Arama Sonuçları

Liderlik, yüksek performanslı ve yenilikçi ekipler yaratmak için ekibin her bir üyesinin kendisini güvende hissetmesi ve risk alabilmesidir. Bu da ancak, yöneticilerin ekiplerinde psikolojik güvenliği tesis etmesiyle mümkündür. Bu eğitim, yöneticilere, çalışanların hata yapmaktan korkmadığı, fikirlerini çekinmeden dile getirebildiği ve potansiyellerini tam anlamıyla ortaya koyabildiği bir ortam yaratma becerilerini kazandırır. "Yöneticiler için Psikolojik Güvenlik" eğitimi, yöneticilerin ekiplerinde güven inşa etmelerine, şeffaf iletişim kurmalarına ve empati odaklı bir liderlik sergilemelerine yardımcı olarak, çalışan bağlılığını ve şirket başarısını artırmayı hedefler. Bilgi için:  info@anahtaregitim.com

Harvard Business Review Dergisi'nin Mayıs-Haziran 2025  sayısında yayımlanan, Amy C. Edmondson (Harvard Business School Profesörü)  ve Michaela J. Kerrissey (Harvard T.H. Chan School of Public Health Doç.Dr.)  tarafından kaleme alınan "What People Get Wrong About Psychological Safety"  başlıklı makale konu ile ilgili çok önemli konuların altını çiziyor. Yazarların görüşlerini özetlemeye çalışacağım. İş dünyasında giderek daha fazla konuşulan bir kavram olan Psikolojik Güvenlik , ekiplerin ve organizasyonların başarısı için kritik öneme sahiptir. Ancak bu önemli kavram hakkında birçok yanlış anlama bulunmaktadır. Önce kısa bir hatırlatmayla başlayalım. Psikolojik güvenlik tam olarak nedir ve iş yerinde neden bu kadar hayati bir role sahiptir? Psikolojik Güvenlik Nedir? Psikolojik güvenlik, soru sormanın ve hata yapmanın getirdiği riskleri almaktan çekinmediği bir ortamı ifade eder. Kısacası, insanların fikirlerini, sorularını, endişelerini veya hatalarını dile getirmekten dolayı cezalandırılmayacaklarına veya aşağılanmayacaklarına dair ortak bir inançtır . Bu, kişinin iş yerinde kendisi olmaktan ve tam potansiyeliyle katkıda bulunmaktan güvende hissetmesidir. Psikolojik Güvenlik Hakkındaki Yaygın Yanlış Anlamalar Yazarlar tarafından belirtilen altı yaygın yanlış anlama: Yanlış Anlama 1: Psikolojik Güvenlik Nazik Olmak Demektir Psikolojik güvenlik, nazik veya uysal olmak anlamına gelmez . Aksine, zorlu bir konuşma sırasında bile doğrudan, samimi ve dürüst olmayı gerektirir . Amacı, açık ve yapıcı bir iletişim ortamı sağlamaktır. Yanlış Anlama 2: Psikolojik Güvenlik Herkesin İstediğini Alması Demektir Bu, herkesin kendi dediğini yaptırması anlamına gelmez . Psikolojik güvenlik, zorlu diyaloglara girmeye istekli olmayı ve farklı bakış açılarını dinlemeyi içerir. Yanlış Anlama 3: Psikolojik Güvenlik İş Güvencesi Demektir Psikolojik güvenlik, iş güvencesinin bir garantisi değildir . Hataların bildirilmesini ve geri bildirimlerin samimiyetle verilmesini teşvik ederek, performansı gözden geçirme fırsatları sunar. Aslında, bir yönetici başlangıçta psikolojik güvenliğin kalitesiz kararları ortaya çıkaracağından endişelenmiş, ancak tam tersine daha iyi kararlara yol açtığını görmüştür. Yanlış Anlama 4: Psikolojik Güvenlik Performanstan Ödün Vermeyi Gerektirir Tam aksine, özellikle dinamik ve belirsiz ortamlarda, psikolojik güvenlik performansın bir ön koşuludur . Hızlı hata düzeltmelerine ve sürekli öğrenmeye olanak tanır, bu da daha iyi sonuçlar getirir. Yanlış Anlama 5: Psikolojik Güvenlik Bir Politika Kuralıdır Psikolojik güvenlik, yalnızca bir politika olarak dayatılabilecek bir şey değildir . Liderlerin teşvik ettiği, bir ekibin kültürünün doğal bir özelliğidir. Aktif dinleme, katılımı davet etme ve fikirlere yapıcı yanıt verme gibi liderlik davranışlarını gerektirir. Yanlış Anlama 6: Psikolojik Güvenlik Evrensel Bir Özelliktir Bu, bireylerin sabit bir özelliği değildir; ekip etkileşimlerinin dinamik bir özelliğidir . Liderler, kendi kırılganlıklarını ve meraklarını göstererek, başkalarının da aynısını yapması için güvenli bir ortam yaratmalıdır. Neden Önemlidir? Psikolojik Güvenliğin Faydaları Psikolojik güvenlik, kuruluşlar için bir dizi önemli fayda sağlar: Karar Alma ve Performansı İyileştirir : Daha iyi kararlar alınmasına ve genel performansın artmasına yardımcı olur. Öğrenmeyi ve İnovasyonu Teşvik Eder : Çalışanların risk almaktan çekinmemesi, yeni fikirlerin ortaya çıkmasını ve sürekli öğrenmeyi sağlar. Samimiyet ve Dürüst Geri Bildirim Ortamı Yaratır : Açık ve dürüst iletişimi teşvik eder. Hızlı Hata Düzeltme : Hataların hızla tespit edilip düzeltilmesine olanak tanır. Belirsiz Ortamlarda Başarı İçin Kritik : Dinamik ve belirsiz bir dünyada başarı için vazgeçilmezdir. Psikolojik Güvenlik Nasıl Oluşturulur? Psikolojik güvenliği inşa etmek, sürekli bir çaba gerektirir ve liderlerin aktif rol almasıyla mümkündür: Ortak Bir Anlayış Oluşturun : Psikolojik güvenliğin, insanların rahatça konuşabildiği ve tam katkı sağlayabildiği bir ortam olduğunu açıkça belirtin. "Ne" Soruları Sorun : Liderler, "Ne konuşmak istiyoruz?" veya "Aklınızda ne var?" gibi sorular sorarak farklı bakış açılarını teşvik etmelidir. Aktif Dinleme ve Sorgulama : Yargılamadan, merakla dinleyin ve yanıt verin. Başkalarının söylediklerine gerçekten ilgi gösterin. İşi Bir Öğrenme Problemi Olarak Çerçeveleyin : İşi bir "yürütme" sorunundan ziyade bir "öğrenme" problemi olarak görün. Bu, soru sormayı ve hata yapmayı doğal hale getirir. Kırılganlık ve Merakı Modelleyin : Liderler, kendi hatalarını ve meraklarını göstererek, başkalarının da aynısını yapması için güvenli bir alan yaratmalıdır. Katkılara Değer Verin : Bireylerin fikirlerini ve katkılarını, mevcut fikirleri sorgulasa bile takdir edin ve değer verin. Hataları Yapıcı Şekilde Ele Alın : Hataları suçlama yerine öğrenme fırsatı olarak kullanın. "Yüksek Kaliteli Sohbeti" Teşvik Edin : Samimiyet, sorgulama ve karşılıklı saygıya dayalı diyalogları teşvik edin. Psikolojik Güvenlik, sadece bir moda terimi değil, aynı zamanda çağdaş iş yerlerinin ve yenilikçi organizasyonların temel taşıdır. Liderler ve ekipler, bu kavramı doğru anlayarak ve uygulayarak daha dirençli, yenilikçi ve başarılı bir iş kültürü inşa edebilirler.

Tarih boyunca büyük liderlerin yükselişi ve çöküşü tek bir ortak noktada birleşir: kararlar. Kararlar imparatorluklar kurar. Kararlar onları yerle bir eder. Bir liderin başarısı yalnızca vizyonuna değil, o vizyonu hayata geçirme biçimine—yani karar alma tarzına—bağlıdır. Her durum aynı yaklaşımı gerektirmez. En etkili liderler, karar verme tarzlarını duruma göre değiştirebilenlerdir. İşte her liderin mutlaka anlaması gereken 7 karar verme tarzı: 1️⃣ Rasyonel – Mantık ve Gerçekler Mantık ve kanıt temelli kararlar, özellikle teknik ve veriye dayalı alanlarda vazgeçilmezdir. Nasıl uygulanır: Kararları somut verilere dayandır Varsayımları sorgula Duygusal etkilerden arınmış düşün 2️⃣ Analitik – Artıları ve Eksileri Tartmak Detaylı analizle riskleri ve faydaları değerlendirmek, stratejik planlamada kritik rol oynar. Nasıl uygulanır: Sorunu parçalara ayır Alternatifleri karşılaştır Riskleri önceden belirle 3️⃣ Sezgisel – İçgüdüye Güvenmek Deneyimle şekillenen içgüdüler, özellikle zaman baskısı altında güçlü bir rehber olabilir. Nasıl uygulanır: Geçmiş deneyimlere kulak ver Kalıpları tanı İç sesini dinle 4️⃣ Kavramsal – Büyük Resmi Görmek Uzun vadeli etkileri ve farklı bakış açılarını hesaba katmak, vizyoner liderliğin temelidir. Nasıl uygulanır: “Ya şöyle olursa?” sorularını sor Farklı perspektifleri değerlendir Sadece bugünü değil, yarını da düşün 5️⃣ Yaratıcı – Özgün ve Taze Çözümler Yenilikçi fikirler, özellikle kriz anlarında ezber bozan çözümler sunar. Nasıl uygulanır: Hayal gücünü serbest bırak Alışılmışın dışına çık Farklı senaryolar üret 6️⃣ Risk Alan – Belirsizlikte Cesurca Hareket Etmek Bazı kararlar cesaret ister. Belirsizlik içinde adım atmak, liderliği test eden anlardır. Nasıl uygulanır: Belirsizliği kucakla Cesur adımlar atmaktan çekinme Hatalardan öğren 7️⃣ Duygusal – Hislerle Yönlendirilmek Empati ve duygusal zekâ, özellikle insan odaklı kararlar için vazgeçilmezdir. Nasıl uygulanır: Duygularını dinle Başkalarının hislerini göz önünde bulundur Kalbinin sesini takip et Sonuç: Tarz Değil, Uyum Kazandırır En iyi liderler tek bir tarzda takılı kalmaz. Duruma göre geçiş yapar, gerektiğinde analitik düşünür, gerektiğinde sezgilerine güvenir. Bir kriz anında içgüdüyle hareket etmek gerekebilirken, bir strateji toplantısında analitik yaklaşım şarttır. Yaratıcılık inovasyonu doğurur, duygusallık ise insanları kazanır. Karar verme bir sanattır. Ve bu sanatın ustaları, hangi fırçayı ne zaman kullanacaklarını bilenlerdir. İstersen bu makaleyi havacılıkta kokpit karar süreçlerine uyarlayabiliriz ya da liderlik eğitimlerinde kullanabileceğin bir sunum haline getirebiliriz. Hangisi seni daha çok heyecanlandırır?

Bu motto, takım çalışması ve liderlik eğitimlerinde sıkça kullanılan çok anlamlı ve güçlü bir benzetme. Benzetme, iki farklı deniz canlısının doğasını ve davranışlarını karşılaştırır: 1. Beyaz Köpekbalığı (Olunmaması Gereken): Bireyci Avcıdır: Genellikle yalnız avlanır. Takım halinde çalışmaz. Agresif ve Yırtıcıdır: Amacına ulaşmak için saldırgandır, rakibini (avını) ezer geçer. Rekabetçidir: Onun için önemli olan kazanmak ve kendisinin beslenmesidir. Başkalarının varlığı bir tehdittir. Sessiz ve Sinsidir: İletişim kurmaz, bekler ve ani saldırır. Ekip İçinde "Köpekbalığı" Davranışı: Ben bilirimci, kibirli tavırlar. İşi tek başına halletmeye çalışmak, bilgiyi paylaşmamak. Hata yapan bir takım arkadaşını eleştirmek ve onu "av" gibi görerek zayıf halka ilan etmek. Sadece kendi başarısını ve çıkarını düşünmek. 2. Yunus (Olunması İstenen): Sosyal ve İşbirlikçidir: Sürüler halinde yaşar ve avlanır. Güçlü bir takım olmanın faydasını bilir. Akıllı ve Uyumludur: Problemleri birlikte çözer, birbirleriyle iletişim kurar ve koordineli hareket ederler. Destekleyicidir: Yaralı veya hasta bir yunusu sürünün diğer üyeleri yüzeye taşıyıp nefes almasına yardım eder. Takım arkadaşlarını korur ve kollar. Oyunbaz ve Pozitiftir: Çalışırken bir yandan da uyum ve eğlence içindedirler. Ekip İçinde "Yunus" Davranışı: Takım arkadaşlarına yardım etmek, bilgi ve deneyimi paylaşmak. Hataları bir suçlama fırsatı değil, birlikte öğrenme fırsatı olarak görmek. Birbirini dinlemek, iletişim halinde olmak ve koordineli çalışmak. Takımın başarısını kişisel başarının üstünde tutmak. İş yerinde pozitif ve destekleyici bir ortam yaratmak. Sonuç: " Do not be a white shark. We need to be dolphins because we are a team. " "Bu eğitimde ve iş yaşamınızda, bireyci ve acımasız bir rekabet anlayışıyla değil, takım ruhuyla, birbirinizi destekleyerek ve iletişim halinde çalışmanın çok daha verimli ve başarılı olduğunu göreceksiniz. Liderlik, sadece en güçlü olmak değil, ekibinizi en iyi şekilde yönlendirmek ve güçlendirmektir."

Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Ayça MUMKULE ERŞİPAL & Eray BECEREN – Anahtar Eğitim Psikolojik güvenlik, bir takım üyesinin, itibarına zarar gelme korkusu olmadan fikirlerini, endişelerini, hatalarını veya bilgi eksikliklerini açıkça ifade edebileceğine inandığı bir ortamı ifade eder. Kokpit’te psikolojik güvenlik, first officer'ın (ikinci pilot) kaptan pilota bir hatasını gösterebilmesi veya herhangi birinin "emin değilim" veya "bir sorun olduğunu düşünüyorum" diyebilmesi anlamına gelir. Psikolojik güvenlik bu hâliyle, uçuş emniyetinin önemli bir parçasıdır. Her bir çalışma tarzının psikolojik güvenlik üzerindeki olası etkileri aşağıdaki gibi sıralanabilir:   1. Yüksek "Mükemmel Ol" (Be Perfect) Puanları Potansiyel Risk: Bu tarz, hatayı kabul etmeyi zorlaştırabilir. Yüksek puanlı bir pilot, özellikle kaptan pilot konumundaysa, bir hatasının ortaya çıkmasını kişisel bir başarısızlık olarak görebilir. Bu durum, first officer'ın "Kaptanım, şu prosedürü atlamış olabilir misiniz?" demesini son derece zorlaştırır. Kaptanın mükemmeliyetçi tavrı, ekibini "sessizliğe zorlayabilir". Potansiyel Güçlü Yön: Doğru yönetildiğinde, mükemmeliyetçilik prosedürlere sıkı sıkıya bağlılık anlamına gelir ve bu da emniyeti artırır. "Prosedürler hataya izin vermez" şeklindeki bir ortak anlayış, hatanın kişiselleştirilmesini azaltarak psikolojik güvenliği destekleyebilir. 2. Çok Yüksek "Başkalarını Memnun Et" (Please Others) Puanları Potansiyel Risk: Bu tarz, psikolojik güvenlik için en büyük potansiyel tehditlerden biridir. Bir first officer, kaptan pilotu üzmemek, onayını kaybetmemek veya "usulsüzlük yapmamak" için tehlikeli bir durumu bildirmekten çekinebilir. Uyumu ve onay almayı emniyetten daha önemli gören bir ekip üyesi, "sessizliği" seçebilir. Bu durum, kaza raporlarında sıklıkla karşılaşılan bir faktördür. Potansiyel Güçlü Yön: Ekip içinde uyum ve saygıyı teşvik eder. "Memnun etme" dürtüsü, kaptan pilotun first officer'ın fikirlerine değer verdiğini hissettirmesine ve onu desteklemesine yardımcı olursa, bu durum pozitif bir geri bildirim döngüsü yaratır. 3. Yüksek "Güçlü Ol" (Be Strong) Puanları Potansiyel Risk: Bu tarz, duygusal bir duvar örer. "Güçlü Ol" tarzını kuvvetli biçimde benimsemiş bir kaptan, yardıma ihtiyacı olduğunu kabul etmekte veya bir belirsizliği itiraf etmekte zorlanır. "Güçlü" bir first officer ise, kendisini aşağıda hissettiği veya emin olmadığı bir konuda konuşmaktan kaçınır. "Yoruldum", "Stresliyim" veya "Bu durumdan emin değilim" demek, güçsüzlük işareti olarak algılanabilir. Bu, kritik bilgilerin gizli kalmasına neden olur. Potansiyel Güçlü Yön: Kriz anlarında soğukkanlılığı ve duruşu korumak için gereklidir. Panik olmaması, ekibin sorunu çözmeye odaklanmasını sağlar. 4. Yüksek "Acele Et" (Hurry Up) Puanları Potansiyel Risk: Acelecilik, iletişimi kesintiye uğratır. “Acele Et” çalışma tarzı tercihi yüksek bir kaptan, first officer'ın herhangi bir endişesini ifade etmesi için yeterli zaman ve alanı tanımayabilir. "Hadi, devam et, vaktimiz yok" tavrı, ikazların göz ardı edilmesine yol açabilir. Prosedürler atlanabilir veya hızlıca geçiştirilebilir. Potansiyel Güçlü Yön: Acil durumlarda hızlı karar verme ve hareket etme kapasitesi sağlar. 5. Yüksek "Çok Çabala" (Try Hard) Puanları Potansiyel Risk: "Yeterli olan" yerine "daha fazlasını yapmaya" odaklanmak, ekibi yorabilir ve asıl önceliklerden saptırabilir. Bir sorun olduğunda, "biraz daha dene" mantığıyla gereksiz risk alınmasına neden olabilir (örneğin, kötü hava koşullarında inmek için ısrar etmek). Potansiyel Güçlü Yön: Zorlu durumlarda pes etmemeyi ve çözüm aramaya devam etmeyi sağlar. Genel Değerlendirme ve Öneriler Bu pilot grubunun profilinde "Başkalarını Memnun Et" ve "Mükemmel Ol" tarzlarının çok yüksek olması, kokpit içi psikolojik güvenlik açısından önemli bir uyarı işaretidir. Sessiz Kalma Riski: Bu kombinasyon, özellikle kıdemsiz first officer'ların, kıdemli ve mükemmeliyetçi bir kaptan karşısında sessiz kalma olasılığını artırır. "Kaptan zaten mükemmel, benim söyleyeceğim şey saçma olabilir ve onu rahatsız eder" düşüncesi yaygın olabilir. Güçlü Olmanın Etkisi: Buna bir de yüksek "Güçlü Ol" puanları eklendiğinde, iletişim kanalları daha da tıkanabilir. Neler Yapılabilir? Farkındalık Eğitimi: Pilotlara, kendi çalışma tarzlarının ekip kaynak yönetimi (CRM) üzerindeki etkileri öğretilmeli. "Başkalarını Memnun Etmenin" bazen "Hayır Demek" veya "İtiraz Etmek" anlamına gelebileceği vurgulanmalı. CRM (Crew Resource Management) Vurgusu:  CRM eğitimleri, bu psikolojik dinamikler üzerine daha fazla odaklanmalı. "Emniyeti temin etmek" ile "kişiyi memnun etmek" arasındaki fark net bir şekilde anlatılmalı. Kurumsal Kültür: Şirket kültürü, "soru sormayı" ve "şüphe duymayı" aktif olarak teşvik etmeli. Kaptan pilotlar, first officer'larından sürekli olarak girdi isteyerek ("Ne düşünüyorsun?", "Bir şey gözden kaçırdık mı?") onlara güvende olduklarını hissettirmeli. Standardize Dil: "Tehlike" ve "risk" bildirmek için standardize edilmiş bir dil kullanımı (örneğin, PACE modeli: Probe, Alert, Challenge, Emergency) teşvik edilmeli. Bu, kişiselliği ve "memnun etmeme" korkusunu ortadan kaldırır. Sonuç: Bu veriler, pilotların teknik olarak ne kadar yetkin olduklarını değil, iş birliği yapma biçimlerinin psikolojik alt yapısını gösterir. Yüksek "Memnun Et" ve "Mükemmel Ol" puanları, yönetilmezse kokpitte psikolojik güvenliği aşındırabilecek güçlü dinamiklerdir. Amacımız, bu içsel dürtülerin farkına vararak, onları uçuş emniyetini destekleyecek şekilde yönetmektir. KAYNAK: Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz,  Julie Hay, Nobel Akademik Yayıncılık. ********************* Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Bölüm: Havacılıkta Transaksiyonel Analiz (TA) Çalışma Tarzları Bölüm: Havayolu Pilotlarının “TA Çalışma Tarzları” Bölüm: Çalışma Tarzları ve Kokpitte Psikolojik Güvenlik Bölüm: Öğretmen Pilotlar ve Çalışma Tarzları Bölüm: Uçak Kabin Ekiplerinin Çalışma Tarzları Bölüm: Hava Aracı Bakım Teknisyenleri Çalışma Tarzları - YAKINDA

Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Ayça MUMKULE ERŞİPAL & Eray BECEREN – Anahtar Eğitim Havacılık operasyonlarında yolcu deneyiminin kalbinde yer alan kabin ekipleri, yalnızca emniyet prosedürlerini uygulamakla kalmaz, aynı zamanda yolcuların konforunu, memnuniyetini ve duygusal ihtiyaçlarını karşılayan kritik bir rol üstlenir. Bu karmaşık görev, ekip üyelerinin hem teknik becerilerini hem de psikolojik dayanıklılıklarını sürekli olarak test eder. Transaksiyonel Analiz (TA) çerçevesinde tanımlanan beş temel çalışma tarzı—Acele Et, Mükemmel Ol, Başkalarını Memnun Et, Çok Çabala, Güçlü Ol—kabin personelinin bu zorlu ortamda nasıl performans sergilediğini, iletişim kurduğunu ve stresi yönettiğini anlamamıza yardımcı olan bir harita sunar.  Kabin içi dinamikler, hiyerarşik yapı (Kabin Amiri, Kontrol Kabin Amiri, Kabin Memuru) ve yolcu etkileşimleri gibi birçok faktörle şekillenir. Bu değerlendirme, 172 kabin personeline ait TA sonuçlarını inceleyerek, sektördeki baskın davranış örüntülerini ortaya koymayı amaçlamaktadır. Amacımız, ekiplerin güçlü yönlerini vurgularken, özellikle yolcu memnuniyeti, emniyet kültürü ve ekip içi iletişim açısından ortaya çıkabilecek risk alanlarını belirlemek ve bu riskleri yönetmeye yönelik öneriler sunmaktır.  İşte kabinlerdeki hizmetin arka planında çalışan bu değerli profesyonellerin psikolojik profiline dair bir analiz… 1. Acele Et (Hurry Up) Değer Aralığı: 4 - 33 Ortalama Puan: ~19.2 Değerlendirme: Ortalama puan nispeten düşüktür. Bu, kabin ekiplerinin genel olarak işlerini planlı ve sistematik bir şekilde yürüttüğünü, acil durumlar dışında aşırı bir telaş içinde olmadığını gösterir. Ancak, 30 ve üzeri puan alan bireyler (33, 31, 30, 30) için potansiyel risk vardır. Yüksek "Acele Et" dürtüsü, özellikle yoğun uçuşlarda servis prosedürlerinin atlanmasına, emniyet kontrollerinde dikkatsizliğe ve ekip içi iletişim hatalarına neden olabilir. 2. Mükemmel Ol (Be Perfect) Değer Aralığı: 14 - 35 Ortalama Puan: ~24.5 Değerlendirme: Ortalama puan anlamlı derecede yüksektir. Bu, kabin ekiplerinin prosedürlere bağlılığını, detaylara önem vermesini ve hizmet kalitesini yüksek tutma eğilimini yansıtır. Özellikle Kabin Amiri ve Kontrol Kabin Amiri rollerinde bu dürtünün daha yüksek olması (35, 33, 32 puanlar), liderlik sorumluluğu ve denetim ihtiyacı ile uyumludur. Ancak aşırı mükemmeliyetçilik, esnek olamama ve ekip üyelerinin küçük hatalarına tahammülsüzlük gösterme riski taşıyabilir. 3. Başkalarını Memnun Et (Please Others) Değer Aralığı: 15 - 40 Ortalama Puan: ~27.3 Değerlendirme: Bu, en yüksek ortalama puana sahip çalışma tarzıdır. Bu sonuç, kabin ekiplerinin rolünün doğasıyla tamamen uyumludur. Yolcuların ihtiyaçlarını karşılama, onlara olumlu bir deneyim yaşatma ve ekip uyumunu koruma beklentisi bu dürtüyü besler. Ancak, bu durum önemli bir riski de beraberinde getirir: Emniyet kuralları ile yolcu istekleri arasında kalma ikilemi. Yüksek puanlı personel, bir yolcuyu memnun etmek uğruna emniyet prosedürlerinden taviz verme veya otoriteyi korumakta zorlanma eğiliminde olabilir. 40 gibi çok yüksek bir puan, bu riskin varlığına işaret eder. 4. Çok Çabala (Try Hard) Değer Aralığı: 15 - 38 Ortalama Puan: ~25.2 Değerlendirme: Yüksek bir ortalamadır. Kabin ekiplerinin işlerine adanmışlığını, zorlu yolcu profilleri ve yoğun uçuş programları karşısında çaba göstermeye istekli olduklarını gösterir. Potansiyel risk, "yeterli olan" yerine "daha fazlasını yapma" baskısıdır. Bu durum, tükenmişliğe yol açabilir veya ekip üyelerinin dinlenme ihtiyacını görmezden gelmelerine neden olabilir. 38 ve 36 gibi çok yüksek puanlar, bu açıdan dikkatle izlenmelidir. 5. Güçlü Ol (Be Strong) Değer Aralığı: 14 - 34 Ortalama Puan: ~22.9 Değerlendirme: Ortalama puan makul seviyededir. Kabin ekiplerinin, zorlu yolcu durumları ve acil durumlar karşısında soğukkanlılıklarını koruyabildiklerini gösterir. Düşük puanlar (14, 15, 16), bazı ekip üyelerinin yardım istemekten veya duygusal zorluklarını paylaşmaktan çekinmediğini gösterir. Bu, psikolojik güvenlik açısından olumludur. Yüksek puanlar (34, 32, 32) ise, bazı personelin duygularını bastırma, stresi içine atma ve yardım talep etmekte zorlanma eğiliminde olduğunu gösterir. Bu durum, uzun vadede tükenmişlik ve iletişim sorunlarına yol açabilir. Rol Bazlı Karşılaştırma ve Sonuçlar Kabin Amiri/Kontrol Kabin Amiri: Bu grupta "Mükemmel Ol" ve "Güçlü Ol" puanları genellikle daha yüksektir. Bu, liderlik rolünün getirdiği sorumluluk ve karar verme baskısı ile uyumludur. Ancak, "Başkalarını Memnun Et" dürtüsünün de yüksek olması, astları ile ilişkilerde sınır koymakta zorlanma riski doğurabilir. Kabin Memuru: Bu grupta puan dağılımı daha geniştir. "Başkalarını Memnun Et" dürtüsünün yüksekliği, rolün doğası gereği beklenen bir sonuçtur. Ancak, düşük "Güçlü Ol" puanlarına sahip bireylerin varlığı, ekip içinde psikolojik güvenlik ve yardımlaşma kültürünün desteklendiğine işaret edebilir. Genel Çıkarım: Kabin ekipleri, yüksek düzeyde "Başkalarını Memnun Et" ve "Mükemmel Ol" dürtüleri ile karakterize edilen bir profile sahiptir. Bu profile, hizmet kalitesi ve prosedürel uyum açısından büyük bir güçtür. Ancak, bu dürtülerin aşırıya kaçması emniyet- memnuniyet ikilemi, tükenmişlik ve iletişim sorunları gibi riskleri de beraberinde getirebilir. Ekip içi psikolojik güvenliği güçlendirmeye yönelik eğitimler ve destek mekanizmaları, bu riskleri yönetmek için hayati öneme sahiptir. KAYNAK: Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz,  Julie Hay, Nobel Akademik Yayıncılık. ********************* Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Bölüm: Havacılıkta Transaksiyonel Analiz (TA) Çalışma Tarzları Bölüm: Havayolu Pilotlarının “TA Çalışma Tarzları” Bölüm: Çalışma Tarzları ve Kokpitte Psikolojik Güvenlik Bölüm: Öğretmen Pilotlar ve Çalışma Tarzları Bölüm: Uçak Kabin Ekiplerinin Çalışma Tarzları Bölüm: Hava Aracı Bakım Teknisyenleri Çalışma Tarzları - YAKINDA

Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Ayça MUMKULE ERŞİPAL & Eray BECEREN – Anahtar Eğitim Günlük yaşamımızda ve iş hayatımızda sergilediğimiz davranışların derininde, çoğu zaman farkında olmadığımız psikolojik dinamikler yatar. Transaksiyonel Analiz (TA) kuramı, bireyler arasındaki etkileşimleri ve iletişim kalıplarını anlamamıza yardımcı olan güçlü bir araçtır. Bu kuram içinde öne çıkan “çalışma tarzları” veya “sürücüler” (drivers), stres altında veya belirli koşullarda otomatik olarak devreye giren, bizi yönlendiren davranış örüntüleridir.  Beş temel çalışma tarzı - Acele Et, Mükemmel Ol, Başkalarını Memnun Et, Çok Çabala ve Güçlü Ol - hem güçlü yönlerimizi hem de sınırlılıklarımızı şekillendirir. Bu tarzlar, çocukluk döneminde edinilen “koşullu kabul” mesajlarından beslenir ve yetişkinlikte performans, iletişim ve ilişki dinamiklerini derinden etkileyen psikolojik mitlere dönüşebilir. Bu çalışmada, her bir çalışma tarzının temel inançlarını, davranışsal yansımalarını ve hem olumlu hem de aşırıya kaçtığında ortaya çıkabilecek sonuçlarını kısaca ele alacağız. Transaksiyonel Analiz (TA) kuramı içinde yer alan ve "Sürücü" (Driver) olarak da adlandırılan bu 5 çalışma tarzı, kişilerin stres altında veya belirli durumlarda otomatik olarak devreye giren, koşullu davranış kalıplarıdır. Her biri hem olumlu hem de aşırıya kaçtığında olumsuz etkilere sahiptir. 1. Acele Et (Hurry Up) Temel İnanç: "Yeterince hızlı değilim." / "Zamanım yetmeyecek." Davranış Kalıbı: Hızlı konuşma, hızlı hareket etme, bir işi bitirmeden diğerine atlama, dinlenmeye zaman ayırmaktan suçluluk duyma. Olumlu Yönü: Çabuk ve çevik hareket etme, zaman baskısı altında çalışabilme. Aşırıya Kaçtığında: Dikkatsiz hatalar, tükenmişlik, iletişimi kesintiye uğratma. 2. Mükemmel Ol (Be Perfect) Temel İnanç: "Yeterince iyi değilim." / "Hata yapmak kabul edilemez." Davranış Kalıbı: Aşırı detaycılık, prosedürlere sıkı bağlılık, karar vermede yavaşlık, eleştiriye aşırı hassasiyet. Olumlu Yönü: Yüksek kalite standartları, titizlik, hatasız iş çıkarma. Aşırıya Kaçtığında: Mükemmelin biraz altındaki başarıları başarısızlık olarak etiketleme, karar paralizi, esnek olamama. 3. Başkalarını Memnun Et (Please Others) Temel İnanç: "Sevilmek, onaylanmak ve kabul görmek için başkalarını mutlu etmeliyim." Davranış Kalıbı: "Hayır" diyememe, onay arayışı, kendini önde tutmama ve ihtiyaçlarını erteleme, çatışmadan kaçınma. Olumlu Yönü: İş birliği, uyum, empati, takım çalışmasına yatkınlık. Aşırıya Kaçtığında: Sınır çizememe, kendi ihtiyaçlarını görmezden gelme, içtenliksiz davranma. 4. Çok Çabala (Try Hard) Temel İnanç: "Yeterli değilim, bu yüzden daha çok denemeliyim." Davranış Kalıbı: Sonuçtan çok çabaya odaklanma, "dene" ve "daha fazla uğraş" vurgusu yapma, zorlanmaktan keyif alma. Olumlu Yönü: Azim, pes etmeme, zorlu görevlerin üstesinden gelme. Aşırıya Kaçtığında: Verimsizlik, asıl hedefi kaybetme, sürekli "meşgul" hissetme (bu aynı zamanda bir ihtiyaç olarak hissedilebilir). 5. Güçlü Ol (Be Strong) Temel İnanç: "Duygularımı göstermemeliyim." / "Yardım istemek zayıflıktır." Davranış Kalıbı: Duyguları bastırma, zorlukları küçümseme, mesafeli ve mantıklı görünme, yardım kabul etmekte zorlanma. Olumlu Yönü: Kriz anlarında soğukkanlılık, dayanıklılık, duygusal dalgalanmalardan etkilenmeme. Aşırıya Kaçtığında: Duygusal kopukluk, iletişimsizlik, tükenmişlik, yardım istememe, işbirliğinden kaçınma. Bu tarzlar, kişiliğin sabit özellikleri değil, öğrenilmiş davranış kalıplarıdır. Amacımız, hangi tarzların bizde daha baskın olduğunun farkına vararak, onların olumlu yönlerinden faydalanmak ve aşırıya kaçtıklarında bize olumsuz etkilerini yönetmektir. Bu farkındalık hem kişisel hem de profesyonel ilişkilerdeki etkinliği büyük ölçüde artırır. KAYNAK: Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz,  Julie Hay, Nobel Akademik Yayıncılık. ********************* Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Bölüm: Havacılıkta Transaksiyonel Analiz (TA) Çalışma Tarzları Bölüm: Havayolu Pilotlarının “TA Çalışma Tarzları” Bölüm: Çalışma Tarzları ve Kokpitte Psikolojik Güvenlik Bölüm: Öğretmen Pilotlar ve Çalışma Tarzları Bölüm: Uçak Kabin Ekiplerinin Çalışma Tarzları Bölüm: Hava Aracı Bakım Teknisyenleri Çalışma Tarzları - YAKINDA

Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Ayça MUMKULE ERŞİPAL & Eray BECEREN – Anahtar Eğitim Havacılık, teknolojik ilerlemelerle birlikte her geçen gün daha emniyetli hale gelen bir sektör olarak öne çıksa da, insan faktörü bu sistemin en kritik ve dinamik bileşeni olmayı sürdürmektedir. Özellikle kokpit ekibinin performansı, uçuş emniyetini doğrudan etkileyen en önemli unsurdur. Pilotların teknik yeterlilikleri kadar, psikolojik profilleri, stres yönetim becerileri ve birbirleriyle olan iletişim dinamikleri de uçuş operasyonlarının başarısında belirleyici bir rol oynar. Transaksiyonel Analiz (TA) kuramı çerçevesinde şekillenen çalışma tarzları—Acele Et, Mükemmel Ol, Başkalarını Memnun Et, Çok Çabala, Güçlü Ol—pilotların mesleki davranışlarını, karar alma süreçlerini ve ekip içi etkileşimlerini derinden etkileyen psikolojik dinamiklerdir. Bu tarzlar, pilotların yetiştirilme süreçlerinden, mesleki kültürden ve bireysel kişilik özelliklerinden beslenir. Bu yazıda, 369 pilot ile yapılan bir anketin sonuçlarını temel alarak, pilotların TA çalışma tarzları profilini çok boyutlu bir şekilde incelemeyi amaçlamaktadır. İlk değerlendirmede, pilotların genel profilindeki baskın tarzlar ortaya konmuş; ikinci analizde, bu tarzların kokpitteki psikolojik güvenlik üzerindeki etkileri irdelenmiş; üçüncü çalışmada ise, bu psikolojik dinamiklerin öğretmen pilot (TRI/LTC) yetkinlikleri açısından nasıl yönetilmesi gerektiği tartışılmıştır. Amacımız, pilotların güçlü yönlerini vurgulamanın yanı sıra, özellikle "Mükemmel Ol" ve "Başkalarını Memnun Et" gibi yaygın tarzların yaratabileceği risklere dikkat çekmek ve bu riskleri azaltmaya yönelik öneriler sunmaktır. Çünkü uçuş emniyeti, yalnızca teknik prosedürlerin bilinmesiyle değil, bu prosedürlerin insan doğasıyla uyumlu bir şekilde uygulanmasıyla mümkün kılınır. İşte, gökyüzündeki hayati rollerin arka planındaki psikolojik desenlere dair bir serüven… 1. Acele Et (Hurry Up) Bu tarz, kişinin sürekli bir acelecilik ve zaman baskısı içinde hissetmesiyle karakterizedir. Çok hızlı konuşabilir, işleri bir an önce bitirmeye çalışabilir ve dinlenmekte zorlanabilir. Değer Aralığı: 3 - 34 Ortalama Puan: ~17.2 Değerlendirme: Ortalama puan nispeten düşük, bu da pilotların genel olarak aşırı bir "acele et" baskısı hissetmediğini gösteriyor. Ancak, 25 ve üzeri puan alan (yüksek baskıya sahip) bir grup pilot bulunmaktadır (Örn: 34, 30, 29, 29, 28). Bu pilotlar, özellikle yüksek tempolu ve zaman kritik durumlarda (örn: acil durum prosedürleri, iniş-kalkışlar) aşırı stres yaşıyor olabilir veya kararlarını gereğinden hızlı verme eğiliminde olabilirler. Düşük puanlar (örn: 3, 4, 5, 6), bu davranış kalıbının bu bireyler için birincil bir motivasyon kaynağı olmadığını gösterir. 2. Mükemmel Ol (Be Perfect) Bu tarz, hata yapmaktan aşırı korkma, en ufak detaylara takılma ve her şeyin kusursuz olması için aşırı çaba gösterme eğilimidir. Titiz planlamayı ve kontrolü severler. Değer Aralığı: 10 - 34 Ortalama Puan: ~24.7 Değerlendirme: Bu, en yüksek ortalama puana sahip çalışma tarzıdır. Bu sonuç, pilotluk mesleğinin doğasıyla son derece uyumludur. Havacılık, prosedürlere, kontrol listelerine ve hatasız çalışmaya mutlak bir bağlılık gerektirir. Yüksek "Mükemmel Ol" puanları, pilotların bu mesleki standardı içselleştirdiğinin bir göstergesi olabilir. 30 ve üzeri puan alan çok sayıda pilot vardır. Bu, ekipteki birçok bireyin detaylara odaklandığını ve yüksek kalite standartlarını koruduğunu gösterir. Ancak aşırıya kaçtığında, karar vermeyi yavaşlatabilir veya kendisine ve ekibine gereksiz stres yaratabilir. 3. Başkalarını Memnun Et (Please Others) Bu tarz, kişinin kendi ihtiyaçlarından önce başkalarının ihtiyaçlarını, onayını ve beğenisini kazanmayı ön planda tutmasını içerir. "Hayır" demekte zorlanabilirler. Değer Aralığı: 14 - 40 Ortalama Puan: ~27.4 Değerlendirme: Bu, mutlak olarak en yüksek ortalama puana sahip çalışma tarzıdır. Bu durum, ekip çalışmasının (pilot ve first officer), kabin ekibiyle koordinasyonun ve en önemlisi yolcuların memnuniyet ve emniyetinin mesleğin merkezinde olmasıyla açıklanabilir. Pilotlar, doğaları gereği "hizmet etmeye" ve "güven vermeye" programlanmışlardır. Ancak, çok yüksek puanlar (35-40), bir pilotun otoritesini korumak veya gerekli talimatları verip hataları işaret etmek yerine uyumlu olmaya çalışması gibi istenmeyen durumlara yol açabilir. Uçuş emniyeti, bazen "memnun etmemeyi" gerektirebilir. 4. Çok Çabala (Try Hard) Bu tarzdaki kişiler sürece, çabaya odaklanır ve sonuçtan çok "denemenin" önemli olduğuna inanır. "Daha çok denemeye" ve "daha fazla çaba göstermeye" vurgu yaparlar. Değer Aralığı: 8 - 38 Ortalama Puan: ~24.3 Değerlendirme: Ortalama puan oldukça yüksektir ve "Mükemmel Ol" ile benzer seviyededir. Bu, pilotların sürekli öğrenmeye, simülatör eğitimlerine ve kendilerini geliştirmeye verdikleri önemi yansıtıyor olabilir. "Yeterince iyi" olmadıklarını düşünerek sürekli daha fazlasını deneyebilirler. En yüksek puan (38) oldukça dikkat çekicidir ve bu bireyin aşırı çaba gösterme konusunda güçlü bir içsel baskı hissettiğini gösterir. Bu, tükenmişliğe yol açabilecek bir durumdur. 5. Güçlü Ol (Be Strong) Bu tarz, duyguları bastırma, zorluklar karşısında dayanıklı ve duygusuz görünme eğilimidir. Zayıf görünmekten kaçınırlar ve duygusal desteğe ihtiyaç duymadıklarını düşünürler. Değer Aralığı: 12 - 32 Ortalama Puan: ~22.1 Değerlendirme: Ortalama puan diğer dört tarza kıyasla nispeten daha düşüktür, ancak yine de anlamlı bir seviyededir. Bu, pilotluk mesleğinin stereotipi ile örtüşür: "Sakin, soğukkanlı ve güçlü". Kriz anlarında paniğe kapılmamak ve duyguları kontrol altında tutmak hayati öneme sahiptir. Ancak, bu tarzın aşırı olması, pilotun kendi stres seviyesini inkâr etmesine, yardım istemekten kaçınmasına (örneğin, yorgunluk veya psikolojik sıkıntı) ve ekip içi iletişimi zayıflatmasına neden olabilir. "Güçlü Ol" takımının uçuş emniyeti için bir risk faktörü olabileceği literatürde tartışılmaktadır. Çünkü bu çalışma tarzı aynı zamanda kişinin ekibinden beklentilerini de içerir. Genel Özet ve Çıkarımlar 1.  Mesleki Uyum:  Pilotların profilinde "Mükemmel Ol" ve "Başkalarını Memnun Et" tarzlarının öne çıkması, mesleğin gereklilikleriyle (prosedürlere bağlılık, emniyet, hizmet) son derece tutarlıdır. 2.  Potansiyel Risk Alanları: Aşırı Mükemmeliyetçilik: Acil durumlarda esnek düşünmeyi engelleyebilir; "mükemmel çözüm" bulana kadar zaman kaybedilebilir. Aşırı Memnun Etme Odağı: Otoriteyi korumayı zorlaştırabilir. Örneğin, hava trafik kontrolünün veya şirket yönetiminin emniyeti riske atan bir talebine "hayır" demekte zorlanılabilir. Aşırı Güçlü Görünme Çabası: Yorgunluk, stres veya psikolojik sorunlar gizlenebilir, bu da eleştirilemezlik yaratıp önemli hatalara yol açabilir (Örn: "Captainitis" - kaptanın hatasına müdahale edememe). 3.  Güçlü Yönler:  Bu profil, rutin operasyonlarda yüksek emnniyet standartlarının, titizliğin ve ekip uyumunun korunmasını sağlayan bir profil olarak görülebilir. 4.  Kişisel Farklılıklar: Ortalamalar genel bir eğilimi gösterirken, bireysel puanlarda çok büyük farklılıklar vardır. Her pilotun kendine özgü bir driver kombinasyonu vardır. Sonuç: Bu veri seti, pilotların mesleklerinin gerektirdiği davranış kalıplarını güçlü bir şekilde içselleştirdiklerini göstermektedir. Kritik nokta, bu güçlü "sürücülerin" olumlu yönlerinden faydalanırken, aşırıya kaçtıklarında oluşturabilecekleri potansiyel risklerin farkında olmak ve bireysel seviyede bu dengenin nasıl kurulduğunu anlamaktır. Bu tür anketler, kişisel farkındalığı artırmak ve ekip içi iletişimi güçlendirmek için değerli bir araçtır. KAYNAK: Eğitmenler İçin Transaksiyonel Analiz,  Julie Hay, Nobel Akademik Yayıncılık. ********************* Havacılıkta Transaksiyonel Analiz Çalışma Tarzları: Türk Sivil Havacılığında Bir Çalışma Bölüm: Havacılıkta Transaksiyonel Analiz (TA) Çalışma Tarzları Bölüm: Havayolu Pilotlarının “TA Çalışma Tarzları” Bölüm: Çalışma Tarzları ve Kokpitte Psikolojik Güvenlik Bölüm: Öğretmen Pilotlar ve Çalışma Tarzları Bölüm: Uçak Kabin Ekiplerinin Çalışma Tarzları Bölüm: Hava Aracı Bakım Teknisyenleri Çalışma Tarzları - YAKINDA

OBP- Okudum Beğendim Paylaştım. (Sosyal Medyada rastladığım okuyup beğendiğim ve mutlaka kısaca paylaşmalıyım dediklerim.) LinkedIn 'de Justin Mecham  tarafından paylaşılan ve büyük ilgi gören bir gönderi, zorlayıcı kişilerle etkileşim kurarken kendi gücümüzü nasıl koruyacağımıza dair ufuk açıcı bir bakış açısı sunuyor. Mecham, başkalarını kontrol edemeyeceğimizi ancak onların üzerimizdeki gücünü kontrol edebileceğimizi vurgulayarak, bir sonraki gerginlik yaşanmadan önce bir plan yapmanın önemine dikkat çekiyor. Ana Mesaj: Sakin İnsanlar Kazanır! Mecham'ın postunun temelinde, "Bu, daha olgun biri olmakla ilgili değil; daha sakin biri olmakla ilgili. Çünkü sakin insanlar kazanır. Başkalarını kontrol ederek değil, neye izin verdiklerini kontrol ederek" fikri yatıyor. Zor insanlarla başa çıkarken sakinliğinizi ve özgüveninizi kaybetmemek için yedi temel strateji öneriliyor: Bakış Açınızı Genişletin:  Karşıdaki kişinin neden böyle davrandığını anlamaya çalışın, bu durumdan ders çıkarın ve kendi tepkinizi ayarlayın. Destek Arayın:  Güvendiğiniz birinden yardım isteyin; bu yükü tek başınıza taşımayın, gerekirse arabulucu kullanın. Harekete Geçin, Tepki Vermeyin:  Karşı taraf sakin olmasa bile siz sakin kalın, önce düşünün ve asıl sorunu çözmeye odaklanın. Empati Gösterin:  Onların bakış açısından anlamaya çalışın, araya girmeden dinleyin ve nazik bir şekilde yanıt verin. Sınırlar Belirleyin:  Neyin kabul edilebilir olup olmadığını net bir şekilde ifade edin, bu sınırlara sadık kalın ve gerektiğinde uygulayın. Davranışı Anlayın:  Kişiliğe değil, somut eylemlere odaklanın ve sizi neyin rahatsız ettiğini davranış üzerinden dile getirin. Pozitif Kalın:  Onların olumsuzluğuna kapılmayın, kontrol edebildiğiniz şeylere odaklanın ve profesyonel ve sakin kalmaya devam edin. Yorumlardan Gelen Güçlendirmeler: Paylaşımın altındaki yorumlar da bu ana mesajı destekliyor ve derinleştiriyor: Brianna Bentler , "Sakinlik, başkaları kontrolünü kaybettiğinde sizi kontrol altında tutan stratejidir" diyerek sakinliğin stratejik önemine vurgu yapıyor. Jonathan Maharaj , sakin liderliğin pasif olmadığını, aksine "karmaşık etkileşimlerde netliği ve etkiyi koruyan bir strateji" olduğunu belirtiyor. Shushant Lakhyani  ise sakinliği "gerçek bir güç hamlesi" olarak nitelendiriyor. Dennis Berry , "kendi gücünüzü kontrol etmeye odaklanmanın, başkalarını kontrol etmeye çalışmaktan daha önemli olduğunu" ve bu zihniyet değişikliğinin "huzuru ve profesyonelliği sürdürmenin anahtarı" olduğunu ifade ediyor. Ike AFFAM , "Sınırlar, enerjiyi tartışmalardan çok daha iyi korur. Huzur güçtür ve her zaman tonu belirler" diyerek sınırların korunmasının önemine değiniyor. Adam Meadows, MD  ve Jay Mount , sakin kalmanın bir "süper güç" olduğunu ve kimseye duygularımız üzerinde güç vermememiz gerektiğini vurgulayarak, kendi tepkilerimizi kontrol etmenin değerini bir kez daha ortaya koyuyor. Kısacası, Justin Mecham'ın bu değerli paylaşımı ve gelen yorumlar, zor insanlarla başa çıkmak için odağımızı dışarıdan içeriye çevirmemiz gerektiğini  açıkça gösteriyor. Gerçek güç, başkalarını değiştirmeye çalışmakta değil, kendi iç huzurumuzu, sınırlarımızı ve tepkilerimizi kontrol altında tutmaktır.

OBP- Okudum Beğendim Paylaştım. (Sosyal Medyada rastladığım okuyup beğendiğim ve mutlaka kısaca paylaşmalıyım dediklerim.) Daniel Pink, LinkedIn'deki paylaşımında, motivasyonu her gün nasıl yüksek tutabileceğimize dair Harvard'dan ve komedyen Jerry Seinfeld'den iki güçlü stratejiyi bir araya getirerek önemli sırlar paylaşıyor. Bu yaklaşımlar, ivme, motivasyon ve ustalık için bir güç merkezi oluşturuyor. Harvard araştırmacısı Teresa Amabile, 8 şirketteki 12.000 günlük iş günlüğünü inceleyerek insanları günlük bazda neyin gerçekten motive ettiğini araştırdı. Bulguları, motivasyon anlayışımızı değiştirdi: Günlük motivasyonun bir numaralı itici gücü para, övgü veya yan haklar değil, ilerlemeydi . Anlamlı bir işte ilerleme kaydedilen günler, insanların kendilerini en iyi hissettiği günlerdi. İlerleme bir lüks değil, psikolojik bir zorunluluktur . Özellikle ilerlemenin görünür olmadığı günlerde bunu fark edilebilir kılmak için "İlerleme Ritüeli" kullanılabilir: Günün sonunda duraklayın. O gün kaydettiğiniz 3 küçük ilerlemeyi yazın. Bu kadar basit. Abartıya gerek yok, sadece bir ritüel. Bu yöntem işe yarar çünkü ilerlemeyi gerçek zamanlı olarak nadiren fark ederiz; meşguliyet, toplantılar ve zihinsel gürültü altında kaybolur. Geriye dönüp bakmak, beynin devam etmesi için ihtiyaç duyduğu ödülü verir. Rajesh Menon da ilerlemenin yaşamın amacı olduğunu belirtiyor. Kerli Rungi ise bu ritüelin "günlük gurur ritüeli" olarak adlandırılabileceğini ve küçük kazanımları fark etmeye yardımcı olarak özgüven oluşturduğunu ve büyümeyle bağlantıda kalmayı sağladığını ekliyor. Seinfeld'in Sırrı: Zinciri Kırmamak Genç Jerry Seinfeld'ın tek bir hedefi vardı: her gün yeni materyal yazmak. Bu hedefte kalmak için parlak bir sistem yarattı: Yazdığı her gün takvimine büyük bir kırmızı X koydu. Yakında bir X zinciri oluştu ve anahtar nokta şuydu: Zinciri kırmayın . Bir kırmızı X iki olur, iki on olur, on ise kimliğe dönüşür. Yazmak, kod yazmak veya antrenman yapmak olsun, günlük eylem ve görsel zincir uzun vadeli motivasyonu sağlar. Sean Quinn, Seinfeld örneğinin aslında "motive kalmak" değil, disiplin oluşturmakla ilgili olduğunu  belirtiyor. Ona göre motivasyon ruh halidir ve dalgalanır, disiplin ise bir yöntemdir ve duygularınızdan bağımsız olarak işe devam etmenizi sağlar. Disiplin, kırılgan olan motivasyondan farklı olarak, sürdürülebilir ilerlemenin yoludur. Güçlü Bir Sinerji: Amaç ve Güven Bu iki sistem birleştiğinde, ilerleme amaca yön verir, tutarlılık ise özgüveni besler . Her ikisini de uyguladığınızda, özellikle zor günlerde bile yolda kalırsınız. Çünkü günleriniz daha iyiye gittikçe, haftalarınız, aylarınız ve nihayetinde hayatınız da daha iyiye gider. Her şey, bugünkü küçük bir zaferle başlar. Diğer önemli görüşler arasında Myah Payel Mitra'nın haftalık olarak "Öne Çıkanlar (Highlights), Sıkıntılar (Heartburns), Ufuklar (Horizons)" ritüelini kullanarak ilerlemeyi ve dikkat gerektiren alanları netleştirmesi ve Gokul Kamath'ın bu yaklaşımın tamamen mantıklı, pratik ve motive edici olduğunu belirtmesi yer alıyor. Marcia Daszko, kotalar veya primler gibi bazı dışsal motivasyon araçlarının aslında iş gücünü demotive edebileceğini ve liderliğin rolünün insanların kendi kendini motive edebileceği bir ortam yaratmak olduğunu vurguluyor. Robert McMahan ise Teresa Amabile'in araştırmasının, en büyük demotive edicinin engellerle karşılaşmak olduğunu gösterdiğini ve liderlerin takım üyelerinin ilerlemesini engelleyebilecek gereksiz engelleri kaldırmaları gerektiğini ekliyor. Son olarak, Marcela Provazníková, ilerleme, tutarlılık ve bağlantının sürdürülebilir motivasyonun anahtarı olduğunu ve insanlarla anlamlı etkileşimlerin de ilerleme olarak görülebileceğini ifade ediyor. Özetle, Daniel Pink'in Harvard ve Seinfeld'den derlediği bu içgörüler, günlük yaşamınızda ve işinizde motivasyonunuzu artırmak için basit ama güçlü, iki aşamalı bir sistem  sunuyor. İlerlemeyi görünür kılmak ve tutarlı eylemlerle bir zincir oluşturmak, uzun vadeli başarı ve memnuniyetin temelini oluşturur.

OBP- Okudum Beğendim Paylaştım. (Sosyal Medyada rastladığım okuyup beğendiğim ve mutlaka kısaca paylaşmalıyım dediklerim.) LinkedIn'de Jay Mount  tarafından yapılan bir paylaşım, liderlik ve stres arasındaki geleneksel algıya meydan okuyor. Mount, stresin bir liderlik nişanı olmadığını, aksine sistemdeki bir sızıntı  olduğunu savunuyor. Pek çok kuruluşun çökmediğini, ancak görünmez enerji akıntıları  aracılığıyla sessizce enerji kaybettiğini belirtiyor. Asıl sorunun baskı taşımak değil, baskıyı uygun sistemler olmadan taşımak  olduğunu vurgulayan Mount, netliğin yenilenebilir bir enerji kaynağı olduğunu ve sermaye gibi korunması gerektiğini ifade ediyor. Zira, güçlü liderleri bile yıpratan enerji sızıntıları, doğru bir yapı oluşturulana kadar genellikle görünmez kalır. Jay Mount, bu görünmez enerji akıntılarını ve bunları yönetmek için tasarladığı sistemleri beş madde halinde özetliyor: Gelen Kutusu Çığları Yerine "Gelen Kutusu Sıfır":  Temiz bir gelen kutusu, daha hafif bir zihin anlamına gelir. Son Tarih Kaosu Yerine "Parkinson Yasası":  Zamanı bilinçli olarak kısaltmak, odağı beraberinde getirir. Çoklu Görev Sarmalı Yerine Tek Görev:  Çoklu görev, kabul etmediğimiz bir vergi gibidir; üretken hissettirse de aslında pahalı bir bağlam değişimidir. Sessiz Gerilim Yerine Çatışma Tarzları:  Yüksek performanslı ekipler, zor konuları konuşmaktan çekinmez ve bu, uzun vadede çok daha fazla enerji tasarrufu sağlar. Tüm Ocaklar Açık Yerine Dört Ocak Teorisi:  Her şeyi aynı anda maksimumda çalıştıramazsınız; bilinçli seçimler yapmak esastır. Bu düşünce, yorumlarda da güçlü bir şekilde destek buluyor ve detaylandırılıyor. Birçok yorumcu, liderliğin daha fazla baskıyı yönetmekle değil, baskının en başta oluşmasını engelleyen sistemler kurmakla  ilgili olduğunu dile getiriyor. Stresin bir statü sembolü değil, bir sinyal  olduğunu ve tek görev, çatışma netliği ve odaklanmış öncelikler gibi sistemlerin enerjiyi ve liderliği koruduğunu belirtiliyor. Liderliğin sıklıkla hareketi ilerlemeyle karıştırdığı, oysa enerji tasarrufu ve netliğin gerçek etki çarpanları  olduğu vurgulanıyor. Sistemlere yatırım yapmanın başlangıçta görünmez hissettirse de, etkisinin kahramanca çabadan daha hızlı bir şekilde katlandığı ekleniyor. Ayrıca, net sistemlerin stresi sürdürülebilir üretkenliğe dönüştürebileceği ve sorunları önlemenin, sonradan düzeltmekten çok daha az stresli olduğu ifade ediliyor. Hatta bazı liderler, sistemler olmadan baskı taşımanın bir güç değil, bir hata olduğunu acı bir şekilde öğrendiklerini paylaşıyor. Sonuç olarak, Jay Mount ve yorumcuların ortak vurgusu, stresin liderliğin kaçınılmaz bir parçası olmadığı , aksine verimsiz süreçlerin ve eksik sistemlerin bir yansıması  olduğudur. Liderlerin enerjilerini korumak, sürdürülebilir başarı elde etmek ve gerçek bir etki yaratmak için proaktif, şeffaf ve net sistemler geliştirmeye  odaklanmaları gerekmektedir. Netlik, enerji tasarrufu ve stratejik sistemler, modern liderliğin temel taşlarıdır.

"ICAO Strategic Plan 2026–2050" belgesinde, "İnsan Faktörleri" doğrudan bir başlık altında olmasa da, bu kavramın temel bileşenleri ve ilgili konular stratejik hedeflerin ve öncelikli etkinleştiricilerin bir parçası olarak ele alınmaktadır. Stratejik Plan, havacılık sektörünün gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarını, çeşitliliği ve kapsayıcılığı uzun vadeli bir perspektifle vurgulamaktadır. İnsan faktörleri konusundaki ana vurgular şunlardır: Yüksek Öncelikli Etkinleştirici: Cinsiyet Eşitliği ve Havacılığa Yeni Yetenekleri Çekme Bu, ICAO'nun stratejik hedeflerine ulaşmasında ve BM Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerine katkıda bulunmasında kritik bir "yüksek öncelikli etkinleştirici" olarak tanımlanmıştır. ICAO, havacılık sektörüne "yeni nesil havacılık profesyonelleri"  dahil olmak üzere en iyi yetenekleri çekmeyi, geliştirmeyi ve elde tutmayı amaçlamaktadır. Sürdürülebilir, dayanıklı, çeşitli ve kapsayıcı bir havacılık sektörü geleceği için cinsiyet, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI) engellerinin kaldırılması hedeflenmektedir. Bu, sektörün sürdürülebilir büyümesini ve ICAO'nun insan kaynakları ihtiyaçlarını en iyi şekilde desteklemek içindir. Sivil Havacılığın Mevcut ve Gelecekteki Bağlamı (2050) - Temel Alanlar Plan, 2050 yılına kadar sivil havacılığın karşılaşacağı zorluklardan biri olarak "havacılık için yetenekli profesyonellerin mevcudiyetini sağlamayı , sektör genelinde çeşitliliği ve cinsiyet eşitliğini teşvik etmeyi, yeni işletme modlarına ve teknolojik değişikliklere entegre edilmesini ve uyarlanmasını" vurgulamaktadır. Bu, insan sermayesinin gelecekteki büyüme için kritik bir öneme sahip olduğunu göstermektedir. ICAO Değerleri ve Etik Çerçeve ICAO, Birleşmiş Milletler'in temel değerleri ve davranış çerçevesiyle uyumludur. ICAO personeli, dürüstlük, profesyonellik, çeşitliliğe saygı, cinsiyet eşitliği, hesap verebilirlik ve insan haklarına saygı gibi ilke ve değerlere uygun hareket etmeye kararlıdır. Bu, organizasyon içindeki insan unsurlarının etik ve kültürel boyutunu yansıtmaktadır. ICAO Sürekli Organizasyonel Gelişim Stratejik hedeflere ulaşmak için organizasyonel verimliliği artırmayı amaçlayan bu "yüksek öncelikli etkinleştirici", insan kaynakları yönetimi ni de içermektedir. Bu, ICAO'nun iç işleyişinde insan faktörlerinin verimlilik ve etkililik açısından stratejik bir rol oynadığını göstermektedir. Özetle, "ICAO Strategic Plan 2026–2050", insan faktörlerini havacılık sektörünün uzun vadeli büyümesi, sürdürülebilirliği ve dayanıklılığı için kilit bir bileşen olarak görmektedir. Özellikle işgücü çekme ve elde tutma, çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık ve havacılık profesyonellerinin sürekli gelişimi  gibi konulara odaklanarak, insan elementinin havacılık sisteminin geleceği için kritik önemini vurgulamaktadır.