra Notlar ve Deneyimler • Evcil Hayvanlar da Sarılır!  Sarılmanın faydaları sadece insanlarla sınırlı değil; bir köpek, kedi veya hatta bir atla sarılmanın da işe yaradığı belirtiliyor. • Kültürel Bir İhtiyaç : Bazı kültürlerde, insanlar birbirlerini sarılma ile selamlar. Bu, şefkat, destek ve dostluğu ifade etmenin bir yoludur. • Temel Bir İhtiyaç : Fiziksel temas, sarılmalar gibi, "birincil" bir insan ihtiyacıdır . Bu, "gerçek doğamızda unuttuğumuz şeyi görünür kılmamız gerektiği" anlamına gelir. • Kalpten Gelen Bir Bağ : Önemli olan sarılmanın sadece fiziksel şekli değil, şefkat paylaşımının işlevi  ve karşılıklı olmasıdır . Kalplerimizin derinden bu işin içinde olması gerekir. Hatta bazıları, sol tarafı sola gelecek şekilde, yani kalpten kalbe sarılmanın  kalplerimizi kelimenin tam anlamıyla hizaladığını ve büyük bir enerjik etki yarattığını belirtiyor. Unutmayalım ki, sarılmak; bir dostun omuzunu tutmak, çocuğumuzu kucaklamak ya da evcil hayvanımıza sarılmak gibi basit bir eylemle bile hem kendimize hem de çevremizdekilere ücretsiz bir şifa  sunar. Bu değerli ve doğal sakinleştiriciyi hayatımıza daha fazla dahil edelim. Kalpten sarılın!

Bu yazı UTED DERGİ Temmuz 2025 sayısında Yayımlanmıştır. Yazı ile ilgili PODCAST sayfa sonundadır. Havacılık sektörü, küresel ekonominin ve ulaşımın vazgeçilmez bir parçası olarak, uçuş emniyeti konusunda mutlak bir önceliğe sahiptir. Bu alandaki teknolojik gelişmeler, uçakların güvenilirliğini artırırken, insan faktörlerinin uçuş emniyeti üzerindeki etkisi giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Hava Aracı Bakım Teknisyenleri (HABT) , Uçuş Emniyeti zincirinin kritik bir halkasını oluşturmaktadır. Onların titizliği, uzmanlığı ve hassasiyeti, uçakların güvenli ve emniyetli bir şekilde çalışmasını sağlamanın temelini teşkil etmektedir. Her bir bakım faaliyeti, potansiyel bir Uçuş Emniyeti riski taşıdığından, HABT'lerin çalışma ortamının kalitesi, hata oranları ve genel operasyonel performans üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Bu bağlamda, "Psikolojik Güvenlik" kavramı havacılık bakım ortamında giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Psikolojik güvenlik, sadece bireysel refahın ötesinde, operasyonel mükemmellik ve nihayetinde uçuş emniyeti için temel bir gereklilik olarak kabul edilmektedir. Bu yazı dizisinde, havacılık bakım sektöründe HABT'ler için psikolojik güvenliğin ne olduğunu, neden bu kadar önemli olduğunu, mevcut zorlukları nasıl ele aldığını ve bu alanda nasıl bir kültür oluşturulabileceğini kapsamlı bir şekilde ele alacağız. Amaç, uçuş emniyetini artırmak için pratik ve uygulanabilir stratejiler sunmaktır. Rapor, psikolojik güvenliğin tanımından başlayarak, HABT'lerin karşılaştığı özel zorlukları, psikolojik güvenliğin uçuş emniyeti ve operasyonel performansa katkılarını, psikolojik güvenlik kültürünü oluşturma ve sürdürme stratejilerini ve son olarak somut önerileri detaylandırmaktadır. Psikolojik Güvenliğin Tanımı ve Temel Bileşenleri Psikolojik güvenlik, Amy Edmondson tarafından "fikirler, sorular, endişeler veya hatalar hakkında konuşmaktan dolayı cezalandırılmayacağına veya aşağılanmayacağına ve ekibin kişilerarası risk alımı için güvenli olduğuna dair inanç" olarak tanımlanmaktadır. Bu tanım, yüksek performanslı ekiplerin ve dayanıklı organizasyonların temelini oluşturmaktadır. Bir ekipte psikolojik güvenliğe sahip olan bireyler, yardım isteme, hataları kabul etme, endişeleri dile getirme, fikir önerme ve yetkililer de dahil olmak üzere başkalarının fikirlerine meydan okuma konusunda kendilerini güvende hissederler. Bu açıklık ve dürüstlük, risklerin azalmasına, yeni fikirlerin üretilmesine ve herkesin kendini dahil hissetmesine olanak tanır. Psikolojik güvenliğin geliştirilmesi, sadece örgütsel sonuçları iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda doğru olanı yapma ilkesiyle de uyumludur.   Güven ve Psikolojik Güvenlik Arasındaki Ayrım Psikolojik güvenlik, bir ekipteki yüksek güven duygusundan farklıdır. Temel fark, psikolojik güvenliğin grup normlarına, yani o grubun bir üyesi olmanın ne anlama geldiğine dair inançlardan oluşmasıdır. Güven ise, bir kişinin başka bir kişi hakkındaki inançlarına odaklanır. Psikolojik güvenlik, grup üyelerinin diğer grup üyeleri tarafından nasıl görüldüğüne dair inançlarıyla tanımlanırken, güven bir kişinin diğerini nasıl gördüğüyle ilgilidir. Bu ayrım, psikolojik güvenliğin sadece bireyler arası ilişkilerle sınırlı olmadığını, aynı zamanda bir grubun kolektif davranışsal beklentileriyle ilgili olduğunu göstermektedir. Psikolojik Güvenliğin Dört Aşaması Timothy R. Clark 'ın " Dört Aşamalı Psikolojik Güvenlik " modeli, bir ekibin veya organizasyonun psikolojik güvenliği nasıl inşa edebileceğine dair pratik bir çerçeve sunar: Dahil Olma Güvenliği (Inclusion Safety):  Bu aşamada üyeler, ekibe ait hissetmek için kendilerini güvende hissederler. Temel insani bağlanma ve aidiyet ihtiyacını karşılar. Bir bireyin, olduğu gibi kabul edildiğine ve ekibin bir parçası olduğuna inanmasıyla başlar. Öğrenme Güvenliği (Learner Safety):  Üyeler, soru sorarak, geri bildirim isteyerek veya deney yaparak öğrenebilirler. Bu, risk almaktan ve hata yapmaktan korkmadan öğrenme ve büyüme ihtiyacını karşılar. Bu aşama, sürekli gelişim için zemin hazırlar. Katkıda Bulunma Güvenliği (Contributor Safety): Üyeler, kendi fikirlerini ve yeteneklerini ekibin başarısına katkıda bulunmak için kendilerini güvende hissederler. Bu, bireylerin kendi uzmanlıklarını ve bakış açılarını sunmaktan çekinmemesini sağlar. Meydan Okuma Güvenliği (Challenger Safety):  Bu en yüksek aşamada, üyeler başkalarının fikirlerini sorgulayabilir veya önemli değişiklikler önerebilirler. Mevcut durumu sorgulama ve yapıcı çatışmaya girme güvenliğini sağlar. Bu, yenilikçilik ve köklü iyileştirmeler için kritik öneme sahiptir. Yüksek Güvenilirlikli Organizasyonlar (YGO) ve Psikolojik Güvenliğin Kesişimi Yüksek Güvenilirlikli Organizasyonlar (YGO), hata ve kazaların büyük ölçekli güçlerden kaynaklanmasına rağmen, organizasyon çapında taahhütler, özellikle uçuş emniyeti, yüksek düzeyde personel yedekliliği ve sürekli iyileştirme için güçlü bir organizasyon kültürü yoluyla önlenebileceğini öne süren bir bilgi birikimini tanımlamaktadır. YGO prensipleri, uçuş emniyetine odaklanan ve organizasyon kültürü aracılığıyla teşvik edilen bilinçli bir zihniyeti ifade eder.  Bu prensiplerin beş temel özelliği bulunmaktadır: Hataya odaklı olma (hataların olası potansiyeline sürekli dikkat), Yorumları basitleştirme (karmaşık durumları nüanslı anlama), Operasyonlara duyarlılık (bireysel işin daha büyük operasyonel koşulların karmaşıklığı içinde gerçekleştiğini anlama), Uzmanlığa saygı (hiyerarşiden bağımsız olarak uzman görüşüne değer verme) Dayanıklılığa bağlılık (sistemin öngörülemezliğini kabul ederek tehditleri hızlıca tanımlama ve yanıt verme). Psikolojik güvenlik, yüksek güvenilirlik dünyasında yapılanların yakın bir akrabasıdır. YGO'lar, karmaşıklık, dinamizm ve hata toleranssızlığı gibi kritik koşulları başarıyla yönetme yeteneklerini örgütsel bilinçten alırlar. Bilinçli organizasyonlar, çevrelerindeki değişimlere çok duyarlıdır ve uçuş emniyeti varsayımlarını ve bakış açılarını sürekli güncellerler. Bu, güven ve uzmanlığa saygı gibi sosyal yönleri içerir. YGO'lar, diğer hedeflere göre uçuş emniyetine öncelik vermiş, gerektiğinde ek personel ve kaynak ayırmış ve uçuş emniyetinin diğer iş hedefleri kadar veya daha önemli olduğu mesajını tutarlı bir şekilde iletmişlerdir. Değerlendirme ve Geniş Kapsamlı Çıkarımlar Psikolojik güvenliğin bir grubun ortaya çıkan bir özelliği olarak tanımlanması, bireylerin diğerlerinin fikirler, sorular, endişeler veya hatalar karşısında nasıl tepki vereceğini güvenle tahmin edebilmesiyle yakından ilişkilidir. Bu durum, psikolojik güvenliğin sadece bireysel bir duygu olmadığını, aynı zamanda grup içindeki davranışsal beklentilerin ve normların bir yansıması olduğunu ortaya koymaktadır. Güvenin bireyler arası inançlara odaklanmasına karşın, psikolojik güvenliğin grup normlarına ilişkin inançları içermesi, bu ayrımı güçlendirmektedir. Eğer grup normları, konuşmanın olumsuz sonuçlar doğuracağını düşündürüyorsa, bireysel güven olsa bile insanlar konuşmaktan çekinebilir. Bu durum, liderlerin ve yöneticilerin sadece bireyler arasında güveni teşvik etmekle kalmayıp, aynı zamanda ekip düzeyinde olumlu ve destekleyici normlar oluşturmaya odaklanmaları gerektiğini göstermektedir. Özellikle vardiya değişimleri gibi kritik iletişim noktalarında veya yeni teknolojilerin tanıtıldığı durumlarda, belirsiz normlar veya olumsuz beklentiler, bilgi paylaşımını ve hata raporlamayı engelleyebilir. Westrum'un "Jeneratif kültürü" nün geniş ölçüde psikolojik olarak güvenli bir kültürü ifade etmesi, burada ekip üyelerinin işbirliği yaptığı, korkularını paylaştığı, başarısızlığı kabul ettiği ve sürekli iyileştiği bir ortamı işaret etmektedir. Örgütsel kültürün "jeneratif" (bilgiyi değerli bulan), "bürokratik" (bilgiyi kısıtlayan) veya "patolojik" (bilgiyi gizleyen) olabileceği göz önüne alındığında, jeneratif kültürün, tüm personelin Uçuş Emniyetinin her şey üzerindeki etkisini düşünmekten sorumlu hissettiği bir ortamı teşvik etmesi önemlidir. Bu durum, psikolojik güvenliğin sadece bir "iyi hissetme" faktörü olmadığını, aynı zamanda köklü bir örgütsel kültürün ve dolayısıyla Uçuş Emniyeti performansının temel bir göstergesi olduğunu ortaya koymaktadır. Havacılık bakım kuruluşları, psikolojik güvenliği geliştirmek için jeneratif kültürün özelliklerini (açıklık, öğrenme, iş birliği) benimsemelidir. Bu, sadece belirli politikaları uygulamakla kalmayıp, aynı zamanda organizasyonun bilgiye, hatalara ve değişime karşı temel tutumunu değiştirmeyi gerektirir. Bu kültür, "yukarıdan aşağıya" bir yaklaşımla oluşturulmalı ve üst yönetimin sözleri ve eylemleriyle beslenmelidir. YGO prensiplerinin bir "zihniyet" olarak tanımlanması, psikolojik güvenliğin bu YGO zihniyetinin "yakın bir akrabası" olduğunu ve aktif dinleme, açıklık, paylaşım ve kırılganlık ifade etme gibi günlük kişisel uygulamalar aracılığıyla ortaya çıktığını göstermektedir. Bu durum, psikolojik güvenliğin sadece belirli davranışlar veya politikalar dizisi olmadığını, aynı zamanda organizasyonun her seviyesinde yerleşik bir düşünce ve etkileşim biçimi olduğunu ortaya koymaktadır. Havacılık bakımında psikolojik güvenliği inşa etmek, sadece eğitim programları veya raporlama sistemleri kurmaktan öteye geçer. Bu, organizasyonun her üyesinin, özellikle liderlerin, hata olasılığına karşı sürekli tetikte olduğu, karmaşık durumları basitleştirmekten kaçındığı, operasyonların inceliklerine duyarlı olduğu ve uzmanlığa hiyerarşiden bağımsız olarak değer verdiği bir "bilinçli organizasyon" zihniyetini benimsemesini gerektirir. Bu zihniyet, uçuş emniyeti tehditlerini hızlıca tanımlama ve sorunlar zarara yol açmadan önce yanıt verme yeteneğini artırır. Sözün Özü; Havacılık bakımında psikolojik güvenlik, HABT'lerin hata bildirmekten, fikir paylaşmaktan ve sorgulamaktan korkmadan çalışabilmesi için kritik öneme sahiptir. Bu, uçuş emniyetini artıran, açık iletişimi teşvik eden ve YGO prensipleriyle uyumlu bir kültür gerektirir. Liderler, destekleyici bir ortam oluşturarak hem bireysel refahı hem de operasyonel mükemmelliği güvence altına almalıdır.

Duygusal zekanın dört temel alanı veya kümesi vardır: öz farkındalık, öz yönetim, sosyal farkındalık ve ilişki yönetimi . Bu alanlar birbiriyle yakından ilişkilidir ve dinamik bir yapıya sahiptir; örneğin, bir lider kendi duygularını iyi bilmeden onları etkili bir şekilde yönetemez ve duyguları kontrol dışıysa ilişkilerini de iyi idare edemez. İlişki yönetimi, bu dinamik sistemde önemli bir rol oynar ve liderlerin başkalarının duygularını ustaca ele almasını gerektirir. Liderlik, sadece strateji veya vizyon belirlemekten çok daha fazlasıdır; insanları yönetmek ve onlarla etkili ilişkiler kurmakla ilgilidir . Özellikle günümüzün karmaşık ve hızlı değişen iş ortamında, liderlerin insanlarla sağlam ilişkiler kurma becerisi, organizasyonel başarı için hayati öneme sahiptir. Duygusal zekanın dördüncü temel alanı olan İlişki Yönetimi , liderlerin bu kritik beceriyi nasıl geliştirebileceklerini ele alır. İlişki yönetimi, liderin duygusal zekasını işe koymasını sağlar . Bu beceri, kendini yönetme ve empati gibi diğer EI yeterliliklerinin birleşimiyle kendini gösterir. İlişki yönetimi altında yer alan altı temel yeterlilik şunlardır: İlham Veren Liderlik (Inspirational Leadership) İlham veren liderlik, ikna edici bir vizyon ortaya koyma ve insanları bu vizyonla motive etme  becerisidir. İlham veren liderler, insanları ortak bir misyon etrafında heyecanlandırır ve günlük görevlerin veya üç aylık hedeflerin ötesinde bir amaç duygusu sunarlar. Kendi yol gösterici değerlerinin farkında oldukları için, liderlik ettikleri insanlar için gerçeğin yankısını uyandıran bir vizyonu dile getirebilirler. Bu, çalışanların kendilerini "biz" duygusunun bir parçası hissetmelerini sağlar ve işlerine kimlikleriyle birlikte bağlılık duymalarını sağlar. Vizyoner liderlik tarzının temelini oluşturan bu yeterlilik, organizasyonel iklim üzerinde en güçlü pozitif etkiyi yaratır. Etki (Influence) Etki, ikna edici stratejilerle geniş bir yelpazede taktikler kullanma  becerisidir. Etkili liderler, doğru kişiden onay almak ve bir girişime destek ağları oluşturmak için doğru argümanı bulma gücüne sahiptir. İnsanları ikna etmek, liderlerin kendi gündemlerine hitap ederek ve ortak noktalar bularak yapılır. Bu yetkinlik, özellikle uzaktan yapılan işlerin arttığı bir çağda, ilişki kurmanın her zamankinden daha önemli olduğu bir ortamda  kritik hale gelmiştir. Liderler, çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlayarak, eleştirel geri bildirimleri paylaşabilir ve değerli bilgileri çalışanların performansını artırmak için kullanabilirler. Başkalarını Geliştirme (Developing Others) Başkalarını geliştirme, başkalarının yeteneklerini geri bildirim ve rehberlikle destekleme  anlamına gelir. Bu, liderin, yardım ettiği kişilerin hedeflerini, güçlü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi göstermesini içerir. Zamanında ve yapıcı geri bildirim vermek ve doğal bir mentor veya koç olmak bu yeterliliğin temelidir. Araştırmalar, amirlerin, yöneticilerin ve yöneticilerin bu beceriyi kullanmasının, çalışanların gelişiminde, iş tatmininde, terfi fırsatlarında ve düşük devir oranlarında en büyük etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Liderler, düzenli bire bir toplantılar yaparak ve çalışanların güçlü yönlerini vurgulayarak gelişimlerine değer verdiklerini gösterirler. Değişim Katalizörü (Change Catalyst) Değişim katalizörü, değişimi başlatma, yönetme ve yeni bir yöne liderlik etme  becerisidir. Bu yetkinliğe sahip liderler, değişim ihtiyacını tanır, statükoyu sorgular ve yeni düzenin savunuculuğunu yaparlar. Değişimin önündeki pratik engelleri aşmak için yollar bulurlar. Vizyoner liderlik tarzıyla yakından ilişkili olan bu rol, özellikle organizasyonel düzeyde dönüşüm gerektiren durumlarda hayati öneme sahiptir. Çatışma Yönetimi (Conflict Management) Çatışma yönetimi, anlaşmazlıkları çözme  yeteneğidir. Çatışmalar, genellikle yüksek duygu ve düşük güven ortamlarında ortaya çıkar ve bu da çatışma yönetimi konuşmalarını özellikle zorlaştırır. Etkili çatışma yönetimi, bir liderin, anlaşmazlıkları bastırmak yerine, çözmek için adımlar atmasını, insanların birlikte iyi çalışmaya devam etmesini sağlamasını gerektirir. Liderlerin, kendi duygusal zekalarını kullanarak, problem durumlarında öz kontrol egzersizi yapmaları ve böylece takipçilerinin saygısını ve güvenini kazanmaları önemlidir. Empati ve iletişim becerileri , çatışmaları yapıcı bir şekilde ele almada temeldir. Ekip Çalışması ve İş Birliği (Teamwork and Collaboration) Ekip çalışması ve iş birliği, iş birliği yapma ve ekip kurma  becerisidir. Ekip çalışması, liderlik fonksiyonlarını, etkileşim dinamiklerini ve kolektif varlıkların ekip hedefleri doğrultusunda kullanılmasını yansıtır. Duygusal zekaya sahip liderler, başkalarıyla geniş bir çevre içinde uyum sağlama ve ortak zemin bulma yeteneğine sahiptirler. Onlar için hiçbir önemli işin tek başına yapılamayacağı varsayımıyla çalışırlar. Liderler, takımın duygusal durumunu okuyarak ve dikkat, mizah ve empati yoluyla denge yaratarak takım içinde uyumu ve iş birliğini maksimize edebilirler. Güvenin yüksek olduğu bir ortamda, ekip üyeleri farklı görüşlerini bile dile getirmekten çekinmezler, çünkü söylediklerinin kendilerine karşı kullanılmayacağına güvenirler. Sonuç olarak , ilişki yönetimi yeterlilikleri, liderlerin sadece görevleri yerine getirmekle kalmayıp, aynı zamanda organizasyonları içinde pozitif, üretken ve ilham verici bir iklim oluşturmalarını sağlar. Bu beceriler, liderlerin ekiplerine "ev" hissi vermelerine, bağlılık yaratmalarına ve böylece her bireyin ve tüm organizasyonun potansiyelini en üst düzeye çıkarmalarına olanak tanır. Duygusal Zekâ Koçluğu ve Eğitimleri için bize yazın lütfen:   info@anahtaregitim.com Duygusal Zeka Ölçülebilir mi? LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ YAZILARI Duygusal Zekâ: Liderliğin Gizli Gücü Öz Bilinç: Kendini Tanıyan Lider Öz Yönetim: Duyguları Yönetme Sanatı Öz Motivasyon: Liderin İçsel Ateşi Empati: Liderin Gözüyle Ekibi Anlamak Ahenk Yaratan Lider - İlişkileri Yönetme Sanatı KAYNAKLAR: Goleman, D. (1999). Working with emotional intelligence . Bantam Books. Goleman, D. (2015). Transform: Habits of superior managers  [Leadership: A Master Class serisi] Goleman, D., George, B., Fernández-Aráoz, C., & Warren. (2015). Grow: Identifying and fostering talent  [Leadership: A Master Class, Vol. 1 serisi] Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Jossey-Bass. Sharma, T., & Sehrawat, A. (2014). Emotional intelligence, leadership and conflict management . LAP LAMBERT Academic.

Normların sapması, bir kuruluş içindeki mühendislerin ve yöneticilerin, ortada bir sorun olduğuna dair sürekli kanıtlarla karşılaştıklarında bile, durumu yanlış bir şekilde normal olarak tanımlamaları  sürecini ifade eden bir terimdir. Bu, bir iş grubunun veya kuruluşun, zamanla teknik sapmaları veya kabul edilemez riskleri, rutin işleyişlerinin normal ve beklenen bir parçası  olarak görmeye başlaması anlamına gelir. Bu süreç, dışarıdan gözlemcilerin felaket sonrası deviant (normdan sapmış) olarak tanımladığı eylemlerin, o eylemler gerçekleştiği sırada kuruluş içindeki kişiler tarafından kabul edilebilir ve normal olarak tanımlanmasını  içerir. Normların sapması kavramı, özellikle Diane Vaughan'ın Challenger Uzay Mekiği Kazası üzerine yaptığı çalışmalarda derinlemesine incelenmiştir. (Vaughan, 1996) Vaughan'a göre, hatalar sosyal olarak organize edilir ve sistematik olarak üretilir . Challenger felaketinin kökenleri, bireylerin veya kuruluşun dışındaki olağanüstü durumlarda değil, kuruluş yaşamının rutin ve kanıksanmış yönlerinde yatmaktadır. Bu durum, "görme biçiminin aynı zamanda görmeme biçimi" olduğu bir "bakış açısı" yaratmıştır. Normların Sapmasına Katkıda Bulunan Faktörler Vaughan, normların sapmasını açıklayan üç ana faktör belirlemiştir: iş grubu kültürünün üretimi , üretim kültürü  ve yapısal gizlilik . Bu faktörler bir araya gelerek, anormal durumların artan sıklığına ve ciddiyetine rağmen, risk algısının resmi ve kolektif olarak normalleşmesine  yol açar. İş Grubu Kültürünün Üretimi: Bir iş grubunun, kendi deneyimleri ve etkileşimleri yoluyla ortak anlamlar, normlar ve inançlar geliştirmesi sürecidir. Bu kültür, teknik sapmaların nasıl yorumlandığını ve tanımlandığını şekillendirir. Örneğin, Challenger örneğinde, SRB (Katı Roket İtici) çalışma grubu, eklemdeki teknik sapmayı kendi kültürleri içinde normalleştirmiştir. Üretim Kültürü: İş grubu karar alma süreçlerini meşrulaştıran, daha geniş bir çevresel etkenler bütünüdür. Bu, havacılık endüstrisi, mühendislik mesleği ve kuruluşun kendi norm ve inançlarını içerir. Rekabet ve kaynak kısıtlılığı gibi kurumsal tarihsel faktörler, bu kültürün bir parçası olarak normların sapmasına katkıda bulunabilir. Belirli sosyal ilişkiler ve eylemlerin kanıksanmış kabul edilmesini sağlayan kurumsal inanç sistemleri, seçimleri kısıtlar. Yapısal Gizlilik (Structural Secrecy): Bilgi akış kalıpları, kuruluş yapısı ve düzenleyici ilişkilerin yapısı gibi faktörlerin, riskin ciddiyetini gizleyerek normların sapmasını pekiştirmesidir. Bilgi nasıl gönderilip alındığı, bilginin özellikleri ve nasıl yorumlandığı, karar alma süreçlerini etkiler. NASA kültüründe, risk hakkındaki konuşmalar teknik, kişisel olmayan ve bürokratik bir dile (kısaltmalar, mühendislik terimleri, prosedürel referanslar) sahipti, bu da potansiyel tehlike sinyallerini göndermeyi zorlaştırıyordu. "Anomali," "tehlike," "kabul edilebilir risk" gibi kelimeler rutin hale gelmişti. Bilginin hiyerarşi boyunca filtrelenmesi, üst yönetimdeki risk değerlendirmesinin alt seviyelerdeki iş grubunun vardığı sonuçları yansıtmasına neden oluyordu, ancak grubun teknolojideki "uygunsuzluk" hakkındaki farkındalığı bu değerlendirmeye yansımıyordu. Bu ana faktörlerin yanı sıra, artçıllık (incrementalism) , emsal (precedent) , kanıksanmış varsayımlar  ve kurallara/normlara uygunluk (conformity)  gibi süreçler de normların sapmasının ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Küçük, görünüşte önemsiz sapmalar zamanla birikerek normların kabul edilebilir sınırlarını yavaş yavaş genişletir. Havacılıkta Normların Sapması Karlene Petitt 'in çalışmaları (Petitt, 2020), normların sapması kavramını doğrudan uçuş emniyeti alanına taşımaktadır. Petitt'e göre, normların sapması terimi başlangıçta standart işletme prosedürlerine uymayan pilotları tanımlamak için kullanılıyordu ve bu tür davranışlar zamanla norm haline gelebiliyordu. Bu pilotlar, davranışlarının sapmış olduğunu fark etmiyorlardı çünkü bu davranış kuruluş içinde normalleşmişti. Ancak modern havacılıkta, otomatik pilot sistemleri gibi teknolojiler ve otomatik raporlama mekanizmaları sayesinde, "başına buyruk" pilotların düzenlemelere aykırı davranışları otomatik olarak raporlandığı için bu tür deviant davranışların tespiti daha kolay hale gelmiştir. Petitt'e göre, günümüzde normların sapması daha çok kurumsal ofislere kaymış  ve negatif bir emniyet kültürü  şeklinde kendini göstermektedir. Bu bağlamda normların sapması şu şekilde açıklanabilir: Bir kuruluşun kültürünün ve ilgili davranışsal normlarının FAA (Federal Havacılık İdaresi) gerekliliklerini ihlal etmesi . Pilotları yazılı politikalara aykırı davranmaya teşvik etmesi . İşletmecilerin, pilotların yetersiz bilgiye sahip olduğunu, anlamalarının eksik olduğunu ve manuel uçuş becerilerini kaybettiklerini bilmelerine rağmen eğitim yöntemlerini iyileştirmemeleri . Çalışanlar FAA'in "gördüğün bir şeyi söyle" ("see something say something") zorunluluğuna uyarak güvenlik sorunlarını bildirdiklerinde, yönetimin misilleme yapabilmesi . Petitt'in araştırması bulguları, mevcut eğitim yaklaşımlarının ve kurumsal kültürün pilotların manuel uçuş gibi kritik becerileri sürdürme istekliliği üzerindeki karmaşık etkilerine işaret etmektedir. Pilot Anlayışı ve Manuel Uçuş: Araştırmanın sonuçlarına göre, pilot anlayışı , bir pilotun uçağı manuel olarak uçurma istekliliği üzerindeki en belirgin olumlu etkiye  sahip faktördür. Pilotların uçak sistemlerini ve operasyonel prosedürlerini derinlemesine anlamaları, otomatik sistemler olmadan veya arıza durumlarında uçağı güvenle yönetme yeteneklerine olan güvenlerini artırır. Otomatik sistemlerin işleyişini anlayan pilotlar, ne zaman otomasyonu kullanacakları ve ne zaman manuel kontrole geçecekleri konusunda daha bilinçli kararlar verebilirler. Tam tersine, uçak sistemlerini anlamayan pilotlar, uçağın kendi kendine "işini yapmasına" izin vermeyi tercih edebilirler. Air France Flight 447 ve Air Transat Flight 236 gibi kazalar, pilotların sistem anlayışı eksikliğinin kritik durumlarla başa çıkamamasına yol açabileceğini gösteren çarpıcı örneklerdir. Bu nedenle, anlayış, manuel uçuş kararında temel bir faktördür. Havacılık Tutkusu ve Manuel Uçuş: Havacılığa yönelik tutku (iş dışındaki ilgili aktivitelerle gösterilen tutku türü gibi), pilotların manuel uçma istekliliğini olumlu  yönde etkileyen bir diğer önemli faktördür. Harmonious passion (uyumlu tutku) olarak tanımlanan bu durum, pilotun kişisel kimliğinin bir parçası haline gelir ve performansı artırma arzusu yaratır. Tutkulu pilotlar, genellikle ek öğrenme ve pratik yapma konusunda daha motive olurlar, bu da manuel uçuş becerilerini korumalarına veya geliştirmelerine yardımcı olabilir. Kaynakta adı geçmeyen pilotlardan biri, eski nesil kaptanların otomasyon seviyelerini düşürme konusundaki çekingenliklerinin olmadığını ve kendisinin de zamanla bu pilotlardan biri olduğunu belirtmiştir. Bu, kişisel tutkunun manuel uçuşa yönelik davranışları etkileyebileceğini desteklemektedir. Pilot Eğitimi ve Manuel Uçuş: Araştırmanın en dikkat çekici sonuçlarından biri, pilot eğitiminin  pilotların manuel uçuş istekliliği üzerinde negatif  bir etkiye sahip olduğunun tespit edilmesidir. Geleneksel sınıf eğitimlerinin yerini evde kendi kendine çalışma programlarının alması, ezberlemeye (rote memorization) dayalı değerlendirme yöntemleri ve otomatik sistemlere aşırı vurgu yapan eğitim müfredatları, pilotların sistemleri derinlemesine anlamalarını ve manuel uçuş becerilerini geliştirmelerini engellemektedir. Birçok pilot, şirket politikaları nedeniyle manuel uçuş pratiği yapmalarına izin verilmediğini veya bunun teşvik edilmediğini belirtmiştir. Ayrıca, eğitimin genellikle "check-the-box" (kutucuk doldurma) yaklaşımına odaklanması ve geri bildirimin yetersiz olması, öğrenmenin kalitesini düşürmektedir. Bu durum, pilotların manuel uçuş becerilerinin azalmasına ve otomasyon olmadan uçağı yönetme konusunda güven eksikliği  yaşamalarına yol açmaktadır. Pilotların %61'i manuel uçuşun kendilerini daha fazla riske maruz bıraktığına inanmaktadır, bu da pratik eksikliğinden kaynaklanan beceri kaybıyla açıklanabilir. Güvenlik Kültürü ve Manuel Uçuş / Eğitim İlişkisi: Güvenlik kültürü, doğrudan manuel uçuş istekliliği üzerinde küçük bir pozitif etkiye sahip olmakla birlikte, araştırmanın daha derin analizleri, güvenlik kültürünün pilot eğitimi üzerindeki pozitif etkiyi negatif olarak etkilediğini  ortaya koymuştur. Başka bir deyişle, güvenlik kültürü, pilot eğitiminin manuel uçuşu teşvik etme potansiyelini ortadan kaldırmaktadır. Güvenlik kültürü, bir organizasyonun temelini oluşturur ve çalışanların davranışlarını, değerlerini ve inançlarını belirler. Araştırma, havayollarının çoğunda negatif bir güvenlik kültürü olduğunu göstermektedir. Bu negatif kültür; raporlama eksikliği (%34), liderliğin eğitim uzmanlığına inançsızlık (%41), öğrenme kültürünün zayıflığı (çalışan önerilerinin dikkate alınmayacağına inanç %54) ve "sessiz kalmanın en iyisi olduğuna" inanç (%54) gibi unsurlarla karakterize edilir. Bu tür bir kültürde, manuel uçuşu engelleyen veya caydıran yazılı olmayan politikalar (%69) yaygınlaşmaktadır. Yönetimin pilotlara karşı korku veya cezalandırma kültürü (%77, 79, 80), pilotların SOP'lardan sapma veya otomasyonu devre dışı bırakma konusundaki istekliliğini azaltmaktadır. Sonuç olarak, havayolu kültürü pilot eğitimini etkilemekte ve bu da pilotların manuel uçuş istekliliğini ortadan kaldırmaktadır. Güvenlik kültürü, pilot eğitimini en fazla etkileyen faktördür , bu nedenle pilotların öğrenme ve uçaklarını işletme biçimleri üzerindeki temel belirleyicidir. SMS (Safety Management System - Güvenlik Yönetim Sistemi) için pozitif bir güvenlik kültürü gerekli olmasına rağmen, araştırmanın sonuçları birçok organizasyonun SMS'i destekleyecek bir güvenlik kültürüne sahip olmadığını ve bu nedenle SMS'in etkili olamayacağını göstermektedir. Bu bulgular, havacılık sektöründe yaşanan kazaların ve olayların tek nedeninin pilot hatası olmadığını, bunun yerine kurumsal kültürün, eğitim metodolojilerinin ve otomasyon bağımlılığının  bir zincirleme reaksiyonunun sonucu olabileceğini vurgulamaktadır. Pilotların uçakları anlama seviyeleri ve manuel uçuş becerileri, eğitim ve güvenlik kültürü tarafından şekillendirilmektedir. Uçuş Emniyeti Açısından Sonuçları Normların sapması, doğrudan uçuş emniyeti için bir tehdit oluşturur. Vaughan'ın analizinde olduğu gibi, teknik sapmaların normalleştirilmesi, hata, kaza ve felaketlere  yol açabilir. Havacılık bağlamında: FAA gerekliliklerinin veya yazılı politikaların ihlal edilmesinin normalleşmesi, operasyonel güvenlik standartlarının düşmesine neden olabilir. Pilotların bilgi, anlayış ve manuel becerilerdeki eksikliklerin giderilememesi, beklenmedik durumlarda veya otomasyon arızalarında pilotların uçağı güvenli bir şekilde yönetme yeteneğini azaltabilir. Güvenlik sorunlarını bildiren çalışanlara karşı misilleme yapılması, güvenlik raporlama sistemlerinin etkinliğini baltalar  ve kuruluşun potansiyel tehlikelerden zamanında haberdar olmasını engeller. Bu, "yapısal gizlilik" unsurlarıyla paralellik gösterir. Negatif bir güvenlik kültürü, güvenlik risklerinin doğru değerlendirilmesini ve yönetilmesini engelleyebilir . Sorunun Ele Alınması Normların sapmasının havacılık emniyetine yönelik tehdidiyle mücadele etmek, çok yönlü bir yaklaşım gerektirir: Güçlü ve Pozitif Güvenlik Kültürü: Kuruluş kültürünün FAA gerekliliklerine uygunluğu teşvik etmesi ve güvenlik endişelerinin açıkça dile getirilmesini desteklemesi esastır. Güvenlik Yönetim Sistemi (SMS) unsurları - politika, risk yönetimi, güvenlik güvencesi ve güvenlik tanıtımı - proaktif bir güvenlik stratejisi için kritik öneme sahiptir. Kaliteli Eğitim ve Becerilerin Korunması: Pilotların sadece bilgiyi ezberlemesini değil, aynı zamanda anlamasını ve manuel uçuş gibi kritik becerileri sürdürmesini sağlayan etkili eğitim yöntemleri geliştirilmelidir. Eğitim programlarının etkinliğinin sürekli değerlendirilmesi önemlidir. Şeffaf Bilgi Akışı ve Raporlama: Güvenlik endişelerinin tüm seviyelerde açıkça iletildiği ve misilleme korkusu olmadan raporlandığı bir ortam teşvik edilmelidir. Yapısal gizliliği azaltacak mekanizmalar oluşturulmalıdır. Sonuç olarak, normların sapması, teknik sistemlerdeki küçük sapmaların zamanla kanıksanmasıyla başlayan ve havacılık bağlamında kuruluş kültürü ve yönetimsel süreçlere yansıyan sinsi bir süreçtir. Bu durum, operasyonel güvenlik standartlarının düşmesine, pilotların becerilerinin aşınmasına ve güvenlik raporlama sistemlerinin etkinliğini kaybetmesine yol açarak uçuş emniyeti için ciddi riskler yaratır. Bu tehditle başa çıkmak için, güçlü bir güvenlik kültürü, sürekli iyileştirme odaklı eğitim ve şeffaf iletişim kanalları hayati önem taşımaktadır. İş Hayatında Sapmanın Normalleşmesi Kaynaklar: Petitt, K. (2020) Normalization of Deviance: A Threat to Aviation Safety, Jet Star Publishing Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA.  University of Chicago Press.

Karlene Petitt 'in " Normalization of Deviance, a threat to Aviation Safety" başlıklı araştırma kitabı, havacılıkta "Sapmanın Normalleşmesi" olarak bilinen kritik bir kavramı mercek altına almaktadır. Bu kavram, başlangıçta standart operasyonel prosedürlere uymayan pilotları tanımlarken kullanılıyordu; ancak günümüzde bu davranışın, şirketlerin kurumsal ofislerine kaydığı ve Federal Havacılık İdaresi (FAA) gerekliliklerini ihlal eden, negatif bir uçuş emniyeti kültürü biçimini aldığı tespit edilmiştir . Bu durum, yönetimin uçuş emniyeti endişelerini bildiren çalışanlara misilleme yapmasının bir yönetim tarzı haline geldiğini bile açıklayabilir. Araştırma, havacılık kazalarının asla tek bir nedene bağlı olmadığını, ancak bir olay zincirinin sonucu olduğunu vurgulamaktadır. Son dönemdeki Lion Air Flight 602 (2018), Ethiopian Flight 302 (2019) ve Atlas Air Flight 3591 (2019) gibi kazalar ile Air France Flight 447 kazası (2009), uçuş emniyeti kültüründeki, raporlama kültüründeki, pilot eğitimindeki ve anlayış eksikliğindeki başarısızlıkların bir sonucu olarak gösterilmiştir. Bu tehlikeli eğilimi ortadan kaldırmak ve havacılıkta uçuş emniyetini artırmak için eğitim programlarında köklü değişiklikler yapılması gerekmektedir. Mevcut Havacılık Eğitimindeki Temel Sorunlar: Pilotlardan araştırma kapsamında gelen anonim geri bildirimler ve araştırma bulguları, havacılık eğitiminde ciddi ve sistemik sorunlar olduğunu ortaya koymaktadır: Manuel Uçuş Becerilerinin Kaybı ve Otomasyona Bağımlılık : Birçok pilot, manuel uçuş becerilerinin zamanla köreldiğini  ve otomatik pilot veya otomatik itki sistemleri olmadan uçağı düz ve dengede tutma yeteneğinden yoksun olduğunu belirtmektedir. Şirket politikaları veya kişisel güvensizlikler nedeniyle manuel uçuştan kaçınıldığı ifade edilmiştir. Otomasyonun "daha güvenli" olduğu algısı yaygın olsa da, pilotlar arıza durumlarında deneyimsiz pilotlar için "iki kat daha tehlikeli" olabileceğini belirtmektedir. Asiana Flight 214 kazasında olduğu gibi, pilotlar ileri otomasyonlu bir uçakta manuel uçuş becerilerinin eksikliği nedeniyle bir kazayı önleyememiştir. Yetersiz Sistem Anlayışı ve Ezbere Dayalı Eğitim : Pilotlar, uçak sistemlerini yeterince anlamadıklarını  ve eğitimin "ezbere dayalı" olduğunu, "gerçekten ne bildiklerinden emin olmadıklarını" dile getirmektedir. Yeni nesil pilotların, uçaklarının nasıl çalıştığı hakkında "hiçbir şey anlamayacağı" ve bunun can kaybına yol açabileceği endişesi dile getirilmiştir. 2011 yılında yapılan bir araştırma, Atlas Havayolları'ndaki pilotların üçte ikisinin eğitim sonrası dahi %80'in altında bilgi düzeyine sahip olduğunu ve mod farkındalığı konusunda yetersizlikler yaşadığını göstermiştir. Bu yetersizlik, Atlas Air Flight 3591 kazasında pilotların mod değişimini fark edememesi ve uçağı manuel olarak kontrol edememesiyle doğrudan ilişkilendirilmiştir. Yanlış Değerlendirme Yöntemleri ve Geri Bildirim Eksikliği : Geleneksel sözlü sınavların yerini elektronik testlerin alması, pilotların sistemleri anlama düzeyini tam olarak değerlendirememektedir. Araştırma sonuçları, ankete katılan pilotların %43'ünün ezberleme tekniklerini kullandığını, %62'sinin 30 dakika veya daha kısa brifing aldığını ve %85'inin video kaydı yapılmadığını ortaya koymuştur. Geri bildirimin eksikliği ve simülatör seanslarındaki tekrarlama fırsatlarının yetersizliği, öğrenmeyi olumsuz etkilemektedir. Advanced Qualification Program (AQP) altında havayolu şirketleri, eğitim sürelerini azaltarak ekonomik fayda sağlamıştır, ancak bu durum binlerce uçuş emniyeti raporuyla ilişkilendirilmiştir. Olumsuz Uçuş Emniyeti Kültürü ve Bilgi Paylaşımı Eksikliği : Şirketlerin "kısa vadeli istatistiklere odaklandığı" ve otomasyonu kapatmayı engellediği belirtilmiştir. Pilotlar, "havacılık dışı personelin yönettiği" kurumsal kültürü eleştirmiş ve kendilerine "otobüs şoförü gibi davranıldığını" ifade etmişlerdir. Çin gibi ülkelerdeki cezalandırıcı bir kültürün , pilotları uçuş emniyeti sapmalarını bildirmekten alıkoyduğu aktarılmıştır. Pilotların %54'ünün kariyerlerinde "sessiz kalmanın ve dalgalanma yaratmamanın" en iyisi olduğuna inandığı veya emin olmadığı ortaya çıkmıştır. Bu durum, uçuş emniyeti endişelerinin dile getirilmesini engelleyerek sapmaların normalleşmesine yol açmaktadır. Sapmanın Normalleşmesini Ortadan Kaldırmak İçin Eğitime Odaklanılması Gereken Konular: Petitt'in araştırması, pilot anlayışının manuel uçuş istekliliği üzerinde en büyük etkiye sahip olduğunu ve pilot eğitiminin pilot anlayışı üzerinde en büyük etkiye sahip olduğunu  ortaya koymuştur. Ayrıca, uçuş emniyeti kültürünün pilot eğitimi üzerinde açık ara en büyük etkiye sahip olduğu tespit edilmiştir. Bu bulgular ışığında, eğitimin iyileştirilmesi için aşağıdaki konulara odaklanılmalıdır: Pilot Anlayışını Derinleştirmeye Odaklanma : Eğitimler, sadece prosedürleri ezberlemeye değil, sistemlerin nasıl çalıştığını, neden belirli prosedürlerin uygulandığını ve uçağın operasyonel mantığını anlamaya  odaklanmalıdır. Pilotların beklenmedik durumlarda bilgi ve becerilerini esnek bir şekilde uygulayabilmelerini sağlayan adaptif uzmanlık  (adaptive expertise) teşvik edilmelidir. Ezbere dayalı bilgi, yeni deneyimlerde yetersiz kalmaktadır. Sözlü sınavlar gibi bilgi düzeyini gerçekten ölçebilen yöntemler  yeniden standart hale getirilmeli veya mevcut elektronik testlerin anlama düzeyini ölçebilecek şekilde geliştirilmesi sağlanmalıdır. Manuel Uçuş Becerilerini Geliştirme ve Teşvik Etme : Pilotlara, otomasyon sistemlerini kullanmadan uçağı manuel olarak uçurma fırsatları  artırılmalı ve bu becerilerin düzenli olarak pratik edilmesi sağlanmalıdır. Şirketler, manuel uçuşa yönelik yazılı ve yazısız engelleri kaldırmalı  ve pilotları bu becerileri sürdürmeye teşvik etmelidir. Bir pilot, "Autopilot kapalı demek, autothrust kapalı demektir şirketimde. Duruma göre manuel uçuş genellikle izin verilir ve çok değerlidir," derken [Anonim Pilot Yorumu] başka bir pilot, "Şirketim otomasyonu aşırı derecede kullanmayı tercih ediyor ve SOP'nin aşırı kullanımına göre eğitim veriyor! MANUEL UÇUŞ YOK!" diye belirtmektedir [Anonim Pilot Yorumu]. Bu ve benzeri farklılıklar ele alınmalıdır. Pilotların manuel uçuştaki kendilerine olan güvenlerini artıracak  eğitimler tasarlanmalıdır, çünkü özgüven eksikliği isteksizliği pekiştirmektedir. Uçuş Emniyeti Kültürünü İyileştirme ve Bilgi Paylaşımını Teşvik Etme : Şirketler, cezalandırıcı kültür yerine, uçuş emniyeti endişelerinin serbestçe raporlanabildiği ve ödüllendirildiği bir "adil kültür" ve "raporlama kültürü"  oluşturmalıdır. Araştırmaya katılan pilotların sadece %34'ü eğitim programlarını eleştireceğini belirtmiştir. Yönetimin, uçuş emniyeti konusunda bilgi sahibi olması ve bu bilgiyi çalışanlarla paylaşması  esastır. Bilgi paylaşımındaki eksiklikler, American Airlines Flight 587 ve Air France Flight 447 gibi kazalara yol açmıştır. Ankete katılanların %41'i eğitim geliştiren yönetim ekibinin öğrenme konusunda uzmanlığı olduğundan emin değildir. Çalışanların önerilerinin dikkate alındığı bir "öğrenme kültürü"  geliştirilmelidir. Pilotların %54'ü önerilerinin dikkate alınacağından emin değildir. FAA ve diğer düzenleyici kurumlar , şirket politikaları ile fiili operasyonel uygulamalar arasındaki çelişkileri denetlemeli ve yaptırım uygulamalıdır. Eğitim Metodolojilerini Yeniden Yapılandırma : Eğitim programları, pilotların tekrar, geri bildirim ve yansıma yoluyla öğrendiği bilimsel prensiplere  dayanmalıdır. Simülatör seansları, daha kısa ve yoğun içerikli olmalı , böylece pilotların bilişsel yorgunluğu azalır ve öğrenme verimliliği artar. Video kaydı ve öz değerlendirme (self-assessment)  gibi araçlar, brifing süreçlerine entegre edilerek öğrenme ve performans geri bildirimi iyileştirilmelidir. Konu uzmanı eğitmenlerin  eğitimin geliştirilmesi ve uygulanmasında aktif rol alması sağlanmalıdır. Ankete katılan pilotların %50'si eğitimde doğru mürettebat tamamlayıcılığına sahip olmadığını bildirmiştir. Yorgunluk ve Stres Faktörlerinin Yönetimi : Pilotlar, yorgunluğun ve şirket baskılarının manuel uçuş kararlarını etkileyen ciddi sorunlar  olduğunu belirtmişlerdir. Bir pilotun belirttiği gibi, "yorulmuş bir pilot büyük olasılıkla otomasyonu kullanacaktır" [Anonim Pilot Yorumu]. Eğitim programları bu faktörleri ele almalı ve pilotların güvenli karar verme yeteneklerini korumalarına yardımcı olmalıdır. Sonuç: Karlene Petitt'in araştırması, pilotların uçuş becerisi kaybı ve sistemleri anlama eksikliğinin, havacılık uçuş emniyetini tehdit eden kazaların temelinde yatan negatif uçuş emniyeti kültürü ve yetersiz eğitimden kaynaklandığını  istatistiksel olarak kanıtlamıştır. FAA ve endüstri liderlerinin sorunları yıllardır bilmesine rağmen, bu sorunlara yönelik düzeltici eylemlerin yetersiz kaldığı  veya tam tersi etki yarattığı görülmüştür. Pilotlar, "sistem yöneticileri" haline geldiklerini ve "gerçek uçma becerilerinin" kaybolduğunu açıkça ifade etmektedirler. Bu durum, Atlas Air Flight 3591 kazasında olduğu gibi, pilotların hatalı bir sistemin ne yaptığını anlayamaması ve uçağı manuel olarak kontrol edememesiyle sonuçlanmıştır. Özetle, "Sapmanın Normalleşmesi" ile mücadele etmek, eğitim yaklaşımlarını temelden değiştirmeyi, uçuş emniyeti kültürünü güçlendirmeyi ve düzenleyici kurumların daha etkin denetim sağlamasını gerektirmektedir . Bu, sadece pilotların değil, tüm havacılık sisteminin uçuş emniyeti için kritik bir adımdır. Araştırma, çözümlerin pilotları suçlamaktan öte, sistemik başarısızlıklara odaklanmakta olduğunu açıkça ortaya koymuştur. Kaynaklar: Petitt, K. (2020) Normalization of Deviance: A Threat to Aviation Safety,  Jet Star Publishing Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA.  University of Chicago Press. İş Hayatında Sapmanın Normalleşmesi Normalization of Deviance (Sapmanın Normalleşmesi) , Diane Vaughan tarafından 1980'lerde NASA Challenger Sapmanın normalleşmesi, sürekli ve sistematik bir şekilde emniyet kurallarından sapmanın, örgüt içinde Küçük Risk Algısı:  Sapmanın sonuçları hemen ortaya çıkmaz, bu nedenle risk algısı düşer. Sapma:  Pilotların manuel uçuş pratiği yapma sıklığı azalır, beceriler kaybolur. /güvenlik farkındalığını teşvik etmek ve sapma bildirimlerini teşvik etmek. Havacılıkta Normların Sapması ve Uçuş Emniyeti Bu, bir iş grubunun veya kuruluşun, zamanla teknik sapmaları veya kabul edilemez riskleri, rutin işleyişlerinin Normların Sapmasına Katkıda Bulunan Faktörler Vaughan, normların sapmasını açıklayan üç ana faktör belirlemiştir Bu kültür, teknik sapmaların nasıl yorumlandığını ve tanımlandığını şekillendirir. Sapmanın Normalleşmesi - Boeing Max Kazaları Boeing Max kazaları (Lion Air Flight 602 ve Ethiopian Flight 302), araştırmada havacılık emniyetindeki mevcut sorunların ve pilot eğitimindeki eksikliklerin felaketle sonuçlanan somut örnekleri  olarak ele alınmaktadır. Sapmanın Normalleşmesi - Air France 447 Air France 447 kazası, araştırmada havacılık emniyetindeki temel sorunların ve bu sorunların potansiyel olarak nasıl felaketle sonuçlanabileceğinin önemli bir örneği  olarak gösterilmektedir. Sapmanın Normalleşmesi - Pilot Anonim Geri Bildirimleri Çin'deki gibi cezalandırıcı bir kültürün , pilotları güvenlik sapmalarını bildirmekten alıkoyduğu ve bu yüzden pilotların sapmaları bildirmek yerine otomasyonu tam olarak kullanmayı tercih ettikleri aktarılmıştır Sapmanın Normalleşmesi - American Airlines Flight 587 Can kaybıyla sonuçlanan örneklerinden biri. Sapmanın Normalleşmesinin Uçuş Emniyetine Tehdidi: Eğitimde Odaklanılması Gereken Konular İş Hayatında Sapmanın Normalleşmesi Normalization of Deviance (Sapmanın Normalleşmesi) , Diane Vaughan kurallarından sapmanın, örgüt içinde Küçük Risk Algısı:  Sapmanın sonuçları hemen ortaya çıkmaz, bu Sapma:  Pilotların manuel uçuş pratiği yapma sıklığı azalır, beceriler kaybolur. Havacılıkta Normların Sapması ve Uçuş Emniyeti Bu, bir iş grubunun veya kuruluşun, zamanla teknik sapmaları veya kabul edilemez riskleri, rutin işleyişlerinin Normların Sapmasına Katkıda Bulunan Faktörler Vaughan, normların sapmasını açıklayan üç ana faktör belirlemiştir Bu kültür, teknik sapmaların nasıl yorumlandığını ve tanımlandığını şekillendirir. Küçük, görünüşte Konu ile ilgili kısa bir Podcast

Normalization of Deviance (Sapmanın Normalleşmesi) , Diane Vaughan tarafından 1980'lerde NASA Challenger kazası sonrasında kavramsallaştırılan bir terimdir. Bu kavram, bir organizasyonda standart prosedürlerden veya emniyet normlarından kasıtlı ya da farkında olmadan sapmaların zamanla kabul edilebilir hale gelmesi sürecini ifade eder. Başlangıçta, bu sapmalar küçük veya önemsiz görülebilir; ancak tekrarlandıkça ve sonuçları doğrudan gözlemlenmediğinde, bu davranışlar örgütsel bir norm haline gelebilir. Sapmanın normalleşmesi, sürekli ve sistematik bir şekilde emniyet kurallarından sapmanın, örgüt içinde rutinleşmesi ve kabul görmesi sürecidir . Bu durum, bireylerin veya organizasyonun, standartları ve prosedürleri ihlal ederken sonuçların hemen fark edilmediği durumlarda, bu ihlalleri zamanla standart bir uygulama olarak görmeye başlamasıyla ortaya çıkar. Özellikler: Görmezden Gelme veya Göz Ardı Etme:  Standartlardan sapma küçük olduğu sürece, organizasyonda fark edilmez veya önemsenmez. Küçük Başlangıç:  İlk sapmalar genellikle küçük çaplıdır ve gözle görülür bir zarara neden olmaz. Rutinleşme:  Sapma tekrarlandıkça, örgüt içinde "normal" bir davranış olarak kabul edilir. Küçük Risk Algısı:  Sapmanın sonuçları hemen ortaya çıkmaz, bu nedenle risk algısı düşer. Kültürel Kabul:  Sapma, organizasyonun kültürü içinde yer eder ve sorgulanmadan uygulanır hale gelir. Örnekler: - Havacılık Örneği: Pilotların Eğitim Eksiklikleri Durum:  Bir havayolu şirketi, maliyetleri düşürmek için pilot eğitimlerini kısaltır. İlk başta, bu eğitim kısaltmaları ufak çaplıdır ve sorun yaratmaz. Sapma:  Pilotların bazı sistem arızalarını veya manuel uçuş gerektiren durumları yönetme becerileri zayıflar. Sonuç:  Bu eksiklikler kısa vadede fark edilmez. Ancak, bir kriz anında pilotların yetersizliği, bir kaza ile sonuçlanabilir (örneğin, Air France Flight 447 kazası). - Sağlık Sektörü Örneği: Hijyen Protokollerinden Sapma Durum:  Bir hastanede sağlık çalışanları, yoğunluk nedeniyle el yıkama prosedürünü hızlandırır veya atlar. Sapma:  İlk başta bu ihlal küçük enfeksiyonlara neden olabilir, ancak bu durum fark edilmez veya rapor edilmez. Sonuç:  Bu davranış zamanla norm haline gelir ve hastane enfeksiyon oranlarında ciddi bir artışa neden olabilir. - Havacılıkta Manuel Uçuş Eksikliği Durum:  Havayolu politikaları, pilotlardan otomasyonu mümkün olduğunca kullanmalarını ister. Manuel uçuşlar nadiren teşvik edilir. Sapma:  Pilotların manuel uçuş pratiği yapma sıklığı azalır, beceriler kaybolur. Sonuç:  Manuel kontrol gerektiren bir durumda (örneğin, otomasyon arızası), pilotlar yeterince hızlı veya doğru tepki veremez. Sapmanın Normalleşmesini Önleme Stratejileri Kapsamlı Emniyet Kültürü Geliştirme:  Tüm seviyelerde emniyet/güvenlik farkındalığını teşvik etmek ve sapma bildirimlerini teşvik etmek. Eğitim ve Denetim:  Eğitimlerin sürekli gözden geçirilmesi ve çalışanların standart prosedürlere uymasını sağlamak. Şeffaflık ve Raporlama:  Tüm olayların ve ihlallerin raporlanabilir bir şekilde kayıt altına alınması. Yönetimden Örnek Olma:  Liderlerin prosedürlere sıkı sıkıya bağlı olması ve çalışanları da buna teşvik etmesi. Normalization of Deviance , küçük bir sapmanın uzun vadede büyük bir felakete dönüşebileceği gerçeğini hatırlatır. Bu nedenle, organizasyonlar emniyet/güvenlik standartlarını sıkı bir şekilde uygulamalı ve bu tür davranışların yayılmasını engellemelidir. KAYNAK Vaughan, D. (1996). The Challenger launch decision: Risky technology, culture, and deviance at NASA.  University of Chicago Press.

Karlene Petitt'in araştırmasında, havacılık emniyetiyle ilgili önemli sorunları ve bu sorunların potansiyel sonuçlarını vurgulayan, pilotlardan gelen çok sayıda anonim geri bildirim bulunmaktadır. Bu geri bildirimler, araştırma bulgularını desteklemekte ve sektördeki derinlemesine sorunlara ışık tutmaktadır. Konuyla ilgili önemli anonim pilot geri bildirimleri şunlardır: Manuel Uçuş Becerilerinin Kaybı ve Otomasyona Bağımlılık : Birçok pilot, manuel uçuş becerilerinin zamanla köreldiğini  ve artık pek çok kişinin otomatik pilot, otomatik itki ve uçuş direktörleri olmadan uçağı düz ve dengede tutma yeteneğinden yoksun olduğunu belirtmektedir. Pilotlar, şirket politikaları veya kendi güvensizlikleri nedeniyle manuel uçuş yapmaktan çekindiklerini ifade etmektedirler. Hatta bazı şirketlerin, pilotların otomasyonu ayırmasını "şiddetle reddettiği" ve bunun güvenlik için "olumsuz bir etki" yarattığı belirtilmiştir. Bazı pilotlar, uçağın manuel olarak uçmak için tasarlanmadığının söylendiğini aktarmışlardır. Sistem Anlayışı ve Eğitim Yetersizlikleri : Pilotlar, uçak sistemlerini yeterince anlamadıklarını  ve eğitimin "ezbere dayalı" olduğunu, "gerçekten ne bildiklerinden emin olmadıklarını" dile getirmektedirler. Özellikle yeni nesil pilotların, uçaklarının nasıl çalıştığı hakkında "hiçbir şey anlamayacağı" ve bunun can kaybına yol açabileceği endişesi dile getirilmiştir. Otomasyonun karmaşıklığına rağmen, pilotlar eğitimde bu sistemlerin nasıl çalıştığını değil, sadece "düğmelere nasıl basılacağını" öğrendiklerini ifade etmişlerdir. Bir pilot, bir sistemsel arıza durumunda, "QRH veya ECL'de yer alan yayınlanmış prosedürleri takip etmek" beklendiğini, ancak "EICAS veya CHECKLIST olmasaydı ne yapacağını bilmek büyük bir sorun olurdu" yorumunu yapmıştır. Bir Atlas pilotu, eğitimdeki temel bir kusurun, yeni nesil pilotların deneyimsiz olması ve eğitimlerinin 10.000 saatlik jet pilotları için yazılmış olması  olduğunu belirtmiştir. Olumsuz Güvenlik Kültürü ve Bilgi Paylaşımı Eksikliği : Şirketlerin "kısa vadeli istatistiklere odaklandığı" ve otomasyonu kapatmayı şiddetle engellediği  belirtilmiştir. Pilotlar, "havacılık dışı personelin yönettiği" kurumsal kültürü eleştirmiş ve pilotlara "otobüs şoförü gibi davranıldığını" ifade etmişlerdir. Çin'deki gibi cezalandırıcı bir kültürün , pilotları güvenlik sapmalarını bildirmekten alıkoyduğu ve bu yüzden pilotların sapmaları bildirmek yerine otomasyonu tam olarak kullanmayı tercih ettikleri aktarılmıştır. Şirketlerin yazılı politikaları ile "sözlü" veya "yazısız" politikaları arasında çelişkiler olduğu, bu yazısız kuralların operasyonel gerçekliği belirlediği belirtilmiştir. Bazı pilotlar, yönetim tarafından "sorun çıkarmamak ve dalgalanma yaratmamak" için sessiz kalmanın kariyer için en iyi yol olduğuna inandıklarını ifade etmişlerdir. Otomasyonun Çelişkili Algısı : Otomasyonun "daha güvenli" olduğu yaygın bir kanı olmasına rağmen, pilotlar otomasyonun "iki ucu keskin bir kılıç" olduğunu ve arıza durumlarında deneyimsiz pilotlar için "iki kat daha tehlikeli" olabileceğini belirtmişlerdir. Bazı pilotlar, otomasyonun iş yükünü azalttığını ancak manuel uçuşun durumsal farkındalığı azalttığını veya artırdığını farklı şekilde algılamaktadır. Yorgunluk ve Stres Faktörleri : Pilotlar, yorgunluğun ve şirketin getirdiği baskıların, manuel uçuş kararını etkileyen "çok ciddi bir sorun" olduğunu belirtmişlerdir. Yönetim ve Düzenleyici Kurumların Rolü : Bir pilot, FAA'nın (Federal Havacılık İdaresi) ve Boeing'in belirli gereklilikleri uygulamadığını, şirketlerin ise FAA onayı alabilmek için bir şeyler yazıp gerçekte kendi kurallarını takip etmediklerini, bunun da "tilkinin kümese bekçilik etmesi" gibi olduğunu düşündüğünü ifade etmiştir. Bu geri bildirimler, havacılık emniyetinin sadece teknik sistemlerin hatasız çalışmasına değil, aynı zamanda kurumsal kültüre, pilot eğitim kalitesine ve bilgi paylaşımına  da bağlı olduğunu göstermektedir. Pilotlar, otomasyon çağında "sistem yöneticileri" haline geldiklerini ve "gerçek uçma becerilerinin" kaybolduğuna dair endişelerini açıkça dile getirmişlerdir.

American Airlines Flight 587 kazası (2001), Karlene Petitt'in araştırmasında, havacılık güvenliğindeki bilgi paylaşımı eksikliği  ve kurumsal kültürdeki başarısızlıklar  konusunda çarpıcı bir örnek olarak ele alınmaktadır. Bu kaza, araştırmanın temel iddialarını destekleyen önemli bir olaydır. Kazanın konuyla bağlantısı şu şekilde açıklanmaktadır: Yanlış Prosedürler ve Bilgi Paylaşımı Eksikliği : American Airlines Flight 587 kazası, bir uçağın türbülansla karşılaşması sırasında yapılan yanlış dümen tepkisi  nedeniyle meydana gelmiştir. Uçak, önündeki uçağın türbülans girdapları nedeniyle dengesizleşmiş ve yuvarlanmaya başlamıştır. Pilotun, deneyimli pilotlar tarafından dümen pedalına ayağını vurmaması gerektiği konusunda uyarılmasına rağmen, eğitildiği şekilde performans göstermesi  kazaya yol açmıştır. "Simülatörde İşler" Zihniyeti ve Gerçek Hayat Uygulaması : Kaza sonrasında, kazadan yıllar sonra bile, yanlış bir "upset recovery" (istenmeyen durumdan kurtarma) eğitim prosedürünün bilinen bir sorun olduğu , ancak birçok kişinin bu konuyu dile getirmesine rağmen hiçbir çözüm bulunamadığı ortaya çıkmıştır. Eğitmenlerden gelen yaygın bir yorumun "Simülatörde işler" şeklinde olduğu belirtilmiştir. Bu durum, eğitimlerin gerçek operasyonel durumlardan kopuk olabileceği ve simülatördeki başarıların gerçek uçuşta garanti edilemeyeceği endişesini vurgulamaktadır. Güvenlik Kültüründeki Hatalar : Kaza, "yanlış prosedürlere" atfedilmiştir. Ancak, araştırmaya göre, bilgi ve bilgi paylaşımı eksikliğinden  kaynaklanan bir güvenlik kültürü sorunu yatmaktadır. Bildirim, öğrenme ve bilgi aktarımı kültürlerinin eksikliği nedeniyle, bu bilginin kaza meydana gelene kadar ele alınmadığı ve 260 kişinin hayatını kaybettiği belirtilmiştir. Tekrarlanan Derslerin Göz Ardı Edilmesi : American Airlines kazasından çıkarılan derslerin dikkate alınmamış olması, sonraki Air France Flight 447 kazasının da yaşanmasında etkili olduğu iddia edilmektedir. AF447 kazasında da benzer sistem arızalarının daha önce meydana geldiği ancak can kaybıyla sonuçlanmadığı için finansal kararlar doğrultusunda önlem alınmadığı belirtilmiştir. FAA ve ilgili havayollarının bu olayları bildiren ASAP (Aviation Safety Action Program) raporlarına sahip olmasına rağmen, pilotları uyarmadığı veya gerekli eğitimi sağlamadığı ifade edilmiştir. Özetle, American Airlines Flight 587 kazası, havacılık sektöründeki negatif güvenlik kültürünün, eğitim yetersizliklerinin ve kritik güvenlik bilgilerinin paylaşılmamasının  can kaybıyla sonuçlanan örneklerinden biri olarak, Petitt'in "normalization of deviance" (sapmanın normalleşmesi) kavramını ve araştırmasının temel argümanlarını desteklemektedir. Araştırma, pilotu tek başına suçlamanın ötesinde, sistemik başarısızlıkların incelenmesi gerektiğini savunmaktadır.

Boeing Max kazaları (Lion Air Flight 602 ve Ethiopian Flight 302), araştırmada havacılık emniyetindeki mevcut sorunların ve pilot eğitimindeki eksikliklerin felaketle sonuçlanan somut örnekleri  olarak ele alınmaktadır. Karlene Petitt'in araştırması, elde edilen verilerin bu kazaları önceden tahmin edebileceğini ve eğer dikkate alınsaydı önleyebileceğini  iddia etmektedir. Bu kazaların araştırmanın ana bulgularıyla bağlantıları aşağıdaki gibidir: Güvenlik Kültüründeki Başarısızlıklar ve Bilgi Paylaşımı Eksikliği : Araştırma, Lion Air Flight 610 (MAX) ve Ethiopian Flight 302 (MAX) kazalarının birincil nedeninin olumsuz bir güvenlik kültürü  olduğunu belirtmektedir. Bu kültürde, imalatçı ve havayolları tarafından ekonomi, eğitimden önceye konulmuştur . Bilgi paylaşımındaki eksiklik  temel bir başarısızlıktır. Örneğin, Lion Air kazasından bir gün önce hatalı sabitleyici hareketi meydana gelmiş ve bakım ekipleri bu bilgiyi almış olmasına rağmen herhangi bir işlem yapılmamış ve uçak hizmete devam etmiştir. Bu durum, daha önce benzer sistem arızalarının can kaybıyla sonuçlanmadığı için finansal gerekçelerle önlem alınmamasının bir tekrarı olarak gösterilmektedir. Pilot Eğitimindeki Yetersizlikler ve Anlayış Eksikliği : Max kazalarındaki pilotların, hatalı bir sistemi tespit etme ve devre dışı bırakma konusundaki yetersizliği, bir anlama sorunu ve eğitime atfedilen bir sorundur . Pilotların, burnu aşağıya doğru iten otomatik sisteme (MCAS) karşı koyamamaları, sistemin varlığından dahi haberleri olmamasından ve bu konuda hiç eğitim almamış olmalarından  kaynaklanmıştır. Araştırma, genel olarak yetersiz pilot eğitimi  ve sistemleri anlama eksikliğinin  havacılık kazalarının temelinde yatan sorunlardan biri olduğunu vurgulamaktadır. Havayollarının, maliyet tasarrufu amacıyla eğitim programlarını kısaltması ve pilotların evde kendi kendilerine çalışmalarına izin vermesi, pilotların sistemleri yeterince anlamamasına ve operasyonel hatalara yol açmaktadır. Otomasyona Bağımlılık ve Yanlış Yorumlama : Modern uçaklardaki otomasyonun karmaşıklığı ve pilotların bu sistemleri tam olarak anlayamaması, kazalara katkıda bulunmaktadır. Lion Air ve Ethiopian kazalarında, otomatik bir sistemin arızalanarak uçağın burnunu aşağı çekmesine rağmen, pilotların bu hareketi durdurma yeteneğinin sorgulanması, anlayış eksikliğine işaret etmektedir. Atlas Air Flight 3591 kazasında ise mürettebatın yanlışlıkla "go-around" modunu etkinleştirmesi ve otomatik pilotu devre dışı bırakarak kontrolü geri kazanamaması, ya yeniden yapılandırmayı anlama eksikliğini ya da mod farkındalığı eksikliğini göstermektedir. "Pilot Hatası" Paradigmasının Reddi : Araştırma, hiçbir kazanın tek bir nedenden kaynaklanmadığını, aksine bir olaylar zincirinin sonucu olduğunu savunmaktadır. Bu kazalar, pilotu tek başına suçlamanın ötesinde, sistem analizi gerektiren karmaşık bir olaylar zincirinin  örnekleridir. Yazar, bu dört kazanın da temelinde güvenlik kültürü, raporlama kültürü, pilot eğitimi ve anlayış eksikliklerinin yattığını belirtmektedir. Yasal Düzenleme ve Denetim Eksikliği : Araştırma, FAA'nın (Federal Havacılık İdaresi) denetçilerinin dahi kendi yönetmelikleri hakkında bilgi eksikliği olduğunu, bunun da güvensiz uygulamaların devam etmesine yol açtığını iddia etmektedir. Havayollarının "asgari yasal uyumluluğu" benimsemesi, ancak bunu "en yüksek standartlarda" yapmaması, tehlike tespiti ve risk azaltma süreçlerini zayıflatmaktadır. Özetle, Boeing Max kazaları, Petitt'in araştırmasının temel argümanlarını doğrulamakta ve havacılık güvenliğinin iyileştirilmesi için köklü bir kurumsal kültür değişimi, pilot eğitiminde anlayışa dayalı yaklaşımların benimsenmesi ve düzenleyici kurumların daha etkin denetim ve yaptırım uygulaması  gerektiğini açıkça ortaya koymaktadır.