Arama Sonuçları

İletişim, insanlık tarihi boyunca bir mesajı bir zihinden diğerine aktarmanın temel aracı olmuştur. Ancak iletişimde asıl başarı, mesajın sadece karşı tarafa ulaşması değil, karşı tarafın zihninde hedeflenen etkiyi ve kavrayışı tam olarak yaratabilmesidir. Hayley Mulenda Record, Speak Up adlı eserinde bu gerçeği çok güçlü ve derin bir soruyla özetler: "Ne söylemeye çalıştığınız açık mı?" Hayley Mulenda Record’a göre iletişimin özü karmaşık ifadeler kullanmak, kelime oyunları yapmak veya çok derinlikli görünmek değil, doğrudan, sade ve her şeyden önemlisi "anlaşılır" olmaktır. İletişimin kalitesi, ne kadar çok şey söylendiğiyle değil, ne kadarının doğru anlaşıldığıyla ölçülür. İnsan faktörünün merkezde olduğu ve saniyelerin bile yaşam ile ölüm arasındaki çizgiyi belirlediği havacılık sektöründe bu yaklaşım, sadece iyi bir kişisel gelişim tavsiyesi değil, uçuş operasyonlarının temel bir gerekliliğidir. Modern havacılığın vazgeçilmez bir parçası olan Ekip Kaynak Yönetimi (CRM), emniyet odaklı bir uçuş ortamı yaratmak için; insan, bilgi ve donanım gibi eldeki tüm kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını hedefler. Bu hedefin tam merkezinde ise, Record’un vurguladığı "anlaşılırlık" ilkesi yatmaktadır. Bu yazıda, net iletişimin, emergency durumlarda ve kriz anı koordinasyonunda, kokpit içindeki kapalı döngü iletişimde nasıl hayati bir rol oynadığı, emniyeti artırıcı, yapıcı ve geliştirici bir perspektifle ele alınacaktır. Gereksiz Detaylardan Arınmak ve Basitliğin Gücü Record, insanların dikkat sürelerinin kısa olduğunu ve söylenen sözlerin her zaman en saf, en anlaşılır çekirdek (core) mesaja indirgenmesi gerektiğini belirtir. İletişim kurmadan önce bireyin kendisine "Bunu daha basit (yalın) söyleyebilir miyim? Gereksiz laf kalabalığı mı yapıyorum?" sorusunu sorması, etkili bir iletişimcinin en büyük gücüdür. Uçuş operasyonları sırasında, özellikle yüksek iş yükü (workload) altındayken kokpit içindeki dinamikler oldukça hassastır. Karmaşık, uzun ve standart olmayan ifadeler, pilotların bilişsel kapasitelerini, işlem hızlarını ve çalışma belleklerini (working memory) zorlayarak mesajın eksik veya yanlış anlaşılmasına neden olabilir. Emniyetli bir operasyon yürütmek isteyen uçuş ekiplerinin öncelikli hedefi, tıpkı Record’un tavsiye ettiği gibi, mesajı en kısa, en net ve en doğru kelimelerle iletmektir. Standart havacılık terminolojisinin kullanılması, gereksiz kelime kalabalığını ortadan kaldırarak mesajın özüne odaklanılmasını sağlar. Kriz anlarında bu basitlik (yalınlık) ve netlik, zihinlerin karmaşadan kurtularak doğrudan doğruya aksiyona yönelmesi için en büyük kolaylaştırıcıdır. Kapalı Döngü (Closed-Loop) İletişim ve Anlaşılırlığın Teyidi "Ne söylemeye çalıştığınız açık mı?" sorusuna havacılıkta verilen en somut, en yapısal ve en geliştirici cevap, "kapalı döngü iletişim" (closed-loop communication) modelidir. İletişimin sadece ne söylendiğiyle değil, karşı tarafın zihninde nasıl bir model oluştuğuyla ilgili olduğu gerçeği, bu sistemin temel felsefesini oluşturur. Kapalı döngü iletişim üç ana aşamadan oluşur: Göndericinin net ve sade bir mesaj iletmesi, alıcının bu mesajı aktif bir şekilde dinleyip anladığını göstermek adına eksiksiz tekrar etmesi (geri okuma/readback) ve göndericinin bu tekrarı duyarak mesajın doğruluğunu onaylaması… (Çetingüç, 2020). Bu döngü tamamlanmadan iletişimin başarılı olduğu varsayılamaz. Gürültülü bir kokpit ortamında, Hava Trafik Kontrolörleri (ATC) ile iletişimde veya kaptan pilot ile first officer arasındaki görev paylaşımlarında bu döngü, emniyet ağının en sarsılmaz halkasıdır (Çeken & Aktaş, 2022). Record’un "Sözcükleriniz açık değilse, karşı tarafın zihninde yankı bulamaz" şeklindeki felsefesi, kapalı döngü iletişim ile operasyonel bir pratiğe dönüşür. Bu proaktif geri bildirim mekanizması sayesinde, yanlış duymalar veya kişilerin duymayı bekledikleri şeyi duydukları "beklenti yanlılıkları" (expectation bias) anında düzeltilerek emniyetli bir uçuşun ilişki yönetimi tarafı büyük ölçüde garanti altına alınır. Açık İletişim, İnisiyatif ve Psikolojik Güvenlik Anlaşılırlık sadece doğru kelimelerin seçimiyle değil, aynı zamanda o kelimelerin arkasındaki niyetin, endişenin vb. doğrudan ifade edilmesiyle sağlanır. Havacılık tarihinde, hiyerarşik çekinceler (güç mesafesi) veya aşırı mesleki nezaket nedeniyle kullanılan "yumuşatılmış dilin" (mitigated speech) yarattığı iletişim kopukluklarının emniyeti nasıl riske attığı defalarca görülmüştür (Kanki, Helmreich, & Anca, 2010). Potansiyel bir tehlike anında, bir first officer’ın kaptana yönelik uyarılarını dolaylı yollardan, imalarla veya durumu hafifleterek yapması, mesajın aciliyetinin ve ciddiyetinin anlaşılmasını engeller. Etkili ve yapıcı bir CRM uygulamasında, iletişim doğrudan, saygılı ancak net ve iddialı (assertive) olmalıdır. Yardımcı pilot, "Ne söylemeye çalıştığınız açık mı?" kuralını bir emniyet kalkanı olarak kullanarak inandığı doğruyu net bir şekilde ifade edebilmeli, çözüm önerisini sunabilmeli ve gerektiğinde duruma profesyonelce müdahale etme cesaretini gösterebilmelidir (Tüzüner, 2022). Elbette böylesine açık, dürüst ve geliştirici bir iletişimin yeşerebilmesi için kokpit içerisinde güçlü bir Psikolojik Güvenlik ortamının tesis edilmiş olması şarttır. Hata yapmaktan, eleştirilmekten veya yargılanmaktan korkulmayan bir psikolojik güvenlik iklimi, tüm iletişim bariyerlerini yıkarak ekibin tek bir emniyet hedefinde birleşmesini sağlar. Lider konumundaki kaptanların, ekibini konuşmaya teşvik eden ve onları dinleyen yapıcı tutumları, bu iklimin temel taşıdır. Kriz Anı Koordinasyonu ve Ana Fikre Odaklanmak Kriz veya emergency durumlarda iletişimin rolü, sadece bilgi aktarmanın çok ötesine geçerek tüm ekibi doğrudan, senkronize ve sakin bir eyleme sevk etmektir. Record, etkili iletişimcilerin "İnsanların neyi akıllarında tutmasını istiyorum?" sorusunu konuşmalarının merkezine aldığını belirtir. Havacılıkta kriz anı koordinasyonunda bu "ana fikir", o an uçağın ve yolcuların emniyetini sağlamak için atılması gereken en acil ve en kritik adımdır. Olası bir sistem arızasında veya beklenmedik bir dışsal tehditte kokpit içi iletişim; sorunun teşhisini, atılacak adımların paylaşılmasını ve iş yükünün dağıtılmasını en yalın, karmaşadan uzak ve anlaşılır haliyle içermelidir (Kanki, Helmreich, & Anca, 2010). Etkili ve vizyoner bir lider olarak kaptan pilot, uçuş öncesi ekibine vereceği brifinglerle potansiyel riskleri önceden konuşarak (TEM Brifing) ortak bir zihinsel model (shared mental model) yaratır (Tüzüner, 2022). Bu proaktif yaklaşım sayesinde kriz anı geldiğinde uzun ve karmaşık ifadelere gerek kalmaz; ekip üyeleri birbirlerinin ne demek istediğini anında kavrar ve sadece "anafikir" odaklı, net talimatlarla emniyeti sağlarlar. Sonuç Hayley Mulenda Record’un Speak Up adlı eserinde büyük bir bilgelikle savunduğu "iletişimin aslında karşı tarafın ne anladığıyla ilgili olduğu" ilkesi, havacılıkta CRM'in varoluş nedenleriyle kusursuz bir uyum içindedir. Kokpit içerisinde, ATC ile veya kabin ekibiyle kurulan her temas, sıfır hata toleransıyla, pozitif bir işbirliği içinde yürütülmesi gereken bir sistemin parçasıdır. Kapalı döngü iletişim prensibiyle anlaşıldığı teyit edilen, gereksiz laf kalabalığından arındırılmış, psikolojik güvenlik ortamında dürüstçe ve cesurca ifade edilen her mesaj (assertiveness), gökyüzündeki emniyeti bir kat daha artırır. Havacılık profesyonellerinin her etkileşimde "Ne söylemeye çalıştığım açık mı?" sorusunu kendilerine rehber edinmeleri, yalnızca bireysel iletişim becerilerini geliştirmekle kalmaz; aynı zamanda ekiplerini eşsiz bir sinerjiye, uçuş operasyonlarını ise sarsılmaz bir emniyete ulaştırır. Sözcüklerin kalitesini, sadeliğini ve netliğini artırmak, şüphesiz havacılığın geleceğini çok daha emniyetli ve başarılı kılacaktır. Yararlanılan Kaynaklar Civil Aviation Authority [CAA]. (2014). Flight-Crew Human Factors Handbook (CAP 737). Çeken, S., & Aktaş, H. (2022). Uçuş Ekiplerinde İletişim. Havacılık Psikolojisi: Kavramlar, Araştırmalar, Uygulamalar içinde. Çetingüç, M. (2020). Havacılık ve Uzay Psikolojisi. Nobel Akademik Yayıncılık. Kanki, B. G., Helmreich, R. L., & Anca, J. M. (2010). Crew Resource Management (2nd ed.). Academic Press. Record, H. M. (2026). Speak Up: How to Use Your Voice to Inspire, Influence, and Earn. Wiley. Tüzüner, V. L. (2022). Pilotlarda Ekip Kaynak Yönetimi Becerileri. Havacılık Psikolojisi: Kavramlar, Araştırmalar, Uygulamalar içinde.

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı eserinin en derin ve karmaşık bölümlerinden biri olan "Dokuz Durum" (The Nine Situations / The Nine Varieties of Ground), ordunun sefer boyunca karşılaşabileceği fiziksel ve psikolojik koşulları sınıflandırır. Ancak bu bölüm sadece bir coğrafya dersi değil, aynı zamanda insan psikolojisinin, motivasyonunun ve liderlik sanatının zirvesidir. Sun Tzu, farklı arazi şartlarının askerlerin zihinlerinde nasıl farklı reaksiyonlar doğurduğunu analiz eder ve liderin bu reaksiyonları kendi stratejik avantajına nasıl dönüştüreceğini açıklar (Aziloth Books, 2010). Modern iş dünyasına adapte edildiğinde "Arazi" (Ground/Terrain), bir şirketin içinde bulunduğu pazar koşullarını, rekabetin şiddetini, projenin olgunluk aşamasını ve kurumun finansal/psikolojik konumunu temsil eder. İş dünyasında strateji statik değildir; şirketin bulunduğu pazarın (arazinin) yapısına göre sürekli değişkenlik göstermelidir. Özellikle "Çaresiz/Ölüm Arazisi" (Desperate/Death Ground) konsepti, bir organizasyonun konfor alanından çıkıp hayatta kalma güdüsüyle potansiyelinin zirvesine nasıl ulaşacağını gösteren muazzam bir işletme ve motivasyon rehberidir. Dokuz Durumun İş Dünyasına Adaptasyonu Sun Tzu'nun tanımladığı dokuz farklı durum ve bunların iş dünyasındaki karşılıkları şu şekildedir: 1. Dağıtıcı Arazi (Dispersive Ground): Bir lider kendi sınırları (kendi arazisi) içinde savaştığında askerler evlerine yakın oldukları için kolayca dağılma ve geri dönme eğilimindedirler (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında bu, şirketin zaten hakimi olduğu, geleneksel ve rahat "ev" pazarıdır (iç pazar veya ana ürün hattı). Çalışanlar burada konfor alanındadır, rehavet yüksektir ve kurum içi politikalarla (dedikodular, departmanlar arası çekişmeler) dikkatleri kolayca dağılır. Sun Tzu, "Burada savaşmayın; ordunun kararlılığını ve amacını birleştirin" der (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider, kendi iç pazarında rakiplerle yıkıcı bir savaşa (fiyat kırma gibi) girmekten kaçınmalı, bunun yerine çalışanların ortak bir vizyonda birleşmesini sağlamalıdır. 2. Sınır Arazisi / Kolay Arazi (Facile/Frontier Ground): Düşman bölgesine yapılan sığ (derin olmayan) bir giriştir. Geri çekilmek kolaydır ancak askerlerin bu aşamada projeyi ciddiye almaması riski vardır (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında bu, yeni bir pazara, yeni bir ürünle yapılan ilk küçük test girişimidir (pilot projeler veya yumuşak lansmanlar). Liderin bu arazide durmaması ve ekipler arası bağlantıyı çok sıkı tutması gerekir (Michaelson & Michaelson, 2003). Eğer yeni konsept başarılı olmazsa, kaynaklar tükenmeden hızla geri çekilme (exit) esnekliği korunmalıdır (Sheetz-Runkle, 2014). 3. Çekişmeli / Kilit Arazi (Contentious/Key Ground): Hem sizin hem de rakibiniz için ele geçirilmesi büyük avantaj sağlayan arazilerdir (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında bunlar; sektör standartlarını belirleyen kritik teknolojiler, hayati patentler, en iyi dağıtım kanalları veya pazarın en prestijli müşteri segmentleridir. Sun Tzu, "Rakip bu araziyi ele geçirdiyse saldırmayın" der. Lider, rakibin zaten kalesini kurduğu bu kilit noktaya kafa kafaya saldırmak yerine, rakibin arka hatlarına veya tedarik zincirine yönelerek onu bu kilit araziden dışarı çekmelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). 4. Açık Arazi (Open/Communicating Ground): Her iki tarafın da serbestçe hareket edebildiği alanlardır. İş dünyasında burası, giriş ve çıkış bariyerlerinin düşük olduğu, birçok rakibin bulunduğu "açık ve kitlesel pazarları" temsil eder. Sun Tzu, "Düşmanın yolunu kapatmaya çalışmayın, kendi savunmanıza dikkat edin ve güçlerinizi bir arada tutun" tavsiyesinde bulunur (Aziloth Books, 2010). Bu pazarlarda lider, devasa rakipleri engellemeye çalışmak yerine kendi ürününün kalitesini ve müşteri sadakatini (savunmasını) artırmaya odaklanmalıdır. 5. Kesişen Arazi (Focal/Intersecting Highways): Üç veya daha fazla devletin sınırlarının kesiştiği, burayı ilk ele geçirenin tüm ekosisteme hakim olacağı kavşak noktalarıdır. İş dünyasında bu durum; farklı sektörlerin birleştiği platform pazarlarını (örneğin akıllı telefon işletim sistemleri, bulut bilişim ağları, e-ticaret pazar yerleri) ifade eder. Sun Tzu'nun buradaki kuralı kesindir: "Müttefiklerinizle birleşin (Form alliances)" (Aziloth Books, 2010). Lider, bu ekosistemde tek başına savaşarak galip gelemeyeceğini bilmeli; yazılım geliştiricilerle, tedarikçilerle ve tamamlayıcı endüstrilerle hızla güçlü stratejik ortaklıklar (alliances) kurarak pazarın merkezine oturmalıdır (Sheetz-Runkle, 2014). 6. Ciddi Arazi (Serious Ground): Düşman topraklarının derinliklerine inildiği, geride birçok düşman şehrinin (veya pazarının) bırakıldığı aşamadır (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında bu, şirketin yeni bir küresel pazara veya tamamen yabancı olduğu bir sektöre devasa yatırımlarla (sunk cost) tam anlamıyla girmesi demektir. Sun Tzu burada "Ganimet toplayın" der. Bu, şirketin bu yeni pazarda sürekli dışarıdan sermaye yakmak yerine, hızla yerel müşterilerden nakit akışı (revenue/plunder) sağlaması ve operasyonu kendi kendini finanse edebilir (sustainable) hale getirmesi gerektiği anlamına gelir (Michaelson & Michaelson, 2003). 7. Zorlu Arazi (Difficult Ground): Bataklıklar, ormanlar ve aşılması zor dağlar. İş dünyasında bu, ağır devlet regülasyonlarının, karmaşık bürokrasinin, ekonomik krizlerin veya lojistik kabusların yaşandığı zorlu operasyon alanlarıdır. Sun Tzu'nun buradaki kuralı basittir: "Yürüyüşe devam edin (Press on)" (Aziloth Books, 2010). Lider bu aşamada asla durmamalı, şirketin ivmesini kaybetmemesi için zorlukların içinden hızla geçip çıkmaya odaklanmalıdır. 8. Kuşatılmış Arazi (Hemmed-in/Encircled Ground): Girişin dar, çıkışın ise dolambaçlı olduğu, küçük bir düşman gücünün bile sizin büyük ordunuzu ezebileceği arazilerdir (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında bir şirket; modası geçmiş bir iş modeline sıkıştığında, teknolojik bir devrimle pazar payı aniden daraldığında veya kendisinden çok daha büyük rakipler tarafından tedarik zinciri kesildiğinde bu araziye düşer. Sun Tzu, "Burada hileye ve stratejiye (stratagem) başvurun; kaçış yollarını kapatın" der. Lider, geleneksel savaş yöntemlerini bırakıp gerilla pazarlaması, yıkıcı inovasyon ve rakipleri şaşırtacak sıra dışı taktikler kullanmalıdır (Sheetz-Runkle, 2014). 9. Çaresiz / Ölüm Arazisi (Desperate/Death Ground): Savaşmadan hayatta kalmanın hiçbir yolu olmadığı, ordunun tamamen köşeye sıkıştığı son noktadır. Sun Tzu, "Ölüm arazisinde, savaşın (In death ground, fight)" emrini verir (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: Burası iflasın eşiğindeki şirketlerin, dev rakiplerin pazarı ele geçirdiği start-up'ların veya tamamen yok olmak üzere olan departmanların bulunduğu yerdir. Geri dönüş yoktur. Sun Tzu, askerleri kaçışın olmadığı bu noktaya bilerek atmanın, onlarda olağanüstü bir hayatta kalma güdüsü (survival instinct) yaratacağını söyler. İnsan doğası gereği, bir güvenlik ağı (B planı) olduğunda zihin tam kapasiteyle çalışmaz. Ancak "Kazan ya da öl" durumunda, korku yerini acımasız bir odaklanmaya ve yaratıcılığa bırakır (Sheetz-Runkle, 2014). Lider, çalışanları bu araziye sürerek şirketin bürokratik hantallığını, mazeret üretme alışkanlığını ve kişisel egoları yok eder; takım, sırf hayatta kalabilmek için birbirine ölümüne kenetlenir ve potansiyelinin zirvesine ulaşır. Netflix'in ilk yıllarında milyar dolarlık Blockbuster'a karşı verdiği "Ya pazarın tek hakimi oluruz ya da yok oluruz" savaşı, bu ölüm arazisi odaklanmasının modern bir örneğidir (Sheetz-Runkle, 2014). Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Bir liderin Dokuz Durum prensibini kullanarak pazarın hakimi olabilmesi için psikolojiyi, hızı ve organizasyonel yapıyı kusursuz bir şekilde yönetmesi gerekir: 1. Gemileri Yakmak ve Zaferi Tek Seçenek Kılmak: Sun Tzu, "Gemilerinizi yakın ve yemek kazanlarınızı parçalayın (Burns his boats and smashes his cooking pots); askerlerinizi bir sürüyü güden çoban gibi sürün ve kimse nereye gittiğini bilmesin" der (Aziloth Books, 2010). Etkili bir lider, organizasyon büyük bir değişime (örneğin dijital dönüşüme veya agresif bir pazara giriş hamlesine) adım attığında, eski sistemlere geri dönüş yollarını tamamen kesmelidir. Lider, "Başaramazsak eski ürünümüzle idare ederiz" düşüncesini zihinlerden silmelidir. Askerleri (çalışanları) kaçışın olmadığı bir konuma atarsanız, uçurumun kenarında olduklarını anlarlar ve liderin onları motive etmesine, ekstra prim vaat etmesine bile gerek kalmadan kendiliklerinden en üst düzeyde mücadele ederler (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider, kriz anlarında bu "ölüm arazisi" hissini suni olarak bile yaratsa, kurumsal silkinmeyi ve yenilikçiliği tetikleyecektir. 2. Hızı ve Beklenmezliği Silah Olarak Kullanmak: Dokuz arazinin tamamında hayatta kalmanın temeli "hız"dır. Sun Tzu, "Savaşın özü hızdır (Rapidity is the essence of war)" der (Aziloth Books, 2010). Lider, düşmanın (rakibin) hazırlıksızlığından faydalanmalı, beklenmedik rotalardan ilerlemeli ve rakibin önlem almadığı noktalara (unguarded spots) vurmalıdır (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında lider, ürün geliştirme (Ar-Ge) sürelerini kısaltmalı, karar alma süreçlerindeki hiyerarşiyi kaldırmalı ve pazarın boşluklarına yıldırım gibi inmelidir. Rakip henüz pazar araştırması yaparken, lider çoktan o araziyi ele geçirmiş ve savunmasını kurmuş olmalıdır. 3. "Shuai Ran" Yılanı Gibi Koordinasyon Sağlamak (Çapraz Fonksiyonel Takımlar): Sun Tzu, usta bir generalin yönettiği ordunun Heng Dağı'ndaki "Shuai Ran" yılanına benzemesi gerektiğini söyler: "Başına vurursanız kuyruğuyla saldırır; kuyruğuna vurursanız başıyla saldırır; ortasına vurursanız hem başı hem de kuyruğuyla aynı anda saldırır" (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında bir lider, kurum içindeki departmanları (pazarlama, satış, üretim, finans) işte bu yılan gibi anlık bir tepki ve kusursuz bir senkronizasyonla çalışacak şekilde organize etmelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Pazarlama departmanı (baş) rakip tarafından bir fiyat savaşıyla saldırıya uğradığında, Ar-Ge ve Müşteri Hizmetleri (kuyruk ve gövde) anında yeni bir inovasyon veya hizmetle desteğe gelmelidir. Lider, birbirinden nefret eden iki düşman halkın (Wu ve Yue) aynı teknede fırtınaya yakalandıklarında sol elin sağ ele yardım etmesi gibi birbirlerine yardım edeceklerini belirten Sun Tzu kuralını uygulamalıdır. Çaresiz arazi (fırtınalı deniz), şirket içindeki departman savaşlarını (siloları) bitirir ve herkesin şirketi kurtarmak için tek bir vücut olmasını sağlar. 4. Rakibin Stratejisini Parçalamak (Shape the Opponent): Lider sadece kendi arazisini seçmekle kalmamalı, rakibi de istediği araziye çekmelidir. Sun Tzu, "Eskinin yetenekli liderleri, düşmanın öncü ve artçı birliklerinin birleşmesini, büyük ve küçük tümenlerinin işbirliği yapmasını ve üstleri ile astlarının birbirine destek olmasını imkansız hale getirirlerdi" der (Aziloth Books, 2010). Lider, rakiplerinin iç iletişimini, kurum kültürünü ve tedarik zinciri ittifaklarını bozacak hamleler yapmalıdır. Rakipleri kışkırtarak onların stratejik olmayan, mantıksız kararlar almasını sağlamalı ve güçlerini yanlış pazarlara (dağıtıcı arazilere) kaydırmaya zorlamalıdır. Rakiplerin değer verdiği şeyleri (örneğin en kârlı müşterilerini veya kilit personellerini) ilk ele geçiren lider, rakibi kendi kurallarına uymaya (amenable to your will) mecbur bırakır (Aziloth Books, 2010). Lider Nelere Dikkat Etmelidir? (Riskler ve Tuzaklar) Bu stratejileri uygulamak son derece tehlikeli ve ustalık gerektiren bir iştir. Liderin bu süreçte dikkat etmesi gereken hayati noktalar şunlardır: 1. "Ölüm Arazisi"ni Sürekli Kullanmanın Yaratacağı Tükenmişlik (Burnout): Liderin düşebileceği en büyük hata, organizasyonu sürekli olarak "çaresiz/ölüm arazisinde" tutmaya çalışmaktır. Gemileri yakmak ve "başaramazsak batarız" psikolojisi kısa vadede, olağanüstü durumlarda müthiş bir adrenalin, odaklanma ve zafer getirir. Ancak insan psikolojisi sürekli bir varoluşsal tehdit altında çalışacak şekilde tasarlanmamıştır. Lider, çalışanlarını her projede, her satış hedefinde sürekli işten atılmakla veya şirketin batmasıyla tehdit ederse (sürekli desperate ground kullanırsa), çalışanlar tükenmişlik (burnout) yaşar, moral çöker ve en yetenekli personeller şirketi terk eder. "Ölüm arazisi" taktiği yalnızca gerçekten alternatifin olmadığı, stratejik ve varoluşsal dönüm noktalarında bir "şok doktrini" olarak kullanılmalıdır (Michaelson, 1998). 2. Niyetin Gizliliği ve Şeffaflık İkilemi: Sun Tzu liderlere, "Planlarınızı gece kadar karanlık ve nüfuz edilemez yapın. Kararlarınızı askerlerinize eylemin kendisiyle gösterin, onlara niyetinizi asla önceden bildirmeyin; görünüm parlakken bunu onların gözleri önüne serin, ama durum karanlıkken onlara hiçbir şey söylemeyin" tavsiyesinde bulunur (Aziloth Books, 2010). Modern iş dünyasında şeffaflık övülse de, stratejik kararlar söz konusu olduğunda liderin dikkat etmesi gereken ince bir çizgi vardır. Eğer şirket çok radikal, tehlikeli ve "ölüm arazisine" doğru giden bir strateji izliyorsa, lider bu operasyonun arka planındaki tüm karanlık ve endişe verici detayları alt kademe çalışanlara yansıtarak onların paniğe kapılmasına izin vermemelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Çalışanlar sadece ne yapmaları gerektiğini ve hedefin ne kadar kritik olduğunu bilmelidir. Kurumsal stratejinin ve rakibe kurulacak tuzakların detayları, sızıntıları önlemek adına, yalnızca en üst yönetim seviyesinde (kapalı kapılar ardında) tam bir gizlilik içinde tutulmalıdır. 3. Yerel Rehberlerin (Uzmanların) Kullanılmaması: Lider, bilmediği bir araziye (örneğin yeni bir yabancı pazara veya yeni bir dijital teknoloji alanına) girerken sadece kendi içgüdülerine ve mevcut ekibinin gücüne güvenmemelidir. Sun Tzu, "Dağların, ormanların, bataklıkların koşullarını bilmeden bir orduyu yürütemeyiz. Yerel rehberler kullanmadıkça arazinin avantajlarını lehimize çeviremeyiz" der (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında "yerel rehberler"; o pazarın yerel dinamiklerini çok iyi bilen danışmanlar, o kültürü anlayan yöneticiler veya teknoloji uzmanlarıdır (Sheetz-Runkle, 2014). Bu rehberler olmadan ciddi araziye (serious ground) girmek, şirketin sermayesini bilmediği bir bataklıkta yok etmesi anlamına gelir. 4. İttifakların Doğasını Yanlış Anlamak: Kesişen arazide (intersecting highways) ittifaklar kurmak şarttır, ancak lider kiminle ittifak kurduğuna çok dikkat etmelidir. Sun Tzu, "Komşularımızın niyetlerini bilmeden onlarla ittifak kuramayız" uyarısında bulunur (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında stratejik ortaklıklar kurulan tedarikçiler, distribütörler veya teknoloji partnerleri yarın en büyük rakipleriniz haline gelebilir. Lider, müttefiklerin gizli niyetlerini ve nihai hedeflerini derinlemesine analiz etmeli, ittifakları bir körü körüne teslimiyet olarak değil, karşılıklı bir fayda ve kontrol denklemi olarak yönetmelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Sonuç Sun Tzu’nun "Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri" konsepti, iş dünyasındaki rekabetin sadece ürün ve sermaye ile değil, "koşullara uyum sağlama hızı" ve "psikolojik zeka" ile kazanılacağını kanıtlar. Başarılı bir lider, pazarın hangi aşamasında (arazisinde) bulunduğunu doğru teşhis eden ve taktiklerini buna göre acımasızca değiştirebilen kişidir. O, rahat ve dağıtıcı arazilerde şirket içi rehaveti engelleyen; kilit arazilerde stratejik geçitleri tutan ve açık arazilerde savunmasını sağlamlaştıran bir mimardır. Ancak usta liderin asıl dehası, şirketi "Çaresiz/Ölüm Arazisine" girdiğinde ortaya çıkar. Lider burada geri çekilme yollarını ve mazeretleri yok ederek (gemileri yakarak), takımını tıpkı efsanevi Shuai Ran yılanı gibi tek vücut halinde, ölümüne bir hayatta kalma ve yenilikçilik savaşına sokar. Zafere giden yol, arazinin doğasını anlamaktan, rakibin stratejisini bozarak onu istenilen araziye çekmekten ve çaresizliğin içindeki o muazzam insani potansiyeli tetikleyecek cesarete sahip olmaktan geçer. ********************************* 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) KAYNAKÇA Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media. Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.

İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı M.Ö. 500 yılları civarında efsanevi Çinli stratejist Sun Tzu tarafından bambu şeritler üzerine yazılan Savaş Sanatı (The Art of War), yalnızca askeri bir taktik rehberi değil, aynı zamanda dünyanın ilk ve en etkili "kendi kendine yardım" (self-help) ve kişisel gelişim kitabıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). İki bin beş yüz yıl boyunca Doğu ve Batı'daki askeri dehalara, devlet adamlarına ve günümüzün modern CEO'larına ilham veren bu eser, son yıllarda iş dünyasının en çok değer verdiği kavramlardan biri olan "Koçluk" (Coaching) pratiği ile kusursuz bir felsefi uyum içindedir. Modern iş dünyasında "yönetim/lider koçluğu" (executive coaching) ve "takım koçluğu" (team coaching), bir liderin zihinsel olarak rekabete en iyi şekilde hazırlanmasını, eksiklikleriyle tarafsızca yüzleşmesini ve ekibine doğru bir vizyonla liderlik etmesini sağlayan bir araç, kudretli bir aynadır. Sun Tzu'nun öğretileri, koçluk mesleğinin temelini oluşturan "farkındalık yaratma", "potansiyeli ortaya çıkarma", "net iletişim" ve "esneklik" gibi kavramlarla doğrudan örtüşür. Bir lider, Sun Tzu'nun bu kadim felsefesini koçluk süreçlerine adapte ederek hem kendi içsel potansiyelini zirveye taşıyabilir hem de ekibine yenilmez bir takım ruhu aşılayabilir. Bu yazıda, Sun Tzu’nun Savaş Sanatı prensiplerinin modern iş dünyasındaki koçluk süreçlerine nasıl entegre edileceğini, liderlerin bu stratejileri bir "koç-lider" olarak nasıl kullanması gerektiğini ve nelere dikkat etmeleri gerektiğini örnek olaylar ve anekdotlarla inceleyeceğiz. 1. Öz Farkındalık ve Ayna Görevi: "Kendini ve Rakibini Bil" Savaş Sanatı'nın belki de en ünlü aforizması şudur: "Düşmanı ve kendinizi tanıyorsanız, yüz savaşın sonucundan korkmanıza gerek yoktur. Sadece kendinizi tanıyor ama düşmanı tanımıyorsanız, kazandığınız her zafer için bir yenilgi de tadarsınız. Ne kendinizi ne de düşmanı tanımıyorsanız, her savaşta yenilmeye mahkumsunuz" (Giles, 1910). Bu tespit aynı zamanda Duygusal ve Sosyal Zekâ öğretisini de barındırır. Koçluk Adaptasyonu ve Liderin Kullanımı: İş dünyasında liderler organizasyonel basamakları tırmandıkça, yalnızlaşabilirler. Bir CEO'nun veya üst düzey yöneticinin, kendi davranışları, zayıf yönleri ve aldığı kararlar hakkında şirket içinden (astlarından) dürüst ve tarafsız bir geri bildirim alması, “eğer kendisi talep etmiyorsa” neredeyse imkansız hale gelir. Çoğu zaman yöneticilerin etrafı, maalesef sadece onların duymak istediklerini söyleyen dalkavuklarla (sycophants) sarılır. Michaelson'ın (1998) belirttiği gibi: "Rekabetin (Sun Tzu’ya göre düşmanın) kişisel tarzını bilmek işin kolay kısmıdır. Asıl zor olan insanın 'kendini' bilmesidir... Gerçeği öğrenmek için, size ayna tutacak ve dürüst bir resim verecek dışarıdan bir 'guru' veya koç bulmalısınız." Profesyonel bir yönetsel koç, liderin savunma mekanizmalarını ve egosunu aşarak onun kör noktalarını (blind spots) keşfetmesini sağlar. Lider, bu prensibi kullanarak koçluk sürecini bir "yüzleşme" alanı olarak görmelidir. Kendi güçlü ve zayıf yönlerini objektif bir şekilde değerlendiremeyen hiçbir lider, dışarıdaki pazar savaşını kazanamaz. Çoğu zaman en büyük düşman rakipler değil, liderin kendi kibri, kararsızlığı, öfkesi veya kontrolden çıkmış hırsıdır. 2. İletişimde Netlik ve Sorumluluk: "Cariyeler Anekdotu" Koçluğun temel prensiplerinden biri, beklentilerin ve hedeflerin net bir şekilde ifade edilmesidir. Bir "koç-lider", ekibine hedefleri aktarırken mesajının anlaşıldığından emin olmak zorundadır. Sun Tzu'nun liderlik ve iletişim konusundaki tavizsiz tavrını gösteren ünlü "Kral Wu'nun Cariyeleri" hikayesi, bu durumu mükemmel bir şekilde özetler. Örnek Olay (Anekdot): Kral Wu'nun Cariyeleri Sun Tzu'nun askeri dehasını test etmek isteyen Wu Kralı, ondan saraydaki 180 güzel cariyeyi askeri bir disipline sokmasını ister. Sun Tzu, kadınları iki bölüğe ayırır ve başlarına kralın en sevdiği iki cariyeyi komutan olarak atar. Kadınlara sağ, sol ve geri dönme komutlarını açıklar. Ancak davul çalıp "sağa dön" emrini verdiğinde, cariyeler emri ciddiye almayıp kahkahalarla gülerler. Sun Tzu büyük bir sabırla durumu açıklar: "Eğer talimatlar ve komutlar açık ve belirgin değilse, emirler tam olarak anlaşılmamışsa, suçlu olan generaldir." Ardından komutları çok daha detaylı bir şekilde tekrar anlatır. İkinci kez davul çaldığında, cariyeler yine gülerler. Bunun üzerine Sun Tzu şu tarihi sözü söyler: "Eğer komutlar açık olduğu halde askerler itaat etmiyorsa, bu subayların hatasıdır." Sun Tzu, kralın dehşet içindeki itirazlarına rağmen, ciddiyeti ve disiplini sağlamak adına o iki favori cariyeyi anında idam ettirir. Yeni komutanlar atandıktan sonra, cariyeler mutlak bir sessizlik ve sarsılmaz bir disiplin içinde tüm karmaşık manevraları kusursuzca yerine getirirler (Michaelson & Michaelson, 2003; Michaelson, 1998). Koçluk Adaptasyonu ve Dikkat Edilmesi Gerekenler: Bu anekdot oldukça sert olsa da şu uyarlama ile tekrar dikkate almak akıllıca olur: Bir organizasyon içerisinde ödül ve ceza sisteminin çok dikkatli bir biçimde yapılandırılması gerekir. Örn; tüm sözlü ve yazılı uyarılara rağmen mobbing davranışını sürdüren bir çalışanın ivedilikle iş akdinin feshi gerekir. Bu tırpanlama, sosyolojik bir gerçekliğe işaret eder: İnsanlar başkalarının deneyimlerini gözlemler, öğrenir ve özdisiplin konusunda kendisini bu örnekler üzerinden de geliştirir. Korku günümüzde tavsiye edilen bir motivatör değildir. Bununla birlikte sosyal normlara uyulmadığında karşılaşılabilecek sonuçlardan haberdar olmak, adil kültürün oluşturulmasında esastır. Bu acımasız ama etkili anekdot, modern iş dünyasında "koçluk yapan liderin" (leader as a coach) iletişim sorumluluğunu gösterir. Bir lider, ekibi istenen performansı göstermediğinde ilk olarak "Ben hedefi doğru ve net bir şekilde aktarabildim mi?" sorusunu kendine sormalıdır. Eğer sistem (iletişim) arızalıysa, suçu çalışana atmak haksızlıktır. Lider, takım koçluğu yaparken beklentileri son derece şeffaf ve basit (K.I.S.S. - Keep It Simple, Stupid) tutmalıdır. Ancak hedef net olarak anlaşıldığı halde kasıtlı bir itaatsizlik veya performans eksikliği varsa, koç-lider kuralları esnetmeden, organizasyonun selameti için gerekli disiplin aksiyonlarını almaktan (yaptırım uygulamaktan) çekinmemelidir. 3. İnsanlık ve Demir Gibi İrade Disiplin Dengesi: Empatik Yüzleşme İş dünyasındaki liderler, koçluk yaklaşımını benimserken sıklıkla bir tuzağa düşerler: Sadece "iyi insan" olmak ve hesap sorulabilirliği (accountability) göz ardı etmek. Bu bakış açısındaki hata EQ coaching alanında da sıkça karşımıza çıkar, oysa gerçek olan şudur: “İyi insan olmak başka, duygusal olarak zeki olmak ise başka şeylerdir”. Sun Tzu, bir generalin ordusuna nasıl davranması gerektiği konusunda muazzam bir psikolojik denge kurar: "Bir general adamlarına bebekleri gibi bakarsa (Hiperaktif hâle gelmiş TA-Destekleyen Ebeveyn Ego Durumu), onunla birlikte en derin vadilere kadar yürürler... Ancak general onlara aşırı şefkat gösterip de onları kullanamazsa; kuralları ihlal ettiklerinde onları cezalandıramazsa, o zaman onlar 'şımarık çocuklar' gibi olurlar ve hiçbir pratik amaca hizmet edemezler" (Giles, 1910). Koçluk Adaptasyonu ve Liderin Kullanımı: İyi bir yönetsel koç, danışanına karşı yüksek bir empati ve şefkat (humanity) besler, ancak onun potansiyeline ulaşması için demir gibi bir iradeyle disiplin uygular. Koç-liderler, çalışanlarının refahını düşünmeli, kariyer gelişimlerini desteklemeli, ancak onlardan beklenen hedeflerde taviz vermemelidir. Örnek Olay: Koç Lou Sartori'nin Yaklaşımı ABD'de lise kız basketbol takımı koçluğu yapan ve kariyeri boyunca Sun Tzu'nun öğretilerini kullanan Lou Sartori, bu dengeyi şöyle anlatır: "Sun Tzu, askerlere insanlıkla muamele edilmesi, ancak demir gibi bir disiplinle kontrol altında tutulması gerektiğini söyler. 29 yıllık koçluk ve öğretmenlik kariyerimde, öğrenme atmosferinin her zaman adil ve sıkı bir disiplin üzerine kurulduğundan emin oldum. Sınıfta ve sahada Sun Tzu'nun 'iletişimde netlik' ve 'kusursuz planlama' prensiplerini uyguladım. Plana sadık kalmak ve sevgiyle harmanlanmış disiplin, oyuncuları her zaman başarıya götürdü" (Michaelson & Michaelson, 2003). İş hayatında liderler, tıpkı bir basketbol koçu gibi, ekibin sahada (pazarda) ter dökmesini sağlayan, onlara "koçluk yapan" biri olmalı, ancak oyuncuların yerine sahaya inip top oynamamalıdır. Roller karıştığında organizasyon kaosa sürüklenir. 4. Savaşmadan Kazanmak: Zihinsel Oyun ve İçsel Engeller Sun Tzu'nun stratejisinin Batı düşüncesinden en büyük farkı, çatışmayı yüceltmek yerine ondan kaçınmayı hedeflemesidir: "Yüz savaşta yüz zafer kazanmak en yüksek ustalık değildir. En yüksek ustalık, düşmanın direncini savaşmadan kırmaktır" (Giles, 1910; McNeilly, 1996). Koçluk Adaptasyonu ve Dikkat Edilmesi Gerekenler: Savaşmadan kazanmak, koçluk terminolojisinde "içsel oyunu" (inner game) kazanmak anlamına gelir. Çoğu yönetici, dışarıdaki pazar savaşından ziyade kendi içlerindeki korkular, yetersizlik hisleri, öfke krizleri veya tükenmişlik sendromları ile savaşır. Bir kişiyi geride bırakan husus, yetenek eksikliğinden ziyade, büyüme ve gelişme yeteneğine olan inancını yitirmesidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Profesyonel bir koç, yöneticinin kendi içindeki bu "dirençleri" savaşmadan (kaba kuvvete ve baskıya başvurmadan) kırmasına yardımcı olur. Koçluk sürecinde doğru sorular sorularak, danışanın vizyonunu netleştirmesi ve kendi zihinsel engellerini (sabotajcılarını) fark edip etkisiz hale getirmesi sağlanır. Lider, kendi iç çatışmalarını çözdüğünde (savaşmadan kazandığında), iş dünyasındaki rakiplerine karşı o denli muazzam bir özgüven ve hazırlıkla çıkar ki, rakipler bu kararlılığa kayıtsız kalamaz. "Savaşmadan kazanmak", bir yöneticinin veya ekibin öylesine üstün bir stratejik ve zihinsel hazırlık yapmasıdır ki, rekabet çoğu zaman anlamsız hale gelir. 5. Tapınaktaki (karargâhtaki) Hesaplamalar ve Durum Tespiti: Benchmarking Sun Tzu, sefere çıkmadan önce "tapınakta" (karargah/tapınak) yapılan hesaplamaların (planlamanın) zaferin anahtarı olduğunu söyler. Bu hesaplamalar, modern koçlukta "Mevcut Durum Analizi" veya "Benchmarking" sürecine denk gelir. Sun Tzu, zaferi öngörebilmek için yedi temel sorunun sorulmasını emreder (Giles, 1910): Hangi liderin ahlaki etkisi (vizyonu) daha yüksektir? Hangi komutan daha yeteneklidir? Hangi taraf dış koşulları (zaman/zemin) daha iyi kullanmaktadır? Disiplin ve kurallar nerede daha iyi uygulanmaktadır? Hangi taraf (kaynaklar bakımından) daha güçlüdür? Hangi tarafın ekibi daha iyi eğitimlidir? Ödül ve ceza sistemi hangisinde daha adildir? Koçluk Adaptasyonu ve Liderin Kullanımı: Liderler, koçluk sürecinin başlangıcında (veya ekiplerine koçluk yaparken) Sun Tzu'nun bu 7 sorusunu bir değerlendirme (assessment) aracı olarak kullanmalıdır. Modern koçlukta bu, 360 derece geri bildirim araçları, kişilik envanterleri veya kurum kültürü anketleri ile yapılır. Lider, körü körüne aksiyon almak ("Ready-Fire-Aim" mantığı) yerine, koçuyla birlikte "tapınakta" oturup bu 7 değişkeni dürüstçe masaya yatırmalıdır. Ekibin beceri seti tam mı? Ödül-Ceza sistemimiz adaleti teşvik ediyor mu? Kurumun misyonu çalışanlara ilham veriyor mu? Bu sorulara verilecek şeffaf cevaplar, koçluk sürecinin rotasını (gelişim alanlarını) belirler. 6. Su Metaforu ve Esneklik: Durumsal Liderlik (Situational Leadership) Sun Tzu'nun felsefesinde doğanın gözlemi büyük yer tutar. Askeri taktikleri ve liderliği suya benzetir: "Askeri taktikler suyun doğası gibidir; su nasıl yüksek yerlerden kaçınıp aşağılara akarsa, ordu da düşmanın güçlü yerlerinden kaçınıp zayıf yerlerine vurmalıdır. Su, aktığı zemine göre şekil alır; bir asker de karşısındaki düşmana göre zaferini şekillendirir. Bu yüzden, suda nasıl sabit bir şekil yoksa, savaşta da sabit şartlar yoktur. Taktiklerini rakibine göre değiştirebilen lider, güçlü liderdir" (Giles, 1910). Koçluk Adaptasyonu ve Dikkat Edilmesi Gerekenler: İş dünyasında koçluğun temel amacı, liderlere "esneklik" (agility) kazandırmaktır. Çoğu yönetici geçmişte kendilerini başarılı kılan, ancak bugünün değişen pazar dinamiklerinde (veya yeni nesil çalışanlarla iletişimde) artık işe yaramayan eski, katı yöntemlere sıkı sıkıya bağlı kalır (Sheetz-Runkle, 2014). Bir koç, liderin tıpkı "su" gibi olmasını, yani duruma, karşısındaki çalışanın psikolojisine ve pazarın şartlarına göre şekil alabilmesini (Durumsal Liderlik) hedefler. Yeni işe giren tecrübesiz bir çalışana yönlendirici (yüksek direktif) bir tarz uygulanırken, tecrübeli ve yetkin bir uzmana tam yetki devri (delegasyon) yapılmalıdır. Koç-lider, her duruma ve her çalışana aynı katı kurallarla yaklaşmamalıdır. Eğer lider zihinsel olarak şekilsiz (formless) ve esnek olmayı başarırsa, değişen kriz ortamlarında kırılmaz, tıpkı su gibi engellerin etrafından veya üzerinden akıp yolunu bulur. Sonuç Sun Tzu’nun Savaş Sanatı, bir yok etme felsefesi değil, aksine gerektiğinde en az zararla en yüksek faydayı elde etme, insanın doğasını anlama ve sürekli hazırlık yapma felsefesidir. Modern iş dünyasındaki liderler için koçluk (coaching) desteği almak veya ekiplerine koçluk becerileriyle yaklaşmak, bu 2.500 yıllık öğretileri hayata geçirmenin en rafine yoludur. Başarılı bir lider; bir koçun aynasında kendi kör noktalarını keşfeden, ordusuna (ekibine) net iletişimle vizyon çizen, onlara evlatları gibi şefkat gösterirken performans standartlarında demir bir disiplin uygulayan kişidir. Rakiplerin kaba kuvvetle ve öfkeyle saldırdığı bir pazarda, zihinsel sınırlarını aşmış, su gibi esnek ve stratejisini savaşmadan önce "tapınakta" mükemmelleştirmiş bir koç-liderin zaferi, savaşmadan kazanılmış, mutlak ve sürdürülebilir bir zafer olacaktır. İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) Eğitim ve Detaylı Bilgi için: info@anahtaregitim.com KAYNAKÇA Giles, L. (1910). Sun Tzu on the Art of War. Luzac & Co. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media. Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition and Dominate the Market with the Masterful Strategies of Sun Tzu. AMACOM.

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı adlı ölümsüz eseri, her şeyden önce savaşın (ve modern bağlamda rekabetin) ciddiyetinin ve hayati öneminin kavranmasıyla başlar. Eserin henüz ilk satırlarında Sun Tzu, savaşın devlet için bir ölüm kalım meselesi olduğunu ve bu nedenle üzerinde titizlikle çalışılması, planlanması gereken bir konu olduğunu vurgular (Giles, 1910). Günümüz iş dünyasında, işletmeler için pazar payı kapma mücadelesi ve rekabet arenası da tam olarak bir var olma ya da yok olma meselesidir (Michaelson, 1998). Bir şirketin vizyonunun ne olduğu ve bu vizyonu gerçeğe dönüştürmek için kaynakların, hedeflerin ve pazar koşullarının nasıl analiz edileceği stratejik planlamanın temelini oluşturur. Bu stratejinin iş dünyasına nasıl adapte edileceğini, liderlerin bunu nasıl kullanması gerektiğini ve nelere dikkat etmeleri gerektiğini aşağıda kapsamlı bir şekilde inceleyebiliriz. 5 Sabit Faktör ve 7 Kıyaslama Kriteri Liderlik vizyonunun doğru bir şekilde oluşturulabilmesi için Sun Tzu, harekete geçmeden önce dikkate alınması gereken "Beş Sabit Faktör" (Five Constant Factors) tanımlamıştır (Giles, 1910). İş dünyasına uyarlandığında bu beş faktör, başarılı bir organizasyonun DNA'sını oluşturur: Ahlaki Etki / Yol (Moral Law): Sun Tzu'ya göre bu faktör, halkın yöneticisiyle tam bir uyum içinde olmasını ve her türlü tehlikeye rağmen onu takip etmesini sağlar (Horowitz, 2018). İş dünyasında "Yol", organizasyonun misyonu, vizyonu ve ortak kurum kültürüdür (Michaelson, 1998). Eğer bir şirketteki çalışanlar şirketin ortak amacına ve liderin vizyonuna inanıyorsa, ahlaki etki sağlanmış demektir. Hava (Heaven): Geceyi, gündüzü, soğuğu, sıcağı ve mevsimleri temsil eder (Horowitz, 2018). Modern işletme dilinde bu, şirketin kontrolü dışında gelişen makroekonomik eğilimler, teknolojik değişimler ve dış faktörlerdir (Michaelson, 1998). Strateji geliştirilirken pazarın "havası" (iklimi) mutlaka hesaba katılmalıdır. Arazi (Earth): Mesafeleri, zorlukları, açıklıkları ve dar geçitleri temsil eder (Horowitz, 2018). İş dünyasında arazi, doğrudan doğruya rekabetin gerçekleştiği pazarın kendisidir; pazarın büyüklüğü, tüketici demografisi ve rekabet koşullarıdır (Michaelson, 1998). Komutan (The Commander): Liderin bilgelik, içtenlik, iyilikseverlik, cesaret ve disiplin erdemlerine sahip olmasıdır (Horowitz, 2018). Stratejinin başarıya ulaşması bizzat liderin yetkinliğine bağlıdır (Michaelson, 1998). Doktrin / Yöntem ve Disiplin (Method and Discipline): Ordunun alt birimlere doğru şekilde ayrılması, rütbelerin belirlenmesi ve kaynakların yönetimidir (Horowitz, 2018). Bu, günümüz iş dünyasında şirket organizasyon şeması, operasyonel süreçler ve bütçe/kaynak tahsisi anlamına gelir (Michaelson, 1998). Sun Tzu, bu beş faktörü değerlendirdikten sonra zaferi öngörebilmek için 7 soruluk bir kıyaslama (benchmarking) yapılmasını emreder (Giles, 1910). Hangi liderin daha yetenekli olduğu, hangi tarafın disiplini daha iyi uyguladığı, hangi tarafın daha iyi eğitildiği ve ödül/ceza sisteminin nerede daha adil olduğu gibi sorular, günümüz modern stratejik planlamasının (SWOT analizleri ve Benchmarking/Kıyaslama süreçlerinin) temel formülüdür (Michaelson, 1998). Sun Tzu'nun savaşın veya rekabetin sonucunu önceden öngörebilmek amacıyla taraflar arasında yapılmasını emrettiği yedi soruluk kıyaslama (benchmarking) ve bu soruların iş dünyasındaki karşılıkları şunlardır: 1. Hangi hükümdar (lider) daha yüksek bir ahlaki etkiye sahiptir? İş dünyasında bu soru, hangi tarafın (şirket/yönetim) yüksek ahlaki değere sahip, anlamlı hedefler belirlediğini sorgular. Liderin ortaya koyduğu vizyon ve misyonun gücü, çalışanların bu amaca inanmasını ve organizasyonun ortak bir inanç etrafında tek bir vücut halinde hareket etmesini sağlar. 2. Hangi komutan daha yeteneklidir? İş dünyasındaki karşılığı, hangi organizasyonun en fazla yeteneğe sahip kişileri (yöneticileri) barındırdığıdır. Bu kıyaslama, şirketleri yöneten liderlerin ve ekiplerin liyakatini, yönetim kabiliyetini ve sahadaki stratejik yetkinliğini ölçer. 3. Hangi taraf iklim (zaman/hava) ve arazi (pazar) koşullarında daha avantajlıdır? Modern rekabet ortamında bu soru, hangi tarafın mevcut koşullardan en iyi şekilde faydalanabildiğini ifade eder. Dış etkenleri, ekonomik trendleri, pazar dinamiklerini ve çevresel değişimleri kendi lehine çevirebilen, rakiplerine kıyasla pazarın yapısını daha iyi okuyan şirketin kim olduğunu değerlendirir. 4. Hangi tarafta kararlar ve disiplin daha katı bir şekilde uygulanmaktadır? Bu maddenin iş hayatındaki karşılığı, hangi tarafın daha iyi bir kurumsal disipline sahip olduğudur. Şirket içindeki stratejilerin, prosedürlerin ve alınan kararların sahada ne kadar tavizsiz, tutarlı ve etkili bir şekilde hayata geçirildiğini sorgular. 5. Hangi ordu (şirket/organizasyon) daha güçlüdür? İş dünyası bağlamında bu soru, finansal sermaye, teknolojik altyapı, pazar payı ve operasyonel donanım gibi konularda hangi tarafın daha üstün kaynaklara sahip olduğunu net bir şekilde tartmayı amaçlar. 6. Hangi tarafın subayları ve askerleri daha iyi eğitimlidir? Bu soru, doğrudan insan kaynağının kalitesine odaklanarak, hangi tarafın daha iyi eğitimli personellere sahip olduğunu araştırır. Yalnızca mevcut yetenekleri değil, hangi şirketin çalışanlarına daha iyi bir mesleki donanım ve sürekli gelişim imkanı sunduğunu gösterir. 7. Hangi taraf ödül ve cezaları dağıtırken daha istikrarlı ve tarafsızdır? Modern anlamda bu soru, hangi tarafın çalışanlarını daha iyi motive ettiğini gösterir. Başarıyı hızla ödüllendiren, başarısızlığı veya kural ihlallerini ise adil ve tarafsız bir şekilde ele alan sistemlerin, çalışanların şirkete olan bağlılığını nasıl şekillendirdiğini vurgular. Sun Tzu'ya göre bu yedi temel unsuru tarafsız bir şekilde değerlendiren bir stratejist, zaferi veya yenilgiyi rekabet henüz başlamadan öngörebilir. Başarılı bir lider, kararlarını içgüdülere dayandırmak yerine, her zaman rakipleriyle kendi organizasyonu arasındaki zayıf ve güçlü yönleri tartmak için bu yedi kıyaslamayı bir rekabet analizi (benchmarking) aracı olarak kullanmalıdır. 2. Bir Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Bir lider, "Planlama ve Liderlik" stratejisini masadan sahaya indirirken şu temel yöntemleri ve araçları kullanmalıdır: Planları Yazıya Dökmek ve "Karargahta Hesaplama" Yapmak: Sun Tzu, savaştan önce karargâhta en çok hesaplamayı yapan generalin savaşı kazanacağını, az hesap yapanın ise kaybedeceğini söyler (Horowitz, 2018). Liderler vizyonlarını sadece zihinlerinde bir rüya olarak tutmamalıdırlar. Bir plan yazılı değilse, o plan gerçek bir plan değil, sadece bir hayaldir (Michaelson, 1998). Lider; ne yapılacağı, nasıl yapılacağı, kimin yapacağı ve hedeflerin neler olduğu gibi tüm "hesaplamaları" veri odaklı bir şekilde yazılı stratejik metinlere dönüştürmelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Strateji ve Taktik Ayrımını Doğru Yönetmek: Başarılı bir lider, strateji (doğru olanı yapmak) ile taktiği (işleri doğru yapmak) birbirinden ayırmayı bilmelidir (Michaelson, 1998). Strateji, tıpkı bir geminin dümeni gibi organizasyonun yönünü belirler; taktik ise o gemiyi hedefe ulaştıran motordur (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider öncelikle stratejiyi (vizyonu) doğru kurduğundan emin olmalıdır; çünkü harika taktikler bile hatalı bir stratejiyi çöküşten kurtaramaz (Michaelson, 1998). İstihbarat ve Önbilgi (Foreknowledge) Toplamak: Düşmanı ve rekabet koşullarını önceden bilmek ruhlardan, tanrılardan veya geçmiş olayların basit kıyaslamalarından elde edilemez; bu bilgi ancak düşmanın (rakibin) durumunu bilen insanlardan alınır (Giles, 1910). Lider, rakiplerin zayıf ve güçlü yönlerini, tüketici eğilimlerini ve piyasanın durumunu öğrenmek için pazar araştırmalarına, aktif veri toplama sistemlerine bütçe ayırmalıdır (McNeilly, 1996). Kulaktan dolma bilgilerle değil, bir "istihbarat ağı" kurarak (örneğin pazar analistleri, sahada aktif satış ekiplerinden gelen geri bildirimler) karar almalıdır (Michaelson, 1998). Aldatmaca (Deception) ve Gizliliği Kullanmak: Sun Tzu'nun felsefesine göre "Tüm savaşlar aldatmacaya dayanır" (Horowitz, 2018). İş dünyasında bir liderin aldatmaca kullanması müşterisine yalan söylemesi değil, niyetlerini rakiplerinden gizlemesi anlamına gelir (Michaelson, 1998). Güçlüyken zayıf görünmek, yakındayken uzak görünmek gibi taktikler kullanılarak rakiplerin dikkati dağıtılmalı ve şirket için hayati olan stratejik hamleler, eyleme geçilinceye kadar bir sır gibi saklanmalıdır (Giles, 1910). Örneğin bir şirket satın alma veya yeni pazara girme süreci, rakip firma hazırlıksız yakalanana kadar gizli tutulmalıdır (McNeilly, 1996). 3. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? (Beklenen Zorluklar) Liderler plan yaparken ve organizasyonu yönetirken en çok kendi karakterlerinin ve pazarın değişken yapısının getireceği tehlikelere dikkat etmelidirler. Liderliğin Beş Tehlikeli Kusurundan Kaçınmak: Sun Tzu bir komutanı (lideri) ve onunla birlikte tüm organizasyonu felakete sürükleyecek beş temel tehlikeli karakter kusurundan bahseder (Horowitz, 2018). Liderler, kendi içsel değerlendirmelerini yaparken şu kusurlara düşmediklerinden emin olmalıdırlar (Michaelson, 1998): Pervasızlık (Yıkıma Götürür): Veri ve planlama olmadan atılan aşırı riskli adımlar şirketin iflasına neden olabilir. Korkaklık (Esarete Götürür): Pazar koşulları karşısında aşırı tedbirli veya tereddütlü davranmak, inisiyatifi rakibe kaptırmaya neden olur. Çabuk Öfkelenmek (Hakaretlerle Kışkırtılabilir Olmak): Rakiplerin hamlelerine öfkeyle düşünmeden tepki vermek, planlanmamış büyük stratejik hatalar doğurur. Hassas Onur ve Kibir (Utanca Duyarlılık): Kendi egosunu, prestijini ve kişisel imajını şirketin hedeflerinden üstün tutan bir lider, hatalarını kabul edip değişime uyum sağlayamaz. Askerlere Aşırı Düşkünlük (Aşırı Şefkat ve Endişe): İnsan kaynakları yönetiminde çalışanların refahı çok önemlidir ancak gerektiğinde düşük performans gösterenleri işten çıkarmak, zor kararlar almak liderin omuzlarındadır. Kararları aşırı duygusallıkla almak kurumu felç eder. Su Gibi Esnek Olmak (Durumsal Adaptasyon): Liderler, ilk değerlendirme aşamasında ne kadar iyi plan yapmış olurlarsa olsunlar, savaş alanına (pazara) indiklerinde şartların değişebileceğine dikkat etmelidirler. Sun Tzu askeri taktikleri "suya" benzetir; su nasıl ki akacağı arazinin şekline göre kendi rotasını belirlerse, asker (veya lider) de zaferini rakibin ve pazarın durumuna göre şekillendirmelidir (Horowitz, 2018). "Kör bir inat" stratejik planlamanın en büyük düşmanıdır (Michaelson, 1998). Sabit kurallar yoktur; lider her zaman koşullara adapte olabilen esnek (agile) bir planlama metodolojisi benimsemelidir (McNeilly, 1996). Savaşmadan Kazanmayı Hedeflemek: Lider, hedef ve kaynak analizi yaparken nihai vizyonunu rakiplerle doğrudan kanlı bir fiyat veya pazar savaşına girmek üzerine kurmamalıdır. Doğrudan ve uzun süreli rekabet her iki tarafın da (hem sizin hem de rakibinizin) kaynaklarını tüketir (McNeilly, 1996). Bu nedenle iyi bir lider, en üstün maharet olan "düşmanın direncini savaşmadan kırmak" ilkesine dikkat etmeli (Horowitz, 2018); pazarın boşluklarına yönelmeli ve rekabetin zayıf yanlarına odaklanarak yıkıcı olmayan bir stratejiyle liderliği elde etmelidir (McNeilly, 1996). 4. Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve Açıklamaları Aşağıda Sun Tzu'nun eserinden (Stratejik Planlama ve Liderlik kapsamında) alınan en kritik cümleler ve bu cümlelerin modern iş dünyası liderleri için taşıdığı derin anlamlar listelenmiştir: "Tüm savaşlar aldatmacaya dayanır." (All warfare is based on deception.) (Horowitz, 2018), (Giles, 1910). Bu cümle, pazar rekabetinde şeffaflığın sadece kendi ekibiniz (ve belli sınırlar dahilinde müşterileriniz) için geçerli olduğunu, ancak rakiplere karşı bir kurumsal gizlilik perdesi (deception) yaratılması gerektiğini vurgular (Michaelson, 1998). Şirket, yeni bir ürün çıkarırken veya pazar stratejisini değiştirirken, rakiplerine güçsüz ya da ilgisizmiş gibi görünerek onları gafil avlamalıdır (Giles, 1910). İş dünyasında aldatmaca, rakibin kaynaklarını yanlış yöne kanalize etmesini sağlamak için kullanılan stratejik bir satranç hamlesidir (McNeilly, 1996). "Savaştan önce tapınakta (karargahta) birçok hesaplama yapan general savaşı kazanır. Az hesap yapan general ise kaybeder. Hiç hesap yapmayanın kazanma şansı ne kadar da azdır!" (Horowitz, 2018), (Giles, 1910). Stratejik planlama sürecinin kalbi bu cümledir. "Tapınaktaki hesaplamalar", günümüz iş dünyasındaki Ar-Ge faaliyetleri, Pazar Araştırmaları (Market Research), Maliyet/Fayda analizleri ve Finansal Planlamanın tam karşılığıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Başarılı bir lider, "kervan yolda düzülür" mantığıyla değil; veriye dayalı, her ihtimalin rakamsal ve rasyonel olarak kâğıt üzerinde planlandığı detaylı bir hazırlık evresiyle yola çıkmalıdır (Michaelson, 1998). 3. "Düşmanı ve kendini tanıyorsan, yüz savaşa girsen de tehlikede olmazsın. Düşmanı bilmeyip kendini biliyorsan, kazandığın her zafere karşılık bir de yenilgi tadarsın. Ne düşmanı ne de kendini biliyorsan, girdiğin her savaşta yenilmeye mahkumsundur." (Giles, 1910), (Horowitz, 2018). İş dünyasındaki liderler için durum değerlendirmesi (öz farkındalık ve rekabet analizi) konusunda tarihte yazılmış en güçlü cümledir. Lider, yalnızca rakiplerin pazar payını, gücünü ve niyetlerini (düşmanı tanımak) öğrenmekle kalmamalı; aynı zamanda kendi kurumunun zayıf yönlerini, finansal dayanıklılığını ve çalışanlarının kapasitesini (kendini tanımak) çok iyi ve tarafsız bir şekilde bilmelidir (McNeilly, 1996). McNeilly (1996) bu öz değerlendirme sürecini başarıyla yönetmek için, şirketlerin liderlik, bilgi analizi, süreç kalitesi ve müşteri memnuniyeti gibi metrikleri içeren "Baldrige Çerçevesi" (Baldrige Framework) benzeri öz değerlendirme (self-assessment) sistemleri kullanması gerektiğini belirtir. Kendi eksiklerini bilmeyen bir şirket, ne kadar iyi bir rakip analizi yaparsa yapsın kriz anında çökmeye mahkumdur. "Savaşta en üstün maharet, yüz savaşta yüz zafer kazanmak değildir; en üstün maharet, düşmanın direncini savaşmadan (çarpışmadan) kırmaktır." (Supreme excellence consists in breaking the enemy's resistance without fighting.) (Horowitz, 2018). İlk değerlendirmelerin ve hedeflerin belirlenmesi aşamasında asıl amaç, rakibi yıpratarak yok edecek kanlı bir mücadeleye girmek olmamalıdır. Şiddetli ve uzun süren bir rekabet (örneğin acımasız fiyat kırma savaşları), kazanan tarafın bile kârlılığını ve kaynaklarını yok eder (McNeilly, 1996). Bu cümle, vizyoner bir liderin, hedef pazarı ve sektörü "bütün ve hasarsız" (intact) bir şekilde ele geçirmek için çarpışmaya değil; yıkıcı inovasyonlara (disruptive innovation), akıllı marka konumlandırmasına ve rakibin stratejisini eyleme geçmeden felç edecek üstün hamlelere (örn. kilit yetenekleri transfer etmek, özel tedarikçi anlaşmaları yapmak) odaklanması gerektiğini emreder (McNeilly, 1996). Sonuç İş dünyasına adapte edilen "Stratejilerin Planlanması ve Liderlik" kavramı, hiçbir büyük kurumsal başarının tesadüf eseri olmadığını, sahaya inmeden önce zihinde ve analiz raporlarında ("tapınakta") kazanıldığını gösterir. Modern bir lider, Sun Tzu'nun 5 Sabit Faktörünü kullanarak organizasyonunun ahlaki uyumunu, dış piyasa şartlarını, rekabet alanını ve yönetimsel disiplinini kusursuz bir uyum içine sokmalıdır. Ancak bu analizleri kendi kişisel kusurlarından (öfke, kibir, korkaklık) arınmış bir bilgelik, veriye dayalı bir istihbarat ve esnek bir zihin yapısı ile birleştirdiğinde rekabet arenasında çarpışmadan ve kaynaklarını boşa tüketmeden liderliği ele geçirebilecektir. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) Eğitim ve Detaylı Bilgi için: info@anahtaregitim.com KAYNAKÇA Giles, L. (1910). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Horowitz, M. (Ed.). (2018). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. G&D Media. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Pressmark International. Michaelson, G., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success. Adams Media Corporation. Loi, S. L., & Teo, J. C. C. (n.d.). Sun Zi’s "The Art of War": Applications for the Classroom. Nanyang Technological University. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War. BarCharts, Inc.

Sun Tzu'nun Savaş Sanatı eserindeki ikinci bölüm olan "Savaşı Yürütmek" (Waging War), stratejik planlamanın (1. Strateji) ardından gelen ve teorinin pratiğe, planların ise sahaya döküldüğü icra aşamasıdır. Sun Tzu, bu bölümde doğrudan savaşın (rekabetin) maliyetlerine, lojistik zorluklarına ve uzayan çatışmaların getireceği yıkıcı sonuçlara odaklanır. Antik Çin'de yüz bin kişilik bir orduyu seferber etmenin devlete günlük bin ons gümüşe mal olacağını belirten Sun Tzu, harekete geçmeden önce kaynakların tam olarak hazır olması gerektiğini, ancak savaş başladığında da temel hedefin "hızlı bir zafer" olması gerektiğini vurgular (Giles, 1910). Bu antik askeri prensipler, günümüz iş dünyasının dinamiklerine kusursuz bir şekilde adaptee edilebilir. İş dünyasında "Savaşı Yürütmek"; pazar payı kapmak, yeni ürünler piyasaya sürmek, operasyonel süreçleri yönetmek ve rakiplerle doğrudan rekabete girmek anlamına gelir. Bu stratejinin iş dünyasına nasıl adapte edileceği, liderlerin bunu nasıl kullanması gerektiği ve nelere dikkat etmeleri gerektiği aşağıda kapsamlı bir şekilde incelenmiştir. 1. Stratejiyi İş Dünyasına Adapte Etmek Sun Tzu'nun "Savaşı Yürütmek" prensibini modern işletme yönetimine uyarlarken üç temel sütun ortaya çıkar: Kaynakların tahsisi, hızın (zamanın) bir silah olarak kullanılması ve kazanımların rakip kaynaklarıyla büyütülmesi (Michaelson, 1998). Yeterli Kaynakları Seferber Etmek (Marshal Adequate Resources): Sun Tzu, savaşa çıkmadan önce ordunun, arabaların ve erzakların maliyetinin çok iyi hesaplanması ve ancak bu "para elde olduğunda" ordunun harekete geçirilmesi gerektiğini söyler (Giles, 1910), (Michaelson & Michaelson, 2003). İş dünyasında bu durum, herhangi bir rekabet hamlesine veya yeni ürün lansmanına başlamadan önce işletmenin finansal, operasyonel ve insan kaynakları altyapısının bu operasyonu sonuna kadar sürdürebilecek kapasitede olmasını ifade eder. Yetersiz bütçe veya eksik altyapıyla girilen pazarlar hezimetle sonuçlanır. Örneğin; Home Depot veya Toys "R" Us gibi dev "kategori öldürücü" (category killer) perakendeciler, pazara girdiklerinde rakiplerini ezip geçmek için devasa ürün çeşitliliği ve fiyat avantajı sunabilecek devasa kaynakları en başından seferber ederek (marshal adequate resources) pazarı domine etmişlerdir (Michaelson, 1998). Zamanı Müttefik Haline Getirmek ve Hız (Make Time Your Ally & Speed): Sun Tzu'nun felsefesine göre savaşta aslolan uzun süren operasyonlar değil, hızlı zaferlerdir. İş dünyasının rekabetçi ortamında hız, kaynakların eksikliğini telafi eden en büyük stratejik kaldıraçtır (McNeilly, 1996). Rakiplerinizden daha hızlı hareket ederek onların pazar payını henüz onlar reaksiyon gösteremeden ele geçirebilirsiniz. Örneğin; 1993 yılında IBM'in İskoçya'daki kişisel bilgisayar fabrikası, tek ve hantal bir üretim hattını altı küçük hatta bölerek üretim süresini beş günden sekiz saate indirmiş, bu hız artışı sayesinde çalışan sayısı azalsa bile kalite artmış ve birim maliyetleri ciddi şekilde düşmüştür (McNeilly, 1996). Aynı şekilde Wal-Mart'ın rakiplerinden %80 daha hızlı hareket etmesi, onun sektörde üç kat daha hızlı büyümesini sağlamıştır (McNeilly, 1996). Kazanımlardan Kâr Elde Etmek ve Düşman Kaynaklarını Kullanmak (Profit From Victories): Sun Tzu, akıllı bir generalin erzakları kendi ülkesinden taşımak yerine düşmandan tedarik etmesi gerektiğini, düşmandan alman bir araba erzağın kendi taşıdıkları yirmi arabaya bedel olduğunu söyler (Giles, 1910). Modern iş dünyasında bu, "rakiplerin kaynaklarını kendi avantajına kullanmak" anlamına gelir. Rakiplerin yetenekli beyinlerini transfer etmek, pazar paylarını ele geçirmek veya zorda kalan rakipleri satın alarak altyapılarını kullanmak bu prensibin karşılığıdır. Örneğin; rakip bir finans firması çalışanlarının primlerini kestiğinde, Merrill Lynch hızlıca devreye girerek rakibin en iyi elemanlarına iş teklif etmiş ve düşmanın "insan kaynağını" kendi ordusuna (şirketine) katarak güçlenmiştir (Michaelson, 1998). 2. Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Bir iş lideri (CEO, genel müdür veya proje yöneticisi), "Savaşı Yürütmek" stratejisini hayata geçirirken organizasyonunu bir ordu gibi disiplinli, çevik ve sonuç odaklı yönetmelidir. Lider Karar ve İcra Döngülerini Kısaltmalıdır: Lider, şirketinin hızını artırmak için sadece üretim veya dağıtım sürelerini (cycle-time) değil, asıl olarak "bilgi, karar ve eylem" döngüsünü (information/decision/action cycle) kısaltmalıdır (McNeilly, 1996). Hantal bürokrasilerden kaçınılmalı, gereksiz onay mekanizmaları ortadan kaldırılmalıdır. Lider, rekabet savaşında uzun uzadıya mükemmel planı beklemektense, yeterli veriye ulaştığında derhal hücuma geçmelidir. Fırsatlar anlıktır; eğer karar mekanizması yavaş işlerse, en kusursuz strateji bile fırsat kaçtığı için işe yaramaz hale gelir. Yıpratma Savaşlarından (War of Attrition) Kaçınmalıdır: Lider, rakiplerle doğrudan ve uzun süreli "fiyat savaşları" gibi inatlaşmalara veya kaynak tüketen kör dövüşlerine girmekten kaçınmalıdır. Rakiplerin en güçlü olduğu noktalara cepheden saldırmak yerine pazarın boşluklarına (niş alanlara) hızlı ataklar yapmalıdır. Kmart ve AT&T gibi dev şirketler, rakipleriyle "güce karşı güç" felsefesiyle, yıpratıcı frontal savaşlara (head-on attack) girdikleri için milyarlarca dolar ve pazar payı kaybetmişlerdir (McNeilly, 1996). İyi bir lider, rekabet operasyonunun uzayacağını hissettiği an rotayı değiştirmeli veya zararı kesip (stop-loss) çıkmayı bilmelidir. Başarıyı Besleyip, Başarısızlığı Aç Bırakmalıdır (Reinforce Success, Starve Failure): Operasyon (savaş) başladığında bazı taktikler işe yarayacak, bazıları ise başarısız olacaktır. Lider duygusal davranmamalıdır. İşleyen, pazar payı kazanan ve kâr getiren projelere derhal kaynak (takviye birlik) aktarılmalı; çalışmayan ve sürekli zarar eden projelerin fişi ise zaman kaybetmeden çekilmelidir (McNeilly, 1996). Başarısızlığı fonlamaya devam etmek, düşmanın iyi savunduğu bir kalenin önünde askerleri boş yere feda etmeye benzer. Çalışanları Motive Etmeli ve Ödüllendirmelidir: Sun Tzu, "Düşmanı öldürmek için adamlarımız öfkelenmelidir; düşmanı yenmekten avantaj sağlamak için ise ödüllerini almalıdırlar" der (Giles, 1910). Liderler, çalışanlarının çabalarını yüksek maddi ve manevi teşviklerle desteklemelidir. Performans ödülleri, kazanılan pazar zaferlerinin hemen ardından, kısa döngülerle ve adil bir şekilde dağıtılmalıdır (Michaelson, 1998). Şirket büyüdükçe, bu başarının nimetleri (Sun Tzu'nun tabiriyle savaş ganimetleri) çalışanlarla paylaşılmalıdır ki ordu (çalışanlar) bir sonraki projede daha büyük bir inançla savaşsın. 3. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? (Riskler ve Zorluklar) Savaşı veya iş operasyonunu yürütürken çevresel ve içsel birçok tehdit bulunur. Lider şu risk faktörlerine karşı her an tetikte olmalıdır: Uzayan Operasyonların Yıkıcı Etkisi: Liderin en çok dikkat etmesi gereken konu, bir projenin veya rekabet hamlesinin gereğinden fazla uzamasıdır. Uzayan operasyonlar şirket kasasını (hazineyi) boşaltır, çalışanların heyecanını ve enerjisini tüketir (Horowitz, 2018). Daha da tehlikelisi, siz mevcut bir rakiple uzun süren bir mücadeleye kilitlenip zayıf düştüğünüzde, pazardaki diğer rakipler (Sun Tzu'nun deyimiyle fırsatçı diğer bireyler) bu zayıflığınızdan yararlanarak hiç beklemediğiniz bir anda pazar payınızı elinizden alabilirler (Giles, 1910). Bu nedenle liderin her zaman "Çıkış Stratejisi" (Exit Strategy) hazır olmalıdır. Şirket Kaynaklarının Tüketimi (Burnout): Operasyonların lojistik yükü sadece para değildir; en büyük maliyet "insan kaynağının" tükenmesidir (burnout). Sürekli kriz modunda (crunch time) çalıştırılan, gece gündüz projelerde sabahlayan ekipler bir süre sonra "körelmiş silahlar" gibi işlevsiz hale gelirler. Lider, personelinin refahına dikkat etmeli, insan kaynağını tüketmemelidir; aksi takdirde uzun vadeli başarı sürdürülemez olur (McNeilly, 1996). Bürokrasi ve Merkezden Yönetim Hastalığı: Büyük şirketlerde (devasa ordularda) liderin merkezden (saraydan) her mikro detaya müdahale etmesi, sahadaki operasyonel hızı öldürür. Lider, sahadaki yöneticilere (generallere) yetki devri yapmalı ve inisiyatif almalarına olanak tanımalıdır. Bürokratik onay süreçlerinin uzaması, pazar fırsatlarının rakiplere kaptırılmasına yol açar. Karar alıcı konumdaki liderler "yüksek seviyeli aptallıklardan" (High-Level Dumb) kaçınmalı ve sahayı bilen yöneticilerin işine gereksiz müdahalelerde bulunmamalıdır (Michaelson, 1998). 4. Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve Açıklamaları Aşağıda Sun Tzu'nun eserinin "Savaşı Yürütmek" bölümünden alınan en kritik cümleler ve bunların modern iş dünyası liderleri için ne anlama geldiği detaylandırılmıştır: "Savaşta asıl hedef uzun süren seferler değil, zafer olmalıdır. Hiçbir ülkenin uzamış bir savaştan fayda sağladığı görülmemiştir." (In war, then, let your great object be victory, not lengthy campaigns. There is no instance of a country having benefited from prolonged warfare.) (Giles, 1910), (Horowitz, 2018). Bu cümle, iş dünyasında zaman maliyetinin ve fırsat maliyetinin en büyük özetidir. Sürekli ertelenen ürün lansmanları, bitmek bilmeyen Ar-Ge süreçleri veya rakiplerle girilen sonu gelmez "fiyat kırma" savaşları, şirketlerin kârlılığını yok eder (McNeilly, 1996). Bir şirket bir pazara girdiğinde hızlıca payını almalı ve yatırımının geri dönüşünü (ROI) sağlamalıdır. İş hayatında amaç bitmek bilmeyen toplantılar veya sonu gelmez marka rekabetleri (uzun seferler) değil, sürdürülebilir kârlılık (zafer) olmalıdır. "Gerçek muharebeye girdiğinizde, zaferin gelmesi uzun sürerse adamların silahları körelir ve şevkleri kırılır. Silahlarınız köreldiğinde, şevkiniz kırıldığında, gücünüz tükendiğinde ve hazineniz boşaldığında, diğer beyler sizin bu zor durumunuzdan yararlanmak için harekete geçeceklerdir." (When you engage in actual fighting, if victory is long in coming, then men's weapons will grow dull and their ardor will be damped... other chieftains will spring up to take advantage of your extremity.) (Giles, 1910), (Horowitz, 2018). Burada "körelen silahlar ve kırılan şevk", iş dünyasındaki çalışanların moral motivasyonunun düşmesi ve inovasyon yeteneğinin körelmesi anlamına gelir. Eğer bir şirket tüm enerjisini ve sermayesini ("hazinesini") tek bir rakibi yok etmeye veya tek bir zorlu projeye bağlarsa, pazardaki diğer oyuncular (diğer beyler/chieftains) veya piyasaya yeni giren yenilikçi start-up'lar (start-up'lar) bu savunmasız anı kollayarak sektörü ele geçirecektir (Michaelson, 1998). "Akıllı bir general düşmanın kaynaklarından beslenmeye bakar. Düşmanın bir araba dolusu erzağı, kendi yirmi arabamıza bedeldir." (A wise general makes a point of foraging on the enemy. One cartload of the enemy's provisions is equivalent to twenty of one's own.) (Giles, 1910). Bu muazzam bir operasyonel verimlilik ve çarpan etkisi (multiplier effect) kuralıdır. İş dünyasında her şeyi sıfırdan ve kendi öz sermayenizle üretmek (erzağı merkezden taşımak) çok yavaş ve pahalıdır. Bunun yerine rakiplerin zayıf yanlarını kendi lehinize çevirmek, pazarın hazır altyapılarını kullanmak, stratejik satın almalar (M&A) yapmak veya rakibin yetiştirdiği parlak beyinleri kendi şirketinize transfer etmek, size paha biçilmez bir kaldıraç gücü sağlar. Kendi elemanınızı yıllarca eğitmek (20 araba erzak taşımak) yerine, rakibin hazır ve donanımlı elemanını transfer etmek (1 araba düşman erzağı) şirketi anında güçlendirir ve rakibi de aynı oranda zayıflatır (Michaelson, 1998). "Esir alınan askerlere iyi davranılmalı ve onlara bakılmalıdır. Buna, düşmanı yenme sürecinde kendi gücünü artırmak denir." (Treat the captives well, and care for them. This is called, using the conquered foe to augment one's own strength.) (Giles, 1910), (Horowitz, 2018). Modern iş dünyasındaki en çarpıcı karşılığı "Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar" (Mergers and Acquisitions) veya yetenek avcılığıdır. Eğer rekabette bir firmayı alt edip onu satın aldıysanız ("esir aldıysanız"), o firmanın çalışanlarına kötü davranıp onları işten çıkarmak yerine (ki bu onların tecrübelerini ve müşteri ilişkilerini yok etmektir), onlara iyi davranmalı, kurum kültürünüze entegre etmeli ve şirketinize kazandırmalısınız. Ancak bu sayede, düşmanı yendiğinizde elde ettiğiniz insan kaynağı ve bilgi birikimi ile kendi kurumunuzu devasa bir şekilde büyütmüş (augment one's own strength) olursunuz (Michaelson & Michaelson, 2003). "Savaştan (iş dünyasından) gerçekten anlayan general (lider), halkının (çalışanlarının) kaderini kontrol eden ve ulusun (şirketin) güvenliğinin garantörü olan kişidir." (The general who understands war is the controller of his people's fate and the guarantor of the security of the nation.) (Giles, 1910), (Michaelson, 1998). Bu cümle, liderliğin yüklediği muazzam etik ve profesyonel sorumluluğu vurgular. "Savaşı Yürütmek" sadece hisse senetlerinin değerini artırmak veya pazar payı kazanmak değil, aynı zamanda şirkete hayatını adayan yüzlerce, binlerce çalışanın (halkın) kaderini ve refahını korumaktır (Michaelson & Michaelson, 2003). Liderin yapacağı operasyonel bir hata, kaynakların yanlış planlanması veya uzayan bir fiyat savaşı sonucu şirketin iflas etmesi, binlerce ailenin işsiz kalması demektir. Bu nedenle lider, icra sanatını (waging war) kusursuz öğrenmek ve şirketin bekasının garantörü olmak zorundadır. Sonuç Sun Tzu'nun 2. Stratejisi olan "Savaşı Yürütmek", modern iş dünyasında hayatta kalmanın ve kârlı bir büyüme yakalamanın temel operasyonel manifestosudur. İş dünyasında bir lider bu stratejiyi rehber edinerek; projelerin finansal yükünü operasyona başlamadan önce titizlikle hesaplamalıdır. Rekabet arenasına inildiğinde amaç kanlı ve uzun süren bir pazar savaşına girmek değil, "Hız" faktörünü bir kaynak gibi kullanarak hızlı ve net başarılar elde etmek olmalıdır. Lider, şirketin kaynaklarını tüketmek yerine, düşmanın (rakibin) kaynaklarını, yeteneklerini ve pazar paylarını ele geçirip onları kendi gücüne entegre edebilen; böylece operasyonun her aşamasında yıpranmak yerine daha da güçlenerek çıkan vizyoner bir komutan olmalıdır. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) Eğitim ve Detaylı Bilgi için: info@anahtaregitim.com KAYNAKÇA Giles, L. (1910). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Horowitz, M. (Ed.). (2018). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. G&D Media. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Pressmark International. Michaelson, G., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success. Adams Media Corporation.

Askeri stratejinin temellerini oluşturan, MÖ 500'lü yıllarda yazılmış olan Savaş Sanatı (The Art of War), günümüz iş dünyasında rekabetin kurallarını yeniden tanımlayan evrensel bir rehberdir. Sun Tzu'nun eserindeki en derin ve modern iş dünyasına en doğrudan uyarlanabilen bölümlerden biri, 3. Bölüm olan "Stratejiyle Saldırmak" (Attack by Stratagem) kısmıdır. Batı dünyasının geleneksel savaş ve rekabet anlayışı genellikle rakibi fiziksel veya finansal olarak yok etmeye, kaba kuvvete ve büyük çarpışmalara odaklanırken; Sun Tzu'nun felsefesi tamamen farklı bir temel üzerine inşa edilmiştir (McNeilly, 1996). Sun Tzu, savaşın devletler için yıkıcı maliyetlerini bildiğinden, "Stratejiyle Saldırmak" bölümünde asıl ustarlığın, kılıçları kınından çıkarmadan zafer elde etmek olduğunu savunur (Giles, 1910). İş dünyası açısından bu yaklaşım; kâr marjlarını eriten, şirket kaynaklarını tüketen ve pazarın genel yapısını bozan yıkıcı fiyat savaşlarından kaçınmayı ifade eder (Michaelson, 1998). Bunun yerine liderler; zekâ, inovasyon, pazar konumlandırması ve stratejik hamlelerle rakiplerini henüz sahaya inmeden mağlup etmeyi hedeflemelidir. Bu makalede, Sun Tzu’nun "Stratejiyle Saldırmak" ilkesinin iş dünyasına adaptasyonu, liderlerin bu stratejiyi nasıl kullanması gerektiği ve uygularken nelere dikkat etmeleri gerektiği orijinal eserden kilit cümleler eşliğinde derinlemesine analiz edilecektir. Çarpışmadan Kazanmak: En Üstün Başarı "Yüz savaşta yüz zafer kazanmak yeteneğin zirvesi değildir; düşmanı savaşmadan boyun eğdirmek en üstün yetenektir." (Giles, 1910) Bu ünlü cümle, Sun Tzu'nun stratejik dehasının özüdür. İş dünyasında "savaşmak", rakiplerle doğrudan, kafa kafaya rekabete girmek anlamına gelir. Şirketler, rakiplerini pazarın dışına itmek için devasa reklam bütçeleri harcayabilir veya ardı ardına indirim kampanyaları (fiyat savaşları) düzenleyebilir. Evet, yüz fiyat savaşının yüzünü de kazanabilirsiniz; ancak bu süreçte kendi şirketinizin kârlılığı dibe vurur, çalışanlarınız tükenir ve kaynaklarınız israf olur (McNeilly, 1996). Bir liderin yeteneğinin zirvesi (supreme excellence), pazar liderliğini doğrudan bir çatışmaya girmeden elde etmektir (Giles, 1910; Sheetz, 2016). Modern iş dünyasında düşmanı savaşmadan boyun eğdirmek; rakiplerinizi satın almak, onların en yetenekli beyinlerini kendi şirketinize transfer etmek veya endüstrideki kilit tedarikçilerle (veya distribütörlerle) size özel (exclusive) sözleşmeler yaparak rakiplerin hareket alanını daraltmak şeklinde uygulanır (Sheetz, 2016). Lider, kaynaklarını yıkıcı rekabet yerine; kimsenin henüz girmediği niş pazarları keşfetmeye (Mavi Okyanus stratejisi) ve yenilikçi ürünler geliştirmeye ayırmalıdır. Rakibin rekabet etmesini anlamsız hale getiren yepyeni bir iş modeli kurmak, savaşmadan kazanmanın ta kendisidir (McNeilly, 1996). Saldırı Hiyerarşisi: Planlar, İttifaklar, Ordu ve Şehirler "En iyi savaş politikası düşmanın stratejisine saldırmaktır; ikincisi ittifaklarını bozmaktır; üçüncüsü ordusuna saldırmaktır; en kötüsü ise surlarla çevrili şehirlere saldırmaktır." (Giles, 1910) Sun Tzu, bu cümlesiyle liderlere bir eylem planı ve saldırı hiyerarşisi sunar. Bir CEO veya yönetici, rakipleriyle başa çıkmak için sırasıyla şu dört adımı izlemelidir: Düşmanın Stratejisine (Planlarına) Saldırmak: Liderin ilk hedefi, rakibin geleceğe dair planlarını boşa çıkarmak olmalıdır (McNeilly, 1996). Örneğin, rakibiniz büyük bir ürün lansmanına hazırlanıyorsa, onların planlarını önceden istihbarat yoluyla öğrenip, onlardan bir hafta önce pazarın tüm dikkatini çekecek daha yenilikçi bir ürün veya kampanya duyurarak rakibin stratejisini felç edebilirsiniz. Veya teknoloji sektöründe Microsoft'un, Novell'in ana faaliyet alanına yönelerek onu kendi planlarından vazgeçmeye ve stratejisini değiştirmeye zorlaması, doğrudan "stratejiye saldırı" örneğidir (McNeilly, 1996). İttifaklarını Bozmak: Eğer rakibin planlarını engelleyemiyorsanız, onun iş ortaklıklarına saldırmalısınız. Şirketler, rakiplerinin tedarik zincirini, dağıtım kanallarını ve stratejik partnerlerini zayıflattığında rakibi savaşmadan yenmiş olurlar (Michaelson, 1998). Pazardaki en güçlü hammadde sağlayıcısı ile sadece size hizmet vermesi üzerine uzun vadeli ve kârlı bir ittifak kurduğunuzda, rakibinizin can damarını (ittifakını) kesmiş olursunuz. Ordusuna Saldırmak: Eğer ilk iki yöntem başarısız olursa, rakibin ordusuyla sahada (pazarda) yüzleşmek zorunda kalırsınız. Bu, satış ekiplerinizin sahada rakip satış ekipleriyle müşteri kapma yarışına girmesidir. Bu aşama maliyetlidir, kâr marjlarını düşürür ancak bazen kaçınılmazdır (McNeilly, 1996). Surlarla Çevrili Şehirlere Saldırmak: Bu, Sun Tzu'nun kesinlikle yasakladığı en kötü senaryodur (Giles, 1910). İş dünyasında surlarla çevrili şehirlere saldırmak; rakibinizin en güçlü olduğu, en sadık müşteri kitlesine sahip olduğu ana kalesine (core business) doğrudan saldırmaktır. Örneğin, perakende sektöründe Kmart'ın, maliyet avantajı ve lojistik gücüyle (surlarıyla) devasa bir kale olan Wal-Mart'a kendi oyunuyla, yani düşük fiyat stratejisiyle saldırması bir sur kuşatmasıydı ve sonuç Kmart için bir felaket oldu (McNeilly, 1996). Veya AT&T'nin bilgisayar pazarına girip dev rakiplere (IBM, Hewlett-Packard) kendi alanlarında doğrudan saldırması, milyarlarca dolar zararla sonuçlanan bir "şehri kuşatma" hatasıdır (McNeilly, 1996). Öfke ve Sabırsızlığın Yıkıcı Sonuçları "Eğer generali öfkesine hakim olamaz ve adamlarını surlara karınca sürüleri gibi saldırtırsa, adamlarının üçte biri ölür ve şehir yine de alınamaz. Kuşatmanın feci sonuçları işte bunlardır." (Giles, 1910) Liderlerin dikkat etmesi gereken en hayati unsurlardan biri duygusal karar almamaktır. İş dünyasında egolarına, öfkelerine veya kişisel husumetlerine yenik düşen yöneticiler rasyonelliği kaybederler. Sadece rakibi alt etmek veya piyasada "güçlü görünmek" arzusuyla, iyi analiz edilmemiş bir düşmanca devralma (hostile takeover) hamlesi yapmak veya körü körüne bir indirim savaşı başlatmak, şirketin bütçesinin (askerlerin) boş yere heba olmasına neden olur (Michaelson & Michaelson, 2003). Novell şirketinin eski CEO'sunun Microsoft ile geçmişte yaşadığı başarısız birleşme girişimlerinden kalan öfkeyle, mantıksız satın almalar yapıp doğrudan Microsoft'un kalesine saldırmaya çalışması (işletim sistemi kopyalamak gibi) şirkete büyük zararlar vermiştir (McNeilly, 1996). Liderler; egodan, öfkeden ve kinden arınmış bir zihinle, kararlarını sadece pazar araştırmalarına, somut verilere ve stratejik çıkarlara dayandırmalıdırlar (Giles, 1910). Başarılı bir lider, bir eylem şirket için kârlıysa harekete geçer, değilse (egoyu tatmin edecek olsa bile) eylemi durdurur (McNeilly, 1996). Pazarı Bütün Olarak Ele Geçirmek (Capturing Intact) "Savaşta en iyi politika, düşmanın devletini sağlam ve bütün olarak ele geçirmektir; onu yıkıp yok etmek iyi değildir." (Giles, 1910) Bir pazar lideri olmanın amacı, pazarın değerini sıfırlamak değildir. İş dünyasında "devlet", faaliyet gösterdiğiniz endüstrinin (pazarın) ta kendisidir (McNeilly, 1996). Eğer rakiplerinizi yok etmek uğruna akıl almaz ve sürdürülemez fiyat savaşlarına girerseniz, tüketici algısındaki kalite ve fiyat çıtasını o kadar aşağı çekersiniz ki, sektör kârsız ve verimsiz bir hale gelir. Amerika'daki havayolu ve tütün endüstrilerinde geçmişte yaşanan yıkıcı indirim savaşları, o endüstrilerin genel kârlılığını (bütünlüğünü) tahrip etmiştir (McNeilly, 1996). Sun Tzu'nun liderlere mesajı nettir: Rekabeti, endüstrinin sağlığına zarar vermeden yürütün. "Yıkıp yok etmek" kaba kuvvetin işidir; zeki lider, pastayı küçültmek yerine pastanın kârlı dilimini stratejik ortaklıklar, inovasyon, yüksek müşteri hizmeti ve eşsiz marka konumlandırması (farklılaşma) ile elde eder (Michaelson, 1998). Şirketinizin hedefi "sektörü tahrip ederek ele geçirmek" değil, "sektörü bütün ve kârlı tutarak domine etmek" olmalıdır. Zaferin Beş Temel Şartı: Lider Nasıl Hazırlanmalı? "Zaferin beş temel şartı vardır: 1. Ne zaman savaşacağını ve ne zaman savaşmayacağını bilen kazanır. 2. Hem üstün hem de zayıf kuvvetleri nasıl idare edeceğini bilen kazanır. 3. Tüm kademeleri aynı ruhla hareket eden ordu kazanır. 4. Kendisi hazırlıklı olup, düşmanını hazırlıksız yakalamayı bekleyen kazanır. 5. Askeri kapasiteye sahip olan ve hükümdarı tarafından işine karışılmayan general kazanır." (Giles, 1910) Bu beş ilke, modern liderlik ve yönetim stratejisinin manifestosudur (Sheetz, 2016). Bir kurumun rekabette galip gelebilmesi için yöneticilerin bu beş koşulu kurum kültürüne adapte etmesi gerekir: Savaşılacak ve Savaşılmayacak Zamanı Bilmek: İş dünyasında bu kural, fırsat maliyetini (opportunity cost) ve pazar koşullarını doğru analiz etmektir. Lider, hangi pazar segmentine gireceğini, hangi ihaleden çekileceğini ve hangi ürünü sonlandıracağını bilmelidir. Her rekabet arenasına atlamak kaynak israfıdır. Bazen geri çekilmek veya belirli pazarlarda rekabete girmeyi reddetmek en büyük bilgeliktir (Michaelson, 1998). Üstün ve Zayıf Kuvvetleri İdare Etmek: Bir yönetici, elindeki kaynak ister devasa bir bütçe (üstün kuvvet) isterse dar bir başlangıç sermayesi (zayıf kuvvet) olsun, bu kaynakları en optimum şekilde yönetmeyi bilmelidir. Lider, az sayıda yetenekli çalışanı stratejik noktalara yerleştirerek (kaynak tahsisi), kendisinden çok daha büyük rakiplerle baş edebilir (Sheetz, 2016). Tüm Kademeleri Aynı Ruhla Hareket Ettirmek (Ortak Vizyon): Sun Tzu'nun bu kuralı bugün "Kurum Kültürü" olarak adlandırılmaktadır. Üst yönetim bir strateji belirlediğinde, orta kademe yöneticiler ve sahadaki en alt düzey çalışanlar bu vizyonu aynı inançla benimsemezse, şirket felç olur (Michaelson, 1998). Liderin görevi, kurumun tepe noktasından tabanına kadar herkesi aynı hedefe kilitleyen ortak bir sinerji ve inanç yaratmaktır (Giles, 1910). Hazırlıklı Olup Rakibin Hazırlıksız Anını Kollamak: Krizler, ekonomik şoklar veya pazar dalgalanmaları iş dünyasının doğasında vardır. Lider, şirketini finansal ve operasyonel açıdan her zaman en kötü senaryoya hazırlıklı tutmalıdır (Sheetz, 2016). Rakibiniz bir lojistik krizi, halkla ilişkiler skandalı veya finansal darboğaz yaşadığında (hazırlıksız yakalandığında), lider derhal bu fırsatı değerlendirmeli ve pazar payını kapmalıdır. Yöneticinin Yetkilendirilmesi ve "High-Level Dumb" (Hükümdarın Müdahalesi) Sorunu: Sun Tzu, savaşın saraydan değil, sahadan yönetilmesi gerektiğini; kralın generale müdahale etmesinin yıkım getireceğini belirtir (Giles, 1910). Michaelson bunu iş dünyasında "High-Level Dumb" (Üst Düzey Akılsızlık) olarak tanımlar (Michaelson, 1998). Lider (CEO veya Patron), sahadaki operasyonu yürüten müdürlere hedefleri vermeli ancak onların işine (mikro-yönetim ile) karışmamalıdır. Yetkilendirme (empowerment) modern liderliğin özüdür. Sahayı en iyi bilenler, kararı en hızlı alması gerekenlerdir (McNeilly, 1996). Kendini ve Düşmanı Tanımak (Competitive Intelligence) "Kendini ve düşmanını tanıyorsan, yüz savaşın sonucundan korkmana gerek yoktur. Kendini biliyor ama düşmanını tanımıyorsan, kazandığın her zafere karşılık bir de yenilgi tadarsın. Hem düşmanını hem de kendini tanımıyorsan, gireceğin her savaşta yenilmen kesindir." (Giles, 1910) Stratejiyle saldırmanın başarılı olabilmesi için bilgi (istihbarat) zorunludur. İş dünyasında yöneticiler sıklıkla sadece kendi şirketlerinin verilerine, bilançolarına ve ürün özelliklerine (kendini bilmek) odaklanırlar (McNeilly, 1996). Oysa rekabetin doğası gereği rakiplerinizi de en ince ayrıntısına kadar tanımanız gerekir. Liderler şu soruların cevaplarını aramalıdır: Rakip firmanın CEO'sunun liderlik tarzı nasıldır? Hangi yeni teknolojilere yatırım yapıyorlar? Tedarik zincirlerinde zayıf halkalar var mı? Müşterileri hangi konularda şikayetçi? Düşmanı (rakibi) tanımak, sadece onların mevcut ürünlerini bilmek değil, onların "niyetlerini" ve "stres altındaki tepkilerini" öngörebilmektir (McNeilly, 1996; Michaelson, 1998). Pazar araştırmalarına, rekabet istihbaratına ve veri madenciliğine (foreknowledge) yatırım yapmayan bir lider, körler ülkesinde savaşa giriyor demektir ve Sun Tzu'nun uyardığı gibi, bu durum kesin bir yenilgiyle (veya en iyi ihtimalle dengesiz bir başarı/başarısızlık grafiğiyle) sonuçlanacaktır (Giles, 1910). Sonuç Sun Tzu’nun Savaş Sanatı 3. Stratejide ortaya koyduğu "Stratejiyle Saldırmak" ilkesi, iş dünyasında zekânın kaba kuvvete, planlamanın fevriliğe ve yaratıcılığın yıkıcı rekabete üstünlüğünü kanıtlayan eşsiz bir manifestodur. Liderler; şirketlerini amansız ve kaynak tüketen fiyat savaşlarına (surlarla çevrili şehirlere) sokmak yerine, stratejik hamlelerle rakiplerinin planlarını boşa çıkarmalı ve ittifaklarını çözmelidir. Başarı, rakibi kanlar içinde bırakarak veya pazarı tahrip ederek değil; pazarı sağlam, bütün ve kârlı bir şekilde ele geçirerek sağlanır (McNeilly, 1996). Liderler; duygularına hakim olan, rakibini ve kendini derinlemesine analiz eden, ekiplerini ortak bir vizyonda birleştiren ve yetkilendirmeyi bilen ustalar olmalıdır. İş dünyası, ne kadar güçlü olduğunuzla değil, bu gücü nerede, ne zaman ve nasıl yönlendirdiğinizle ilgilenir. En muzaffer lider, kılıcını kınından bile çıkarmadan, sadece üstün stratejisiyle düşmanlarına boyun eğdiren kişidir. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) Kaynaklar: Giles, L. (1910). Sun Tzu on the Art of War. Aziloth Books. Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art of War. G&D Media. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Simon & Schuster, Avon. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.

Rekabetin sınır tanımadığı modern iş dünyasında hayatta kalmak ve büyümek, tıpkı savaş alanında olduğu gibi kusursuz bir stratejik planlama ve taktiksel diziliş gerektirir. Çinli bilge ve komutan Sun Tzu’nun Savaş Sanatı (The Art of War) adlı ölümsüz eserinin 4. Bölümü olan "Taktiksel Dizilişler" (Tactical Dispositions / Dispositions of Military Strength), savaşın ve rekabetin en temel doğalarından birine odaklanır: Savunma ve Saldırı dengesi. Üçüncü bölümde "savaşmadan kazanmanın" yollarını anlatan Sun Tzu, dördüncü bölümde bir kurumun sahaya nasıl çıkması gerektiğini, kendi iç yapısını nasıl yenilmez hale getireceğini ve zafer için rakibin zafiyetlerini nasıl bekleyeceğini detaylandırır (Michaelson, 1998). Geleneksel iş dünyası anlayışı, genellikle "hızlı büyüme", "agresif pazar payı kapma" ve "saldırı" üzerine odaklanır. Ancak Sun Tzu, zaferin temel şartının önce yenilmez olmak (savunma), ardından fırsat kollamak (saldırı) olduğunu savunur (Giles, 1910). Bir şirketin, rakibini yenebilmesi için önce kendi kalesini sarsılmaz bir hale getirmesi şarttır. Kendi operasyonel süreçleri hatalı, finansal yapısı zayıf ve müşteri memnuniyeti düşük olan bir şirketin, dışarıda rakiplerine saldırarak kalıcı bir zafer elde etmesi imkânsızdır. Bu kapsamlı makalede, Sun Tzu'nun 4. Stratejisinin iş dünyasına nasıl adapte edileceği, liderlerin bu stratejiyi kurumsal başarı için nasıl kullanması gerektiği ve uygulama esnasında nelere dikkat etmeleri gerektiği, orijinal eserden kilit cümleler eşliğinde derinlemesine analiz edilecektir. Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve İş Dünyası Açıklamaları Taktiksel dizilişlerin kurumsal hayata entegrasyonunu tam olarak kavrayabilmek için, Sun Tzu'nun orijinal metninde yer alan temel prensipleri anlamak ve bunları modern işletme yönetimine tercüme etmek gerekmektedir. 1. "Eski zamanların iyi savaşçıları önce kendilerini yenilgi ihtimalinin ötesine taşıdılar ve ardından düşmanı yenmek için uygun fırsatı beklediler." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: İş dünyasında bir şirketi "yenilgi ihtimalinin ötesine taşımak", şirketin çekirdek yetkinliklerini (core competencies) kusursuzlaştırması demektir. Bir işletme, pazar payını artırmak için agresif kampanyalara (saldırıya) başlamadan önce, ürün kalitesini güvence altına almalı, bilançosunu güçlendirmeli, nakit akışını sağlamlaştırmalı ve sadık bir müşteri tabanı oluşturmalıdır. İşletmenizi yenilmez yapmak, dış faktörlerden (krizler, rakiplerin hamleleri) bağımsız olarak hayatta kalabilecek bir altyapı kurmak anlamına gelir (Michaelson & Michaelson, 2003). 2. "Yenilgiye karşı kendimizi güvence altına almak kendi elimizdedir, ancak düşmanı yenme fırsatını düşmanın kendisi sunar." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu cümle, kontrol edebileceğimiz ve edemeyeceğimiz faktörlerin kesin bir ayrımıdır. Bir CEO, kendi şirketinin maliyet yapısını, personelinin eğitimini, Ar-Ge süreçlerini ve hizmet kalitesini kontrol edebilir (kendi elimizdedir). Ancak rakibinizin ne zaman yanlış bir fiyattan ürün piyasaya süreceğini, ne zaman bir halkla ilişkiler skandalı yaşayacağını veya ne zaman tedarik zincirinde çöküş yaşayacağını siz kontrol edemezsiniz. Siz kendi evinizi (şirketinizi) sağlam tutarsınız; zafer fırsatı ise, rakibiniz kibirlenip hata yaptığında, müşteri şikayetlerini görmezden geldiğinde veya yanlış bir stratejik ortaklık kurduğunda (düşmanın kendisi tarafından) ortaya çıkar (Michaelson, 1998). 3. "Yenilmezlik savunmadadır; zafer olasılığı ise saldırıda. Bir kimse gücü yetersizken savunmada kalır, gücü bol olduğunda ise saldırır." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu kural, pazar dinamiklerindeki pozisyonunuzla ilgilidir. Piyasaya yeni giren, kaynakları kısıtlı bir "startup" veya küçük bir işletme iseniz, dev rakiplere cepheden saldırmak intihardır. Bu durumda savunmada kalmalı, yani niş bir pazar bulup oradaki müşterilerinizi rakiplerin çalamayacağı kadar kendinize bağlamalısınız (Sheetz, 2016). Ancak şirketiniz yeterli finansal güce, marka bilinirliğine ve dağıtım ağına (bol güce) ulaştığında, rakibin zayıf olduğu bölgelere doğru pazar genişlemesi (saldırı) yapmalısınız. Savunma yetersizlik zamanları için, saldırı ise fazlalık zamanları içindir. 4. "O, savaşlarını hiçbir hata yapmayarak kazanır. Hata yapmamak zaferin kesinliğini sağlar; çünkü bu, zaten yenilmiş bir düşmanı fethetmek demektir." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Modern iş dünyasında bu cümlenin karşılığı Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management), Altı Sigma (Six Sigma) ve Sıfır Hata (Zero Defects) yaklaşımlarıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Bir şirket, üretim süreçlerinde, müşteri hizmetlerinde ve dağıtım kanallarında hataları sıfıra indirdiğinde, rakipleri ne yaparsa yapsın yenilmez olur. Kusursuz işleyen bir sistemi olan şirket, dış pazarda sadece rakiplerinin hatalı ürünlerini, geciken teslimatlarını ve mutsuz müşterilerini toplar. Kendi içinde hata yapmayan şirket, düşmanını "zaten yenilmiş" sayar çünkü rakip kendi hatalarının kurbanı olacaktır. 5. "İşte bu yüzden savaşta muzaffer stratejist, sadece zafer kazanıldıktan sonra savaşa girer; yenilmeye mahkûm olan ise önce savaşa girip sonra zafer arar." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu, strateji ve taktiksel planlamanın altın kuralıdır. Muzaffer bir lider, yeni bir ürünü piyasaya sürmeden (savaşa girmeden) aylar önce pazar araştırmalarını yapar, tüketici ihtiyaçlarını analiz eder, rakiplerin boşluklarını bulur, ürününü test eder ve mükemmel bir fiyatlandırma stratejisi kurar. Sahaya indiğinde zafer zaten masa başında (planlama aşamasında) kazanılmıştır (Michaelson, 1998). Kaybedecek olan yönetici ise, "Hele bir ürünü piyasaya sürelim, duruma göre bakarız" diyerek (önce savaşa girip) kervanı yolda düzmeye çalışır. İş dünyasında kervan yolda düzülmez; pazar sizi acımasızca ezer. Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Sun Tzu'nun 4. Stratejisi, şirket yöneticilerinin ve liderlerin sadece sahada reaktif (tepkisel) olmalarını değil, aynı zamanda proaktif (önleyici) bir şekilde şirketlerinin temelini sağlamlaştırmalarını emreder. Bir liderin bu stratejiyi günlük ve uzun vadeli kurumsal işleyişine nasıl entegre edeceği aşağıda açıklanmıştır: 1. "Yenilmez Bir Kale" İnşa Etmek (Operasyonel Mükemmellik) Lider, öncelikle şirketinin iç dinamiklerinde yenilmezliği sağlamalıdır. Stratejist Gerald Michaelson'ın (1998) belirttiği gibi, yenilmezlik bir savunma meselesidir. Şirketin savunması; nakit rezervlerinin güçlü tutulması, borçluluk oranının yönetilebilir seviyelerde olması, çalışanların şirkete ve vizyona olan sadakati ve ürün kalitesindeki istikrardır. Lider, "Şirketimiz bugün hiçbir yeni müşteri kazanmasa bile mevcut müşterileri ve nakdiyle ne kadar hayatta kalabilir?" sorusunu kendine sormalıdır. Yenilmezlik; şirketinizin, rakiplerin fiyat indirimlerinden veya agresif reklam kampanyalarından etkilenmeyecek kadar sağlam bir marka imajına (Brand Equity) sahip olması demektir. 2. Bilgiyi Kaynakları Odaklamak İçin Kullanmak Liderler, dizilişlerini (taktiksel yerleşimlerini) yaparken veriye dayalı hareket etmelidir. Sun Tzu, mesafelerin, miktarların, hesaplamaların ve karşılaştırmaların zaferi getirdiğini söyler (Giles, 1910). İş dünyasında lider; pazarın büyüklüğünü (mesafe), rakibin pazar payını (miktar), kendi maliyetlerini (hesaplama) ve rakibin sunduğu değere karşı kendi değerini (karşılaştırma) sürekli ölçmelidir. Lider, bu bilgileri kullanarak şirket kaynaklarını (para, insan, zaman) rakibin en zayıf olduğu alana odaklamalıdır. Genel Elektrik (GE) eski CEO'su Jack Welch'in sadece pazar birincisi veya ikincisi olabileceği alanlara yatırım yapması (diğerlerinden çekilmesi), bilginin kaynak tahsisinde kullanılmasının mükemmel bir örneğidir (McNeilly, 1996). 3. Fırsatı Beklemek ve Tetikte Olmak (Sabır ve Gözlem) Savunmanızı kurduktan sonra, liderin en büyük görevi pazarın ve rakiplerin hareketlerini bir şahin gibi izlemektir. Zafer fırsatını rakip verecektir. Lider, rakibin nerede müşteri kaybettiğini, hangi coğrafi bölgeyi ihmal ettiğini veya hangi yeni teknolojiyi yakalayamadığını (düşmanın bıraktığı açık kapıları) sürekli analiz eden bir istihbarat sistemi kurmalıdır. Rakiplerin büyük şirket birleşmeleri (M&A) sırasında yaşadığı iç karmaşalar, kültürel çatışmalar veya yönetim zafiyetleri, dışarıdaki bir rakip için kusursuz saldırı anlarıdır. Lider bu zafiyet anını tespit ettiği an, tereddüt etmeden o "açık kapıdan" içeri girmelidir (Sheetz, 2016). 4. Stratejik Üstünlük Elde Etmek Bir lider, sıradan insanların veya rakiplerin kolayca görebileceği zaferlerle yetinmemelidir (Giles, 1910). Herkesin girdiği ve kanlı fiyat savaşlarının yaşandığı rekabetçi bir pazarda (Kızıl Okyanus) ucu ucuna kazanılan bir pazar payı "yeteneğin zirvesi" değildir. Liderin amacı, rakibin stratejisini o kadar iyi okumak ve kendi konumlandırmasını (dizilişini) o kadar farklı bir yere yapmaktır ki, çarpışma başladığında rakip neye uğradığını şaşırsın. Bunu yapmanın yolu, rakibin asla hizmet etmediği bir hedef kitleye odaklanmak veya rakibin mevcut ürününü anlamsız kılacak yıkıcı bir inovasyon (disruptive innovation) yaratmaktır. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? Stratejik planlama ne kadar kusursuz olursa olsun, uygulayıcıların (liderlerin) yapacağı psikolojik ve taktiksel hatalar felakete yol açabilir. "Taktiksel Dizilişler" stratejisini uygularken bir liderin özellikle dikkat etmesi ve kaçınması gereken unsurlar şunlardır: 1. Savunmada Kalıp Çürümek (Rehavete Kapılmak) Sun Tzu "Yenilmezlik savunmadadır" derken, pasif ve korkak bir bekleyişi kastetmemiştir. Ne yazık ki bazı şirket yöneticileri, mevcut pazar paylarına ve geçmiş başarılarına (kendi kalelerine) öylesine güvenirler ki, inovasyon yapmayı bırakırlar. Pazar dinamikleri değiştiğinde, teknoloji ilerlediğinde o "yıkılmaz" zannedilen kale bir anda çöker (Blockbuster veya Kodak örneklerinde olduğu gibi). McNeilly (1996), savunmada kalmanın sadece güç toplamak ve hazırlık yapmak için geçici bir evre olması gerektiğini vurgular. Bir şirket sadece müşterilerini savunarak büyüyemez; uygun an geldiğinde (rakip bir zafiyet gösterdiğinde veya yeni bir pazar oluştuğunda) mutlaka inisiyatifi alıp saldırıya geçmelidir. Lider, savunmayı rehavetle karıştırmamaya dikkat etmelidir. 2. Erken ve Planlanmamış Saldırı (Sabırsızlık) Rakipler henüz bir açık vermeden, pazar şartları olgunlaşmadan veya şirketinizin iç operasyonları henüz tam oturmadan sırf "aksiyon almak" için saldırıya geçmek en ölümcül hatadır. Sun Tzu, "Yenilmeye mahkûm olanlar önce savaşa girip sonra zafer ararlar" diyerek bu sabırsızlığı eleştirir (Giles, 1910). Yönetim kurullarının büyüme baskısı veya CEO'nun egosu nedeniyle, bir şirket yeterli istihbarat ve hazırlık olmadan yeni bir coğrafyaya veya sektöre girerse büyük bir maliyetle geri çekilmek zorunda kalır. Lider; duygularına, öfkesine veya aşırı hırsına yenik düşerek "askerlerini karınca sürüleri gibi duvarlara saldırtmamalıdır". Şartlar uygun değilse ve rakip açık vermiyorsa, sabırla kalede (savunmada) beklemek erdemdir. 3. Taktikleri Stratejiyle Karıştırmak (Bütünsel Vizyon Eksikliği) Kurumsal dünyada strateji "doğru şeyi yapmak", taktik ise "şeyi doğru yapmak" demektir (Michaelson, 1998). Dördüncü strateji taktiksel dizilişleri anlatıyor olsa da, lider bu dizilişlerin genel şirket vizyonuna (stratejisine) hizmet edip etmediğine dikkat etmelidir. Çok iyi bir reklam kampanyası (başarılı bir taktik), eğer şirket yanlış bir hedef kitleye yönelmişse (yanlış strateji) hiçbir işe yaramaz. Harika dizilmiş bir ordu, yanlış bir savaş alanındaysa yine yenilecektir. Üst düzey stratejilerin doğruluğundan emin olunmadan (zafer masada kazanılmadan), alt kademelerdeki başarılı taktiksel hamlelere aldanılmamalıdır. Lider, operasyonların ve taktiklerin günü kurtarmaktan ziyade nihai amaca hizmet etmesini sağlamalıdır. 4. Kendi İç Hatalarını Göz Ardı Etmek Sun Tzu'nun en keskin uyarılarından biri, "zaferin hata yapmamakla" güvence altına alındığıdır (Giles, 1910). Bir lider, dışarıdaki rakibe o kadar çok odaklanır ki, kendi şirketinin içindeki çürümeyi, iletişim kopukluklarını, kalite kontrol sorunlarını veya personel mutsuzluğunu gözden kaçırabilir. Rakiplerinizin fırsatları sizin zafiyetlerinizden doğar. Bu yüzden liderin sürekli iç denetim, süreç optimizasyonu ve kalite yönetimi konularında dikkatli olması şarttır. Müşteri hizmetlerindeki tek bir kötü deneyim veya üründeki küçük bir üretim hatası, rakibe beklediği o altın fırsatı kendi ellerinizle sunmanız demektir. Yenilmezlik kendi elimizdedir; lider bu sorumluluğu asla alt kademelere tamamen bırakıp izole olmamalıdır. 5. Gizliliği ve Esnekliği Kaybetmek Bir şirket kendi taktiksel dizilişini (organizasyon yapısını, yatırım hedeflerini, ürün yol haritasını) rakibe ne kadar açık ederse, rakibin önlem alması da o kadar kolaylaşır. Sun Tzu'nun da sıkça belirttiği gibi, şekilsiz ve akışkan olmak (su gibi olmak) gerekir (Giles, 1910). Lider, şirketin planlarını çok bariz ve tahmin edilebilir kılmamaya dikkat etmelidir. Katı bürokratik kurallara saplanıp kalmış şirketler, manevra kabiliyetlerini yitirirler. Rakipler sizin nerede savunma yaptığınızı ve nereye saldıracağınızı bilmemelidir. Kurumsal esneklik (agility), beklenmedik durumlara karşı anında şekil alabilen bir taktiksel dizilişi gerektirir. Sonuç: Akıl ve Disiplinin Dengesi Sun Tzu'nun dördüncü prensibi olan "Taktiksel Dizilişler", iş dünyasına son derece pragmatik bir mesaj verir: Mucizelere veya şansa güvenmeyin; zaferi kendi emeğiniz, kusursuz hazırlığınız ve rakibinizin kaçınılmaz hataları üzerine inşa edin. Bir işletme, her ne pahasına olursa olsun büyümek yerine, önce temellerini sağlamlaştırmalı, kaynaklarını korumalı ve markasını dış şoklara karşı bağışık (yenilmez) hale getirmelidir. Modern liderler ve yöneticiler, "önce savaş alanına atlayıp sonra nasıl kazanacaklarını düşünen" maceraperestler olmaktan vazgeçmelidirler. Gerçek liderlik; pazar dinamiklerini okuyan, şirket kapasitesini (gücünü) tam olarak tartan, hatasız operasyonel süreçler kuran ve rakip en küçük bir zafiyet gösterdiği an tetikte bekleyen gerilmiş bir yay gibi (Sheetz, 2016) bütün gücünü tek bir hedefe odaklayabilen bir irade gerektirir. Başarı bir tesadüf değil, rakibin hatalarının bizim kusursuz hazırlığımızla buluştuğu anın matematiksel bir sonucudur. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) Kaynaklar: Giles, L. (1910). Sun Tzu on the Art of War. Aziloth Books. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Simon & Schuster, Avon. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı (The Art of War) adlı ölümsüz eserinin 5. Bölümü olan "Enerji ve Güç Kullanımı", bir organizasyonun sahip olduğu potansiyel gücün sahadaki yıkıcı ve ezici bir kinetik enerjiye nasıl dönüştürüleceğini inceler. 3. Bölümde "savaşmadan kazanmanın" stratejik dehasını, 4. Bölümde ise kendi savunmamızı kusursuzlaştırarak "yenilmezliği" (taktiksel dizilişleri) öğrendik. 5. Bölüm ise artık harekete geçme, ivme (momentum) kazanma ve rakibe karşı ezici bir güçle darbe indirme zamanını anlatır (Michaelson, 1998). Geleneksel iş dünyası algısında "güç", genellikle şirketin sahip olduğu sermaye büyüklüğü, personel sayısı veya pazar payı ile ölçülür. Ancak Sun Tzu'ya göre güç (enerji), salt rakamsal büyüklükler demek değildir; güç, eldeki kaynakların ne kadar yaratıcı, ne kadar koordineli ve hangi zamanlamayla kullanıldığıdır. Enerji, gerilmiş bir tatar yayının (arbaletin) içinde biriken potansiyel güce benzer; liderin görevi bu yayı stratejik olarak germek ve zamanı geldiğinde tetiği çekerek rakibi hazırlıksız yakalamaktır (Giles, 1910). Bu makalede, normal (doğrudan) ve sıra dışı (dolaylı) taktiklerin yaratıcı kombinasyonlarıyla iş dünyasında nasıl ezici bir rekabet ivmesi yaratılacağı, liderlerin bu stratejiyi nasıl uygulayacağı ve nelere dikkat etmesi gerektiği detaylı bir şekilde incelenecektir. Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve İş Dünyası Açıklamaları Bölümün kurumsal dünyaya entegrasyonunu sağlamak için, Sun Tzu'nun orijinal metninde yer alan "Enerji" kavramının kilit beyanlarını anlamak şarttır. 1. "Büyük bir kuvveti yönetmek, prensipte küçük bir birliği yönetmekle aynıdır: Bu, bir organizasyon meselesidir. Büyük bir orduyu savaşa yönlendirmek, küçük bir orduyu yönlendirmekle aynıdır: Bu, işaretlerin ve sinyallerin (iletişimin) yönetimi meselesidir." (Giles, 1910; Horowitz, n.d.) İşletmeler büyüdükçe (startup aşamasından dev bir holdinge dönüştükçe) yöneticilerin en büyük korkusu kontrolü kaybetmektir. Sun Tzu, 10.000 kişiyi yönetmenin 10 kişiyi yönetmekten felsefi olarak farklı olmadığını söyler. Sır, organizasyon şemasının (hiyerarşinin ve alt birimlerin) doğru kurulmasıdır. İş dünyasında bu, şirketin etkili departmanlara, çevik takımlara ve proje gruplarına bölünmesini ifade eder. İşaret ve sinyaller ise "kurum içi iletişimdir". Şirket büyüdükçe vizyonun, hedeflerin ve geri bildirimlerin tüm kademelere aynı netlikte ulaşmasını sağlayan kusursuz bir iletişim (gonglar ve bayraklar yerine toplantılar, e-postalar, intranet) altyapısı kurulmalıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). 2. "Savaşta düşmanla yüzleşmek ve onu oyalamak için normal (doğrudan/Cheng) kuvvetler kullanılır; ancak zaferi kazanmak için sıra dışı (dolaylı/Ch'i) kuvvetler gerekir." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu cümle, modern iş stratejisinin temel taşlarından biridir. İş dünyasında "normal/doğrudan" kuvvetler (Cheng), sizin günlük operasyonlarınızdır: standart pazarlama faaliyetleri, temel müşteri hizmetleri, rakiple aynı olan ürün özellikleriniz. Bu doğrudan kuvvetler, pazarda kalmanızı ve rakibi oyalamanızı sağlar. Ancak pazarda patlama yapmak ve kalıcı liderliği (zaferi) ele geçirmek için "sıra dışı/dolaylı" kuvvetlere (Ch'i) ihtiyacınız vardır (McNeilly, 1996). Bunlar; yıkıcı inovasyonlar, gerilla pazarlama taktikleri, rakiplerin girmediği niş pazarlar veya beklenmedik stratejik şirket evlilikleridir (Michaelson, 1998). Sıradan olanla ayakta kalır, sıra dışı olanla kazanırsınız. 3. "Sıra dışı (dolaylı) taktikler, yerinde kullanıldığında gök ve yer kadar tükenmez, akan nehirler kadar sonsuzdur. Sadece beş temel nota vardır, ancak bu beş notanın kombinasyonları hiç duyulmamış sonsuz melodiler yaratır." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Yenilikçilik ve yaratıcılık için sınırsız kaynağa ihtiyacınız yoktur. Müzikteki 5 nota veya resimdeki 5 ana renk nasıl sonsuz eser yaratıyorsa, iş dünyasında da elinizdeki kısıtlı kaynakların (personel, bütçe, ürün, zaman, teknoloji) yaratıcı kombinasyonları sonsuz rekabet taktikleri doğurabilir (Michaelson & Michaelson, 2003). Rakiplerinizin sizi taklit edememesinin sırrı, kaynaklarınızı her seferinde farklı bir melodi (strateji) üretecek şekilde kombine etmenizdir. 4. "Hücuma kalkan birliklerin etkisi, yolundaki kayaları bile sürükleyip götüren taşkın bir nehrin coşkunluğuna benzer. Karar anının kalitesi ise, avına çarpan ve onu parçalayan bir şahinin kusursuz zamanlaması gibidir. Enerji gerilmiş bir tatar yayı (arbalet), karar ise tetiğin çekilmesidir." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu alıntı, ivme (momentum) ve zamanlama kavramlarının kusursuz bir özetidir. Kurumsal enerjiyi tıpkı bir arbalet gibi germek; aylar süren Ar-Ge çalışmaları, pazar araştırmaları, personel eğitimleri ve lansman hazırlıklarıdır. Bu süreçte muazzam bir potansiyel güç birikir. Tetik ise liderin "Piyasaya çıkıyoruz!" dediği o kusursuz karar anıdır (zamanlama). Eğer arbaleti çok erken ateşlerseniz (ürün hazır olmadan çıkarsanız) hedefi vuramazsınız; çok geç kalırsanız (zamanlamayı kaçırırsanız) rakibiniz sizden önce pazar payını kapar. Her şeyin birleştiği o anda ortaya çıkan pazar ivmesi (momentum), kayaları sürükleyen bir nehir gibi rakiplerinizi ezip geçer (Michaelson, 1998). 5. "İyi bir komutan, zaferi kendi yarattığı stratejik durumdan (ivmeden) bekler, sadece bireylerin (askerlerin) üstün çabasına bel bağlamaz... İnsanları kullanmak, tomrukları veya taşları yuvarlamak gibidir. Düzlükte hareketsiz kalırlar, eğimde ise yuvarlanırlar. Yuvarlak taşların binlerce metrelik bir dağdan aşağı yuvarlanırken kazandığı ivme, işte iyi yönetilen orduların enerjisidir." (Giles, 1910; Horowitz, n.d.) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bir yönetici, başarısızlığı personeline (askerlerine) bağlayamaz. Liderin asıl görevi, personelden sürekli kahramanlık (günde 15 saat mesai, insanüstü satış gayreti) beklemek değil; sistemin kendi kendine aktığı, personelin işini kolaylaştıran bir "eğim" (stratejik momentum) yaratmaktır. Marka gücü o kadar sağlam, sistem o kadar kusursuz olmalıdır ki; tıpkı yuvarlak bir taşın dağdan zahmetsizce yuvarlanması gibi, satış ekipleriniz sahada ürünü satarken hiç zorlanmamalıdır (Sheetz, 2016). Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Sun Tzu’nun "Enerji" prensibini kurumsal hayata uyarlamak, bir liderin sadece operasyonel verimliliği değil, aynı zamanda yaratıcı stratejik gücü nasıl yöneteceğini bilmesini gerektirir. Bir lider bu stratejiyi şu temel yollarla uygulamalıdır: A. Sağlam ve Esnek Bir Organizasyon Yapısı Kurmak Lider, potansiyel enerjiyi yönetebilmek için öncelikle kontrol mekanizmalarını (organization and signals) mükemmelleştirmelidir (Michaelson, 1998). Şirketin organizasyon şeması hantal olmamalıdır. Ekipler onarlı, yüzlerceli alt gruplara bölünmeli (subdivision) ve her grubun başında inisiyatif alabilen yöneticiler olmalıdır. Lider, savaşın gürültüsü ve kaosu (pazarın dinamik yapısı) içinde vizyonun kaybolmaması için kurum içi iletişimi ("gonglar ve bayraklar") netleştirmelidir. Çalışanlar tam olarak ne yapmaları gerektiğini bildiklerinde, kurumsal enerji tek bir noktaya (ortak hedefe) odaklanır ve israf olmaz. B. Doğrudan ve Dolaylı Taktiklerin (Cheng ve Ch'i) Sinerjisini Yaratmak İş dünyasında liderler, rakibi alt etmek için daima çok boyutlu düşünmelidir. Rakibin karşısına sadece "bizim ürünümüz daha ucuz" (doğrudan/Cheng) diyerek çıkarsanız, bu sıradan bir enerji üretir ve rakip buna kolayca karşılık verir. Lider, doğrudan saldırı ile rakibin dikkatini bir noktaya sabitlerken, dolaylı (Ch'i) bir hamle ile rakibi asıl boşluğundan vurmalıdır (McNeilly, 1996). Örneğin, büyük bir rakibinizle ana pazarda standart fiyat rekabeti (doğrudan güç) yapıyormuş gibi görünerek onu oyalarken; asıl kârlılığı, rakibinizin hiç önemsemediği genç nüfusa yönelik geliştirdiğiniz tamamen farklı dijital bir uygulamadan (dolaylı güç) elde edebilirsiniz. McNeilly'e (1996) göre bu iki güç sürekli birbirine dönüşmelidir (birbirine geçen halkalar gibi). Lider, rakiplerini bu sonsuz normal ve sıra dışı taktik döngüsü içine hapsederek onların stratejik aklını felç etmelidir. C. Momentum (İvme) İnşa Etmek ve Tetiği Çekmek Liderin en büyük ustalık alanı zamanlama ve ivme yaratmaktır. Başarılı stratejik hamleler, gücün hızla biriktirilmesi ve en doğru anda serbest bırakılmasıyla elde edilir (Michaelson, 1998). Yeni bir ürünü parça parça, zayıf reklam bütçeleriyle zamana yayarak piyasaya sürmek ivme yaratmaz. Bunun yerine lider; pazarlama, halkla ilişkiler, üretim ve dağıtım departmanlarının enerjisini tek bir gün (lansman günü) için biriktirmeli (arbaletin gerilmesi) ve rakibin en zayıf olduğu, tüketicinin en çok talep gösterdiği o an "tetiği çekmelidir". Bu şekilde piyasaya giren bir şirket, şahinin avına çarpması gibi rakiplerin savunma mekanizmalarını tek hamlede kırar. D. Bireylere Değil, Sistemin Enerjisine (Taşları Yuvarlamaya) Odaklanmak Lider, şirketindeki sıradan insanlardan olağanüstü işler çıkaran kişidir. Bunu insanların üzerine aşırı yük bindirerek değil, şirket içinde "dik bir yamaç" (sürekli bir rüzgar, bir heyecan ve momentum) yaratarak yapar. Güçlü bir kurum kültürü, mükemmel bir Ar-Ge desteği ve agresif bir vizyon yarattığınızda; şirket içindeki her çalışan o yamaçtan aşağı hızla yuvarlanan yuvarlak taşlara dönüşür (Horowitz, n.d.). Lider, "Benim çalışanlarım neden rakip firmanınkiler kadar iyi satamıyor?" diye sormak yerine, "Benim şirketim neden onlarınki gibi önüne geleni sürükleyen bir ivme (nehir) yaratamıyor?" diye sormalı ve sistemi sorgulamalıdır (Sheetz, 2016). Lider Nelere Dikkat Etmelidir? Enerji, kontrol edilemediğinde sadece rakibi değil, sizin kendi organizasyonunuzu da yıkıp geçebilecek tehlikeli bir unsurdur. Liderlerin bu potansiyel gücü sahadaki kinetik taktiklere dönüştürürken düşmemesi gereken tuzaklar ve dikkat etmesi gereken kurallar şunlardır: 1. Sahte Bir Kaos Yaratmak İçin Kusursuz Bir Disipline Sahip Olmak Orijinal Eserden: "Görünürdeki karmaşa iyi bir düzenin, görünürdeki korkaklık cesaretin, görünürdeki zayıflık ise gücün eseridir. Düzeni karmaşa örtüsü altına gizlemek, tamamen bir organizasyon meselesidir." (Giles, 1910) Liderler, rakiplerini aldatmak için (Ch'i/dolaylı taktikler gereği) bazen şirketlerini zayıf, pazar paylarını küçülüyor veya organizasyonlarını dağınık gibi gösterebilirler. Bu, rakibin kibrini artırmak ve onu gafil avlamak için yapılan bir stratejidir. Ancak Sun Tzu'nun kesin uyarısı şudur: Eğer kurum içinde çelik gibi bir disiplin, kusursuz işleyen bir iletişim ağınız yoksa; "mış gibi" yaptığınız (sahte) kaos, bir süre sonra gerçeğe dönüşür. Operasyonel mükemmelliğe sahip olmayan bir şirket, karmaşık ve aldatıcı rekabet taktikleri deneyemez. Sadece en güçlü ve en düzenli organizasyonlar, rakibe zayıf ve dağınık görünme lüksüne (ve yeteneğine) sahiptir. Liderler öncelikle iç disiplini tahsis ettiklerinden emin olmalıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). 2. Tahmin Edilebilir Olmaktan Kaçınmak (Melodiyi Sürekli Değiştirmek) Orijinal Eserden: "Bu iki kuvvet (doğrudan ve dolaylı) birbirini yeniden üretir. Sonu gelmeyen bir dairede hareket etmek gibidir. Onların kombinasyonlarını kim tüketebilir ki?" (Giles, 1910) İş dünyasında bir liderin yapabileceği en büyük hata, geçmişte işe yaramış tek bir başarılı stratejiye (tek bir notaya) aşık olmak ve onu sürekli tekrarlamaktır. Müşterileriniz ve özellikle rakipleriniz sizin hamlelerinizi ezberlediğinde, kurumsal enerjiniz sıfırlanır. Kaba kuvvetle ve hep "doğrudan" (Cheng) saldırırsanız rakipleriniz savunma kalkanlarını ona göre ayarlar. Lider, inovatif ve sıra dışı (Ch'i) hamleleri her defasında standart operasyonlarla harmanlayıp pazarın karşısına sürekli "yeni bir melodiyle" çıkmalıdır. Düşmanın sizin enerjinizi nerede ve nasıl boşaltacağınızı asla tahmin edememesi gerekir (McNeilly, 1996). 3. Bireylere Aşırı Yüklenmemek (Hero/Kahraman Kültüründen Kaçınmak) Orijinal Eserden: "Bu nedenle akıllı savaşçı, bireylerden çok fazla şey beklemez, birleşik enerjinin etkisine bakar. O, doğru adamları seçme ve birleşik enerjiyi (sistemin gücünü) kullanma yeteneğine sahiptir." (Giles, 1910) İş hayatında sıklıkla yapılan bir hata, kötü giden süreçleri düzeltmek için sürekli personeli suçlamak veya hedeflere ulaşmak için organizasyondaki 1-2 "yıldız personele" (kahramana) bel bağlamaktır. Bu yaklaşım uzun vadede yıldız personelin tükenmesine (burnout), diğer personelin ise motivasyonunun kırılmasına neden olur. Sun Tzu'nun liderlere uyarısı nettir: Başarıyı bireylerin sırtına yüklemeyin. İşleyişi (yamaçtaki eğimi) öyle bir ayarlayın ki, vasat bir çalışan bile sistemin (birleşik enerjinin) gücüyle harika sonuçlar üretebilsin (Michaelson, 1998). Şirketin sinerjisi ve birleşik enerjisi, en yetenekli çalışanın bireysel enerjisinden her zaman daha büyüktür. Lider doğru ekibi kurmalı ve enerjiyi sisteme entegre etmelidir. 4. Zamanlamayı (Tetiği) Doğru Ayarlamak Enerji, içinde hız ve zamanlama barındırmadığı sürece kör bir güçtür (Sheetz, 2016). Ar-Ge'nin mükemmel bir ürün geliştirmesi (yayın gerilmesi) tek başına yetmez. Liderin pazara giriş anını, ekonomik konjonktürü, rakiplerin boşluk anını ve müşteri taleplerinin en yüksek olduğu zamanı kollayarak "tetiği çekmesi" gerekir. Yanlış zamanda çekilen tetik, tüm birikmiş potansiyel enerjinin (sermayenin ve emeğin) boşa gitmesi demektir. Karar alırken şahin kadar keskin, harekete geçerken nehir kadar coşkun olunmalıdır. Sonuç Sun Tzu’nun Savaş Sanatı eserindeki 5. Bölüm "Enerji ve Güç Kullanımı", yöneticilere iş dünyasında başarının sırrının salt büyüklükte olmadığını; organizasyon, yaratıcılık, momentum ve zamanlamanın kusursuz bir senfonisinde yattığını öğretir. İş dünyasındaki sıradan yöneticiler sadece eldeki bütçeyi ve rakamları yönetirken, gerçek stratejist liderler rakiplerin algısını, pazarın boşluklarını ve inovasyonun sınırsız kombinasyonların yönetirler. Liderler, şirketlerini gerilmiş ve hedefe kilitlenmiş bir tatar yayı gibi konumlandırmalı, her bir departmanı pazarın eğiminden aşağı hızla yuvarlanan ve önüne çıkan rekabet engellerini ezip geçen devasa yuvarlak taşlara dönüştürmelidir. Kurum kültüründe bu ivmeyi yaratan, bireylerin omuzlarındaki yükü alıp sistemi akışkan hale getiren ve tetiği en doğru saniyede çeken lider, girdiği her rekabet savaşından zaferle çıkması kaçınılmazdır. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) Kaynaklar Giles, L. (1910). Sun Tzu on the Art of War. Aziloth Books. Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art of War. G&D Media. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Simon & Schuster, Avon. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı adlı ölümsüz eseri, 2.500 yıl önce yazılmış olmasına rağmen günümüz iş dünyasının karmaşık, dinamik ve acımasız rekabet ortamına ışık tutmaya devam etmektedir. Bu eserin en kritik bölümlerinden biri olan "Zayıf ve Güçlü Yönler" (Weak Points and Strong / Boşluklar ve Doluluklar) prensibi, stratejinin sadece kaba kuvvetle değil, akıl, esneklik ve zamanlama ile nasıl zafere dönüştürüleceğini açıklar. Prensibin özü basittir: Düşmanın güçlü olduğu alanlardan kaçınmak ve zayıf, savunmasız veya boş bıraktığı alanlara tüm güçle saldırmak (Sheetz, 2016). Sun Tzu, bu esnek ve durdurulamaz stratejiyi "suyun doğasına" benzetir; su nasıl yüksek yerlerden kaçınıp alçak yerlere doğru hızla ve şekil değiştirerek akarsa, başarılı bir strateji de rakiplerin güçlü kalelerinden kaçınmalı ve pazardaki boşlukları doldurmalıdır (Aziloth Books, 2010). Günümüz liderleri için bu prensip, kaynakların israf edilmesini önleyen, rakibi kendi kurallarınızla oynamaya zorlayan ve pazarın mutlak hakimi olmayı sağlayan bir "rekabetçi akışkanlık" rehberidir. Stratejinin İş Dünyasına Adaptasyonu Geleneksel Batı iş dünyası düşüncesi, rekabeti genellikle kafa kafaya (doğrudan) bir çarpışma olarak görür. Şirketler, rakiplerinin en güçlü oldukları alanlarda onlara meydan okuyarak pazar payı kazanmaya çalışırlar. Ancak Sun Tzu'nun felsefesine göre, "güce karşı güçle saldırmak" kaynak israfından başka bir şey değildir; çünkü bu tür yıpratma savaşları her iki tarafı da zayıflatır ve zafer geciktikçe silahlar körleşir (McNeilly, 1996). Bu stratejinin iş dünyasına adaptasyonundaki temel kural, "doğrudan rekabetten (frontal attack)" kaçınmaktır. Bir şirket, eğer rekabetin yoğun olduğu ve rakibin güçlü bir kaleye dönüştürdüğü bir pazara girerse, bu durum tıpkı bir kaleyi kuşatmaya benzer ve ağır kayıplara yol açar. Bunun yerine, "boşluğa gitmek, savunduğu şeyleri es geçmek ve rakibin beklemediği yere vurmak" gerekir (McNeilly, 1996). Örneğin, 1980'lerde AT&T bilgisayar pazarına girdiğinde, pazarın en güçlü ismi olan IBM'e doğrudan kafa tutmaya çalıştı. Sonuç, kaybedilen milyarlarca dolar ve binlerce işten çıkarma oldu; çünkü AT&T rakibin en güçlü olduğu noktaya, onun merkez kalesine saldırmıştı (McNeilly, 1996). Öte yandan, bu stratejiyi doğru adapte eden şirketler "boşluklara" odaklanırlar. CNN haber bağımlılarının ihtiyacını, ESPN 24 saat spor yayıncılığı açığını ve MTV gençlerin müzik videosu talebini fark ederek, dev televizyon ağlarının (ABC, CBS, NBC) birbiriyle pazar payı savaşı verdiği geleneksel alanlardan kaçındılar. Bu yeni oyuncular, rakiplerinin hiç olmadığı (boş) niş alanlara girerek, suyun alçak yerlere akması gibi pazarın hakimi oldular (McNeilly, 1996). Benzer şekilde, Blockbuster video kiralama konusunda sektör devi olarak mağazalarıyla övünürken, Netflix doğrudan mağaza açarak onunla rekabet etmek yerine rakibinin uyum sağlama zayıflığına ve pazarın boşluğuna (posta yoluyla, daha sonra dijital yayınla film izleme) saldırdı (Sheetz-Runkle, 2014). İşte bu, zayıf noktaya vurmanın ve suyu andıran akışkan stratejinin modern iş dünyasındaki tam karşılığıdır. Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? İş dünyasındaki bir liderin (CEO, yönetici, girişimci), bu kadim stratejiyi kendi organizasyonunun zaferi için kullanabilmesi adına inisiyatifi ele alması, sürpriz faktörünü kullanması, kaynaklarını doğru odaklaması ve mutlak bir göreceli üstünlük (relative superiority) sağlaması gerekir. 1. İnisiyatifi Ele Almak ve Rakibi Yönlendirmek: Lider, pazarın şartlarını belirleyen taraf olmalıdır. Sun Tzu, "Savaş alanına ilk gelen ve düşmanını bekleyen rahattır; sonradan gelip savaşa koşan ise yorgun düşer" der (Aziloth Books, 2010). Lider, rakiplerinin hamlelerine tepki veren (reaktif) değil, rakiplerini kendi istediği alana çeken veya onların gelmesini engelleyen (proaktif) kişi olmalıdır. Bir rakibin hareket etmesini istiyorsanız ona bir avantaj (yem) sunmalı, yaklaşmasını istemiyorsanız ona zarar verme potansiyelinizi göstermelisiniz (Michaelson & Michaelson, 2003). İş dünyasında lider, GE'nin (General Electric) geçmişte Çin, Hindistan ve Meksika gibi gelişmekte olan pazarlara rakiplerinden çok önce girerek inisiyatifi ele alması gibi davranmalıdır. Rakipler bu pazarlara girmeye karar verdiklerinde, GE çoktan yüksek tepeleri (avantajlı konumları) ele geçirmiş ve rakiplerini kendi kurallarıyla savaşmaya zorlamış durumdaydı (McNeilly, 1996). 2. Sürpriz ve Hızla Boşluklara Vurmak: Lider, düşmanın beklemediği yerlerde ortaya çıkmalı ve savunmasız noktalara hızla ilerlemelidir. Su nasıl durdurulamaz bir güçle aşağı akarsa, bir şirketin saldırısı da rakiplerin beklemediği bir anda ve beklemediği bir ürünle/hizmetle gelmelidir (Michaelson, 1998). Pazardaki açıklar (zayıf noktalar) sonsuza kadar açık kalmaz; bu nedenle lider, fırsat pencerelerini değerlendirmek için son derece hızlı olmalıdır (Michaelson, 2007). Start-up'lar ve küçük işletmeler, büyük işletmelerin hantallığından (zayıflığından) faydalanmak için bu çevikliği kullanmalıdır. Chobani markasının, büyük rakiplerin boş bıraktığı bir pazar olan "Yunan Yoğurdu" konseptini hızla ana akım pazara sokup milyar dolarlık bir imparatorluğa dönüşmesi, rakibin hazırlıksız olduğu yere hızla saldırmanın mükemmel bir örneğidir (Sheetz-Runkle, 2014). 3. Kaynakları Odaklamak (Schwerpunkt): Lider, şirketinin tüm kaynaklarını (pazarlama, Ar-Ge, insan kaynağı) her yere eşit dağıtmak yerine, rakibin en kritik zayıf noktasına yoğunlaştırmalıdır. Her yerde güçlü olmaya çalışmak, her yerde zayıf olmak anlamına gelir (McNeilly, 1996). Alman ordusunun schwerpunkt (ağırlık merkezi) olarak adlandırdığı bu kavram, kısıtlı kaynaklara sahip olsanız bile belirli bir noktada mutlak üstünlük kurmanızı sağlar. İş dünyasında bir lider, rakibin değer zincirindeki (value chain) en zayıf halkayı bulmalıdır. Eğer rakip üretimde çok güçlüyse ancak dağıtım ağında veya müşteri ilişkilerinde zayıfsa, lider tüm enerjisini bu dağıtım/müşteri hizmetleri zayıflığını kırmak için kullanmalıdır. Southwest Airlines, yeni bir havaalanında faaliyete başlarken azar azar uçuş koymak yerine, o bölgedeki tüm pazarlama ve operasyon gücünü tek bir noktaya yığarak rakiplerini nasıl ezeceğinin canlı bir kanıtı olmuştur (McNeilly, 1996). 4. Bölümlendirme ve Göreceli Üstünlük (Segmentation and Relative Superiority): Sun Tzu, "Kendi düzenimizi gizlerken düşmanın düzenini ortaya çıkarabilirsek, biz gücümüzü tek bir noktada toplarken düşman gücünü bölmek zorunda kalır" der (Michaelson, 1998). Pazar lideri olan devasa bir rakiple karşı karşıya olan bir lider, genel pazarda rakibinden küçük olabilir. Ancak lider, pazarı öyle dar segmentlere ve nişlere ayırmalıdır ki, seçtiği o dar alanda (nişte) rakibinden daha güçlü (göreceli olarak üstün) hale gelsin. "Bir goril olamıyorsan, bir gerilla ol" mantığıyla lider, rakibin devasa ama bölünmüş gücünün zayıf kaldığı kilit noktalarda ezici bir kuvvet (satış, kalite, hizmet) uygulamalıdır (Michaelson, 1998). Lider Nelere Dikkat Etmelidir? Stratejinin başarılı olması sadece saldırmayı değil, tuzaklardan kaçınmayı, organizasyonu korumayı ve duygusal hatalara düşmemeyi gerektirir. Liderin bu akışkan stratejiyi uygularken dikkat etmesi gereken hayati noktalar şunlardır: 1. Rakibi ve Şirketi Çok İyi Analiz Etmek (Bilgi Arayışı): Güçlü ve zayıf yönler stratejisinin temeli bilgiye dayanır. Sun Tzu'nun ünlü deyişiyle: "Düşmanı ve kendinizi tanıyorsanız, yüz savaşın sonucundan korkmanıza gerek yoktur" (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider, rakibinin zayıf noktalarını bulabilmek için sadece finansal tablolara değil, rakibin yöneticilerinin nasıl düşündüğüne, hangi stratejiyi uyguladıklarına, kurum kültürlerine ve hatta sinirlendiklerinde nasıl tepki vereceklerine kadar her detayı bilmelidir (McNeilly, 1996). Aynı şekilde, lider kendi şirketinin zayıflıklarını ve yetenek sınırlarını da acımasız bir dürüstlükle değerlendirmelidir. Müşterinin ne istediğini ve pazarın (arazinin) nereye doğru evrildiğini bilmeyen bir lider, körü körüne bir tuzağa yürüyecektir. 2. Doğrudan Çarpışmalardan ve Taklitçilikten Kaçınmak: Liderin düşebileceği en büyük tuzaklardan biri, sektör liderini taklit etmektir. "Rekabetçi taklitçilik", lideri, rakibin en güçlü olduğu yerde onunla boy ölçüşmeye zorlar ki bu da felakettir (McNeilly, 1996). Rakibiniz fiyatlandırmada güçlüyse fiyat savaşına girmek, reklam bütçesi devasaysa aynı kanallarda onunla reklam savaşına girmek, "sert kayalara yumurta fırlatmak" gibidir (Michaelson, 1998). Lider, ego ve kibrine yenik düşerek "O yapıyorsa ben de yaparım" dememeli, rakibin oyun planına dahil olmak yerine oyunu, rakibin zayıf olduğu başka bir arenaya taşımalıdır. 3. Şekilsiz Olmak ve Gizliliği Korumak (Formlessness): Zayıf yönleri ararken kendi zayıflıklarınızı korumanız elzemdir. Sun Tzu, "Birliğinizi konumlandırmada ulaşabileceğiniz en yüksek seviye, şekilsiz olmaktır" der (Sheetz-Runkle, 2014). Rakipleriniz sizin bir sonraki hamlenizi, stratejik niyetlerinizi ve zayıf noktalarınızı tahmin edememelidir. Eğer niyetleriniz rakipleriniz tarafından okunabiliyorsa, onlar zayıf noktalarını hızla kapatacak ve size tuzak kuracaktır. Lider, kurumsal stratejilerini bir sır gibi saklamalı, eyleme geçtiğinde ise "gök gürültüsü gibi" gürlemelidir (Machiavelli vd., n.d.). Sürpriz unsuru kaybedildiğinde saldırı anında durdurulmalı ve kaynaklar israf edilmemelidir (McNeilly, 1996). 4. Başarıyı Güçlendirip, Başarısızlığı Kesip Atmak (Starve Failure, Reinforce Success): Lider, zayıf bir noktaya yaptığı saldırının başarılı olduğunu gördüğünde tüm momentumunu ve kaynaklarını bu başarıyı büyütmek için kullanmalıdır. Suyun bir çatlak bulduğunda orayı zorlayıp barajı yıkması gibi, kazanan bir ürün veya hizmete kaynak aktarılmalıdır. Ancak, sıklıkla yapılan bir hata, iyi giden projenin kaynağını kesip, başarısız olan, çalışmayan bir projeyi "kurtarmak" için oraya yatırım yapmaktır (McNeilly, 1996). Lider, çalışmayan ve sürpriz unsurunu kaybetmiş bir taktikten inatla zafer beklememeli, başarısızlığı hızla terk edebilme (bug out) esnekliğini göstermelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). 5. Esnekliği Sürdürmek (Sürekli Uyum): Son olarak lider, hiçbir zaman eski taktiklere ve geçmiş zaferlerin yöntemlerine aşık olmamalıdır. Sun Tzu, "Sana bir zafer kazandıran taktikleri tekrarlama, yöntemlerini koşulların sonsuz çeşitliliğine göre düzenle" uyarısında bulunur (Aziloth Books, 2010). Su nasıl aktığı zeminin şeklini alıyorsa, iş dünyasındaki stratejiler de sürekli değişen teknolojiye, müşteri beklentilerine ve rakiplerin yeni manevralarına uyum sağlamalıdır. Sabit ve katı bir planlama, değişen pazarda kırılmaya mahkumdur (Michaelson, 2007). Lider daima uyarlanabilir (agile) olmalı, gerektiğinde ana planını pazarın yeni doğasına göre şekillendirebilmelidir. Sonuç Sun Tzu’nun "Zayıf ve Güçlü Yönler" prensibi, iş dünyasında bir liderin elindeki en sofistike rekabet silahlarından biridir. Bu strateji, rekabeti, çok para harcayanın veya pazar devinin kazandığı kaba bir güç gösterisi olmaktan çıkarıp; zekânın, zamanlamanın ve konumlandırmanın kazandırdığı bir satranç oyununa dönüştürür. Başarılı bir lider, rakiplerinin devasa kalelerine (güçlü yönlerine) başını çarpmak yerine, suyun akıcılığı ve engellenemez doğasıyla rakiplerin boşluklarını (nişleri, zaafları, ihmal ettikleri kitleleri) hedef almalıdır. İnisiyatifi elinde tutan, düşmanını kendi istediği koşullarda oynamaya zorlayan ve odaklanmış, sürpriz bir güçle zayıf noktalara şimşek gibi inen bir organizasyonun pazar hakimiyeti kaçınılmazdır. Ancak bu akışkan ve üstün strateji, yalnızca şirketini, pazarını ve düşmanını en ince ayrıntısına kadar tanıyan, kibrinden arınmış ve su kadar esnek bir zihne sahip liderler tarafından gerçek anlamda hayata geçirilebilir. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) KAYNAKÇA Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (t.y.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media. Michaelson, S. W. (2007). Sun Tzu for Execution: How to Use the Art of War to Get Results. Adams Media. Ng, B. K. (1996). Strategic management in Entrepreneurship: Analogies From Sun Zi’s “The Art of War”. Proceedings, 7th ENDEC World Conference on Entrepreneurship, Singapore, 396–405. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc. Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı adlı eserinin 7. bölümü olan "Manevra" (Maneuvering), ordunun sahada nasıl sevk ve idare edileceğini, dezavantajlı durumların nasıl avantaja dönüştürüleceğini, kitlelerin iletişim araçları (gong, davul, sancak) ile nasıl tek bir vücut halinde yönetileceğini ve ordunun psikolojik/moral durumunun nasıl kontrol altında tutulacağını işler. Askeri bir bağlamda manevra, düşmana karşı en avantajlı konumu elde etmek için ordunun hareket ettirilmesi sanatıdır ve Sun Tzu'ya göre savaşın en zor kısımlarından biridir (Aziloth Books, 2010). Modern iş dünyasında ise "Manevra", bir şirketin pazardaki rakiplerini zekice alt etmek, iletişim kanallarını kullanarak devasa organizasyonları uyum içinde hareket ettirmek ve çalışanların motivasyonunu yöneterek rakiplerin zayıf anlarını yakalamak için kullanılan stratejik ve operasyonel bir eylem planıdır. Bu stratejinin merkezinde, kaba kuvvetle doğrudan saldırmak yerine, akılcı hamlelerle (manevralarla) rekabet avantajı elde etmek yatar. Stratejinin İş Dünyasına Adaptasyonu Manevra prensibinin iş dünyasına uyarlanması, stratejinin sahada (pazarda) nasıl uygulandığına, yani taktiksel hareket kabiliyetine dayanır. Bu adaptasyon üç temel sacayağı üzerine inşa edilir: 1. Dezavantajı Avantaja Çevirmek ve Dolambaçlı Yolu Doğrudan Kılmak: Sun Tzu, manevranın en zor yanının "dolambaçlı yolu en kısa ve doğrudan yola çevirmek" ve "talihsizliği (dezavantajı) kazanca dönüştürmek" olduğunu belirtir (Machiavelli vd., n.d.). İş dünyasında rakiplerin en güçlü olduğu, kalabalık ve yoğun rekabetin yaşandığı ana pazarlara kafa kafaya girmek kaynak israfıdır. Bunun yerine manevra yapmak, rakiplerin ihmal ettiği, girmesi zor görünen (dolambaçlı) niş pazarlara veya yeni teknolojilere yönelmektir. İlk başta bu yol daha uzun ve zahmetli görünse de, rakiplerin olmadığı bir alanda hızla ilerlemek, sizi doğrudan zafere götüren en kısa yol olur (Michaelson, 1998). Federal Express'in (FedEx) kurucusu Fred Smith'in pazarın geleneksel nakliye kurallarını manevra yaparak değiştirmesi ve paketleri ertesi gün sabah 10:30'dan önce teslim etme garantisi sunması, başlangıçta lojistik olarak imkansız (dolambaçlı ve dezavantajlı) görünse de, şirketi bir anda sektörün tartışılmaz lideri yapmıştır (Michaelson, 1998). 2. İletişim Araçları (Gong, Davul, Sancak) ve Organizasyonel Uyum: Savaş meydanında insan sesi kalabalıkta kaybolur; bu nedenle Sun Tzu, ordunun kulaklarını ve gözlerini tek bir noktaya odaklamak için gongların, davulların, bayrakların ve sancakların kullanıldığını söyler (Aziloth Books, 2010). Bu araçlar sayesinde devasa ordu "tek bir vücut" haline gelir; öyle ki cesur olan tek başına ileri atılamaz, korkak olan tek başına geri çekilemez (Machiavelli vd., n.d.). Günümüz iş dünyasında devasa çok uluslu şirketlerin veya büyük departmanların yönetimi de aynı ilkeye dayanır. Şirket vizyonu, misyon bildirgeleri, kurumsal bültenler, performans metrikleri (KPI'lar) ve dijital iletişim ağları modern iş dünyasının "gongları ve sancaklarıdır". İş dünyasında manevra adaptasyonu, herkesin aynı hedefe doğru organize bir şekilde hareket etmesini sağlamak için iletişim kanallarının mükemmel bir şekilde senkronize edilmesini gerektirir (Michaelson, 1998). 3. Ordunun Moral Durumunu ve Ruh Halini Yönetmek: Manevra sadece fiziksel bir yer değiştirme değil, aynı zamanda psikolojik bir savaştır. Sun Tzu, bir askerin sabahları moralinin (rufunun) en yüksek seviyede olduğunu, öğlenleri durgunlaşmaya başladığını ve akşamları ise sadece eve (kampa) dönmeyi düşündüğünü ifade eder (Aziloth Books, 2010). Bu nedenle zeki bir general, düşmanın morali yüksekken ondan kaçınır, ancak düşman durgunlaştığında ve geri dönmek istediğinde ona saldırır. İş dünyasında bu durum, rakiplerin ve kendi takımınızın motivasyon eğrilerini okumak anlamına gelir. Yeni bir yıla, yeni bir çeyreğe veya yeni bir projeye başlarken şirketlerin morali "sabah ruhu" gibi yüksektir. Ancak zamanla yorgunluk, bürokrasi ve pazar zorlukları nedeniyle bu moral düşer. Başarılı bir şirket, rakiplerinin pazar yorgunluğu yaşadığı (akşam ruh haline girdiği) anlarda, kendi "sabah ruhu" ile taze ve beklenmedik bir ürün lansmanı (manevrası) yaparak psikolojik üstünlüğü ele geçirir (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Modern bir şirket lideri (CEO veya üst düzey yönetici), manevra stratejisini sahada uygularken hem kendi organizasyonunun iç dinamiklerini kusursuz yönetmeli hem de dış pazardaki rakipleri şaşırtacak zekice hamleler yapmalıdır. Liderin bu stratejiyi kullanma biçimi şu şekilde olmalıdır: Yenilikçi ve Beklenmedik Rotalar Çizmek: Lider, rakiplerin beklediği geleneksel cephe savaşlarından kaçınarak manevra kabiliyetini kullanmalıdır. Bir rakibin doğrudan üzerine gitmek yerine, onu başka bir yöne çekecek "yemler" sunmalı ve rakip bu yeme yöneldiğinde, lider asıl hedefine ondan çok daha önce ulaşmalıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Örneğin, rakibiniz fiyat indirimleriyle pazar payınızı tehdit ediyorsa, fiyat savaşına girmek yerine (doğrudan çarpışma), ürününüze ek bir değer veya hizmet ekleyerek oyunun kurallarını değiştirmeli ve rakibin fiyat avantajını anlamsız kılmalısınız. Lider, "dolambaçlı yolu düz etme" sanatını kullanarak, rakiplerin hiç beklemediği iş ortaklıkları kurmalı, yeni dağıtım kanalları keşfetmeli veya tamamen yeni bir müşteri demografisine manevra yapmalıdır. Sistematik ve Basit İç İletişim Kurmak: Lider, binlerce çalışanın olduğu bir şirketi yönetirken karmaşayı önlemek için iç iletişimi (gonglar ve davullar) son derece net ve etkili kullanmalıdır. Sun Tzu, çok sayıda insanı yönetmenin, az sayıda insanı yönetmekle aynı prensibe (organizasyon ve işaretler) dayandığını belirtir (Michaelson, 1998). Lider, şirketin vizyonunu ve hedeflerini o kadar sade ve güçlü bir şekilde iletmelidir ki, organizasyondaki en alt kademedeki çalışandan en üst düzey yöneticiye kadar herkes "aynı sancağın" altında, aynı yöne doğru hareket etsin. Yetki devri (decentralization) yapılarak iletişim yükü hafifletilmeli, ancak ana hedefler konusunda asla taviz verilmemelidir. Etkili bir lider, kendi davranışlarının da bir iletişim aracı ("walk the talk") olduğunun bilincinde olarak, şirket içi kuralları bizzat kendi eylemleriyle çalışanlarına göstermelidir (Michaelson, 1998). Zamanlama ve Psikolojik Üstünlüğü Elde Etmek: Napolyon'un ünlü deyişiyle "Moralin fiziksel güce oranı üçe birdir" (Michaelson, 1998). Lider, kendi ekibinin inancını, motivasyonunu ve moralini (moral influence) sürekli yüksek tutmalıdır. Bir lider için manevra, sadece ürünleri pazara sürmek değil, aynı zamanda çalışanların ruh halini yönetmektir. Çalışanlara adil ödül sistemleri sunulmalı, şirket başarıları hep birlikte kutlanmalı ve takımın "sabah ruhu" sürekli canlı tutulmalıdır. Eş zamanlı olarak lider, rakiplerinin psikolojisini okumalıdır (studying moods). Rakip şirket iç karışıklıklar yaşıyorsa, üst yönetiminde istifalar varsa veya büyük bir projede başarısız olup yorgun düşmüşse, lider tam bu "akşam ruh hali" anında agresif bir pazarlama manevrasıyla piyasaya girmeli ve rakibini hazırlıksız yakalamalıdır (Machiavelli vd., n.d.). Yerel Rehberleri (Uzmanları) Kullanmak: Sun Tzu, dağların, ormanların ve bataklıkların koşullarını bilmeyen bir ordunun yürüyüşe geçemeyeceğini ve yerel rehberler kullanılmadan arazinin avantajlarından yararlanılamayacağını vurgular (Aziloth Books, 2010). Lider, şirketi için yeni bir pazara (örneğin uluslararası bir pazara veya yeni bir teknoloji sektörüne) manevra yaparken, o pazarın dinamiklerini iyi bilen yerel rehberleri (danışmanlar, yerel iş ortakları, sektör uzmanları) işe almalıdır (Michaelson, 1998). Bilinmeyen bir arazide (pazarda) körü körüne ilerlemek, şirketin kaynaklarını bataklıkta kaybetmek anlamına gelir. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? Manevra, büyük ödüller vaat etse de içinde büyük tehlikeler barındıran iki ucu keskin bir kılıçtır (Michaelson & Michaelson, 2003). Liderin stratejiyi uygularken düşebileceği tuzaklar ve dikkat etmesi gereken kritik hususlar şunlardır: 1. Lojistik Olmadan Yapılan Aşırı Hızlı Manevraların (Forced Marches) Tehlikesi: Sun Tzu, avantaj elde etmek için tüm orduyu ağır teçhizatıyla (bagajıyla) birlikte harekete geçirmenin çok yavaş olacağını; ancak hızı artırmak için erzak ve teçhizatı geride bırakmanın ise ordunun mahvolmasına yol açacağını söyler (Machiavelli vd., n.d.). Eğer ordu gece gündüz durmadan "100 li" (uzun bir mesafe) zorlu bir yürüyüşe zorlanırsa, komutanlar düşmanın eline düşer ve ordunun sadece onda biri hedefe ulaşır (Aziloth Books, 2010). Bu, iş dünyası liderleri için en kritik uyarılardan biridir. Lider, pazarda hızlı bir avantaj (first-mover advantage) elde etmek için şirketini kapasitesinin ötesinde bir hıza zorlamamalıdır. Gerekli altyapı (müşteri hizmetleri, üretim kapasitesi, tedarik zinciri veya finansal sermaye) kurulmadan yapılan agresif bir büyüme manevrası (zorlu yürüyüş), çalışanların (askerlerin) tükenmesine, kalitenin düşmesine ve sonunda şirketin iflas etmesine (erzak ve bagajın kaybına) neden olur (Michaelson, 1998). Hız çok önemlidir, ancak lider bu hızı sürdürülebilir bir lojistik ve altyapı ile desteklemek zorundadır. 2. İletişim Kopuklukları ve Disiplinsizlik: Liderin verdiği mesajlar (gonglar ve sancaklar) karmaşıksa veya liderin söylemleriyle eylemleri uyuşmuyorsa, organizasyon içinde "gürültü" ve "körlük" başlar. Sun Tzu, ordunun içindeki fısıldaşmaların ve küçük gruplaşmaların, generalin ordunun güvenini kaybettiğinin bir işareti olduğunu söyler (Sheetz-Runkle, 2014). Lider, çok sık ve tutarsız emirler vererek şirketi mikroyönetime (micromanagement) boğmamalıdır. Eğer çalışanlar sürekli değişen stratejiler yüzünden ne yapacaklarını bilemez hale gelirlerse (gong ve davulların senkronizasyonu bozulursa), manevra kabiliyeti sıfıra iner ve şirket hantal, tepki veremeyen bir yapıya dönüşür. 3. Rakibi Harekete Zorlamak ve Kendi Niyetini Gizlemek: "Savaş tamamen bir yanıltma sanatıdır" ilkesi manevra yaparken de geçerlidir (Aziloth Books, 2010). Lider, kendi manevra niyetini rakiplerinden sır gibi saklamalıdır. Rakipler sizin nerede ve ne zaman hamle yapacağınızı bilmezse, savunmalarını her yere yaymak zorunda kalırlar ve güçleri bölünür (Michaelson, 1998). Sun Tzu, hareketleri şu doğa olaylarına benzetir: "Rüzgar gibi hızlı, orman gibi görkemli (kompakt), yağmalarken ateş gibi vahşi, dururken dağ gibi sağlam olun. Planlarınız gece kadar karanlık ve nüfuz edilemez olsun, harekete geçtiğinizde ise bir yıldırım gibi düşün" (Aziloth Books, 2010). Lider, yeni bir ürün çıkarırken veya pazar payı kapmaya çalışırken (rüzgar gibi hızlı ve yıldırım gibi sarsıcı), planlama aşamasında stratejilerini rakiplerden (gece kadar karanlık) gizlemelidir. Niyetini belli eden bir lider, rakibinin manevra yapıp pusu kurmasına olanak tanır. 4. Düzenli ve Güçlü Düşmana Saldırmaktan Kaçınmak: Son olarak lider, kibrine yenik düşmemelidir. Sun Tzu, "Bayrakları ve sancakları mükemmel bir düzende olan, etkileyici bir formasyonda ilerleyen bir düşmana (rakibe) saldırmayın" der (Machiavelli vd., n.d.). Eğer rakip şirket finansal olarak zirvedeyse, kurum içi kültürü ve disiplini tamsa, pazar payı sağlam ve morali yüksekse, lider bu rakibe doğrudan bir manevra ile saldırmaktan (fiyat savaşına veya doğrudan reklam savaşına girmekten) kesinlikle kaçınmalıdır. Bu durum "şartların değişimini (factor of changing circumstances) kontrol etme" sanatıdır (Aziloth Books, 2010). Lider, böyle bir rakiple karşılaştığında sabırla beklemeli, rakibin hata yapmasını, iç dinamiklerinin bozulmasını veya kibre kapılarak zayıflamasını gözetlemelidir. Sonuç Sun Tzu'nun "Manevra" prensibi, iş dünyasında zaferin sadece çok çalışmakla veya en büyük kaynaklara sahip olmakla değil; doğru zamanda, doğru yöne, tek bir vücut halinde akıllıca hareket etmekle kazanılacağını öğretir. Modern bir lider, rakibin doğrudan üzerine gitmek yerine dolambaçlı gibi görünen ama aslında rekabetin olmadığı zeki rotalar (manevralar) çizen kişidir. Bu lider, devasa şirket organizasyonunu tıpkı savaş alanındaki davul ve sancaklar gibi modern, net ve ilham verici iç iletişim araçlarıyla senkronize eder; herkesin aynı vizyon etrafında kenetlenmesini sağlar. Başarılı manevra, hız ile sürdürülebilirlik arasındaki o ince çizgide yürümektir. Lider, şirketini altyapısız ve nefessiz bırakacak aşırı hızlı büyüme tuzaklarından korumalı, rakiplerin moralini ve gücünü doğru analiz etmeli, kendi niyetini bir sır gibi saklayarak rakiplerin en zayıf (akşam yorgunluğu) anında yıldırım gibi düşmelidir. Ancak bu şekilde, dezavantajlar avantaja dönüşür ve pazarın mutlak hakimiyeti, savaşmadan, üstün manevra zekasıyla elde edilir. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) KAYNAKÇA Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media. Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.

Sun Tzu’nun 2.500 yıllık ölümsüz eseri Savaş Sanatının 9. bölümü olan "Ordunun İlerleyişi" (The Army on the March), askeri bir birliğin farklı coğrafi koşullarda nasıl kamp kuracağını, tehlikeli arazilerden nasıl geçeceğini ve en önemlisi, doğadaki ince işaretleri (kuşların uçuşu, toz bulutları, düşman elçilerinin tavırları) okuyarak düşmanın gerçek niyetinin nasıl deşifre edileceğini anlatır (Aziloth Books, 2010). İlk bakışta tamamen askeri bir lojistik ve izcilik kılavuzu gibi görünen bu strateji, modern iş dünyasına uyarlandığında; bir şirketin pazarda nasıl sarsılmaz bir konum (kamp) inşa edeceğini, rakiplerin gizli hamlelerini piyasa sinyallerini okuyarak nasıl önceden tahmin edeceğini ve şirket içi disiplin ile sadakatin nasıl dengeleneceğini gösteren muazzam bir pazar istihbaratı ve konumlandırma rehberidir. Günümüzün kaotik rekabet ortamında, rakiplerinden önce yüksek rakımı (high ground) ele geçiren ve pazarın ayak seslerini doğru yorumlayan liderler, savaşı daha başlamadan kazanırlar. Stratejinin İş Dünyasına Adaptasyonu Ordunun ilerleyişi stratejisinin iş dünyasındaki karşılığı, "Pazar Konumlandırması" (Market Positioning) ve "Durum Değerlendirmesi" (Estimate of the Situation) kavramlarıdır. Bu adaptasyon üç temel eksen etrafında şekillenir: 1. Fiziksel ve Zihinsel Konumlanma (Kamp Kurma): Sun Tzu, orduya daima dağlık alanları geçerken vadilere yakın durmayı, kamp kurarken güneşe bakan yüksek arazileri seçmeyi ve tehlikeli bataklıklardan hızla uzaklaşmayı emreder (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında "kamp kurmak", markanızın pazardaki konumudur (Michaelson, 1998). Güneşe bakan yüksek arazi (high ground), endüstrinin en kârlı, en görünür ve pazar payı en yüksek noktasıdır. Microsoft'un yazılımda, Coca-Cola'nın içecek sektöründe, Nike'ın spor giyimde işgal ettiği tepe, rakiplerin aşağıdan yukarıya doğru saldırmasını (uphill battle) imkânsız hale getiren "yüksek rakımlı" alanlardır (Michaelson, 1998). Sun Tzu'nun hızla terk edilmesini öğütlediği "bataklıklar" ise, kâr marjlarının sıfıra indiği, inovasyonun olmadığı, fiyat savaşlarının yaşandığı emtia (commodity) pazarlarıdır. Şirketler bu bataklıklarda kamp kurmamalı, hızla çıkıp yüksek marjlı ve yenilikçi alanlara (yüksek tepelere) yerleşmelidir. 2. Düşmanın Niyetini Sinyallerden Okumak: Sun Tzu, düşmanın niyetini anlamak için doğanın ve çevrenin sunduğu işaretleri okumanın hayati olduğunu belirtir (Machiavelli, Emerson, & Horowitz, n.d.). İlerleyen bir ordunun kaldırdığı toz bulutunun şekli veya kuşların aniden havalanması, bir pusuya veya büyük bir saldırıya işaret eder (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında liderler, rakiplerin gerçek niyetlerini onların basın bültenlerinden değil; pazardaki "toz bulutlarından" (işe alım trendleri, ani fiyat indirimleri, tedarik zincirindeki değişiklikler, Ar-Ge harcamaları) okumalıdır. Rakiplerin bıraktığı bu izler, onların bir sonraki çeyrekte yapacakları stratejik hamlelerin en net göstergesidir (Michaelson & Michaelson, 2003). 3. İç Dinamiklerin ve Disiplinin Yönetimi: Stratejinin üçüncü adaptasyon noktası, ordunun (şirket çalışanlarının) ruh halini okumak ve yönetmektir. Sun Tzu, askerlerin mızraklarına yaslanarak durmasının açlığa, subayların sinirli olmasının ise yorgunluğa işaret ettiğini söyler (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında artan personel devir hızı (turnover), tükenmişlik sendromu ve iç çatışmalar, şirketin pazar savaşında zayıf düştüğünün göstergesidir. Başarılı bir adaptasyon, dışarıdaki düşmanı izlerken içerideki ekibin psikolojisini ve sadakatini sıkı bir disiplin ve şefkat dengesiyle yönetmeyi gerektirir (Michaelson, 1998). Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Lider, şirketini adeta bilinmeyen bir arazide ilerleyen bir ordu gibi yönetmeli; her adımı hesaplamalı, pazarın (arazinin) sunduğu avantajları kullanmalı ve rakiplerin (düşmanların) istihbaratını toplamalıdır. 1. Sağlam ve Doğal Pozisyonlar İşgal Etmek: Lider, şirketinin konumunu zihinlerde inşa etmelidir. Tüm pozisyonlar aslında müşterinin zihnindedir ve zihne giriş kapısı mantık değil, duygulardır (Michaelson, 1998). Lider, pazarın en kârlı ve savunması en kolay olan alanını (high ground) seçmeli ve müşteri sadakati ile bu alanı tahkim etmelidir. Müşteriler o kadar memnun edilmelidir ki, başka bir markadan ürün almayı düşünmemelidirler bile (Michaelson, 1998). Ayrıca, bir rakip hali hazırda güçlü bir tepeyi (örneğin lider bir markayı) tutuyorsa, lider askerlerini yokuş yukarı (doğrudan) bir saldırıya zorlamamalıdır; bunun yerine rakibin zayıf olduğu farklı bir coğrafyada (yeni bir niş pazarda) kendi güneşli tepesini aramalıdır (Aziloth Books, 2010). 2. Nehir Geçişi (River Crossing) Taktiğini Uygulamak: Sun Tzu'nun en ünlü taktiklerinden biri şudur: "İlerleyen bir düşman bir nehri geçerken onu suyun ortasında karşılama. Ordusunun yarısının geçmesine izin ver ve sonra saldır, bu çok daha avantajlıdır" (Aziloth Books, 2010). Lider bu kuralı iş dünyasında rakiplerin yeni ve büyük yatırımlarına karşı kullanmalıdır. Bir rakip yeni bir pazara girerken veya büyük bir ürün lansmanı yaparken (nehri geçerken) lider hemen saldırmamalıdır. Rakibin kaynaklarının yarısını bu yeni projeye bağlamasını (suyun ortasına gelmesini), geri dönüşün zor olduğu bir noktaya (sunk cost) ulaşmasını beklemelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Rakip en savunmasız anında, yarı yoldayken piyasaya sürülecek yıkıcı bir inovasyon veya agresif bir fiyat kırma politikası, rakibi tamamen hazırlıksız yakalayacak ve ağır bir yenilgiye uğratacaktır. 3. Piyasadaki Toz Bulutlarını ve Kuşları (Sinyalleri) Yorumlamak: Lider, rakibin ne yapacağını öngörmek için "durum değerlendirmesi" (Estimate of the Situation) yapmalı ve görünmeyen sinyalleri okuyan bir dedektif gibi çalışmalıdır (Michaelson, 1998). Sun Tzu der ki: "Tozun yüksek ve düz sütunlar halinde kalkması savaş arabalarının yaklaştığını; alçak ama geniş bir alana yayılması ise piyadelerin yaklaştığını gösterir" (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında lider, rakiplerin bıraktığı izleri böyle sınıflandırmalıdır. Örneğin, rakip şirket aniden çok sayıda üst düzey mühendis ve yazılımcı işe alıyorsa (yüksek toz bulutu), büyük ve yıkıcı bir teknolojik hamle (savaş arabası) hazırlığındadır. Eğer rakip şirket, geniş çaplı ama sıradan satış personeli alımları yapıyor ve dağıtım ağını yavaş yavaş genişletiyorsa (alçak ve geniş toz bulutu), mevcut ürünleriyle yavaş ama istikrarlı bir pazar yayılımı (piyade yürüyüşü) planlıyordur (Michaelson, 1998). Ormandaki ağaçların kımıldaması veya kuşların aniden havalanması, rakiplerin sizin için hazırladığı bir pusuya (beklenmedik bir pazarlama saldırısına veya patent davasına) işaret edebilir (Machiavelli, Emerson, & Horowitz, n.d.). Lider bu sinyalleri önceden okuyarak şirketini pusuya düşmekten kurtarmalıdır. 4. Elçilerin (Halkla İlişkilerin) Dilini Çözmek: Sun Tzu, "Düşman elçileri alçakgönüllü konuşuyor ama düşman hazırlıklarını artırıyorsa, bu onların saldıracağı anlamına gelir. Eğer agresif konuşuyor ve şiddetle ileri atılıyorlarsa, bu geri çekilecekleri (blöf yaptıkları) anlamına gelir" der (Aziloth Books, 2010). Lider, rakiplerin halkla ilişkiler (PR) kampanyalarını, CEO röportajlarını ve yatırımcı sunumlarını bu gözle okumalıdır. Eğer zor durumdaki bir rakip medya önünde aşırı agresif bir tutum sergiliyor ve "pazarı ezip geçeceklerini" iddia ediyorsa, büyük ihtimalle nakit sıkıntısı çekiyor ve zayıflığını örtbas etmek için blöf yapıyordur (geri çekilme). Ancak pazarın sessiz bir oyuncusu medyada düşük profil çizerken alttan alta üretim kapasitesini artırıyor veya stratejik ortaklıklar kuruyorsa (alçakgönüllü sözler ve artan hazırlık), lider bilmelidir ki bu rakip çok yakında pazar payına yönelik büyük bir taarruz başlatacaktır (Michaelson, 1998). 5. Görünmez Sayıları (Invisible Numbers) Yönetmek: İstatistikler ve finansal tablolar her şeyi söylemez. Lider, olayları bizzat yerinde incelemelidir (management by wandering around). Kaliteli bir lider, sadece kâr/zarar tablolarına (görünür sayılar) bakarak karar almaz; müşteri memnuniyeti, çalışan sadakati ve kurum kültürü gibi "görünmez sayıları" da hesaba katar (Michaelson, 1998). Dr. W. Edwards Deming'in dediği gibi, tatmin olmuş bir müşterinin getirisini veya tatmin olmamış bir müşterinin maliyetini hiçbir finansal tablo tam olarak gösteremez. Lider, kamp alanındaki askerlerin (çalışanların ve müşterilerin) gerçek durumunu görmek için sahaya inmelidir. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? Stratejinin doğru uygulanması kadar, yanlış uygulanmasının getireceği felaketlerden kaçınmak da liderin asli görevidir. Liderin süreç boyunca son derece dikkat etmesi gereken kritik hususlar şunlardır: 1. Sahte Güven Hissine (Kibre) Kapılmamak: İş dünyasında ulaşılan en güvenli pozisyon (high ground), genellikle en tehlikeli andır (Michaelson, 1998). Pazar lideri olan ve çok kâr eden şirketler, kendilerini yenilmez hissederler ve rehavete kapılırlar. Lider, "Güvende hissettiğin an, sürprize en açık olduğun andır" kuralını asla unutmamalıdır. Düşmanın (rakibin) gelmeyeceğini varsayarak değil, o geldiğinde onu karşılayacak kusursuz bir savunmaya (unassailable position) sahip olunduğuna güvenilmelidir (Sheetz, 2016). Kibir (hubris), yüksek tepede kamp kuran orduların dikkatsizleşmesine ve gece baskınlarıyla (disruptive technologies) yok edilmesine neden olur. 2. Askerleri Tüketmekten ve Yormaktan Kaçınmak: Sun Tzu, kuşların düşman kampının üzerinde toplanmasının o kampın terk edildiğini, askerlerin silahlarına yaslanmasının açlığı, gece duyulan bağrışmaların ise korkuyu işaret ettiğini belirtir (Aziloth Books, 2010). Eğer düşman (rakip şirket) atlarına tahıl yediriyor, yük hayvanlarını kesip yiyor ve su kaplarını kaldırıp atıyorsa, bu çaresizliğin ve ölümüne bir savaşın (desperation) göstergesidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider kendi organizasyonunda bu belirtilerin oluşmasına asla izin vermemelidir. Hızlı büyümek veya rakipleri ekarte etmek uğruna çalışanları aşırı mesaiye zorlamak, onlara yatırım yapmamak ve ruh hallerini (moral/mood) göz ardı etmek, şirketi içten çürütür. Çalışanların "silahlarına yaslanacak kadar tükenmemesi" için adil maaşlar, iyi çalışma koşulları ve şefkatli bir yönetim elzemdir. Askerleri aşırı yormamak ve ordunun refahını (well-being of your men) sürekli gözetmek, sürdürülebilir büyümenin tek yoludur (Sheetz-Runkle, 2014). 3. Disiplin ve Sadakat Sıralamasını Karıştırmamak: Bu stratejinin en kritik ve liderler tarafından en sık yapılan hatalarından biri disiplin ve ceza uygulamalarıyla ilgilidir. Sun Tzu bu konuda çok net bir uyarıda bulunur: "Eğer askerler size bağlanmadan (sadakatleri sağlanmadan) önce cezalandırılırlarsa, itaatkâr olmayacaklardır; ve itaatkâr olmazlarsa kullanılamazlar. Eğer askerler size bağlandıktan sonra cezalar (kurallar) uygulanmazsa, yine kullanılamazlar" (Aziloth Books, 2010; Sheetz, 2016). İş dünyasındaki lider, yeni bir ekibin veya şirketin başına geçtiğinde aniden sert kurallar, katı KPI'lar (Performans Göstergeleri) ve cezalar uygulamaya kalkmamalıdır. Lider önce çalışanların güvenini kazanmalı, onların refahını önemsediğini göstermeli ve aralarında bir "sadakat bağı" oluşturmalıdır (Michaelson, 1998). Bağlılık oluşmadan uygulanan her tür baskı (mikroyönetim, katı mesai kuralları) organizasyonda isyana (insubordination) ve kilit yeteneklerin rakip firmalara kaçmasına (rout/flight) yol açar. Öte yandan lider, herkesin sevgisini kazandıktan sonra bir "arkadaş" gibi davranıp kurumun kurallarını esnetir ve gerekli uyarıları/cezaları vermekten çekinirse, o organizasyon şımarık çocuklara döner ve yine yönetilemez hale gelir (Sheetz, 2016). Lider, önce insanlık (humanity) ile sadakati inşa etmeli, ardından demir bir iradeyle disiplini tesis etmelidir. Güven ve güvenilirlik karşılıklıdır; aksi takdirde var olamaz (Michaelson, 1998). 4. Düşmanın Yemlerini Yutmamak: Sun Tzu, ormanda veya otlar arasında görülen engellerin düşmanın bir aldatmacası (deception) olabileceğini söyler (Aziloth Books, 2010). Rakipler bazen size bilerek açık bir kapı (zayıf bir pazar veya kârsız bir ihale) bırakırlar. Amaçları sizin o yeme atlamanız, kaynaklarınızı o bataklıkta tüketmeniz ve asıl kârlı pazar payını savunmasız bırakmanızdır. Lider, her fırsatın peşinden koşmamalı (do not swallow a bait offered by the enemy), kısa vadeli cazip kazançların (yemlerin) uzun vadeli yıkımlara yol açma ihtimaline karşı uyanık olmalı ve pazar verilerini çok dikkatli doğrulamalıdır (Michaelson, 1998). Sonuç Sun Tzu’nun "Ordunun İlerleyişi" stratejisi, iş dünyasındaki başarıyı statik bir planlama değil, son derece dinamik, gözleme dayalı ve sürekli evrilen bir süreç olarak tanımlar. Başarılı bir lider, tıpkı ordusunu dağlardan, nehirlerden ve bataklıklardan ustalıkla geçiren bilge bir general gibi, şirketini kârsız emtia pazarlarından uzak tutup, sarsılmaz müşteri sadakatiyle örülmüş yüksek tepelerde (high ground) konumlandırır. Bu lider, pazarın yüzeysel verilerine aldanmaz; rakiplerin bıraktığı toz bulutlarını, işe alım stratejilerini ve PR söylemlerini bir istihbarat ustası gibi okuyarak, düşmanın niyetini hamlesinden çok önce deşifre eder. Rakip henüz nehrin (büyük bir yatırımın) yarısındayken yaptığı yıkıcı bir kontra atakla zaferi garantiler. Tüm bu dış savaşları kazanırken, içerideki ordusunu (çalışanlarını) tüketmeden, önce onların kalbini kazanıp sonra sarsılmaz bir disiplin inşa ederek organizasyonunu tek bir vücut haline getirir. Gözü sürekli ufukta, kulağı pazarın ayak seslerinde olan ve iç dinamikleri şefkat/disiplin ekseninde kusursuz yöneten bir liderin iş dünyasındaki ilerleyişi asla durdurulamaz. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) KAYNAKÇA Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc. Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.

Sun Tzu’nun 2.500 yıllık ölümsüz eseri Savaş Sanatının 10. bölümü olan "Arazi" (Terrain), stratejinin sahada uygulanacağı alanı, bu alanın coğrafi/psikolojik özelliklerini ve komutanların liderlik yetersizliklerinden doğabilecek kurumsal felaketleri inceler (Aziloth Books, 2010). Askeri terminolojide arazi, orduların üzerinde manevra yaptığı, dağlar, nehirler, bataklıklar ve geçitlerle dolu fiziksel yeryüzü şekilleridir. Ancak bu kavram modern iş dünyasına adapte edildiğinde "Arazi", bir şirketin faaliyet gösterdiği pazarın yapısını, rekabet çevresini, müşteri demografisini, teknolojik altyapıyı ve şirketin hem iç hem de dış operasyonel alanını ifade eder (Michaelson, 1998). Sun Tzu, başarının yalnızca kendinizi ve düşmanınızı bilmekten değil, aynı zamanda savaşacağınız araziyi (pazarı) mükemmel bir şekilde analiz etmekten geçtiğini vurgular. Lider, pazarın sunduğu fırsatları ve tehditleri doğru okumalı, kaynaklarını bu arazinin şekline göre konumlandırmalı ve kendi hatalarından kaynaklanabilecek "altı çöküş senaryosundan" özenle kaçınmalıdır. Altı Farklı Arazi (Pazar) Tipi ve Stratejik Yaklaşımlar Sun Tzu, arazileri doğasına göre altı kategoriye ayırır: Erişilebilir, dolaşık, oyalayıcı, dar, sarp ve uzak (Aziloth Books, 2010). Modern iş dünyasında bu altı arazi tipi, şirketlerin karşılaştığı farklı pazar koşullarını temsil eder. 1. Erişilebilir Arazi (Accessible Ground): Sun Tzu'ya göre erişilebilir arazi, her iki tarafın da kolayca girip çıkabildiği, serbestçe hareket edebildiği alanlardır. Bu arazide kural, yüksek ve güneşli noktaları (stratejik avantajı) rakipten önce ele geçirmek ve tedarik yollarını güvenceye almaktır (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: Bunlar giriş bariyerlerinin düşük olduğu, rekabetin yoğun ve açık olduğu kitlesel pazarlardır. Lider bu pazarlarda rakiplerinden önce hareket ederek en iyi konumları (en iyi dağıtım kanalları, en görünür perakende rafları veya müşteri zihnindeki en iyi marka algısı) erkenden işgal etmelidir. Müşteri sadakatini kazanarak tedarik ve satış hatları güvenceye alınmazsa, pazarın erişilebilir doğası gereği rakipler hızla pazar payınızı çalacaktır (Michaelson, 1998). 2. Dolaşık Arazi (Entangling / Entrapping Ground): Girmesi ve ilerlemesi kolay, ancak geri dönmesi (çıkması) son derece zor olan arazilerdir. Düşman hazırlıksızsa saldırıp kazanabilirsiniz; ancak düşman hazırlıklıysa ve yenilirseniz, geri çekilmek felaketle sonuçlanır (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: Bu, çıkış bariyerlerinin (exit barriers) ve batık maliyetlerin (sunk costs) çok yüksek olduğu, devasa altyapı yatırımları gerektiren pazar segmentleridir. Bir lider, ağır üretim tesisleri kurmadan veya büyük bir teknolojik altyapıya yatırım yapmadan önce rakibin (ve pazarın) hazırlık durumunu çok iyi ölçmelidir. Eğer rakibiniz güçlü bir savunma hattı kurmuşsa, bu pazara girmek sizi yıllarca sürecek kârsız bir batağa sürükler ve sermayenizi tüketir (Michaelson & Michaelson, 2003). 3. Oyalayıcı Arazi (Temporizing / Indecisive Ground): Her iki taraf için de ilk hamleyi yapmanın (pazara ilk girmenin) dezavantajlı olduğu arazilerdir. Rakip size cazip bir yem sunsa bile ilerlememeli, aksine geri çekilerek rakibin yarısının araziye (tuzağa) girmesini beklemelisiniz (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: Bu araziler, kâr marjlarının neredeyse sıfıra indiği, yıkıcı fiyat savaşlarının (price wars) yaşandığı "kızıl okyanus" pazarlarıdır (McNeilly, 1996). Bir lider, rakipleri agresif indirimler ve promosyonlarla pazar payı kapmaya çalışırken bu savaşa ilk giren olmamalıdır. Beklemek, rakibin kaynaklarını tüketmesini (yarı yarıya tuzağa düşmesini) izlemek ve ardından rakip finansal olarak zayıfladığında taze kaynaklarla stratejik bir darbe vurmak en akılcı yoldur (Michaelson & Michaelson, 2003). 4. Dar Arazi (Constricted Ground / Narrow Passes): Dar geçitlerdir. Eğer geçidi ilk siz tutarsanız, güçlü bir garnizonla kapatıp düşmanı beklemelisiniz. Eğer düşman sizden önce tutmuş ve tam tahkim etmişse, asla saldırmamalısınız (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: İş dünyasındaki dar geçitler; hayati patentler, devlet ihaleleri, kilit tedarikçi anlaşmaları veya bir teknolojinin endüstri standardı haline gelmesidir (McNeilly, 1996). Bir lider, bu "dar boğazları" (choke points) ele geçirdiğinde rakiplerin geçişini tamamen engelleyebilir. Örneğin, Polaroid şipşak fotoğrafçılık teknolojisinde sahip olduğu kritik 10 patent (dar geçit) sayesinde dev Kodak'ı bu pazardan tamamen dışarı atmayı başarmıştır. Benzer şekilde, Hewlett-Packard mürekkep püskürtmeli (inkjet) yazıcı teknolojisinde sayısız patenti elinde tutarak (geçidi garnizonla kapatarak) Japon rakiplerinin pazara girmesini yıllarca engellemiştir (McNeilly, 1996). 5. Sarp Arazi (Precipitous Heights): Önce sizin ulaşıp yüksek ve güneşli noktaları tutmanız gereken zorlu tepelerdir. Düşman önce tutmuşsa, onu oradan çıkarmak için yokuş yukarı saldırmamalı, geri çekilerek onu aşağıya çekmeye çalışmalısınız (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: Sarp araziler, yüksek kâr marjlı, sarsılmaz bir marka sadakatiyle korunan "premium" pazarlardır. Örneğin, lüks otelcilikte Ritz-Carlton'ın veya yazılımda Microsoft'un işgal ettiği zirveler böyledir (Michaelson, 1998). Akıllı bir lider, rakibin kalesi haline gelmiş bu sarp tepelere "yokuş yukarı" (doğrudan frontal saldırı ile) saldırmaz. Kaba kuvvetle saldırmak intihardır. Bunun yerine, rakibi kendi güçlü olduğu bu alandan çıkaracak yeni inovasyonlar ve yıkıcı teknolojiler (disruptive innovation) kullanarak savaşın alanını değiştirmelidir. 6. Uzak Arazi (Distant Ground): Düşmanla aranızda büyük bir mesafe varsa ve güçler eşitse, savaşı provoke etmek zordur ve savaşmak sizin dezavantajınıza olacaktır (Aziloth Books, 2010). İş Dünyası Adaptasyonu: Bu, şirketinizin ana merkezine coğrafi veya kültürel olarak çok uzak olan uluslararası veya demografik pazarları ifade eder. Eğer lojistik, yerel bilgi ve operasyonel altyapı olarak mutlak bir üstünlüğünüz yoksa, gücünüzün eşit olduğu yerel bir rakiple onun kendi ülkesinde/pazarında savaşmak büyük bir kaynak israfıdır. Liderler, uzak pazarlara girerken yerel rehberler (danışmanlar, yerel CEO'lar) ve güçlü stratejik ittifaklar kullanmalıdır (McNeilly, 1996). Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır? Arazi stratejisini başarılı bir şekilde iş dünyasına adapte etmek isteyen bir lider (CEO veya yönetici), pazarın sadece rakamsal verilerini değil, sahanın kokusunu ve gerçekliğini de kavramalıdır. Sahada Dolaşarak Yönetim (Management by Wandering Around): Liderler, masa başından veya sadece raporlara bakarak pazarı (araziyi) anlayamazlar. Kararların pek çoğu sezgilere ve sahanın gerçeklerine dayanmalıdır (Michaelson, 1998). Bir lider, şirketinin ürettiği ürünün satıldığı perakende noktalarını bizzat gezmeli, müşterilerle konuşmalı ve alt kademe çalışanlarıyla zaman geçirmelidir. Kendi ofisinde (fildişi kulesinde) izole olan bir lider, arazinin çamurunu, eğimini ve pazarın hızını kaybeder. Sadece bilineni değil, bilinmeyeni ve bilinemeyeni de keşfetmek için liderin bizzat cephe hattına (müşteri temas noktalarına) inmesi şarttır (Michaelson, 1998). Savaşılacak ve Savaşılmayacak Arazileri Seçmek: Başarılı bir lider, her savaşa giren kişi değildir. Sun Tzu, kazanılması mümkün olmayan veya kazanılsa bile elde tutulması çok maliyetli olan araziler uğruna savaşılmaması gerektiğini belirtir (Aziloth Books, 2010). Lider, şirket enerjisini sadece mutlak bir rekabet avantajı elde edebileceği alanlara yönlendirmelidir. Getirisi düşük, maliyeti yüksek prestij projelerinden (oyalayıcı arazilerden) uzak durmalı, şirketin çekirdek yetkinliklerine (core competencies) uygun pazarları hedeflemelidir. Mükemmel Bilgi ve Bütünsel Algı: Sun Tzu'nun o meşhur altın kuralı bu bölümde mükemmelliğe ulaşır: "Düşmanı tanır ve kendinizi bilirseniz, zaferiniz tehlikeye düşmez; gökyüzünü (zamanı/havayı) ve yeryüzünü (araziyi/pazarı) bilirseniz, zaferiniz mutlak olur" (Aziloth Books, 2010). Lider, rakiplerin zayıflıklarını bilmeli, kendi organizasyonunun operasyonel yeteneklerini dürüstçe tartmalı ve üzerine pazarın (arazinin) tüm regülatif, ekonomik ve müşteri dinamiklerini eklemelidir. Kendi birliklerinizin (şirketinizin) saldırıya hazır olduğunu bilip, arazinin (pazar koşullarının) buna uygun olmadığını görmemek, zafere giden yolun sadece yarısını gitmek demektir (Aziloth Books, 2010). Lider Nelere Dikkat Etmelidir? (Altı Liderlik Hatası) Sun Tzu, bir ordunun (şirketin) başına gelebilecek altı büyük felaketi tanımlar. Ancak çok çarpıcı bir şekilde, bunların hiçbirinin doğal nedenlerden veya arazinin zorluğundan kaynaklanmadığını; tamamen generalin (liderin) hatalarından kaynaklandığını vurgular (Aziloth Books, 2010). Lider, şirketi çöküşe götüren bu altı büyük yönetim hatasına karşı son derece dikkatli olmalıdır: 1. Kaçış / Uçuş (Flight): Eğer eşit arazi koşullarında bir kuvvet, kendisinden on kat büyük bir kuvvete saldırırsa sonuç "kaçış" (bozgun) olur (Aziloth Books, 2010). İş Dünyasındaki Karşılığı: Bu, bir start-up'ın veya küçük bir şirketin, pazarın dev goriline (endüstri liderine) hiçbir farklılaşma stratejisi (niche strategy) olmadan doğrudan, kafa kafaya (head-on) saldırmasıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider, elindeki kaynakların hacmini bilmeden sektör devleriyle fiyat savaşına girme kibrine kapılırsa, şirketin sermayesi hızla tükenir ve pazarın dışına itilir. Lider, dev rakiplerle savaşırken nişlere (dar alanlara) odaklanmalı, orantısız güçle yüzleşmekten kaçınmalıdır. 2. İtaatsizlik (Insubordination): Erlerin (çalışanların) çok güçlü, ancak subayların (yöneticilerin) çok zayıf olduğu durumlarda itaatsizlik baş gösterir (Aziloth Books, 2010). İş Dünyasındaki Karşılığı: Alt kademedeki çalışanların teknik olarak son derece donanımlı, zeki ve güçlü olduğu, ancak onları yöneten liderlerin veya orta kademe yöneticilerin liyakatsiz, vizyonsuz ve zayıf karakterli olduğu şirketlerde görülür (Michaelson, 1998). Yetenekli çalışanlar, vizyonsuz yöneticilerin liderliğini reddeder. Şirket içi disiplin çöker, yetenekli personeller (star performers) ya kendi kurallarını koyup şirketi kaosa sürükler ya da şirketi terk ederek rakiplere katılırlar. Lider, yöneticilerin yetkinliklerinin daima ekiplerine liderlik edebilecek seviyede olmasını sağlamalıdır. 3. Çöküş / Düşüş (Fall / Collapse): Subayların (yöneticilerin) çok cesur/güçlü, ancak erlerin (çalışanların) etkisiz/zayıf olduğu durumlarda ordu çöker (Aziloth Books, 2010). İş Dünyasındaki Karşılığı: Üst yönetimin devasa, agresif, vizyoner ve son derece hırslı hedefler belirlediği; ancak bu hedefleri uygulayacak olan alt kademe personelin eğitimsiz, yetersiz veya motivasyonsuz olduğu durumlardır (Michaelson, 1998). Lider, çalışanlarının kapasitesini aşan, onları tüketen gerçek dışı hedefler koyarsa, personel tükenmişlik sendromu (burnout) yaşar. Kararlar yukarıdan mükemmel görünse de sahada uygulanamadığı için operasyonlar çöker. 4. Yıkım (Ruin): Üst düzey subayların öfkeli ve itaatsiz olduğu, düşmanla karşılaştıklarında başkomutanın (CEO'nun) emrini beklemeden kendi kişisel kin ve hırslarıyla saldırıya geçtikleri durumdur (Aziloth Books, 2010). İş Dünyasındaki Karşılığı: Şirket içindeki departman yöneticilerinin (veya başkan yardımcılarının) merkezi stratejiyi göz ardı ederek kendi "krallıklarını" kurdukları ve kendi başlarına kararlar aldıkları senaryolardır (Michaelson, 1998). Örneğin, bir pazarlama müdürünün CEO'nun kârlılık hedefini hiçe sayarak sırf rakibi alt etmek (veya kendi egosunu tatmin etmek) için yıkıcı indirim kampanyaları düzenlemesi şirketi felakete sürükler (McNeilly, 1996). Lider, organizasyonda stratejik bütünlüğü korumalı ve kişisel hırsların şirket hedeflerinin önüne geçmesine asla müsaade etmemelidir. 5. Dağınıklık (Disorganization): Generalin zayıf ve otoriteden yoksun olduğu, emirlerin açık ve net olmadığı, subaylar ile erler arasında sabit görev tanımlarının bulunmadığı ve birimlerin gelişigüzel, özensizce oluşturulduğu durumlarda ortaya çıkar (Aziloth Books, 2010). İş Dünyasındaki Karşılığı: Kurumsal yapının, görev tanımlarının ve iletişim ağlarının (gonglar ve bayraklar) bulunmadığı şirketlerdir. Kimin kime rapor vereceğinin belli olmadığı, "matris organizasyonların" veya sözde "yatay hiyerarşilerin" yanlış anlaşılarak tam bir anarşiye dönüştüğü kurumlardır (Michaelson, 1998). Hedeflerin net olmadığı bir şirkette, çalışanlar zamanlarını birbirleriyle çatışarak ve iç bürokrasiyle uğraşarak geçirir. Lider, yetkiyi devretse bile net hedefler ve açık bir iletişim sistemi kurmaktan taviz vermemelidir. 6. Bozgun / Hezimet (Rout): Düşmanın gücünü yanlış hesaplayan bir generalin, küçük bir kuvveti büyük bir kuvvete, zayıf birlikleri güçlü birliklere karşı sürmesi ve elit "şok" birliklerini ön saflara yerleştirmeyi ihmal etmesi durumudur (Aziloth Books, 2010). İş Dünyasındaki Karşılığı: Rekabet araştırmasının (market intelligence) yapılmaması nedeniyle, rakibin en güçlü olduğu pazar segmentine, şirketin en zayıf ve vasat ürünüyle saldırmasıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Aynı zamanda, şirketin en yetenekli satış veya Ar-Ge personelinin (şok birliklerinin) kilit ve stratejik projelere değil de, sıradan ve önemsiz görevlere atanması (kaynak israfı) anlamına gelir. Lider, her zaman en iyi yeteneklerini (picked soldiers) en kritik cephelerde kullanmalı ve rakibin gücünü asla küçümsememelidir. Çalışanlarla İlişkiler: Disiplin ve Şefkat Dengesi Liderin dikkat etmesi gereken bir diğer hayati konu, çalışanlara nasıl davranacağıdır. Sun Tzu bu konuda liderlere çok ince bir denge sunar: "Bir general adamlarına bebekleri gibi bakarsa, onunla birlikte en derin vadilere kadar yürürler. Onlara kendi sevgili oğulları gibi davranırsa, onunla birlikte ölüme kadar yan yana dururlar. Ancak general onlara aşırı şefkat gösterip de onları kullanamazsa; onları sevip de onlara emir veremezse veya kuralları ihlal ettiklerinde onları cezalandıramazsa, o zaman onlar 'şımarık çocuklar' gibi olurlar ve hiçbir pratik amaca hizmet edemezler" (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında lider, çalışanlarıyla (askerleriyle) onların zorluklarını paylaşmalı, onlara değer verdiğini hissettirmeli ve insani bir yönetim (humanity) sergilemelidir (McNeilly, 1996). Ancak bu şefkat, profesyonellik sınırlarını aşıp kurumsal disiplini bozmamalıdır. Düşük performans gösterenleri tolere etmek, cezalandırmaktan kaçınmak ve sırf "iyi biri" olmak için şirket standartlarını esnetmek, o organizasyonun şımarık, iş üretemeyen ve sürekli mazeret üreten bir yapıya dönüşmesine neden olur (Michaelson, 1998). Lider, sevgi ile disiplini aynı potada eriten kişidir. Sonuç Sun Tzu’nun "Arazi" (Terrain) stratejisi, modern iş dünyasındaki bir liderin stratejik zekasının asıl test alanıdır. Başarılı bir lider, arazinin doğasını (erişilebilir, dolaşık, oyalayıcı, dar, sarp veya uzak) mükemmel şekilde etüt edip şirketini sadece avantajlı olduğu alanlarda konumlandırmalıdır. Masa başından değil, pazarda dolaşarak (sahayı gözlemleyerek) yönetmeli ve tüm hamlelerini rakiplerinin ve pazarın durumuna göre şekillendirmelidir. En önemlisi, şirketlerin sadece güçlü rakipler veya kötü ekonomik koşullar nedeniyle değil; başkomutanın (CEO/Lider) kibri, vizyonsuzluğu, disiplinsizliği ve yanlış kaynak tahsisi gibi tamamen içeriden kaynaklanan "altı ölümcül liderlik hatası" (kaçış, isyan, çöküş, yıkım, dağınıklık, bozgun) yüzünden battığını asla unutmamalıdır. Şefkati bir bağlayıcı, disiplini ise demir bir irade olarak kullanan, arazinin (pazarın) her bir karışını kendi stratejik satranç tahtasına dönüştüren bir liderin zaferi mutlak olacaktır. 13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı 1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans) 2. Savaşı Yürütmek (Waging War) 3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem) 4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions) 5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy) 6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong) 7. Manevra (Maneuvering) 8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics) 9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March) 10. Arazi (Terrain) 11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations) 12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire) 13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies) KAYNAKÇA Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media.