Arama Sonuçları

Bu yazı, "Flight operations and emotions management: the impact of emotional intelligence on pilot"  başlıklı bilimsel poster sunumunun analizini sunmaktadır. Bu poster sunumu, 35. EAAP (European Association for Aviation Psychology) Konferansı'nda, Eylül 2024'te Atina'da  sunulmuştur. Araştırmayı hazırlayanlar ve bağlı oldukları kurumlar şunlardır: Micaela Scialanga: IT-APA Italia – Associazione Psicologia Aviazione (İtalyan Havacılık Psikolojisi Derneği). Marco Zuin: Area di Psicologia Istituto Universitario IUSVE – Venezia (IUSVE Üniversitesi Enstitüsü Psikoloji Alanı – Venedik). Martina Tinè: IT-APA Italia – Associazione Psicologia Aviazione (İtalyan Havacılık Psikolojisi Derneği). Area di Psicologia Istituto Universitario IUSVE – Venezia (IUSVE Üniversitesi Enstitüsü Psikoloji Alanı – Venedik). Bu proje, IT-APA ve IUSVE tarafından geliştirilmiş ve Air Dolomiti'nin desteğiyle  Etik Kurul (IUSVE-Venedik Klinik Psikoloji Bölümü) tarafından onaylanmıştır. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı Havacılık sektörü, pilotların karmaşık ve değişken bir ortamda birçok değişkeni hızla yönetmeleri gereken bir alandır. Bu nedenle, havacılık alanı doğası gereği teknoloji merkezli olsa da, insan kontrolü altında kalmalıdır . Bu çalışma, pilot olmanın benzersizliğini anlamayı amaçlamaktadır. Duygusal Zeka (Emotional Intelligence - EI) , yaşamda başarı için kritik öneme sahiptir ve duygusal farkındalık, kontrol, motivasyon ile sosyal ilişkilerin yönetimini içerir. Önceki çalışmalar, pilotların duygularını tanımamalarının, olumsuz duygusal deneyimleri azaltmak için risk alma tutumlarını artırma eğilimi gösterdiğini öne sürmüştür. Araştırmanın Özel Hedefi: Araştırmanın temel hedefi, pilotların Duygusal Zeka  seviyesinin, onların duygularını yönetmelerini ve uçuş ekibindeki Risk Yönelimini (Risk Orientation)  nasıl etkilediğini gözlemlemektir. Araştırmacılar, Duygusal Zekanın, düzenleme stratejilerindeki zorluklar ile bireyin nihai duygusal tepkisi arasında bir aracı (mediator)  olarak hareket edebileceğini varsaymışlardır. Yöntem ve Veri Toplama Katılımcılar: Araştırma, Air Dolomiti pilotlarının gönüllü ve isimsiz katılımıyla çevrimiçi bir anket aracılığıyla yürütülmüştür. Anket linkine yalnızca şirket pilotları erişebilmiştir. Veri Toplama Süresi:  1 Mart ile 30 Haziran 2024 tarihleri arasında yapılmıştır. Örneklem:  Air Dolomiti pilotlarının %45.9'unu temsil eden toplam 124 anket toplanmıştır. Ölçekler:  Çoktan seçmeli anket, 6 oturumda geliştirilmiştir ve 4, 5 veya 7 puanlı Likert tipi kapalı uçlu sorular içermektedir. Kullanılan bazı temel ölçekler şunlardır: Duygu Düzenlemedeki Zorluklar Ölçeği (DERS-18) . Durumsal Duygusal Zeka Kısa Formu (TEIQue-SF) . Havacılık Güvenliği Tutum Ölçeği (ASAS) , Özgüven (Self Confidence - ASAS_SC) ve Risk Yönelimi (Risk Orientation - ASAS_RO) dahil. Analiz:  Veriler, lineer korelasyonlar, çoklu lineer regresyon ve aracılık regresyonu kullanılarak analiz edilmiştir. Temel Bulgular 1. Duygusal Zekanın Aracılık Rolü (Mediation Analysis) Regresyon analizi, Duygusal Zekanın (TEI_SF) Duygu Düzenlemedeki Zorluklar (DERS) ile Özgüven (ASAS_SC) arasındaki ilişkide önemli bir aracı olduğunu göstermiştir. Analiz edilen ilişkide, Duygusal Zeka (TEI_SF) bir aracı olarak dolaylı bir etki  sergilemiştir. Aracılık etkisinin yüzdesi %69.8  olarak hesaplanmıştır. Aracı değişken (TEI_SF) eklendikten sonra, DERS'in ASAS_SC üzerindeki doğrudan etkisi anlamlı olmaktan çıkmıştır (β= -0.101; p= 0.399). Bu durum, tam aracılık modelinin varlığını doğrulamaktadır . 2. Regresyon ve Korelasyon İlişkileri Çoklu lineer regresyon analizi, Risk Yöneliminin (ASAS_RO) bağımlı değişken olarak kullanıldığı durumda, Duygusal Zekanın (TEI_SF) önemli bir yordayıcı  olduğunu vurgulamıştır (β= -0.272; p= 0.002). Korelasyonlar: Yüksek Duygusal Zeka (TEI_SF) puanları, yüksek Özgüven (ASAS_SC) puanlarıyla pozitif olarak ilişkilidir. Duygu Düzenlemedeki Zorluklar (DERS) ile Duygusal Zeka (TEI_SF) arasında negatif korelasyon  mevcuttur. Yüksek DERS puanları, yüksek Risk Yönelimi (ASAS_RO) puanlarıyla pozitif  olarak ilişkilidir. Yüksek Duygusal Zeka (TEI_SF) puanları, düşük Risk Yönelimi  puanlarıyla negatif olarak ilişkilidir. Demografik İlişkisizlik:  Pilotların yaşı, uçuş saatleri veya deneyim yılları gibi demografik değişkenlerin, kullanılan ölçüm araçlarıyla (ASAS_SC, ASAS_RO, DERS ve TEI_SF) herhangi bir korelasyonu bulunmamıştır. Sonuç ve Tartışma Elde edilen sonuçlar, araştırmanın hipotezini desteklemektedir. Bulgular, Duygusal Zekanın, hem duygusal düzensizlik hem de özgüven için bir yordayıcı olduğunu açıkça göstermektedir. Temel Çıkarım: Duygusal düzenlemedeki zorluklar (DERS) ve Özgüven (ASAS_SC), Risk Yönelimini (ASAS_RO) yordamaktadır. Duygusal boyutun, uçuş operasyonları sırasındaki risk algısı üzerinde önemli bir etkisi olduğu düşünülmektedir. Duygusal Zeka, duygusal düzensizliği yönetme kapasitesini dolaylı olarak etkilemekte , bu da dolaylı olarak daha yüksek risk algısını yordamaktadır. Öneriler: Pilotların kariyerleri boyunca sıklıkla stres ve tükenmişlikle karşılaştıkları göz önüne alındığında, araştırmanın sonuçları duygusal öz bakıma yönelik farkındalığı artırmayı ve teşvik etmeyi amaçlayan eğitim programlarının faydasını göstermektedir. Eğitimler, pilotların duygusal sıkıntıları göz ardı etmemelerine ve bu sayede risk ve güvenlik yönelimini doğru bir şekilde değerlendirme kapasitelerini korumalarına odaklanmalıdır. Kaynak: Scialanga M., Zuin M., and Tinè M. (2024, September). Flight Operations and Emotions Management: The Impact of Emotional Intelligence on Pilots . Poster presented at 35th EAAP Conference (European Association for Aviation Psychology), Athens 2024.)

35th EAAP Conference, 23-26 Sep 2024, Athens GR 'da Air India'nın "BUDDY@AI" programını tanıtan poster sunum, pilotlar arasında zihinsel sağlığın desteklenmesinde Akran Desteği'nin kritik rolünü vurgulamaktadır. Akran Desteği, hem Hindistan Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü'nün (DGCA) pilotlar arasındaki zihinsel sağlık odak alanları arasında hem de Air India Zihinsel Sağlık Tanıtım Politikası'nda yer alan temel bir unsurdur. Programın Kapsamı ve Yapısı: Akran Desteği Programı (Peer Support Program), mürettebat refah sürecinin erişimini genişletmeyi ve mürettebat yaşam döngüsünü zenginleştirmeyi amaçlamaktadır. Programın temel bileşenleri şunlardır: Buddy Seçimi ve Eğitimi:  Buddy'ler (Akranlar) mülakatlar, eğitim, gizlilik, yargılayıcı olmayan dinleme ve takdir yetkisi gibi süreçlerle seçilir. Buddy'nin Rolü:  Buddy'ler psikolojik ilk yardım sağlar, yönlendirme (signposting/referral) yapar ve mürettebatın duygusal/psikolojik durumunu aylık olarak izler. BUDDY@AI Sistemi:  Programın dört anahtar unsurundan biri olan BUDDY@AI, teknoloji tabanlı çözümlerle yönetimin desteğini birleştirerek bir uygulama üzerinden akran desteği sunmaktadır. Eğitimsel Odak:  Program, stres ve anksiyete yönetimi ve Akran Desteği gibi eğitim programlarını teşvik etmeyi hedefler. İlk Tepkiler: Programın başlangıcındaki tepkiler oldukça olumlu olmuştur. Geri bildirimlerde; yargılayıcı olmayan dinleme, zorluklar sırasında ulaşıyor olma ve destekleyici konuşmalardan duyulan memnuniyet özellikle belirtilmiştir. Akranların değerlendirilmesi, seçimi ve eğitimi konusunda "Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi" araçlarını kullanabilmekteyiz.

Bu yazı, İlkbahar 2025  tarihli ( Cilt 18, Sayı 2 ) Training Industry Magazine dergisinin "BUILDING LEADERS"  (Lider Yetiştirme) başlıklı bölümünde yer alan ve Sam Shriver ve Marshall Goldsmith  tarafından kaleme alınan “DEVELOPING THE BRAIN OF A LEADER”  (Bir Liderin Beynini Geliştirmek) başlıklı köşe yazı esas alınarak hazırlanmıştır. Yazıda yer alan; liderlerin, karmaşık ve eksik bilgilerden kaliteli kararlar üretme yeteneklerinin nasıl şekillendiğini anlamak, kendi gelişim yolculuğumuz için kritik öneme sahiptir. Liderler Farklı mı Düşünür? Shriver ve Goldsmith, bir liderin beyninin her zaman o şekilde çalışıp çalışmadığını, liderlerin gerçekten farklı mı yoksa sadece daha mı çok düşündüğünü sorgulayarak başlıyorlar. Yazarlar, kariyerinin başlarında bir çalışanının diğer departmandan bir meslektaşıyla yaşadığı hayal kırıklığını dinleyen ve hemen harekete geçip meslektaşla yüzleşen bir yönetici örneği üzerinden, liderlerin genellikle benzer deneyimlere sahip olduğunu belirtiyor. Yönetici, daha sonra sorunun farklı bir versiyonunu duymuş ve aceleci davrandığını anlamıştır. Bu tür hikayeler, yazarların şu temel sonuçlara varmasını sağlıyor: Liderler kesinlikle özel beyinlerle doğmazlar. Ancak, liderler kesinlikle farklı düşünürler . Liderler, beyinlerini kasıtlı olarak geliştirmeye zaman ayırırlar . Liderlik Gelişiminin İki Temel Bileşeni Liderlerin düşünce yapısını şekillendiren bu gelişim sürecinin iki tutarlı bileşeni vardır: 1. Deneyim (Experience) Büyük liderler, bilinmeyene ve zora ilgi duyarlar . Risk taşıyan veya kaçınılmaz çatışmalar içeren fırsatlar için gönüllü olurlar. Bu, liderliği yönetimden ayıran kadim ayrımı temsil eder: Yönetim , "neyin iyi göründüğünü" bildiğiniz zaman başkalarını etkileme sorumluluğudur. Liderlik , "hiçbir fikriniz olmadığında"  başkalarını etkileme sorumluluğudur. Liderler, bilmedikleri sulara daldıklarında yeni şeyler keşfedeceklerini bildikleri için bu tür durumlara çekilirler. Bu olaylarda etkili bir şekilde yol almak ve ilerledikçe öğrenmek için kendilerine ve çevrelerindekilere güvenirler. 2. Disiplin (Discipline) Önemli deneyimler, liderlere muhakeme yeteneği geliştirmeleri için bir şablon sunar. "Bilinmeyen sularda" kaldığınızda, hayatta kalmanız iyi kararlar verme yeteneğinize bağlıdır. Bu konuda en alakalı tavsiyenin Nobel ödüllü psikolog Daniel Kahneman'dan  geldiğini belirtiyorlar. Kahneman, Hızlı ve Yavaş Düşünme ( Thinking, Fast and Slow ) adlı kitabında beynin iki sisteme sahip olduğunu açıklar: Sistem 1:  Tepkisel, dürtüsel ve çaba gerektirmeyen kısımdır. Bu, yeni yöneticinin ihtiyacı olan tüm bilgilere sahip olup olmadığını düşünmeden "saçının alev almasına" neden olan bölümdür. Sistem 2:  Doğası gereği tembeldir, ancak karmaşık ve eksik girdilerden kaliteli kararlar  üreten beynin parçasıdır. İyi liderler, karmaşık şeyleri basitleştirerek onları isteksizce enerjilendiren beyinlerinin o kısmını uyandıran deneyimleri memnuniyetle karşılarlar. Yazarlar bu nedenle liderliğin "sağduyu" olarak adlandırıldığını, ancak kesinlikle "yaygın bir uygulama" olmadığını; çünkü gerçekten çok zor olduğunu belirtiyorlar. Sonuç Shriver ve Goldsmith’in makalesi, liderliğin bir yetenekler listesi değil, sürekli bir gelişim, deneyim arayışı ve bilişsel disiplin gerektiren bir zihniyet olduğunu gösteriyor. Eğer organizasyonlarımızda dönüşüm yaratacak liderler istiyorsak, onları bilinmeyenin çekiciliğine ve karmaşık durumları basit kararlara dönüştürme disiplinine yatırım yapmaya teşvik etmeliyiz. Siz, Liderlerin beyinlerini geliştirmelerine yardımcı olmak için ekip üyelerinizi ne tür "bilinmeyen sulara" yönlendiriyorsunuz? Kahneman'ın Sistem 2'sini iş yerinde nasıl daha sık devreye sokabiliriz?

UTED Dergi, Sayı 432, Ekim 2025'de yayınlanmıştır. Havacılık emniyeti, yalnızca pilotların değil, her bir bileşenin mükemmel işleyişine bağlıdır. Bu zincirin en hayati halkalarından biri de hiç şüphesiz hava aracı bakım teknisyenleridir. Onlar, uçuşların emniyetle tamamlanabilmesi için uçağın teknik bütünlüğünden sorumlu olan, titizlikle çalışan ve büyük sorumluluk taşıyan profesyonellerdir. Ancak bu teknik rolün merkezinde, operasyonel performansı doğrudan etkileyen psikolojik dinamikler yer alır.  Transaksiyonel Analiz (TA) çerçevesinde tanımlanan beş temel çalışma tarzı—Acele Et, Mükemmel Ol, Başkalarını Memnun Et, Çok Çabala, Güçlü Ol—teknisyenlerin iş yapış şekillerini, karar verme süreçlerini ve ekip içi iletişimlerini derinden şekillendirir. Bu tarzlar, bakım süreçlerinde hem büyük bir avantaja dönüşebilir hem de farkında olunmadığında önemli riskleri beraberinde getirebilir.  Bu değerlendirme, 29 hava aracı bakım teknisyenine ait TA sonuçlarını inceleyerek, sektördeki baskın davranış örüntülerini ortaya koymayı amaçlamaktadır. Amacımız, teknisyenlerin güçlü yönlerini vurgulamanın yanı sıra, insan faktörü kaynaklı risk alanlarını belirlemek ve bu riskleri yönetmeye yönelik öneriler sunmaktır.  İşte bakım hangarlarında çalışan bu değerli profesyonellerin psikolojik profiline dair bir analiz… Genel Bakış Toplam 29 teknisyenin verileri incelenmiştir. 1. Acele Et (Hurry Up) Değer Aralığı: 12 - 34 Ortalama Puan: ~20.3 Değerlendirme: Ortalama, makul bir seviyededir. Bu, teknisyenlerin genel olarak aşırı bir acelecilik içinde olmadığını, işlerini bir plan dahilinde yürüttüğünü gösterir. Ancak, 30 ve üzeri puan alan bireyler (34, 33, 32, 30) için potansiyel risk vardır. Bakım, aceleye getirilmemesi gereken bir süreçtir. Yüksek "Acele Et" dürtüsü, kontrol listelerinin atlanmasına, dikkatsiz hatalara ve "kısayol" arayışına neden olabilir. Özellikle bir Onaylayıcı Teknisyenin (34 puan) bu puanı çok yüksektir ve dikkatle ele alınmalıdır. 2. Mükemmel Ol (Be Perfect) Değer Aralığı: 19 - 36 Ortalama Puan: ~26.6 Değerlendirme: Bu, en yüksek ortalama puana sahip çalışma tarzıdır. Bu sonuç, havacılıkta bakımının olmazsa olmazıdır. Bakım, hataya sıfır tolerans gerektiren, prosedürlerle ve standartlarla yönetilen bir alandır. Yüksek "Mükemmel Ol" puanları, teknisyenlerin detaylara odaklandığını, her bir adımı titizlikle takip ettiğini ve en yüksek kalite standartlarını hedeflediğini gösterir. 36, 33, 32, 32 puanları, bu özelliğin birçok teknisyende son derece güçlü olduğunun kanıtıdır. Bu, emniyet kültürü için son derece olumludur. 3. Başkalarını Memnun Et (Please Others) Değer Aralığı: 20 - 35 Ortalama Puan: ~27.6 Değerlendirme: Bu, mutlak olarak en yüksek ortalamaya sahip tarzdır. Bu durum, ekip çalışmasının ve uyumun önemli olduğu bir ortamla uyumludur. Ancak, bakım gibi kritik bir alanda bu kadar yüksek çıkması önemli bir risk işareti olabilir. Bir teknisyen, bir hatayı veya emniyetsiz durumu: Ekip arkadaşını üzmemek için, İşi aksatmak istemediği için, Kıdemli birine karşı çıkmak istemediği için bildirmekten çekinebilir. Özellikle bir Teknisyenin (35 puan) bu kadar yüksek puanı, onaylamaması gereken bir işi "memnun etmek" adına onaylama riski taşıdığını gösterir. 4. Çok Çabala (Try Hard) Değer Aralığı: 13 - 35 Ortalama Puan: ~24.5 Değerlendirme: Yüksek bir ortalamadır. Teknisyenlerin işlerine adanmışlığını, zorlu problemlerin üstesinden gelmek için çaba göstermeye istekli olduklarını gösterir. Potansiyel risk, "yeterli olan" yerine "daha fazlasını yapma" baskısıdır. Gereksiz yere karmaşık çözümler aranabilir veya bir parça "tam olarak oturtulana kadar" gereğinden fazla zorlanabilir, bu da yeni hasarlara yol açabilir. 35 ve 32 gibi çok yüksek puanlar bu açıdan monitorize edilmelidir. 5. Güçlü Ol (Be Strong) Değer Aralığı: 11 - 33 Ortalama Puan: ~21.5 Değerlendirme: Ortalama, diğer tarzlara kıyasla nispeten daha düşüktür. Bu, genel olarak makul bir seviyedir. Düşük puanlar (11, 14, 16), bazı teknisyenlerin yardım istemekten veya bir konudan emin olmadığını itiraf etmekten çekinmediğini gösterir. Bu, psikolojik güvenlik açısından çok olumlu bir işarettir. Ancak, 33, 29, 27 gibi yüksek puanlar, "Güçlü Ol" dürtüsünün baskın olduğu bireyleri işaret eder. Bu teknisyenler, yorulduklarını, stresli olduklarını veya bir konuda emin olmadıklarını söylemekte zorlanabilir. Bu durum, hata yapma riskini artırabilir. Genel Çıkarım: Bu teknisyen grubu, işlerini ciddiye alan, titiz ve çalışkan bir profil çizmektedir. En büyük güçleri "Mükemmel Ol" dürtüleridir. En büyük potansiyel riskleri ise, bu titizliği ve emniyetsizliği baltalayabilecek olan "Başkalarını Memnun Et" ve "Acele Et" dürtülerinin yüksekliğidir. Özellikle kıdemli teknisyenlerin "hayır diyebilme" ve "standardı kişisel ilişkilerin önünde tutma" konusunda farkındalık eğitimlerinden geçmesi, havacılık emniyeti için hayati öneme sahiptir.

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren - Anahtar Eğitim 1. Giriş Havacılık sektörünün çeşitli birimlerinde çalışan personelin, işleriyle ilgili eğitimlerde eğitmenlik yapabilmeleri için, EASA tarafından belirlenen FCL 930, Bölüm 1 gereklilikleri doğrultusunda 25 saatlik “Eğiticinin Eğitimi” eğitimi almaları zorunludur. Bu eğitimlerin, Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA) prensiplerini içerecek şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Bu bağlamda, AMC1 FCL.930.FI tarafından tanımlanan Eğiticinin Eğitimi talimatlarının içeriği, söz konusu eğitimin müfredatının geliştirilmesinde temel rehber niteliğindedir. Ayrıca, FCL 930, Bölüm 1 içeriğinin AMC1 FCL.920'ye uygun olması gerekliliği de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu yasal düzenlemeler, CBTA bağlamında yapılandırılmış öğretim teknikleri yaklaşımını zorunlu kılarken, emniyet bilincini geliştirme hedefi de eğitim boyunca entegre edilmesi gereken kritik bir unsurdur. CBTA, Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) tarafından havacılık personeli için eğitim ve değerlendirme programlarının tasarlanması ve uygulanmasında tercih edilen bir yöntem olarak kabul edilmektedir. CBTA, emniyetli ve verimli iş performansı için gerekli olan temel yetkinliklerin geliştirilmesine ve değerlendirilmesine odaklanmaktadır. CBTA, ICAO Dokümanı 9868'de, performans odaklılık, performans standartları ve bu standartların ölçümü ile bu standartlara uygun eğitimin geliştirilmesi olarak geniş bir şekilde tanımlanmaktadır. EASA'nın da uçuş ekibi lisanslama düzenlemeleri (Bölüm-FCL) konusundaki taahhüdü devam etmektedir. Söz konusu 25 saatlik eğitim, havacılık personelini etkili eğitmenler olmaları için gerekli becerilerle donatmayı amaçlamaktadır. Bu süreçte, farklı stillerde öğrenenlere uyum sağlamak ve öğrenme çıktılarını en üst düzeye çıkarmak için farklı öğretim stillerinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır. Bu eğitimin temel amacı; sınıfta, simülatörde, uçak başında veya line eğitiminde uygulanacak eğitimleri tasarlama ve sunma becerilerini kazandırmaktır. Bu bağlamda, Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri modeli, eğitmenlerin sınıfta benimsedikleri farklı yaklaşımları anlamak için değerli bir çerçeve sunmaktadır. Model; Uzman, Otoriter, Rol Model, Kolaylaştırıcı ve Danışman olmak üzere beş farklı öğretim stilini içermektedir.   CBTA, öğrenen merkezliliği ve yetkinlik gelişimini vurgulamakta, Grasha-Riechmann öğretim stillerinin stratejik olarak uygulanması da bu vurguyu destekleyebilmektedir. Bu iki model arasındaki etkileşim, havacılıkta etkili ve andragojik eğitim sunmanın anahtarını oluşturmaktadır. Bu raporun amacı, CBTA çerçevesinde, Grasha-Riechmann öğretim stillerinin havacılıkta eğiticinin eğitimine nasıl entegre edilebileceğine dair kapsamlı bir inceleme sunmaktır. Raporun ilerleyen bölümlerinde, CBTA ve Grasha-Riechmann öğretim stilleri detaylı olarak ele alınacak, bu iki model arasındaki etkileşim açıklanacak ve FCL 930, Bölüm 1 eğitimine entegrasyon için pratik rehberlik ve havacılık özelinde örnekler sunulacaktır. 2. Havacılıkta Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA)'yı Anlamak CBTA, öğrenenlerin belirli yetkinlikleri göstermelerine odaklanan performansa dayalı bir eğitim yaklaşımını temsil eder. Bu yaklaşım, performans standartlarına ve bu standartların ölçülmesine büyük önem verir. CBTA'nın temel amacı, eğitimin belirtilen performans standartlarını karşılayacak şekilde geliştirilmesidir. Yetkinlik, belirli görevleri tanımlanmış standartlara göre yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve tutumların birleşimi olarak tanımlanırken, CBTA, performans odaklılık, standartlar ve bu standartlara uygun eğitim geliştirme ile karakterize edilir. CBTA'nın temel prensipleri arasında yetkinliklere odaklanma (bilgi, beceri, tutum), açık ve ölçülebilir öğrenme çıktıları, performansa dayalı değerlendirme, gerçek dünya senaryolarına ve operasyonel bağlama vurgu, geri bildirim ve verilere dayalı sürekli iyileştirme ile öğrenen merkezli bir yaklaşım yer alır. CBTA öğretim sistemi tasarımı, analiz, tasarım, geliştirme, uygulama ve değerlendirme modelini takip eder. Bu model, geleneksel, öğretmen merkezli eğitimin aksine, öğrenenin ihtiyaçlarına odaklanan bir yaklaşımı benimsemeyi gerektirir. Modern havacılık eğitiminde CBTA'nın önemi giderek artmaktadır. CBTA, havacılıkta güvenliği ve verimliliği artırma potansiyeline sahiptir. Aynı zamanda, modern havacılığın karmaşıklıklarını ve öngörülemeyen durumları ele alma konusunda daha etkili bir yaklaşım sunar. EASA ve ICAO gibi düzenleyici kurumlar tarafından da desteklenen CBTA, havacılık sektöründeki yasal gerekliliklerle uyumludur. Ayrıca, iletişim, liderlik, ekip çalışması, karar verme ve durumsal farkındalık gibi teknik olmayan becerilerin geliştirilmesini de kolaylaştırır. EASA'nın hava trafik kontrolörleri (ATCO) eğitimi için bir CBTA Görüşü yayınlaması, bu yaklaşımın farklı havacılık rollerinde de giderek daha fazla benimsendiğini göstermektedir. Airbus gibi önde gelen kuruluşlar da CBTA'yı çeşitli pilot eğitim programlarına entegre etmektedir. Bu gelişmeler, CBTA'nın havacılık eğitiminde sadece bir metodoloji olmanın ötesinde, daha dayanıklı, esnek ve dirençli (resilient) havacılık profesyonelleri yetiştirmek için stratejik bir yaklaşım olduğunu göstermektedir. 3. Grasha-Riechmann Öğretim Stillerini Keşfetmek Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri modeli, öğretmenlerin / eğitmenlerin eğitim ortamındaki varlıklarını ve öğrencilerle olan etkileşimlerini anlamaya odaklanan bir çerçevedir. Model, beş farklı öğretim stilini tanımlar: Uzman, Otoriter, Kişisel (Rol) Model, Kolaylaştırıcı ve Danışman. Anthony Grasha, eğiticilerin öncelikle öğretmen / eğitmen olarak kim olduklarını ve gelecekte ne olmak istediklerini keşfetmeleri önemini vurgular. Bu model, öğretmenin bilgi aktaran uzman, kuralları ve beklentileri belirleyen otorite, örnek teşkil eden rol model, öğrenmeyi yönlendiren ve özerklik tanıyan kolaylaştırıcı ve öğrencilere akıl hocalığı yapan danışman rollerini vurgular. Uzman Öğretim Stili:  Bu stili benimseyen eğitmenler, öğrencilerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve uzmanlığa sahiptir. Detaylı bilgiye sahip olduklarını sergileyerek öğrenciler arasında uzman statülerini korumaya çabalarlar ve öncelikli olarak bilgi aktarmaya odaklanırlar. Bu stil, doğru ve kapsamlı bilgi sunma avantajına sahip olsa da, aşırı kullanımı daha az deneyimli öğrencileri potansiyel olarak korkutabilir ve/veya öğrenme süreçlerini kısıtlayabilir. Bunun yanı sıra, bilgi ve becerilerin sergilenmesi her zaman cevapların altında yatan düşünce süreçlerini içermeyeceği için, kafa karışıklığına yol açabilir. Otoriter Öğretim Stili:  Bu stildeki eğitmenler, bilgi birikimleri ve rolleri nedeniyle öğrenciler arasında saygın bir konuma sahiptirler. Öğrencilere olumlu ve olumsuz geri bildirim sağlarlar ve öğrenme hedefleri, beklentileri ve davranış kurallarını belirleyerek öğrenme için net bir yapı oluştururlar. Bu stil, doğru, kabul edilebilir ve standart yöntemlere odaklanır. Açık beklentilere odaklanması bir avantaj olsa da, bu stile güçlü bir bağlılık öğrenenlerin öğrenme sürecini yönetmede katı ve daha az esnek yaklaşımlara yol açabilir. Bu da öğrenme etkinliğini ve hızını olumsuz yönde etkileyebilir. Rol (Kişisel) Model Öğretim Stili:  Bu stili benimseyen eğitmenler, kişisel örnekleriyle öğretmeye inanırlar. Düşünme ve davranış için bir prototip oluştururlar ve nasıl yapılacağını göstererek öğrencilere rehberlik edip onları yönlendirirler. Ayrıca, öğrencileri eğitmenin yaklaşımını gözlemlemeye ve taklit etmeye teşvik ederler. Doğrudan gözlem ve taklit yoluyla öğrenmeyi vurgulaması olumlu olsa da, bazı öğrenciler eğitmenin beklentilerini ve standartlarını karşılayamadıklarında yetersiz hissedebilirler. Kolaylaştırıcı (Fasilitatör) Öğretim Stili:  Bu stil, öğreten-öğrenen etkileşimlerinin kişisel doğasını vurgular. Eğitmenler, sorular sorarak, seçenekleri keşfederek ve alternatifler önererek öğrencilere rehberlik eder ve onları yönlendirirler. Öğrencileri bilinçli seçimler yapmak için kriterler geliştirmeye teşvik ederler ve bağımsız hareket etme, inisiyatif alma ve sorumluluk kapasitesini geliştirmek için genel hedefe odaklanırlar. Öğrencilere destek ve teşvik sağlarlar. Bağımsızlığı ve eleştirel düşünmeyi teşvik etmesi önemli bir avantajdır, ancak bu stilin zaman alıcı olduğu unutulmamalıdır. Öğrenen, özerklik konusunda hazır değilse, hap bilgilere ihtiyaç duyuyorsa ve bu yöntemin zaman alması fikri rahatsızlık yaratıyorsa bir öğrenme engeli hâline de gelebilir. Danışman Öğretim Stili:  Bu stildeki eğitmenler, öğrencilerin otonom bir şekilde işlev görme kapasitelerinin geliştiği, öğrencileri projeler üzerinde bağımsız olarak veya otonom ekiplerin parçası olarak çalışmaya hazır olduğu zaman devreye girerler ve talep üzerine kaynak kişi olarak mevcutturlar. Bu yaklaşım kolaylaştırıcılığın da etkisiyle, öğrencilerin kendilerini bağımsız öğrenenler olarak algılamalarına yardımcı olur. Varlıkları güvende hissettirir. Bu güvenme hâli aşırıya kaçtığında bağımlılık yaratabilir. 1. Öğretmen Merkezli Etkileşim: Stiller:  Uzman, Otoriter, Kişisel Model. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı:  Bu yaklaşım, yetişkin eğitiminde genellikle yeni ve teknik bir bilginin hızlıca aktarılması  gerektiğinde veya katı standartların/kuralların (güvenlik, prosedürler vb.) öğretilmesi gerektiğinde kullanılır. Uzman:  Öğretmenin bilgi kaynağı olarak görülmesi ve içeriği aktarması beklenir. Otoriter:  Sınıf yapısının, kurallarının ve standartların netleştirilmesi ön plandadır. Yetişkinler öğrenme hedeflerinin ve beklentilerin net olmasını takdir edebilirler. Kişisel Model:  Öğretmen, bir becerinin veya düşünce yapısının nasıl uygulanacağını göstererek model olur. Yetişkinler, soyut bilgi yerine uygulanabilir örnekleri  görmeyi tercih ederler. Kullanım Notu:  Bu seviyede kontrol öğretmendedir. Yetişkin öğrencilerin özerklik ihtiyacı ve deneyim zenginliği nedeniyle uzun süre kullanılması motivasyonu düşürebilir. 2. Öğrenci-Öğretmen Ortak Etkileşimi: Stiller:  Uzman, Kolaylaştırıcı, Kişisel Model. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı:  Bu seviye, yetişkinlerin en çok katılım gösterdiği ve verim aldığı  bir dengeyi temsil eder. Bilgi hala sunulur ( Uzman  ve Kişisel Model ), ancak uygulama ve süreçte öğrencilerin deneyimlerine alan açılır. Kolaylaştırıcı:  Öğretmen, bir rehber rolünü üstlenir. Öğrencilerin kendi deneyimlerinden yola çıkarak tartışmalarla, sorularla ve grup çalışmalarıyla  bilgiyi anlamlandırmasına ve problem çözmesine yardımcı olur. Bu rol, yetişkinlerin özerklik ve problem çözme  ihtiyacına en uygun olanıdır. 3. Öğrenci Merkezli Etkileşim: Stiller:  Uzman, Kolaylaştırıcı, Danışman/Yetki Veren. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı:  Bu yaklaşım, özellikle yetişkinlerin ileri düzeyde bilgiye sahip oldukları , araştırma yaptıkları veya bireysel projeler  yürüttükleri durumlara uygundur. Kontrolün büyük çoğunluğu öğrencidedir. Danışman/Yetki Veren:  Bu stil, yetişkin eğitiminin en ileri aşamasını temsil eder. Öğretmen, öğrenciyi tamamen özerk  bırakır, kendi öğrenme hedeflerini belirlemesini ister ve gerektiğinde sadece kaynak/danışman  olarak hizmet verir. Yetişkinler, kendi öğrenme süreçlerini yönetme isteği duydukları için bu yaklaşımdan yüksek motivasyon alırlar. Uzman/Kolaylaştırıcı:  Öğretmen bu rollerini korur, ancak yalnızca öğrenci talep ettiğinde ya da süreçte bir tıkanıklık olduğunda devreye girer. Grasha-Riechmann stilleri, yetişkin eğitiminde tek bir yöntem yerine, öğretilen konunun karmaşıklığına, öğrenci grubunun deneyim düzeyine ve istenen öğrenme hedefine göre  esnek bir geçişi (Kontrolü Öğretmenden Öğrenciye kaydırmayı) önerir. Başlangıçta yeni bir konuda Uzman  veya Otoriter  olmak gerekse bile, ilerleyen süreçte Kolaylaştırıcı  ve son aşamada Danışman  rolüne geçiş, yetişkin öğrencilerin motivasyonunu ve derinlemesine öğrenmesini maksimize eder. 4. Grasha-Riechmann Stillerini CBTA Çerçevesinde Entegre Etmek CBTA prensipleriyle Grasha-Riechmann öğretim stilleri arasında önemli bir uyum bulunmaktadır. Özellikle "Kolaylaştırıcı" ve "Danışman" stilleri, CBTA'nın temelini oluşturan öğrenen merkezliliği ve özerklik gelişimini doğrudan destekler. "Kişisel Model" stili, CBTA bağlamında istenen yetkinlikleri ve davranışları etkili bir şekilde uygulayarak esinlemek için kullanılabilir. "Uzman" ve "Otoriter" stilleri de, gerekli bilgi ve yapıyı sağlamak amacıyla ölçülü bir şekilde kullanıldıklarında yetkinlik gelişimini destekleyecek şekilde uyarlanabilirler. Bu nedenle, CBTA çerçevesinde hiçbir öğretim stili tek başına üstün değildir. Önemli olan, her bir stilin güçlü yönlerini anlamak ve belirli yetkinliklerin gelişimini desteklemek için stratejik olarak uygulamaktır. Yetkinlik gelişimi için farklı öğretim stillerinin stratejik uygulaması, CBTA'nın başarısı için kritik öneme sahiptir. Temel bilgi ve yetkinliklerin teorik altyapısını tanıtmak için "Uzman" stili kullanılabilir. Performans standartlarını ve yetkinlikleri gösterme beklentilerini açıkça tanımlamak için "Otoriter" stili uygulanabilir. Belirli yetkinliklerle ilişkili beceri ve davranışların yetkin performansını göstermek için "Rol (Kişisel) Model" stilinden yararlanılabilir. Öğrenenleri yetkinlik gelişimiyle ilgili uygulama, problem çözme ve kendi kendine keşfetme süreçlerinde yönlendirmek için öncelikle "Kolaylaştırıcı" stili kullanılmalıdır. Son olarak, "Danışman" stili, gerçekçi senaryolarda yetkinliklerin bağımsız olarak uygulanmasını ve pratiğini teşvik etmek ve geribildirim vermek için kullanılabilir. Bu stratejik yaklaşım, eğitmenlerin öğrenme hedeflerine ve yetkinlik gelişiminin farklı aşamalarına bağlı olarak farklı öğretim stilleri arasında bilinçli olarak geçiş yapmasını gerektirir. Öğrenenlerin farklı tercihleri olduğu ve belirli öğretim stillerine daha iyi yanıt verebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, öğrenme stili teorilerinden (örneğin, Honey-Mumford) elde edilen bilgiler, öğretim stillerinin seçimini yönlendirebilir. Honey ve Mumford'un öğrenme stilleri modeli (Eylemci, Düşünen, Teorici, Eylemci) ve Kolb'un Deneyimsel Öğrenme Teorisi gibi teoriler, öğrenenlerin bilgiye nasıl yaklaştıkları ve bilgiyi nasıl işledikleri konusunda değerli bilgiler sunar. Etkili eğitmenler, farklı öğrenme stillerinin farkında olmalı ve öğretim yaklaşımlarını öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde uyarlayabilmelidirler.  5. CBTA ve Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri Arasındaki Etkileşim CBTA'nın temel prensipleri, eğitmenlerin Grasha-Riechmann öğretim stillerini uygulama biçimini önemli ölçüde etkiler. CBTA’nın gözlemlenebilir davranışlara ve performans kriterlerine odaklanması, eğitmenleri daha kolaylaştırıcı ve rol model olunan stilleri benimsemeye teşvik eder. CBTA’daki aktif öğrenmeye yapılan vurgu, "Uzman" stiliyle yakından ilişkili olan didaktik, ders anlatımına dayalı yaklaşımlardan uzaklaşmayı gerektirir. Uzman stilin, öğrenenin öğrenme yolculuğunda yol gösterici olarak devreye girmesi gerekir (Ancak bilirsen yolda tutabilirsin!). Sürekli değerlendirme ve geri bildirim içeren CBTA’nın yinelemeli yapısı, yapıcı bir şekilde kullanıldığında "Otoriter" stilinde sağlanan biçimlendirici geri bildirimle uyumludur. Öte yandan, eğitmenlerin benimsediği öğretim stilleri de CBTA’nın uygulanmasının etkinliğini doğrudan etkiler. Öncelikli olarak "Kolaylaştırıcı" ve "Danışman" stillerini kullanan eğitmenler, öğrenenleri gerekli yetkinlikleri geliştirmeleri ve göstermeleri için daha etkili bir şekilde yönlendirebilirler. "Uzman" ve "Otoriter" stillerine “aşırı” güvenmek, CBTA’da hayati öneme sahip olan eleştirel düşünme ve problem çözme becerilerinin gelişimini engelleyebilir. "Kişisel Model" stili, CBTA’nın temel bir unsuru olan bilgi ve becerilerin gerçek dünya senaryolarında uygulanmasını göstermek için güçlü bir araç olabilir. Bununla birlikte, bu stildeki taklite yönlendirmeye varan bir aşırılık, özerkliğin önünde önemli bir engel hâline gelebilir. Sonuç olarak, CBTA ve Grasha-Riechmann öğretim stillerinin en başarılı entegrasyonu, eğitmenlerin tek bir stile sıkı sıkıya bağlı kalmak yerine, ihtiyaç duydukları anda farklı stilleri stratejik olarak kullanabildikleri uyarlanabilir ve esnek bir yaklaşımı içerir. Etkili eğitmenler, ele alınan belirli yetkinliğe, öğrenme bağlamına ve öğrenenlerin ihtiyaçlarına göre öğretim stillerini ayarlayabilme becerisine sahiptir. Farklı öğretim stilleri arasında sorunsuz geçiş yapabilme yeteneği, CBTA’da uzman öğretimin belirgin bir özelliğidir. 6. Havacılık Eğitiminde Pratik Uygulama ve Örnekler Grasha-Riechmann öğretim stillerinin CBTA çerçevesinde nasıl pratik olarak uygulanabileceğine dair bazı örnekler aşağıda sunulmuştur: Teknik Bilgiyi Öğretmek (Örneğin; Uçak Sistemleri): Uzman:  Eğitmen, uçak sistemlerinin bileşenleri, çalışma prensipleri ve limitler hakkında doğru ve eksiksiz bilgileri içeren kısa ve öz bir genel bakış sunar. Otoriter:  Eğitmen, öğrencilerin bu sistemleri anlamaları için gerekli bilgi seviyesini ve değerlendirme kriterlerini açıkça belirtir, gereğinde ölçer. Rol (Kişisel) Model:  Eğitmen, kendi deneyimlerini kullanarak sistem şemalarını nasıl yorumladığını ve yaygın sorunları nasıl giderdiğini gösterir. Kolaylaştırıcı:  Eğitmen, öğrencileri sistem arızalarını analiz etmeye ve potansiyel çözümleri keşfettirmek için yönlendirici sorular sorar.  Danışman:  Eğitmen, öğrencileri belirli bir alt sistemi bağımsız olarak araştırmaya ve bulgularını gruba sunmaya görevlendirir. Çalışmaları boyunca akıl hocalığı yapar.  Prosedürel Becerileri Öğretmek (Örneğin; Acil Durum Prosedürleri): Uzman:  Eğitmen, prosedürün yasal dayanaklarını ve en iyi uygulamalara göre adımlarını ayrıntılı olarak açıklar. Otoriter:  Eğitmen, standart operasyon prosedürlerine (SOP) ve yasal gerekliliklere sıkı sıkıya uyulması gerektiğini vurgular. Rol (Kişisel) Model:  Eğitmen, simülatörde prosedürün doğru şekilde nasıl uygulanacağını gösterir, kritik adımları ve karar verme noktalarını vurgular. Kolaylaştırıcı:  Eğitmen, senaryo tabanlı eğitim kullanarak öğrencilerin prosedürü uygulamalarına olanak tanır. Danışman:  Eğitmen, öğrencilerden simüle edilmiş bir acil durum senaryosunu yönetmelerini, prosedürü uygulamalarını ve durumu yönetmelerini ister. Çeşitli senaryolar için brifing hedefleri belirlenirken, eğitim boyunca Tehdit ve Hata Yönetimi (TEM) ve Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) entegrasyonu sağlanmalıdır. Eğitmen süreç boyunca danışmanlık ve rehberlik rolü üstlenir. Teknik Olmayan Becerileri Öğretmek (Örneğin, İletişim, Ekip Çalışması): Uzman:  Eğitmen, havacılık güvenliğinde etkili iletişim ve ekip çalışmasının önemi hakkındaki araştırma bulgularını ve istatistiksel verileri paylaşır. Otoriter:  Eğitmen, uçuş operasyonları sırasında beklenen iletişim ve ekip çalışması standartlarını ve protokollerini özetler. Rol (Kişisel) Model:  Eğitmen, simülatör oturumları ve değerlendirmeler sırasında etkili iletişim tekniklerini ve ekip çalışması becerilerini gösterir. Kolaylaştırıcı:  Eğitmen, öğrencilerin iletişim ve ekip çalışması becerilerini uygulamalarına olanak tanımak için grup tartışmalarını ve rol yapma egzersizlerini kolaylaştırır. Danışman:  Eğitmen, öğrencileri simüle edilmiş bir ortamda karmaşık operasyonel sorunları çözmek için ekipler halinde çalışmaya görevlendirir, bu da etkili işbirliği ve koordinasyon gerektirir. Etkili iletişime dair gözlemlenebilir davranışlar ve CBTA’da ekip çalışması ve iletişimin değerlendirilmesi ile geribildirimi bu bağlamda önemlidir. 7. " Eğiticinin Eğitimi " Eğitimini Sunarken Dikkat Edilmesi Gerekenler 25 saatlik "Eğiticinin Eğitimi" eğitim programının yapılandırılması, CBTA prensiplerinin ve yasal dayanaklarının tanıtılmasına zaman ayrılmasını gerektirir. Grasha-Riechmann öğretim stilleri modeli, açık tanımlar ve örneklerle yeterli zaman ayrılarak açıklanmalıdır. Öğrencilerin kendi baskın öğretim stillerini belirlemelerine olanak tanıyan etkinlikler (potansiyel olarak bir öz değerlendirme aracı ve envanterler kullanılarak) dahil edilmelidir. CBTA bağlamında her bir stilin güçlü ve zayıf yönleri hakkında tartışmalar kolaylaştırılmalıdır. Kursiyerlerin havacılıkla ilgili konulara farklı öğretim stillerini uygulama pratiği yapabilecekleri pratik alıştırmalar dahil edilmelidir. Son olarak, öğretim uygulamaları üzerine düşünme ve geri bildirim için zaman ayrılmalıdır. Eğiticinin Eğitimi programlarında "Eğiticinin Eğitimi" modüllerine genellikle mutlaka yer verilmelidir. AMC1 FCL.920 tarafından belirtilen Eğiticinin Eğitimi içeriği müfredata dahil edilmelidir. Öğretim becerilerinin değerlendirilmesi, öğrencilerin pratik öğretim alıştırmaları sırasında gözlemlenmesini ve Grasha-Riechmann modeli ile CBTA prensiplerine dayalı yapıcı geri bildirim sağlanmasını içerir. Yetkinlik bazlı değerlendirme kriterleri, kursiyerlerin yetkinlik gelişimini desteklemek için farklı öğretim stillerini etkili bir şekilde uygulama yeteneklerini değerlendirmek için kullanılmalıdır. Günlük tutma veya akran/meslektaş geri bildirimi etkinlikleri yoluyla kendi kendine yansıtma teşvik edilmelidir. CBTA’da değerlendirmeler sırasında davranışların gözlemlenmesi ve kaydedilmesi son derece önemlidir.  Son olarak, eğitmenlerin kendilerinin de farklı öğrenme stilleri ve tercihleri olduğu unutulmamalıdır. İnsanlar doğal olarak öğrendikleri gibi öğretmeyi tercih ettiklerinden, "Eğiticinin Eğitimi" sırasında aday eğitmenler, kendi öğrenme süreçleri ve bunun öğretim yaklaşımlarını nasıl etkilediği üzerine düşünmeye teşvik edilmelidir. "Eğiticinin Eğitimi" tüm bu ihtiyaçlara uyum sağlayacak şekilde, etkili andragojik uygulamaları modellemelidir. 8. Sonuç Bu rapor, EASA FCL 930, Bölüm 1 tarafından zorunlu kılınan 25 saatlik “Eğiticinin Eğitimi” eğitiminin CBTA çerçevesinde nasıl düzenlenebileceğini ve bu süreçte Grasha-Riechmann öğretim stillerinin nasıl entegre edilebileceğini incelemiştir. CBTA’nın temel prensiplerinin ve Grasha-Riechmann öğretim stillerinin anlaşılması ve stratejik olarak uygulanması, havacılık eğitiminde öğrenme çıktılarını ve emniyeti önemli ölçüde artırabilir. Eğitmenlerin farklı öğretim stillerini benimseme ve öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına uyum sağlama becerisi, etkili ve başarılı bir eğitim sürecinin anahtarıdır. Bu nedenle, havacılık eğitmenleri, öğretim teknikleri ve CBTA metodolojileri konusunda sürekli desteklenmelidir. Tablo 1: Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri Özeti Öğretim Stili Temel Özellikler Güçlü Yönler Potansiyel Zayıf Yönler CBTA Prensipleriyle Uyum Uzman Bilgili, uzman, bilgi aktarmaya odaklı Derinlemesine bilgi sunar, deneyimli öğrenciler için faydalıdır Daha az deneyimli öğrencileri korkutabilir, öğrenci katılımını engelleyebilir Temel bilgi aktarımında kullanılabilir, ancak öğrenen merkezlilikle sınırlı uyum gösterir Otoriter Statü sahibi, kurallara ve beklentilere odaklı, geri bildirim sağlar Net beklentiler ve yapı sağlar, disiplini korur Katı ve esnek olmayan yaklaşımlara yol açabilir, yaratıcılığı ve bağımsız düşünmeyi engelleyebilir Performans standartlarını tanımlamada kullanılabilir, ancak öğrenen özerkliğiyle sınırlı uyum gösterir Rol (Kişisel) Model Bizzat örnek olarak öğretir, düşünme ve davranış için prototip oluşturur Becerileri ve davranışları göstermede etkili, öğrencilere rol model sunar Bazı öğrenciler için ulaşılması zor standartlar oluşturabilir, bireysel öğrenme hızlarını göz ardı edebilir Yetkinlikleri ve davranışları göstermede kullanılabilir, ancak bireysel öğrenme farklılıklarına dikkat edilmelidir Kolaylaştırıcı Öğrenci etkileşimini vurgular, sorular sorar, seçenekleri keşfeder, destek sağlar Bağımsızlığı ve eleştirel düşünmeyi teşvik eder, öğrenen merkezlidir Zaman alıcı olabilir, bazı öğrenciler için daha fazla rehberlik gerekebilir CBTA’nın öğrenen merkezlilik ve aktif öğrenme prensipleriyle güçlü bir şekilde uyum gösterir Danışman Öğrencilerin otonom işlev görme kapasitelerini geliştirmek için, rehberlik eder Öğrencilerin kendilerini bağımsız öğrenenler olarak algılamalarına yardımcı olurken güvende hissetmelerini sağlar.  Öğrencinin hazır olup olmadığı doğru değerlendirilmelidir, bazı öğrenciler için özerklik kaygı yaratabilir Öğrenen özerkliği ve kendi kendine öğrenme becerilerini geliştirmede CBTA prensipleriyle uyum gösterir Tablo 2: CBTA Havacılık Eğitiminde Grasha-Riechmann Stillerinin Pratik Uygulamaları Öğretim Alanı Öğretim Stili CBTA Bağlamında Örnek Uygulama Teknik Bilgi Uzman Uçak sistemlerinin temel prensiplerini ve işleyişini açıklarken. Teknik Bilgi Otoriter Sistemlerin öğrenilmesi için gerekli bilgi seviyesini ve sınav kriterlerini belirtirken. Teknik Bilgi Rol (Kişisel) Model Kendi tecrübelerine dayanarak sistem arızalarını giderme yöntemlerini gösterirken. Teknik Bilgi Kolaylaştırıcı Öğrencileri sistem diyagramlarını analiz etmeye ve olası sorunları tartışmaya teşvik ederken. Teknik Bilgi Danışman Öğrencilere belirli bir sistem hakkında araştırma yapma ve sunum hazırlama görevi verip rehberlik ederken. Prosedürel Beceriler Uzman Acil durum prosedürlerinin adımlarını ve gerekçelerini açıklarken. Prosedürel Beceriler Otoriter Standart operasyon prosedürlerine ve yasal düzenlemelere uyulmasının önemini vurgularken. Prosedürel Beceriler Rol (Kişisel) Model Simülatörde acil durum prosedürlerinin doğru şekilde nasıl uygulanacağını gösterirken. Prosedürel Beceriler Kolaylaştırıcı Senaryo tabanlı eğitimde öğrencilerin prosedürleri uygulamalarına ve karar verme süreçlerinde rehberlik ederken. Prosedürel Beceriler Danışman Öğrenciler simüle edilmiş bir acil durum senaryosunu yönetip prosedürleri uygularken geribildirim verirken. Teknik Olmayan Beceriler Uzman Etkili iletişim ve ekip çalışmasının havacılık güvenliğindeki önemine dair araştırma bulgularını paylaşırken. Teknik Olmayan Beceriler Otoriter Uçuş operasyonları sırasında beklenen iletişim ve ekip çalışması standartlarını belirtirken. Teknik Olmayan Beceriler Rol (Kişisel Model) Simülatör oturumları sırasında etkili iletişim tekniklerini ve ekip çalışması becerilerini gösterirken. Teknik Olmayan Beceriler Kolaylaştırıcı Öğrencilerin iletişim ve ekip çalışması becerilerini uygulamalarına olanak tanımak için grup tartışmalarını ve rol yapma egzersizlerini kolaylaştırırken. Teknik Olmayan Beceriler Danışman Öğrenciler simüle edilmiş bir ortamda karmaşık operasyonel sorunları çözmek için ekipler halinde çalışırken düzeltici geribildirimler verirken

Havacılık sektörü yöneticileri olarak, eğitim yatırımlarımızın gerçekten iş hedeflerimizi desteklediğinden emin olmak isteriz. Bir performans sorunu gördüğümüzde, hemen eğitim programları hazırlamaya girişmek yerine, sorunun kökenini anlamak ve kaynaklarımızı en doğru yere yönlendirmek hayati önem taşır. Bu stratejik konuya ışık tutmak amacıyla, IATA’nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin üçüncü bölümü olan "E3 | What Can a Training Needs Assessment Do for You?"  (Eğitim İhtiyaç Analizi Sizin İçin Ne Yapabilir?) başlıklı yayını dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu bilgilendirici podcast’te, IATA'dan Ellen Kavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bu bölümü sizinle paylaşmak istedim, çünkü Eğitim İhtiyaç Analizi (TNA)  sürecinin neden sadece kısa vadeli çözümler sunmakla kalmayıp, aynı zamanda havacılık organizasyonlarında uzun vadeli planlamayı ve performansı iyileştirmenin kritik bir adımı olduğunu, detaylı ve adım adım açıklamalarıyla ortaya koyuyor. İşte TNA’nın ne olduğu, nasıl iyi yapılacağı ve kurumsal performansı artırmadaki rolüne dair podcast’ten öğrendiklerim: Eğitim İhtiyaç Analizi (TNA): Altı Adımda Stratejik Yaklaşım John Flett ve Ellen Kavmark, TNA sürecine çok yüksek bir seviyeden bakıldığında uygulanabilecek altı temel adım olduğunu belirtiyorlar. TNA, sadece bireysel düzeyde değil, aynı zamanda kurumsal  ve operasyonel  perspektiflerden de duruma bakmayı gerektirir. Adım 1: Sorunu Tanımlayın (Problem Identification) İlk adım, sorunun ne olduğunu  tespit etmektir. Bu sorun, kendiliğinden ortaya çıkmış olabilir; örneğin, sadece müşterilerden değil, aynı zamanda iş gücü içinden  de belirli konular hakkında şikayetlerin sayısında bir artış yaşanmasıyla. Ya da bu sorun, iş yerinde beklenen bir değişiklikten, belki de yeni bir düzenlemenin gelmesinden kaynaklanıyor olabilir. Adım 2: İstenen Performansı Belirleyin (Desired Performance) Sorun veya mesele belirlendikten sonra, TNA ekibi olarak iş gücünün performansının nerede olmasını istediğinize  bakmalısınız. Bu, önceki podcast bölümlerine atıfta bulunarak, ulaşmak istediğimiz istenen performans düzeyidir . Bu düzeyi ölçmek için genellikle halihazırda mevcut olan metrikler kullanılır. Daha sonra, istenen performansı mevcut fiili performansla  karşılaştırırsınız. Adım 3: Performans Açığını Tespit Edin (Performance Gap) İstenen performansın fiili performansla karşılaştırılması sonucunda performans açığı  ortaya çıkar. Bu boşluk çeşitli şekillerde kendini gösterebilir: Bilgi ve Beceri Açığı:  Personelin bilgi veya becerilerinde bir eksiklik olması. Uygulama Açığı:  Personelin sahip olduğu bilgi ve becerileri uygulamamasından  kaynaklanan bir boşluk. Tutum Sorunu:  Personelin tutumunun arzu edilen şekilde olmaması. Adım 4: Açığın Nedenlerini Belirleyin (Determine Causes) Dördüncü adımda, tespit edilen performans açığının olası nedenlerini  belirlemek gerekir. Nedenler şunlar olabilir: Yetersiz bilgi veya beceri eksikliği. Kaynak (Resource) eksikliği. Rahatlığın (Complacency) yerleşmesi . John Flett, havacılık endüstrisinde rahatlığın İnsan Faktörleri'nin "Kirli On İkili" (Dirty Dozen) listesinde yer alan ve ele alınması gereken bir sorun olduğunu vurguluyor. Bu adım, durum analizi yaparak ve mevcut nedenleri inceleyerek ilerlemeyi gerektirir. Adım 5: Olası Çözümleri ve Müdahaleleri Değerlendirin (Possible Solutions) Nedenler belirlendikten sonra, bu performans açığıyla başa çıkmak için hangi olası çözümlerin  veya müdahalelerin  uygulanabileceğine bakılır. Bu aşama, kilit paydaşların kimler olduğunu belirlemeyi, onlarla etkileşim kurmayı ve performans açığının en aza indirilmesi veya ortadan kaldırılması için hangi yolların kullanılabileceğini anlamayı içerir. Adım 6: Tavsiyelerde Bulunun (Make Recommendations) TNA'nın altıncı ve son adımı, tavsiyelerde bulunmaktır . Bu, analiz yapmak, insanlarla konuşmak, gözlem yapmak ve mevcut verilere bakmakla elde edilen çıktılara dayanır. Öneriler, sorunun türüne göre farklılık gösterir: Performans Yönetimi Sorunu:  Eğer sorun, kişilerin yapmaları gerekeni yapmaması ise, çözüm daha çok süpervizörlük  veya liderlik  pozisyonunda olanların performansındaki bir boşluk olabilir. Bu kişiler, örneğin, çatışma çözme veya daha etkili iletişim konularında eğitime ihtiyaç duyabilirler. Bilgi/Beceri Sorunu:  Eğer sorun bir beceri veya bilgi açığı ya da tutum meselesi ise, o zaman eğitim  istenen çözüm olabilir. TNA İçin Kullanılan Araçlar ve Teknikler TNA'yı yürütürken hangi araç ve tekniklerin kullanılacağı da kritik öneme sahiptir. TNA'yı üstlenen kişi veya ekibin sadece sorunu dar bir alana indirgemek yerine, konuya kurumsal , operasyonel  ve bireysel  perspektiflerden yaklaşarak insanlarla etkileşim kurması gerekir. Temel Araçlar: Paydaş Katılımı:  Kiminle konuşmanız gerektiğini belirlemek. Odak Grupları (Focus Groups):  Sorunun ne olduğuna bağlı olarak, odak grupları düzenleyerek kişilerin soruna neyin katkıda bulunduğunu görmelerini sağlamak. Anketler ve Kültür Taramaları:  Daha önceki bölümlerde bahsedilen kültür anketleri veya kurumsal anketler kullanılabilir. Bu anketlerin dahili veya harici bir kuruluş tarafından yürütülmesi, özellikle çalışanların olası misilleme (repercussions) kaygıları veya anonimlik endişeleri nedeniyle önemlidir. Doğru Soruları Sormak:  Anketlerdeki soruların açık uçlu olduğundan ve organizasyon şemasında üst düzeyde bulunan kişilerin anlatmak istediği bir hikayeye (narrative) yönlendirilmediğinden emin olmak gerekir. Doğru ve spesifik sorun için doğru soruları, doğru kişilere sormak esastır. Bir TNA Örneği: Gen Z Kuşağını Korumak John Flett, TNA'nın gücünü gösteren, proaktif bir yaklaşım sergileyen bir havayolu örneğini paylaşıyor. Bu havayolu, iş gücüne yeni katılan belirli bir grubun  (büyük ölçüde Gen Z kategorisindeki kişilerin) havacılık iş dünyası hakkında daha geniş bir anlayışa  sahip olması gerektiğini tespit etti. Bu tespit, bir bilgi ve beceri  eksikliği sorunu olarak tanımlandı ve dolayısıyla çözümün eğitim  olması gerektiği belirlendi. Stratejik Çözüm: Havayolu, dinamik bir büyüme stratejisine  uyum sağlamak için bu grubun performansının nerede olacağına dair çok net bir fikre sahipti. Çözüm olarak geniş bir eğitim portföyü önerildi: Bu portföy, hem zorunlu  hem de bireylerin seçim yapabileceği  unsurlardan oluşuyordu. Bu yaklaşım, Gen Z kuşağının aradığı sürekli öğrenme ortamı  ihtiyacını karşıladı. Ayrıca, bu kişilere sektördeki ilerlemeleri  ve kariyerlerinin nereye gideceğine  dair (Gen Z için önemli bir istek olan) net bir gösterge sağlandı. Sonuç ve Çok Katmanlı Etki: Bu TNA, sadece bir eğitim ihtiyacını karşılamakla kalmadı, aynı zamanda havayolunun rekabetçi olduğu bölgede personelini elinde tutma  ve daha rekabetçi olma  hedeflerine de hizmet etti. Bugünün dünyasında, bir kişinin yaşam boyu ortalama altı farklı işte çalıştığı dikkate alındığında, insanları motive etmek ve yetkilendirmek (empowering) onları sektörde tutmanın anahtarıdır. Bu tür bir TNA, birden fazla seviyede işe yarar; tek bir metrikle sınırlı kalmaz. Kapsamlı TNA'nın Önemi TNA, sadece bir sorun çıktığında reaktif bir araç olmanın ötesinde, organizasyonunuzun kısa vadeli düzeltmeleri  ve uzun vadeli planlamayı  desteklemesi için kritik bir adımdır. Tüm bu adımları takip ederek, eğitim stratejilerimizi daha akıllıca inşa edebilir ve personelimizin potansiyelini tam olarak kullanmasını sağlayabiliriz.

Great Place To Work® Türkiye  tarafından hazırlanan ve "Yeni Neslin Beklentileriyle Değişen İş Dünyası"  başlığını taşıyan "Best Workplaces for Young Millennials™ 2025 Araştırması" , 2025  yılının Trust Index™ verilerine dayanmaktadır. Bu rapordan bazı bölümleri paylaşmak istedim, çünkü genç kuşak çalışanları (özellikle 26–34 yaş arasındaki Young Millennials ve 25 yaş altındaki Gen Z) hakkında anlamlı ve dikkate alınması gereken mesajlar  içeriyor. Çalışma, yalnızca yükseköğretimden vazgeçme oranları gibi endişe verici verileri değil, aynı zamanda güven, takdir edilme ve adil terfi sistemi  gibi, gençlerin organizasyonel bağlılığını şekillendiren üç temel dinamiği net bir şekilde ortaya koyuyor. Great Place To Work® Türkiye CEO'su Eyüp Toprak'ın da belirttiği gibi, bu bulgular artık yalnızca bir "İK gündemi" değil, doğrudan organizasyonel sürdürülebilirlik meselesi  haline gelmiş durumda. İşte bu önemli raporun, iş dünyasını ve hepimizin geleceğini yakından ilgilendiren en çarpıcı bulguları: 1. Küresel Ortalamanın Üzerinde Stres ve Kaygı Uyarısı Raporun en önemli ve üzücü bulgularından biri, gençlerin yaşadığı stres ve kaygı seviyelerinin yüksekliğidir: Türkiye'deki Gen Z kuşağının %37'si  ile Young Millennials kuşağının %35'i , maalesef "sürekli" ya da "çoğu zaman stresli" ya da "kaygılı hissettiğini"  belirtmiştir. Deloitte tarafından gerçekleştirilen küresel araştırmanın verileriyle kıyaslandığında, Türkiye'deki genç kuşaklarda stres ve kaygı seviyelerinin küresel ortalamanın üzerinde seyrettiği  görülmektedir. Ayrıca, gençlerin zorluklarla karşılaştığını gösteren diğer veriler de mevcut: Türkiye'deki Gen Z kuşağının %32'si, Young Millennials kuşağının ise %30'u, yükseköğretime devam etmeme  kararı aldığını ifade etmiştir. 2. Sadakatin Temeli: Güven, Takdir ve Anlam Arayışı Genç çalışanlar, bir iş yerini değerlendirirken yalnızca maaşa değil, kurdukları duygusal bağa odaklanıyorlar: Güven ve Hakkaniyet:  Genç kuşağın sadakat ve performans motivasyonu, temelde güven ve hakkaniyet  üzerinden şekilleniyor. Gençler için yöneticilere duyulan güven, kritik bir bağlılık unsurudur. Üç Temel Beklenti:  2025 verileri, genç çalışanların iş yerinde önceliklendirdiği üç temel konuyu ortaya koyuyor: Güven, takdir edilme ve adil terfi sistemi . Liste şirketlerinde, "En çok hak eden çalışanlar yükselmektedir"  ifadesine Young Millennials kuşağı %67 oranında, "Burada herkesin fark edilme ve takdir edilme imkanı bulunmaktadır"  ifadesine ise %71 oranında olumlu yanıt vermiştir. Bu oranlar, liste dışı (Non-Certified) şirketlere göre çok daha yüksektir. Anlamın Önemi:  Gen Z kuşağının %91'i  ve Young Millennials kuşağının %93'ü , iş memnuniyeti ve refahları açısından anlam duygusunu "çok önemli" veya "önemli"  olarak değerlendiriyor. Liste şirketlerindeki Young Millennials kuşağının %84’ü, "İşim benim için özel bir anlam taşımaktadır ve sadece ‘iş’ değildir"  ifadesine pozitif cevap vermiştir. 3. Liderlikten Beklentiler: Empati ve Tutarlılık Genç kuşak, liderlerinden sadece otorite değil, aynı zamanda empati ve tutarlılık da beklemektedir: İnsan Olarak Değer Görme:  Young Millennials kuşağı için, "Yöneticilerim bana insan olarak değer veriyor ve sadece iş gücü olarak görmüyor"  ifadesi kritik önem taşır. Bu, insana saygıya dayalı bir iş kültürünün göstergesidir. Sözünde Durma:   "Yöneticilerin söyledikleri ile yaptıkları birbirini tutuyor"  ifadesi, Gen Z kuşağının liderlikte aradığı şeffaflık ve tutarlılığı vurgular. Bu durum, gençlerin güvenini ve kuruma bağlılığını güçlendirir. Psikolojik Sağlık:  Gençler, maaş ve unvandan çok psikolojik güvenlik, iş-yaşam dengesi ve duygusal refahı  önemsemektedir. Liste şirketlerinde "Duygusal ve psikolojik olarak sağlıklı bir iş ortamımız var"  ifadesine %70 oranında pozitif yanıt verilmiştir. 4. Kuşaklar Arası Farklılaşan Öncelikler Rapor, iki genç kuşağın önceliklerinde bazı kritik farkları da ortaya koyuyor: Young Millennials Odakları:  Bu kuşak, yapay zekanın benimsenmesine  ve anlamlı çalışmalara  daha fazla odaklanırken, yüksek güven kültürüne önem vermektedir. Kariyer gelişimini ve sürekli öğrenmeyi önceliklendirirler. Gen Z Odakları:  Gen Z kuşağı ise özgünlük, ruh sağlığı ve sosyal sorumluluğa  daha fazla vurgu yapmaktadır. Onlar için çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık, somut olarak yaşatılması gereken temel değerlerdir. Liderlikte ise unvandan çok samimiyet ve şeffaflık beklemektedirler. Bu bulgular ışığında, gençleri anlayan liderlerin yalnızca bugünü değil, geleceği de kazanacağı netleşiyor. İş dünyası, genç kuşakların beklentilerine kulak vermeyi stratejik bir zorunluluk  olarak görmelidir.

State of the World’s Emotional Health 2025 , Gallup, Inc. 'in benzersiz uzmanlığı ile Dünya Sağlık Zirvesi 'nin (World Health Summit) sektörler arası köprüler kurma misyonunun birleşimiyle ortaya çıkmış değerli bir çalışma. Raporun bu kadar önemli olmasının nedeni, sağlığın sadece tıbbi veya politik bir mesele olmadığını, aynı zamanda küresel barış, refah ve sağlık arasındaki derin bağlantıları  ortaya koymasıdır. Bu raporu sizinle paylaşmak istedim çünkü duygusal sağlık, toplumları bir arada tutan duygusal dokuyu  temsil ediyor ve küresel düzeyde duyguları izlemenin, kırılganlık için erken uyarı sistemi  sağladığını gösteriyor. İşte bu rapora göre dünyanın duygusal durumuna dair en çarpıcı ve düşündürücü bulgular: Dünya Duygusal Bir Eşikte: Endişe ve Stres Yükselişte Rapor, dünyanın duygusal bir eşikte olduğunu net bir şekilde ortaya koyuyor. Olumsuz Duygular Yüksek Seyrediyor: 2024 yılında dünya çapındaki yetişkinlerin %39'u  bir önceki günün büyük bir kısmında endişe  duyduğunu, %37'si  ise stresli  hissettiğini bildirdi. On yıl öncesiyle kıyaslandığında, yüz milyonlarca insan artık bu olumsuz duyguları daha fazla deneyimliyor. En sık bildirilen olumsuz duygular sırasıyla endişe (%39), stres (%37), fiziksel ağrı (%32), üzüntü (%26) ve öfke (%22) oldu. Fiziksel ağrı hariç, tüm bu olumsuz duygular pandemi dönemindeki yüksek seviyelerden düşmüş olsa da, on yıl öncesine göre hala çok daha yüksek seviyelerde bulunuyor. Rapor, bu kronik olumsuz duyguların sadece geçici durumlar olmadığını; fiziksel sağlığı şekillendirdiğini, direnci azalttığını ve uzun sürdüğünde zihinsel sağlığı, toplumsal istikrarı ve barışı zayıflattığını  vurguluyor. Pozitif Duygular Dirençli: Olumlu deneyimler ise küresel düzeyde daha dirençli çıktı. 2024 yılında dünya genelindeki yetişkinlerin %88'i  bir önceki gün saygıyla karşılandığını  söyledi; bu, Gallup’un ölçtüğü en yüksek seviyelerden biri. Gülme veya kahkaha atma (%73) ve keyif alma (%73) oranları uzun vadeli ortalamalarda sabit kaldı. Araştırmalar, pozitif duyguların farkındalığı genişleterek insanların başa çıkma stratejileri ve ilişkiler gibi kalıcı kaynaklar oluşturmasına yardımcı olduğunu gösteriyor, bu da kriz anlarında bile sarsılmalarını zorlaştırıyor. Duygular ve Barış Arasındaki Sarsılmaz Bağ Raporun en önemli katkılarından biri, duygusal verileri Küresel Barış Endeksi (GPI) ve Pozitif Barış Endeksi (PPI) ile karşılaştırmasıdır. Bu analiz, barışın ve duygusal refahın iç içe olduğunu gösteriyor. Kırılgan Barışın İşaretleri: Negatif duygular, kırılgan barışın açık birer göstergesi  olarak öne çıkıyor. Küresel Barış Endeksi (GPI) , şiddet ve çatışma yokluğunu ölçer. GPI'da daha az barışçıl olan ülkelerde (yüksek puan alan), özellikle üzüntü, endişe ve öfke  daha yaygındır. Pozitif Barış Endeksi (PPI)  ise barışı sürdüren kurum ve yapıları (adil yönetim, kaynak dağıtımı) inceler. PPI'ın zayıf olduğu yerlerde (yüksek puan alan), öfke, üzüntü ve fiziksel ağrı  daha yüksektir. Bu bağlantılar, ülkelerin GSYİH'si (geliri) kontrol altına alındıktan sonra bile (özellikle öfke, üzüntü ve fiziksel ağrı için) güçlü kalmaya devam ediyor. Bu durum, barışın kaybının, insan duygularını barışın kazanılmasından çok daha fazla sarstığını  ve bu nedenle olumsuz duyguların, kırılganlık için daha hassas bir sinyal olduğunu gösteriyor. En Çok Etkilenenler: Çatışma ve siyasi istikrarsızlık yaşayan ülkelerde duygusal sıkıntı zirveye çıkıyor. Örneğin Çad, Ürdün, Ermenistan, Sierra Leone ve Irak  gibi çatışmadan etkilenen bölgelerde öfke oranları yüksekti. Çad'da, üzüntü de 2024'te rekor seviyeye ulaştı. Ukrayna 'da endişe, 2022'deki işgalden sonra %31'den %52'ye sıçradı ve 2025'te %57 ile yeni bir zirveye ulaştı. Demografik Farklılıklar ve Politika Çıkarımları Duygusal yük, herkes tarafından eşit olarak taşınmıyor. Kadınlar, erkeklere göre neredeyse yirmi yıldır günlük olarak daha fazla üzüntü, endişe, ağrı ve stres  bildirdi; bu fark, pandemi sırasında daha da açıldı. Yaş gruplarına baktığımızda ise, genç yetişkinler (15-49 yaş) daha fazla öfke  hissederken, orta yaşlı yetişkinler (30-49 yaş) en çok stresi  deneyimliyor. Liderler İçin Çıkarımlar: Rapor, politika yapıcılar için açık mesajlar içeriyor. Barış, sağlık ve duygusal refahın birlikte yükselip birlikte düştüğünü gösteriyor. Duyguları Öncü Göstergeler Olarak İzlemek:  Yaygın öfke ve üzüntü, kırılgan barışın ve artan sağlık risklerinin sinyalini verebilir. Barış ve Sağlık Stratejilerini Bütünleştirmek:  Yönetimi güçlendirmek, çatışmayı azaltmak ve sağlık sistemlerine yatırım yapmak el ele gitmelidir. Duyguları Altyapı Olarak Görmek:  Duygular soyut hisler değil, toplumsal sağlığın gerçek zamanlı göstergeleridir. Sonuç olarak, raporun temel mesajı şudur: Liderler duyguları görmezden gelirse, istikrarın temelini kaçırma riskiyle karşı karşıya kalırlar. Barış kırılgan olduğunda insanlar daha fazla öfke ve üzüntü yaşar ve bu nüfusların daha kısa ömürlü olması muhtemeldir . Bence bu rapor, günlük hislerimizin küresel meselelerle ne kadar yakından bağlantılı olduğunu gösteren güçlü bir hatırlatma. Hepimizin daha sağlıklı, daha istikrarlı ve daha huzurlu bir dünya inşa etmek için üzerimize düşeni yapması gerekiyor.

Havacılık endüstrisinde liderlik yaparken karşılaşılan en büyük zorluklardan biri, çalışanların beklenen performansı neden sergilemediğini anlamaktır. Bir personel beklenenin altında performans gösterdiğinde, ilk içgüdü genellikle ek eğitim vermek olur. Ancak ya sorun, beceri eksikliği değil de, mevcut becerilerin uygulanmaması ise? Bu hayati ayrımı incelemek amacıyla, IATA'nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ikinci bölümü olan "E2 | Skills or Performance Gap – Which is it?"  (Beceri mi Performans Açığı mı – Hangisi?) başlıklı yayını büyük bir keyifle dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu bölüm, havacılık sektörünün temelini oluşturan bu soruya derinlemesine bir yanıt arıyor. Podcast'te IATA'dan Ellen Kavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bölümü sizinle paylaşmak istedim çünkü havacılık liderleri için kilit bir zorluğu ele alıyor: Bir beceri açığı ile bir performans açığı arasındaki farkı anlamak ve her birine nasıl yanıt verileceğini bilmek . Bu ayrım, kaynaklarımızı (zaman ve eğitim bütçesi dahil) doğru yere yönlendirmemiz için kritik öneme sahiptir. İşte bu önemli podcast bölümünden çıkardığım, iş gücü yönetimi stratejilerinizi yeniden şekillendirebilecek temel noktalar: Performans Açığı ve Beceri Açığı: Temel Ayrım İş gücü performansındaki bir sorunu ele alırken, öncelikle bir sorunun tespit edilmiş olması gerekir. Bu tespitten sonra, mevcut performans durumu ile ulaşmak istediğimiz ideal performans durumu arasındaki farkı analiz etmeliyiz. John Flett ve Ellen Kavmark, bu noktada iki tür boşluktan bahsediyorlar: 1. Beceri Açığı (Skills Gap) Beceri açığı, personelin gerekeni yapmak için bilgiye veya beceriye sahip olmaması  durumudur. Eğer çalışanlar, durumla başa çıkma konusunda yeterince eğitim almamışlarsa veya bu tür durumlarla başa çıkmaya alışık değillerse, bu genellikle bir beceri açığı/kaynak açığı olarak değerlendirilebilir. Kurum içi eğitim çözümleri veya yeni beceriler kazandırmaya yönelik dijital eğitimler (örneğin; uçuş emniyeti  yönetimi, acil durum planlaması ve risk yönetimi) genellikle bu tür bir boşluğu kapatmak için gereklidir. 2. Performans Açığı (Performance Gap) Performans açığı ise, personelin sahip olduğu bilgi veya beceriyi uygulamaması  durumudur. Bu durum, daha az potansiyel bir eğitim sorunu olmakla birlikte, daha çok bir performans yönetimi  meselesi haline gelir. Eğer çalışanlar yapmaları gerekeni yapmıyorlarsa, bunun nedenlerini anlamak gerekir. Performans açığının nedenleri karmaşık olabilir. Çalışanlar durumla ilgilenmemeyi tercih edebilirler, gereken kaynaklara (personel veya bilgi gibi) erişimleri olmayabilir, kültürel veya örgütsel nedenler performansı kısıtlayabilir. Düzensiz Operasyonlarda Kritik Bir Vaka İncelemesi John Flett, bir havayolu ile yaptığı seyahatte yaşadığı deneyimi paylaşarak, bu ayrımın ne kadar zor olduğunu somutlaştırıyor. Yaşanan hizmet aksaklığı ve gecikme (bir uçuşun 24 saat ertelenmesiyle sonuçlandı) John Flett'i düşündürmüş: “Personel bu durumlarla başa çıkmak için eğitilmedi mi, yoksa durumla başa çıkmamayı mı tercih ettiler?” . Bu deneyim, performansın tüm seviyelerdeki personeli kapsadığını gösteriyor: ön saflarda çalışanlar kadar, süpervizör ve yöneticilik pozisyonundaki kişiler de performansı etkiliyor. Müşteri Geri Bildiriminin Önemi: Böyle "düzensiz operasyonlar" (sektörde ironik bir şekilde her günün düzensiz olabileceği belirtilse de) sırasında, müşterilerin tepkisini analiz etmek önemlidir. Araştırmalar, işler kötü gittiğinde müşterilerin %80'inden fazlasının durumla insanların ilgilenmesini  istediğini gösteriyor. Bu bağlamda, personelin sahip olması gereken beceriler şunlardır: Problem Çözme ve Eleştirel Düşünme:  Personelin problem çözme ve eleştirel düşünme konusunda ne kadar yetkin olduğu. Çeviklik ve Esneklik:  Çalışma ortamı sürekli değiştiği için personelin ne kadar çevik ve esnek olduğu. Etkili İletişim:  Hem müşterilerle doğrudan etkili iletişim kurmak hem de iş birlikçi ekip içinde (yönetici/süpervizör ile) iletişim kurmak. Özellikle öfkeli bir müşteriyle konuşmak, sınırları açıklamak ve yardım etme mesajını iletmek zordur. Örgütsel Destek ve Özerklik Personelin performans açığı göstermesinin temel nedenlerinden biri, organizasyonun rolü olabilir. Bir organizasyon, personeli özerk  (otonom) çalışması için destekliyor mu, yoksa inisiyatif almalarını kısıtlayıp sınırlıyor mu? Eğer kısıtlama varsa, bu, sorunun büyümesine neden olabilir. Personelin müşterilere hizmet sunabilmesi için organizasyonun onlara ihtiyaç duydukları kaynakları veya özerkliği vermemiş olması da olası bir durumdur. Ayrıca, teknolojinin gelişimiyle, bazen müşteriler resmi kanallardan önce bilgi sahibi olabilirler; bu durumda personelin bu iletişim bilgilerine nasıl erişeceği ve bu bilgiyi nasıl ileteceği konusunda eğitimli olması gerekir. Sürekli Öğrenme Kültürünü Benimsemek İster beceri açığı ister performans açığı olsun, uzun vadeli performansı, bağlılığı ve adaptasyonu artırmanın yolu, sürekli öğrenme kültürü  oluşturmaktan geçer. John Flett, bir havayolunun 100 ila 120 kişiyi tüm seviyelerde belirleyerek proaktif bir şekilde yeteneklerini artırmaya çalıştığı bir örneği paylaşıyor. Bu, yalnızca reaktif olmak (bir sorun ortaya çıktıktan sonra eğitim vermek) yerine, havayolu olarak nerede olmak istediğini değerlendirerek proaktif  bir yaklaşım sergilemektir. Öğrenmeyi Günlük Hayata Dahil Etmek: Sürekli öğrenme kültürü, sadece resmi, yapılandırılmış eğitimlerle sınırlı kalmamalıdır. Geri Bildirim ve Konfor:  Organizasyonun, insanların öğrenmekten çekinmeyeceği bir ortam sağlaması önemlidir. Personelin yapıcı geri bildirim verebileceği ve alabileceği bir formata sahip olması gerekir. Gömülü Eğitim:  Öğrenmenin, bir sorun çıktığında "eğitim bunu çözecek" demek yerine, kültüre gömülü  bir günlük uygulama haline gelmesi gerekir. Bu, kişilerin performansları hakkında konuşmak, onları tebrik etmek ve performansı her gün yükseltmek anlamına gelir. Bu tür bir kültür, çalışanların kendilerini geliştirmelerini, regülasyonlara ve şirket tarafından sağlanan eğitimlere uymalarını sağlar. Sonuç IATA’nın bu podcast’i, performans değerlendirmelerinin devam eden bir çaba olması gerektiğini, tek seferlik bir kontrol olmaması gerektiğini net bir şekilde gösteriyor. Liderler olarak, personelin neden beklediğimiz performansı sergilemediğini anlamak için doğru soruyu sormamız gerekiyor: Bu bir bilgi/beceri eksikliği mi (eğitim gerekiyor), yoksa mevcut kaynakların, özerkliğin veya kültürel engellerin bir sonucu mu (performans yönetimi gerekiyor)?

"AVIATE Platform"  YouTube hesabından yayınlanan "Aviate with Shasta podcast" 'in 7. sezon finali olan ve Dr. Kimberly Perkins  ile yapılan sohbeti sizlerle paylaşmak istedim. Bu bölüm, havacılık sektörünü derinden etkileyen DEI (Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık) konusundaki son derece dürüst, ilham verici ve ufuk açıcı analizler içermektadir. Dr. Perkins 'in konuya getirdiği sistemik bakış açısı, bu konunun yalnızca bir ahlaki zorunluluk değil, aynı zamanda güvenlik ve finansal  sonuçları olan hayati bir mesele olduğunu gösteriyor. Dr. Kimberly Perkins , DEI'ın hiçbir zaman tam olarak sağlam bir zeminde durduğundan emin olmadığını belirterek konuya son derece açık bir başlangıç yaptı. Pek çok şirket, DEI'ı iyi görünmek, güzel bir hashtag kullanmak veya Haziran ayında gökkuşağı logosu eklemek gibi bir pazarlama kampanyası  olarak ele aldı. Bu, "gökkuşağı kapitalizmi"  olarak adlandırılan, marjinal kimlikleri markalaşma aracı olarak kullanırken, sistemik önyargıyı ortadan kaldırmak için çok az şey yapma durumudur. Dr. Perkins 'i en çok etkileyen anlardan biri, Women in Aviation konferansında  asker kadınlara üniforma giymemelerinin söylenmesiydi. Kültürel sarkaç kapsayıcılıktan uzaklaştığında, DEI'a sadece bir marka stratejisi olarak mı yoksa gerçekten mi inanıldığı hemen ortaya çıktı. Dr. Perkins, asıl sorunun " DEI'ı kaybettik mi ?" değil, "DEI'a gerçekten sahip olduk mu?"  olması gerektiğini çok yerinde bir şekilde dile getirdi. Kapsayıcılık Güvenliktir: Psikolojik Güvenliğin Rolü Dr. Perkins, DEI girişimlerinin geri çekilmesinin güvenlik, yenilikçilik ve gelecek nesiller  için ciddi ve göz ardı edilen sonuçları olduğunu vurguladı. Ona göre, insanları susturduğunuzda, havacılığın en kutsal direklerinden biri olan emniyet sesini  tehdit etmiş olursunuz. Havacılıkta, pilotların hata yapmaktan veya yardım istemekten kaçınmaması konusunda psikolojik güvenlik  hayati önem taşır. Psikolojik güvenlik; farklı görüşleri paylaşmanın, hata kabul etmenin veya bir şeyi bilmediğini itiraf etmenin olumsuz sonuçlara yol açmayacağı ekip dinamiğidir. Liderler, belirli alt grupları susturduğunda, mikro ölçekte takımlara "sözün önemli değil"  mesajını gönderirler. Bu durumda, psikolojik güvenlik aşınır ve sadece marjinal gruplar değil, herkes sessizleşir . Dr. Perkins, bu durumu şöyle özetliyor: Daha az konuşmak, daha az yenilik, daha kötü emniyet/ güvenlik performansı  ve havacılığa katılmak isteyen daha az insan demektir. DEI'ın gerilemesi sadece kimlerin masada oturacağını etkilemekle kalmaz, aynı zamanda masanın kendisinin bir güvenlik sistemi olarak işlev görüp görmeyeceğini de tehlikeye atar . Sistemik Çözüm: Duygusal Zekâyı Çekirdek Yeterlilik Haline Getirmek Sektörün parça parça çözümler yerine sistem tabanlı çözümlere (S-frame)  ihtiyacı olduğunu belirten Dr. Perkins, bir değişiklik yapabilseydi pilot eğitim standartlarını güncelleyeceğini  söyledi. Havacılıkta genellikle bireye odaklanan yaklaşımlara (I-frame) çok fazla ağırlık verildiğini belirtti. Ancak, psikolojik güvenlik yaratma ve empati gibi özellikler pilotlar için isteğe bağlı olmamalıdır . Eğer bir şeyi değiştirebilseydi, duygusal zekayı  teknik beceriler kadar gerekli ve çekirdek bir yeterlilik  olarak zorunlu kılardı. Bu, işe alım protokollerine ve özel pilottan başlayarak eğitimin tüm aşamalarına entegre edilmelidir. Duygusal zekayı normalleştirmek, psikolojik güvenliği geliştirir, bu da güvenlik sonuçlarını ve takım performansını artırır. Gerçek Müttefiklik ve Gençlere Mesajımız Dr. Perkins, kapsayıcılık konusunda ilerlemek için bir "düşman" yaratılmaması gerektiğini, ancak geçmişteki bazı DEI yaklaşımlarının beyaz erkeklerin kendilerini saldırı altında hissetmelerine neden olduğunu kabul etti. Ancak marjinal grupların da negatif kültürün varlığını kanıtlamaktan yorulduğunu  güçlü bir şekilde ifade etti. FAA'nın 2019 raporu bile, kadınları işe alma ve tutmanın önündeki bir numaralı engelin algılanan negatif kültür  olduğunu belirtiyor. Gerçek müttefiklik , negatif kültürü sistem içinde ortadan kaldırma yükünü marjinal grupların ücretsiz gönüllülük çabalarının üzerinden almaktır. Gerçek bir müttefik, kişisel olarak kazanacağı hiçbir şey olmasa bile  kültürü iyileştirmek için sahip olduğu sosyal gücü kullanır. Genç kadınlara gelince, Dr. Perkins onlara asla bir "gaslighter" (sorunları inkar eden ve sisteme uyum için geri adımı destekleyen) olmamalarını  ve bir müttefik olmaya çalışmalarını  tavsiye etti. Eğer karşı karşıya gelmek (konfrontasyon) korkutucu geliyorsa, mikro müttefiklik (micro allyship)  denilen küçük, tutarlı davranışları uygulamayı önerdi. Bu eylemler şunları içerebilir: Marjinal gruptan bir meslektaşla göz teması kurup "merhaba" demek. Bir meslektaş iyi bir fikir sunduğunda, ona itibar etmek ve fikri tekrarlamak ( kredi yükseltme ). Seksist bir şaka duyulduğunda, "Bununla ne demek istedin?"  diye sorarak kişinin kendi kötü şakasını açığa çıkarmasını sağlamak. Dr. Perkins'e göre, gerçek değişim tek bir kahramanca eylemle değil, küçük eylemlerin tekrar tekrar bir araya gelmesiyle  sistemi yeniden şekillendirecektir. Dr. Perkins'in öfkemizi pozitif değişime kanalize etme çağrısı, ilerlemek için hep birlikte çalışmamız gerektiğini gösteriyor. Havacılığın mahallelerimizi, okullarımızı ve toplumu bir bütün olarak daha fazla yansıtması için hepimizin yapacak çok işi var.

Bu hafta, Clive Lloyd tarafından kaleme alınan, liderlik ve iletişim üzerine son derece değerli bir makale olan "Trust Talk! The Language of Leaders Who Create Psychologically Safe Teams"  başlıklı yazıyı inceleme fırsatı buldum. Lloyd'un, kelimelerimizin takımlarımızın güven düzeyleri üzerindeki muazzam etkisine dair sunduğu görüşleri o kadar ilham verici ve pratikti ki, bu temel kavramları diğer iletişim uzmanlarının bilgileriyle birleştirerek sizlerle paylaşmak istedim. Hepimiz biliyoruz ki dilimiz güçlüdür. Liderler olarak kullandığımız kelimeler, olayları olumlu veya olumsuz, yararlı veya engelleyici bir çerçeveye oturtma gücüne sahiptir. Psikolojik güvenliği artırmak ve ekibinizle daha derin bağlar kurmak için hepimizin dikkat etmesi gereken kritik dil kalıplarını ve stratejilerini aşağıda detaylandırıyorum. 1. Ebeveyn-Çocuk Dilinden Kaçının Lloyd'un vurguladığı en önemli noktalardan biri, hiyerarşik "ebeveyn-çocuk" dilinin  psikolojik güvenliği azalttığıdır. "Şunu yapmalısın" ( You should ), "Bunu yapmak zorundasın" ( You must/have to ) gibi suçluluk yüklü ifadeler, ekip üyelerinde sahiplenme, sorumluluk, yenilikçilik ve yaratıcılığı köreltir. Lloyd, 'should' (yapmalısın)  kelimesini haznesinden çıkarmayı ve yerine 'could' (yapabilirsin)  kelimesini kullanmayı öneriyor. İletişim uzmanları da benzer şekilde suçlayıcı ve yargılayıcı dilden kaçınmanın önemini vurgular: Sorumluluk Alın:  Başkasını suçlamak yerine (örneğin, "Çünkü patronum beni kovdu..." yerine, "Çünkü daha önce yeterince tasarruf edemedim...") "Çünkü ben..."  formatını kullanarak sorumluluk almak güçlü bir davranıştır. Suçlama oyununu oynamaktan kaçınmak gerekir, zira bu saldırgan ve çatışmacı görünmenize neden olur. Davranışa Odaklanın:  Eleştiriyi yaparken kişinin karakterine veya kişilik özelliklerine (örneğin, tembel, beceriksiz) değil, belirli davranışlarına  odaklanın. Clive Lloyd'un bahsettiği gibi, asıl amaç kusurları cezalandırmak değil, gelişimi teşvik etmektir. Olumlu Çerçeveleme:  Bir isteğinizin gerçekleştirilme olasılığı düşükse, iletişim dilinizin "olumlu formüle edilmiş" ve "gerçekleştirilmesi mümkün" olmasına dikkat edin. Hatta, Londra Luton Havalimanı gibi kuruluşlar, kültürü değiştirmek amacıyla "Kaza Araştırması"nı "Öğrenme İncelemesi"ne ve "Denetimler"i "Sürekli İyileştirme Fırsatları"na dönüştürerek, hiyerarşik güvenlik terminolojisini bile değiştirmiştir. Bu, suçlamayı yetersizlikten (incompetence) sistem karmaşıklığına kaydırarak insanların sorunlar hakkında konuşmasını güvenli hale getirir. 2. Zorlu Görüşmelerin Üstesinden Gelmek Potansiyel olarak zorlu görüşmeler (hata kabul etmek, geri bildirim vermek veya karşıt görüş bildirmek gibi) psikolojik güvenlik için en büyük risklerden biridir. Lloyd, bu tür durumlara özgün, saygılı ve güveni sürdürmeye odaklanarak  yaklaşmamız gerektiğini belirtir. a. Olumlu Niyete Odaklanma ve Empati: Görüşmeye başlarken, karşıdaki kişinin olumlu niyetine odaklanmak esastır. Lloyd, aksi takdirde korku ve güvensizlik yarattığımızı ve öğrenme fırsatlarını kaybettiğimizi söyler. Empati ve Doğrulama (Validation):  Empati, ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcıdır. Bir anlaşmazlık durumunda, aktif dinleme yoluyla empati sunarak  karşıdaki kişinin bakış açısını dinlemek, gerilimi azaltmaya yardımcı olur. Doğrulama (validation) ise, partnerinizin düşüncelerini ve duygularını anlaşılır  olarak kabul etmek demektir, bu onlara katıldığınız anlamına gelmez. Bu, güveni ve saygıyı artırır. Duygusal Hazırlık:  Zor bir konuşmaya girmeden önce, karşı tarafın duygularını anladığınızı ifade eden "Seni seviyorum, ancak..."  veya "Büyük bir çalışan olduğunu biliyorum, ancak..."  gibi ifadelerle endişeleri gidermek, kişinin öz konuşmasını yavaşlatır ve duygularını yatıştırır. b. Doğru Zaman ve Yer: Lloyd, zorlu görüşmelerin başarısında doğru yer ve zamanın hayati önem taşıdığını belirtir. Mümkünse, hassas konuları konuşmacının ruh halinin sakin ve hafif  olduğu zamanlarda gündeme getirmek en iyisidir. Yüksek sesli veya kalabalık mekânlar iyi bir tartışma için uygun değildir. c. Konuşmayı Yönetme ve Olanı Kabul Etme: Görüşme sırasında konunun dağılmasını önlemek ve amacınıza bağlı kalmak önemlidir. Kırık Plak Tekniği:  Karşı tarafın dikkat dağıtıcı cevaplarıyla karşılaştığınızda (örneğin, "Ama bunu zaten beş yıl önce değiştirdik!"), "Anlıyorum, ancak..."  ( I understand, however... ) veya "Öyle olabilir, ama..."  ( That may be, but... ) gibi anahtar ifadeler kullanıp, önceki söylediğiniz cümleyi tekrar etmek, konuya odaklandığınızı açıkça gösterir ve çatışmayı tırmandırmadan hedefinize ulaşmanızı sağlar. Konuyu Yeniden Çerçeveleme:  Zor insanlarla uğraşırken konuyu "Mevzu XYZ değil; mevzu şudur..."  şeklinde yeniden çerçevelemek, dikkati çözüme yönlendirir. 3. Kelimelerinize Sahiplenin ve Diyaloğa Davet Edin Liderlerin "Bu böyledir..." veya "Bu sağduyu olmalı..." gibi ifadeler kullanmak yerine, kullandıkları kelimelerin sahipliğini almaları  gerekir. Aksi takdirde, karşıdaki kişinin farklı bir bakış açısına sahip olmasına izin verilmez. Ben Merkezli İfadeler (I-Position):  Kendi görüşünüze sahip çıkarken başkalarını yargılamaktan kaçınmanın yolu, "Bence..."  ( In my opinion... ), "Bana göre, olası bir yol..."  gibi ifadelerle konuşmaktır. Bu "Ben-Pozisyonu" (I-Position) yaklaşımı, başkalarını suçlamadan kendi duygularınızın sorumluluğunu almanızı sağlar. I-İfadeleri, duygularınızı daha az tehdit edici bir şekilde iletir. Aktif Dinleme ve Onaylayıcı İletişim:  Bir dinleyici olarak, konuşmacıya tüm dikkatinizi vermek ve aktif katılım göstermek esastır. "Göz teması kurmak,"   "hafifçe öne eğilmek,"  ve "olumlu mimikler"  kullanmak, kişiye dinlendiği ve değerli olduğu hissini verir. Aktif dinleme, eleştirel, yansıtıcı ve pasif dinlemenin sağlıklı bir birleşimidir. 4. Diyaloğa Davet: Doğru Soruları Sorun Kendi sözlerinize sahip çıktıktan sonra, Lloyd, karşı tarafın bakış açısını davet eden sorular sormanızı önerir: "Sen nasıl görüyorsun?"  veya "Bu konudaki fikrin ne?" . Bu, korkuyu ve savunmayı ortadan kaldırır, güveni korur. Açık Uçlu Sorular:  Açık uçlu sorular (ne, nasıl, ne zaman, kim, nerede ile başlayan) daha fazla bilgi edinmenizi sağlar. Bu soruları sormak, aynı zamanda karşı tarafa ilgi gösterdiğinizi belli eder ve onlara değerli hissettirir. "Neden" Sorusundan Kaçınma:  İnsanların kendilerini yargılanmış hissetmelerine neden olmamak için "Neden"  kelimesiyle soru sormaktan kaçının. Liderlik, sadece doğru sözleri söylemek değil, aynı zamanda doğru ortamı yaratmaktır. Psikolojik güvenlik, liderlerin kelimelerini bilinçli bir şekilde seçmesi ve sürekli olarak güven inşa eden  bir iletişim dilini uygulamasıyla gelişir. Bu becerileri günlük pratiğimize dahil ederek, hepimiz daha iyi liderler ve iletişimciler olabiliriz. Kaynaklar Aron, A., Melinat, E., Aron, E. N., Vallone, R. D., & Bator, R. J. (1997). The experimental generation of interpersonal closeness: A procedure and some preliminary findings. Personality and Psychology Bulletin , 23 (4), 363-377. Downes, J. J. (2019). Effective communication skills: Small talk, improve communication skills, relationship communication for couples. Techniques to persuasion, listening and develop charisma . . Kuhnke, E. (2013). Communication skills for dummies, UK edition . John Wiley & Sons, Ltd. Leonardo, N. (2020). Active listening techniques - 30 practical tools to hone . Rockridge Press. Lloyd, C. (2024). Trust talk! The language of leaders who create psychologically safe teams..

Havayolu endüstrisi sürekli bir değişim ve gelişim içinde. Bu dinamik ortamda, iş gücü performansını doğru bir şekilde değerlendirmek ve yönetmek, sadece beklentileri karşılamakla kalmayıp, aynı zamanda yüksek düzeyde düzenlenmiş ve hızlı hareket eden bir ortamda operasyonel mükemmellik  sunmak anlamına geliyor. Bu doğrultuda, IATA'nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisi nin ilk bölümü olan "Are Your Staff Delivering as Expected?"  (Personeliniz Beklediğiniz Performansı Sergiliyor Mu?) başlıklı yayını ilgiyle dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu değerli podcast’te, IATA Ürün Müdürü Ellen Cavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bu bölüm, havacılık liderlerinin iş gücü performansını ölçme ve yönetme konusunda bilmesi gerekenleri detaylıca ele alıyor. Bu kapsamlı ve pratik bilgileri, organizasyonel hedeflerinizi desteklemek amacıyla insanları, süreçleri ve performansı nasıl hizalayabileceğinize dair uzman görüşlerini içerdiği için sizinle paylaşmak istedim. İşte bu kritik konuya dair podcast’ten çıkardığım en önemli noktalar: Havacılıkta Performans Değerlendirmesi: Neye Odaklanmalıyız? Performans söz konusu olduğunda, mükemmel performansın neye benzediğini  ve iş gücünde gerekli bilgi ve becerilere sahip olduğumuzdan nasıl emin olacağımızı anlamamız gerekiyor. John Flett , havacılık kariyerine kabin görevlisi olarak başladığını ve farklı kademelerde çalıştığını, ardından yer hizmetlerinde yönetim pozisyonlarına, özel projelere ve eğitime geçtiğini; daha sonra ise akademik alanda havayolu ve havalimanı yönetimi konularında görev aldığını belirterek, bu global sektördeki deneyiminin önemini vurguluyor. Havacılık küresel bir endüstri olduğu için, performans değerlendirmeleri ve insan performansına bakış açısı farklı bölgelerde, şirketlerde ve iş modellerinde değişkenlik gösterecektir. Ancak genel olarak endüstrinin temel hedefi, yüksek düzeyde müşteri hizmeti  sunmaktır. Bu nedenle, performans dendiğinde genellikle müşteri hizmetleri tarafına odaklanma eğilimi olsa da: Tüm Seviyeleri Kapsamalı:  Performans değerlendirmesinde yöneticilik, süpervizörlük ve liderlik pozisyonlarında bulunanlar dahil olmak üzere tüm seviyelere  bakmak önemlidir. Liderlik Etkisi:  Liderlerin performansı, genel iş gücü performansını doğrudan etkiler. Hatta John Flett, "yönetici" yerine "lider" ve "liderlik"  terimini tercih ettiğini belirtiyor. Liderliğin, hedeflerin ve metriklerin ne olduğunun iyi iletilmesi ve motivasyonun sağlanması gerekiyor. Endüstrideki Değişimler ve Bilgi/Beceri Açıkları Son yıllarda havacılık sektöründe yaşanan hızlı değişimler (özellikle personel ayrılıkları ve geri dönüşleri) nedeniyle, organizasyonlarda bilgi ve beceri boşlukları  oluşabiliyor. John Flett, bu durumu şöyle açıklıyor: Bir yanda çok fazla bilgi, beceri ve yeteneğe sahip olanlar varken; diğer yanda ise yeni gelen, doğru tutuma sahip olsa bile bilgi ve beceri seviyesi henüz istenilen düzeyde olmayan çok sayıda personel olabilir. Ayrıca, sektördeki sürekli değişen ortam da hesaba katıldığında, herkesin iş hedefleri ve müşteri beklentileri konusunda güncel olması gerekmektedir. Bu durumda, çalışanların bilgiyi ve becerileri uygulayarak işletme hedeflerine ulaşmasını sağlamak için sahip olunan kaynakların  değerlendirilmesi hayati önem taşır. Tutarsız Performansın Giderilmesi ve Ölçümün Önemi Podcast'te, tutarsız performansı gidermenin ve Eğitim İhtiyaç Analizi'nin (Training Needs Assessment) potansiyelini gösteren güçlü bir geçmiş deneyim örneği paylaşıldı. Vaka Çalışması: Kabin Ekibi Tutumu John Flett, bir liderlik pozisyonundayken kabin ekibinin performansını incelediklerini anlatıyor. Fark ettikleri şuydu: Kabin ekibinin tutumları , organizasyon için hem bir numaralı iltifat kaynağı  hem de bir numaralı şikayet kaynağıydı . Bu durum, performansta büyük bir tutarsızlık olduğunu gösteriyordu. Liderlik ekibi, sorunun ön saflardaki çalışanlara odaklanmak yerine, performanstaki bu tutarsızlıkların kökenini  anlamak için içe dönük bir bakış açısı benimsedi. Gözlemledikleri şuydu: Bilgi ve beceriye sahip insanlar vardı, ancak bu bilgiler tutarsız bir şekilde uygulanıyordu. Sorunun Kaynağı:  Personelin sahip olduğu kaynaklar ve bilginin dağıtılma şekli çok dağınıktı. Bazı kişiler 10 veya 15 yıl önce eğitim almışken, diğerleri çok yeni eğitim almıştı; güncellemeler ve değişiklikler ise rastgele bir şekilde iletilmişti. Çözüm ve Metrikler:  Performansı yükseltmek için, mevcut bilgileri konsolide etmeye  ve herkesin aynı standartları uygulaması için "aynı sayfaya" gelmesini sağlamaya karar verdiler. Yeni bir bilgi yoktu, ancak bilgiye erişim ve tutarlılık sağlandı. Performansı ölçmek için kullanılan metrik, bin yolcu başına düşen şikayet sayısıydı . Beklenmedik Sonuçlar:  Eğitimler tamamlandıktan ve herkes aynı seviyeye getirildikten sonra, sadece şikayet sayısındaki azalma hedefi (metrik) tutturulmakla kalmadı; aynı zamanda kabin ekibi tutumuyla ilgili iltifat sayısında da %68'lik bir artış  görüldü. Bu örnek, personelin tutarlı bir performans sergilemesi için ihtiyaç duyduğu kaynaklara erişiminin sağlanmasının ne kadar önemli olduğunu gösteriyor. Düzenli Takip ve Proaktif Yaklaşımın Önemi Podcast, havacılık hizmetlerinde lider konumda kalmak için endüstrideki gelişmeleri değerlendirecek düzenli takip süreçlerinin  ne kadar kritik olduğunu da ele alıyor. Organizasyonların kaynaklarına bağlı olarak, iki yılda bir gibi yarı düzenli bir temelde kurumsal kültür anketleri  yapılması faydalıdır. Bu anketler, sadece üst düzey değil, tüm seviyelerde çalışanların organizasyon hakkında ne düşündüğünü anlamayı sağlar ve daha önce akla gelmeyen sorunları belirleyebilir. Bireysel düzeyde, çalışanların liderlerle, yöneticilerle ilişkileri hakkındaki görüşlerini almak, değerlendirilmesi ve analiz edilmesi gereken performans alanlarını ortaya çıkarabilir. Performans değerlendirmesinde bu helikopter bakış açısının  ve tüm seviyelere bakmanın altı çizilmelidir, zira odak genellikle doğrudan müşteri etkileşimi olanlara kaysa da, liderliğin motivasyon ve etki yaratma görevi nedeniyle tüm seviyeler önemlidir. Proaktif Olmak:  Performans yönetimi, bir duruma karşı sadece reaktif olmak yerine, gelecekteki stratejilere karşı proaktif  olmayı da gerektirir. Eğer sorunlar görmeye başladıysanız, muhtemelen bu değerlendirmeyi yapmak için biraz fazla beklemişsiniz demektir. İş gücünün mevcut durumu, bilgi ve beceri düzeyi ve son birkaç yılda yaşananlara rağmen kendilerini nasıl uyguladıkları hakkında sürekli bir fikir sahibi olmak gerekiyor. Çalışanların değişikliklerden memnun olup olmadığını ve bu değişikliklerin üstesinden gelmek için gereken desteği alıp almadığını bilmek önemlidir. Bu podcast, performansın bütünsel değerlendirmesini yaparak, sadece sorunun ne olduğunu değil, aynı zamanda kişilerin o işi doğru yapabilmeleri için gereken araç ve kaynaklara sahip olup olmadıklarını  sorgulamamız gerektiğini net bir şekilde ortaya koydu. Bu yazıdaki bilgiler, IATA Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ilk bölümünden derlenmiştir.