Arama Sonuçları

Ticari pilot eğitim sistemi yanlış yolda mı ilerliyor? Norman MacLeod tarafından Mayıs 2025 tarihinde LinkedIn platformunda kaleme alınan "Is commercial pilot training on the wrong track?" (Ticari pilot eğitimi yanlış yolda mı?) başlıklı makale, günümüz pilot eğitim programlarına, özellikle de Kanıta Dayalı Eğitim (Evidence-Based Training - EBT) ve Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Değerlendirme (Competency-Based Training and Assessment) yaklaşımlarına son derece yapıcı, eleştirel ve geliştirici bir ayna tutmaktadır. Söz konusu yazıyı 7 Emekli Pilot - SFI dostumla paylaştım ve görüşlerini aldım. Bunlardan 5 arkadaşım görüşlerini yazılı olarak paylaştı. Değerli hocalarımızın görüşlerini paylaşmak isterim. Deneyimli SFI'ların Görüşleri EMEKLİ PİLOT SFI-1 Norman MacLeod'un analizlerine büyük ölçüde katılmakla birlikte, bu sistemlerin başarılı olabilmesi için "eğitmenlerin eğitimine" ve "operasyonel veri kalitesine" dikkat çekmektedir. Görüşlerini temel başlıklar altında şu şekilde detaylandırabiliriz: 1. Teorik Katılım ve Sistemin En Zayıf Halkası: "Eğitmenlerin Eğitimi" MacLeod'un CBTA ve EBT konusundaki eleştirilerine ve teorilerine kesinlikle katıldığını, havacılıkta teorik olarak bu adımların mutlaka atılması gerektiğini belirtmektedir. Ancak, MacLeod'un söylediklerine hayati bir ilave yapmaktadır: Sistemin en önemli noktası eğitmenlerin (öğretmenlerin) eğitimidir. Yeni nesil eğitim sistemlerini sahada bizzat uygulayacak ve değerlendirme yapacak olan kişiler eğitmenlerdir. Eğer bu yeni yetkinlik ve kanıt tabanlı değerlendirme mantığı eğitmenlere çok iyi aktarılamazsa, sistem fayda sağlamak bir yana, havayolunu çok daha kötü yerlere götürebilir. Eğitmenlerin sistemi yanlış anlaması, eğitimlerin aslında hiç değerlendirilmemesi veya o eğitimin hiç yapılmamış olmasıyla eşdeğer tehlikeler doğurur. 2. CBTA (Yetkinlik Odaklı Eğitim) Kavramına Bakış: CBTA sisteminde, klasik eğitimlerdeki gibi sadece bir manevranın yapılıp yapılamadığına bakılmaz; odak noktası pilotun "yetkinlikleridir". Örneğin bir pilotun VOR (VHF Omnidirectional Range) yaklaşmasını mekanik olarak nasıl yaptığı tek başına önemli değildir. Asıl önemli olan, o VOR yaklaşmasını yaparken; Ne tür hatalar yaptığı, Bu hataları kaç kez tekrarladığı, Hataları hangi sıklıkla yaptığı, Yaptığı hatanın önem (risk) derecesidir. Sistem, pilotun sadece görev başarımını değil, arka plandaki bu yetkinlik zafiyetlerini değerlendirmeyi amaçlar. 3. EBT (Kanıta Dayalı Eğitim) Mantığı ve Şirket İçi Verinin Önemi: EBT'yi mantıksal olarak son derece güzel ve havacılıkta "olması gereken" bir yaklaşım olarak tanımlar. Bunu kendi havayolu operasyonlarından verdiği çarpıcı bir örnekle açıklar: Geleneksel sistemde pilotlara her 6 ayda bir simülatörde sürekli olarak RNP (Required Navigation Performance) yaklaşması gibi belirli eğitimler yaptırılıyor olabilir. Ancak havayolunun Emniyet Yönetim Sistemi (SMS) kayıtlarına bakıldığında, RNP yaklaşmalarında şirket tarihinde hiçbir sorun yaşanmadığı; buna karşılık "pas geçme" (go-around) prosedürlerinde anormal sayıda hata yapıldığı görülebilir. İşte EBT, eğitim departmanına "Eğer pilotların pas geçmede sorun yaşıyorsa, dön ve eğitim programını buna göre değiştir. RNP eğitimi yaptırmak yerine pas geçme eğitimleri üzerinde dur" der. 4. Operasyonel Gerçeklik, FDM ve SMS Altyapısının Zorunluluğu EBT'nin şirket içi tehlikelere göre şekillenebilmesi, doğrudan o şirketin veri toplama kalitesine bağlıdır. Tıpkı Norman MacLeod'un da vurguladığı gibi, bu eğitim sisteminin iyi çalışabilmesi için çok iyi bir SMS (Emniyet Yönetim Sistemi) ve çok iyi analiz edilmiş bir FDM (Uçuş Veri İzleme) sisteminin şart olduğunu belirtir. Elde edilecek veriler için zaman zaman diğer şirketlerdeki operasyonel verileri (benchmark) kullanmak da gerekebilir. Son olarak, havacılıktaki tehlikelerin her şirketin operasyonel bölgesine ve konseptine göre değiştiğini vurgular. Örneğin; okyanus aşırı uçuş yapmayan bir havayolu şirketi için o bölgeye ait tehditlere yönelik eğitimler vermek gereksizdir. Ancak şirket Innsbruck gibi etrafı dağlarla çevrili, çok özel şartları olan bir meydana uçuyorsa, tüm eğitim programı şirketin bu kendi operasyonel ihtiyaçlarını ve o spesifik meydanın tehlikelerini karşılayacak şekilde özel olarak tasarlanmalıdır. EMEKLİ PİLOT SFI-2 Kanıta Dayalı Eğitim (EBT) ve genel havacılık eğitimleri üzerine paylaştığı görüşleri, sistemin teorik temellerinden pratik uygulamadaki aksaklıklarına kadar geniş bir perspektifi kapsamaktadır. Kaynaklarda yer alan tüm fikir ve değerlendirmeleri aşağıda detaylı olarak düzenlenmiştir: 1. "Endüstriyel Havacılık" Dönemi ve "Havacılık Nosyonu" Eksikliği: Günümüzde "gerçek havacılık" dönemi sona ermiş ve parayı verenin veya torpili bulanın pilot olabildiği "endüstriyel havacılık" dönemine geçilmiştir. Bu durum, pilot koltuğuna oturan kişilerde gerekli "havacılık nosyonunun" oluşmamasına yol açabilmekte ve yüzlerce yolcunun hayatını riske atabilmektedir. Şirketlerin ve sivil havacılık otoritelerinin (SHGM gibi) bu açığı kapatmak ve yatırımlarını korumak için EBT gibi eğitimlere yöneldiğini, bunun ancak doğru eğitim verildiği takdirde işe yarayacağını savunmaktadır. Kanunların bir ruhu olduğu gibi, eğitimlerin de bir ruhu (Zait Geist örneğindeki gibi bir "Training Geist") olması gerektiğini vurgulamaktadır. 2. EBT'nin Temel Fikri ve Geleneksel Eğitimden Farkı: EBT'nin çıkış fikrini son derece doğru bulmaktadır. Klasik eğitim modelinin sadece belirli manevraların (stick and rudder becerisi) sabit aralıklarla tekrar edilmesine dayandığını, oysa günümüz operasyonlarının bundan çok daha fazlasını gerektirdiğini belirtmektedir. Modern pilotajın; karar verme, iş yükü yönetimi, tehdit-hata yönetimi (TEM), iletişim, otomasyon yönetimi ve beklenmedik durumlara adaptasyon gibi becerileri kapsadığını, EBT'nin de eğitimi gerçek operasyonel hayata yaklaştırma çabası olduğunu ifade etmektedir. 3. Uygulamadaki Sorunlar ve Eleştiriler: EBT sisteminin uygulanmasında karşılaşılan ciddi aksaklıklara ve makaledeki eleştirilere hak vermektedir: Liyakatsiz Eğitmenler ve "Kutu İşaretleme" Zihniyeti: Kendi tecrübesinden yola çıkarak Katmandu hattının açılışında hiç simülatör eğitimi olmadan uçtuklarını, sonrasında simülatör zorunluluğu getirildiğinde ise eğitimi veren hocanın o bölgeye hiç uçmamış biri olduğunu anlatmaktadır. Bu tür uygulamaların sistemi sadece "EBT görevi tamamlandı" demek için yapılmış bir formaliteye dönüştürdüğünü belirtmektedir. Verinin (Evidence) Yetersizliği: Sadece geçmiş olay verilerine (evidence) bakılarak gelecekteki risklerin tamamen öngörülemeyeceğini, havacılığın sürekli değişen bir alan olması sebebiyle geçmiş verinin tek başına yeterli olmayacağını savunmaktadır. Değerlendirmedeki Gri Alanlar ve Standart Eksikliği: Teknik manevraların toleransları belli olsa da iletişim, liderlik, durumsal farkındalık ve iş yükü yönetimi gibi yetkinliklerin değerlendirmesinde eğitmenler arası farklılıklar oluşabilmektedir. Güçlü bir standardizasyon olmazsa, aynı performansın iki farklı eğitmen tarafından farklı yorumlanabileceğine dikkat çekmektedir. Kötü uygulandığı takdirde sistemin "Kanıta Dayalı Eğitim" (EBT) olmaktan çıkıp "Eğitmene Dayalı Eğitim" (Instructor-based training) haline gelebileceği uyarısında bulunmaktadır. 4. İdeal Bir Eğitim Sistemi İçin Çözüm Önerileri: EBT'nin yanlış bir sistem olmadığını, ancak eksik uygulandığında sorunlu hale geldiğini belirtmekte, ideal bir sistemin nasıl olması gerektiğini şu maddelerle özetlemektedir: Eğitmen Kalibrasyonu: Lufthansa gibi büyük operatörlerin uyguladığı "instructor concordance / assessor alignment" (eğitmen uyumu/değerlendirici hizalaması) çalışmalarını çok kıymetli bulmaktadır. Eğitmenlerin düzenli olarak ortak örnekler üzerinden hizalanması ve aynı senaryoya yakın notlar vermesi gerektiğini, çünkü sistemin başarısının senaryodan ziyade eğitmen standardına bağlı olduğunu savunmaktadır. Operasyonel Gerçeklik: Veriler sadece geçmişteki olaylardan değil, mevcut operasyonel gerçeklerden elde edilmelidir. Gelişim Odaklılık ve Öğrenme Motivasyonu: Simülatör sonrasındaki değerlendirmeler (debriefing) not veya puan vermekten ziyade, kişinin gelişim alanlarını göstermeye odaklanmalıdır. Pilotlar simülatöre korkuyla değil, öğrenme motivasyonuyla girmelidir. Kültür ve İnsan Kalitesi: Asıl belirleyici olanın sistem veya prosedürler değil, o sistemi kullanan insan kalitesi ve kurum kültürü olduğunu vurgulamaktadır. 5. Eğitimde Basitlik İlkesi ve İletişim Dili (Makale Eleştirisi): Eğitim sistemlerindeki felsefeyi tartışan makalenin dilini oldukça karmaşık bulmakta ve eğitimde yapılan en büyük hatanın basitliği kaybetmek olduğunu ifade etmektedir. Eğitimcilerin "eğitimi verdiğini kanıtlamak" amacıyla konuları aşırı karmaşıklaştırdığını, bazen anlatan öğretmenin bile ne anlattığını anlamadığını belirtmektedir. Bu karmaşıklığın, havacılığın en temel kurallarından olan "avigate, navigate, communicate" sıralamasını bile unutturabildiğini, pilotun sırf bir kuralı atladı diye sıkıştırıldığı sürece sistemin sektörün ihtiyaçlarını karşılamaktan uzaklaşacağını savunmaktadır. Makalenin amaca hizmet etmesi için dilinin karmaşıklıktan uzak ve herkes tarafından kolayca anlaşılır olması gerektiğinin altını çizmektedir. EMEKLİ PİLOT SFI-3 1. Yetkinlik Odaklı (CBTA) ve Kanıta Dayalı (EBT) Eğitime Geçişteki Sıkıntılar ve Değerlendirici Yetersizliği: Havacılıkta Yetkinlik Odaklı Eğitim (CBTA) ve Kanıta Dayalı Eğitim (EBT) sistemlerine geçişin bazı tecrübeli pilotlar tarafından yeni bir değişiklik olması sebebiyle memnuniyetle karşılansa da, genel tabloda eğitmenlerin ve eğitim alanların yalnızca küçük bir yüzdesinin bu durumdan memnun olduğunu belirtmektedir. Türkiye özelindeki en büyük sorun, yetkinlik bazlı değerlendirmeyi yapacak olan değerlendiricilerin (evaluators) bu yeni sisteme uygun şekilde eğitildiği bir altyapının henüz yeterli olmamasıdır. Sistemin gerçekten faydalı olabilmesi için uçuş okulundan itibaren bu anlayışla yetişen bir kuşağın eğitmen konumuna gelmesi gerektiğini, bunun da yaklaşık 15 yıllık bir sürece mal olacağını öngörmektedir. Ayrıca, Kanıta Dayalı Eğitimin (EBT) her şirket, her öğretmen ve her değerlendirici için çok ciddi farklılıklar gösterdiğine dikkat çekmektedir. 2. Yetkinliklerin (Competencies) Doğası ve Pilot Seçiminin Kritik Önemi: Eğitim felsefesindeki en dikkat çekici noktalardan biri, yetkinliklerin doğasına yaklaşımıdır. Hayat tecrübelerine dayanarak, ne kadar eğitim verilirse verilsin bazı özelliklerin sonradan değiştirilemeyeceğini ve bunların tamamen doğuştan geldiğini vurgulamaktadır. Bu sebeple, asıl çözümün eğitimden ziyade doğru değerlendirme sistemiyle pilot seçimi yapmak olduğunu savunmaktadır. Adayların doğuştan gelen özelliklerinin, havacılık yetkinliklerini karşılayacak düzeyde eğitilip eğitilemeyeceğinin, düzeltilip geliştirilemeyeceğinin en başından seçme aşamasında tespit edilmesi gerektiğini ifade etmektedir. 3. Reaktif (Olay Odaklı) Eğitim Yerine Proaktif Konsept Eğitimi Mevcut eğitimlerde yaşanmış spesifik bir olayın (evidence) üzerinden eğitim verilmesini eleştirmekte, bu yaklaşımın ancak olay mevcut eğitim sistemindeki bir eksiklikten kaynaklanıyorsa doğru olabileceğini belirtmektedir. Ancak yaşanmış olaylara odaklanmanın "proaktif" bir eğitim modeli olmadığına inanmaktadır. İdeal eğitim sisteminin, sadece geçmiş arızalar üzerine kurulmaması gerektiğini; bunun yerine pilotlara yetkinliklerini kullanarak her türlü sorunu çözebilecekleri geniş bir "konsept" kazandırması gerektiğini savunmaktadır. 4. Geçmiş Dönem (Manuel Uçuş) ile Günümüz (Otomasyon) Eğitimlerinin Kıyaslanması: 1990'lar ve 2000'lerin başındaki eğitim sistemlerinin günümüze kıyasla çok daha verimli alanları olduğunu ifade etmektedir. O dönemki eğitimlerin manuel uçuşa (handling) yönelik olmasının, pilotların uçağa hakimiyetini ve durumsal farkındalığını (situational awareness) geliştirmek açısından çok daha faydalı olduğunu belirtmektedir. Günümüz eğitimlerinin ise artan otomasyona ve otomasyon arızalarına odaklandığını, bu durumun pilotların durumsal farkındalığını kaybetmesine ve manuel uçuş becerilerini unutmasına yol açtığını vurgulamaktadır. Son yıllarda yaşanan pek çok uçak olayının temelinde de bu eksikliklerin yattığını değerlendirmektedir. 5. Havacılık Eğitiminin "Yanlış Yolda" İlerlemesi ve Hızlı Dijitalleşme Eleştirisi: Ticari havacılık eğitiminin şu anda doğru bir yolda ilerlemediğini düşünmektedir. Sektörde herkesin hızlıca dijital sistemlere yöneldiğini, değerlendirmelerin otomatik sistemlere bırakılmaya çalışıldığını, ancak eğitimde "gerçekte ne kadar gelişme kaydedildiğinin" yeterince denetlenmediğini belirtmektedir. Bazı dijital ve modern yaklaşımların doğru olduğunu kabul etmekle birlikte, uçak gerçekten nasıl uçurulmalı, işbirliği nasıl yapılmalı ve doğru değerlendirme nasıl olmalı gibi temel unsurlardan uzaklaşıldığı uyarısında bulunmaktadır. Sonuç olarak, eğitim sisteminde yetkinlikler (competencies) tam olarak anlaşılıp oturmadan, çok hızlı bir şekilde Kanıta Dayalı Eğitime (EBT) geçilmesinin, eğitimlerde hedeflenen o istenilen seviyeye ulaşılmasını engellediğini açıkça ifade etmektedir. EMEKLİ PİLOT SFI-4 Yazarın argümanlarını güçlü bulduğu yönler, tartışmalı veya eksik gördüğü noktalar ve daha fazla irdelenmesi gereken sorular olmak üzere üç ana perspektifte değerlendirmektedir. Güçlü Bulunan Argümanlar: Yazarın yeterlilik ile yetkinlik arasında yaptığı ayrım, pratikte tam olarak karşılığı olan ve çok önemli bir soruna işaret eden sağlam temelli bir yaklaşımdır. Mevcut pilot değerlendirmelerinde uçağın doğru kullanılıp kullanılmadığı teyit edilse de, aynı pilotun farklı operasyonel senaryolarda nasıl karar vereceğinin test edilmediği tespiti son derece yerindedir. Sadece geçmiş kaza verilerini inceleyerek geleceğe hazırlanmanın, özellikle otomasyon bağımlılığı, yeni kokpit teknolojileri, değişen hava sahası yapıları ve değişken hava durumları gibi henüz tam olarak ortaya çıkmamış yeni risk profillerine karşı yeterli koruma sağlamayacağı argümanı büyük bir anlam taşımaktadır. Ayrıca geçmişten alınan dersler doğrultusunda tanımlanan yetkinlik değerlendirme maddelerinin çok fazla olması, EBT (Kanıta Dayalı Eğitim) sisteminin en büyük problemlerinden birini oluşturmaktadır. Nitekim yapılan EBT temelli değerlendirmelerde, bir hareketin her saniyesini kusursuz bir şekilde gözlemlemeyi gerektiren bu kadar fazla kriterin olması, değerlendirmenin objektif yapılmasını neredeyse imkansız kılmaktadır. Madde sayısının bu derece fazla olması, kontrol pilotlarını kaçınılmaz olarak kendi öznel yorumlarına başvurmaya itmekte; aynı konuda bir kontrol pilotunun eksik bulduğu bir maddeyi bir diğeri hiç dikkate almayabilmekte, bu da değerlendiriciler arasındaki tutarsızlığı artırmaktadır. Tartışmalı ve Eksik Görülen Noktalar: Yazarın EBT'nin kolayca düzeltilebileceği iddiası pratikte fazla iyimser bir yaklaşımdır ve makalede somut bir alternatif model sunulmamaktadır. Operasyonel talep analizi ve Emniyet Yönetim Sistemi (SMS) entegrasyonu gibi tavsiyeler doğru bir hedefi işaret etse de, bunları standart hale getirip EASA ve FAA gibi son derece muhafazakar hareket eden otoritelerin onay süreçlerine dahil etmek hiç de kolay değildir. Dahası, önerilen SMS tabanlı ihtiyaç analizi ciddi bir kurumsal olgunluk gerektirmektedir. Uçak olayları kayıtları eksik veya tutarsız olabilen, gelişmiş bir SMS altyapısına sahip olmayan küçük ve orta ölçekli havayolları için bu öneriler pratik bir çözüm olarak ortaya çıkmayabilir. Makalenin bir diğer eksikliği de klasik Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) literatürü ile açık bir bağlantı kurmamasıdır; işbirliğini sadece tek bir yetkinlik olarak ele alması ve aradaki ilişkinin belirsiz bırakılması sistemde ciddi bir boşluk yaratmaktadır. Tüm bu eksikliklere rağmen, operatörlerin SMS faaliyetlerini eğitimde öne çıkarmalarının önerilmesi, yeni sisteme geçişte atılacak çok önemli bir adım olarak değerlendirilmektedir. Konunun İrdelenmesi İçin Yöneltilebilecek Sorular: MacLeod'un vizyonunu daha iyi anlayabilmek adına şu soruların sorulmasını önermektedir: Geçmişe dayalı veri yerine operasyonel talep analizinden başlanması önerisine dair standart ve somut bir metodoloji sunulmakta mıdır, yoksa her operatörün kendi modelini mi geliştirmesi beklenmektedir? EASA ve FAA gibi otoritelerin bu yeni yaklaşımı benimsemeleri nasıl sağlanabilir; kendileriyle bu konuda yürütülen aktif bir diyalog var mıdır ve otoritelerin tepkileri ne yönde olmuştur? İşbirliği yetkinliği, klasik CRM teorisiyle tam olarak nasıl ilişkilendirilmekte ya da ondan nasıl ayrıştırılmaktadır? Kurumsal olgunluk ve SMS altyapısından yoksun olan küçük operatörlerin SMS tabanlı ihtiyaç analizini yapabilmeleri için çözüm önerileri nelerdir? Norman MacLeod Soru Cevap Bu 4 soruyu Norman MacLeod'a yönelttik. Norman, yazılarının okunmasından ve üzerinde bu kadar detaylı tartışılmasından büyük bir memnuniyet duyduğunu esprili bir dille belirterek, sorulara cevap vermiş. 1. Otoritelerin (EASA/FAA) Yaklaşımı ve Diyalog Eksikliği Soru: EASA gibi muhafazakar otoritelerin bu yeni yaklaşımı benimsemeleri nasıl sağlanabilir, onlarla diyalog var mı? Norman’ın Cevabı: Norman, bu soruyu "en kolay soru" olarak nitelendiriyor ve otoriteler hakkındaki şüpheleri doğruluyor. Birkaç yıl önce EBT'nin bazı yönleriyle ilgili EASA ve IATA ile görüşmeye çalıştığını, ancak hiçbir yanıt alamadığını itiraf ediyor. Otoritelerin tüm gün bu konular üzerine düşünen ekipleri olmadığını ve sadece mevcut regülasyonları yayınlamakla meşgul olduklarını belirtiyor. Norman'ın umudu, bu kurumların bir gün dönüp kendi projelerini (EBT'yi) değerlendirmeleri yönünde. 2. Operasyonel Talep Analizi İçin Standart Bir Metodoloji Var mı? Soru: Geçmiş veriler yerine operasyonel talep analizini öneriyorsunuz; bunun standart bir metodolojisi var mı, yoksa şirketler kendi mi geliştirmeli? Norman’ın Cevabı: Norman'ın sunduğu hazır veya standart bir metodoloji bulunmuyor. Bu fikri dayanıklılık mühendisliği (resilience engineering) alanındaki bir makaleden aldığını belirtiyor. Ancak şirketlerin bunu nasıl kurabileceğine dair şu adımları öneriyor: Öncelikle havayolunun güncel operasyonel gerçeklerinden (rotalar, destinasyonlar, uçak tipleri, destek alınan üçüncü partiler) başlanmalı. Emniyet ve verimliliği sağlamak için "nelerin kanıtlanması gerektiğine" dair mantık önermeleri (logic statements) kurulmalı. Mevcut sistemler, prosedürler ve ekipmanlar bu talep modeline entegre edilmeli. Böylece, hem planlı işleyiş için hem de beklenmedik durumlar (contingencies) için ne tür bir eğitime ihtiyaç duyulduğu ve mevcut eğitimdeki boşluklar (gap) tespit edilmeli. 3. "İşbirliği" (Collaboration) Yetkinliği ve Klasik CRM ile Bağlantısı Soru: CRM literatürü ile bağlantı belirsiz, işbirliği yetkinliğini klasik CRM'den nasıl ayrıştırıyorsunuz? Norman’ın Cevabı: Norman, "işbirliği" derken klasik anlamdaki kokpit içi uyumdan (geleneksel CRM) ziyade, kokpit dışında olan ancak operasyonu destekleyen üçüncü taraflarla olan ilişkiyi kastediyor. Uçakta seyahat etmeyen bu sanal ekibin bilgi ihtiyaçları (Kimin neye ihtiyacı var? Hangi formatta ve ne zaman? Kimin yetkisi var? Görevler ne zamana kadar tamamlanmalı?) üzerine odaklanıyor. Bunu bir nevi "uzaktan ekip çalışması" olarak tanımlıyor. 4. SMS Altyapısı Olmayan Küçük Operatörler Ne Yapacak? Soru: SMS tabanlı analiz kurumsal olgunluk gerektiriyor; altyapısı eksik küçük havayolları için çözüm nedir? Norman’ın Cevabı: Norman, önerdiği operasyonel modelin hem küçük hem büyük şirketler için tasarımsal olarak aynı çabayı gerektireceğini kabul ediyor. Ancak küçük operatörlerin SMS altyapısı zayıf olduğu için "tavizler vermesi" (compromise) ve sistemi kurarken çok daha "akıllıca/pratik" davranması gerektiğini belirtiyor. Norman'a göre asıl önemli olan nokta şu: SMS aslında sadece bir güvence/sigorta (assurance) formudur; asıl ödül ve kazanım (pay-off) eğitim tarafında alınacaktır. Bu yüzden küçük şirketlerin bunu eğitime entegre etmesinin çok ilginç ve faydalı bir proje olacağını düşünüyor. Genel Bir Çıkarım: Norman MacLeod'un cevapları, SFI'ımızın sistemi incelerken tespit ettiği zayıf noktaların (özellikle uygulama zorluğu, otorite onayı ve küçük işletmelerin SMS eksikliği) ne kadar isabetli olduğunu gösteriyor. MacLeod hazır bir reçete sunmaktan ziyade, sektörün kendi dinamiklerine uygun ve ihtiyaçlara göre terzi işi (tailor-made) şekillendirilecek, esnek bir kavramsal felsefe ortaya koymaktadır. EMEKLİ PİLOT SFI-5 Norman MacLeod'un makalesini inceleyerek yazarın konuyu fazla soyut bulduğunu belirtmiş ve havacılık sektörünün halihazırda sahip olduğu somut ve katı standartlar üzerinden kapsamlı bir değerlendirme yapmıştır. Görüşleri, mevcut sistemin sağlamlığını ve yeni kavramların sektördeki tarihsel uygulamalarla ilişkisini vurgulayan şu temel başlıklar altında özetlenebilir: Yazarın Soyut Yaklaşımına Yönelik Eleştiri ve Havacılığın Somut Gerçekliği: MacLeod'un konuyu soyut bir çerçevede ele aldığını düşünmektedir. Havacılık eğitiminin ve uygulamalarının halihazırda çok somut kavramlar çerçevesinde icra edildiğini ve bu meslek grubunun standartlarının zaten son derece yüksek olduğunu vurgulamaktadır. Havacılık; kuralları, eğitim aşamaları ve denetim mekanizmalarıyla oldukça net sınırları olan bir alandır. Zorlu Eğitim ve Tavizsiz Denetim Mekanizmaları: Yazarın eğitimdeki yeterlilik ve yetkinlik tartışmalarına karşılık, bir pilotun uçucu lisansını alıp görev yapabilmesi için geçmesi gereken zorlu filtreleri hatırlatmaktadır: Adayların sağlık kontrollerinden, yer ve uçuş eğitimlerinden geçmesi ve ilgili sivil havacılık kurumunun zorunlu kıldığı 14 dersten başarılı olması gerekmektedir. Yer eğitimlerinde normal usuller ve uçak sistemlerinde %85 not ortalaması istenirken, acil durum (emergency) konularında %100 başarı şart koşulmaktadır. Lisans alındıktan sonra tip eğitimi aşamasında hareketsiz/hareketli simülatör ve hat eğitim uçuşlarında yetkin ve deneyimli eğitmenler gözetiminde başarılı olunmadan hiçbir pilot şirket bünyesinde aktif olarak görevlendirilmemektedir. Aktif pilotlar da her altı ayda bir, acil durumların icrasında yine %100 başarının beklendiği 8 saatlik ciddi denetimlere tabi tutulmaktadır. "Bütün bu şartlar altında gerekli yetkinliğe ulaşamamış bir pilotu şirket görevlendirebilir mi?" sorusunu sorarak mevcut sistemin yetkinlik filtresinin halihazırda çok güçlü olduğunu savunur. Sonuç: Havacılıkta Standartlar Zaten Tarihsel Olarak "EBT/CBT" Ruhuyla İcra Edilmektedir. Bu standartlar şirketlerin kendi denetimlerinin ötesinde; IATA, ICAO, EASA, FAA ve yerel sivil havacılık genel müdürlükleri tarafından sürekli takip edilmekte, yeterliliğe sahip olmayan şirketlerin uçuşları durdurulmaktadır.

Tanım: Operasyonel ortamda, hem normal hem de anormal (non-normal) durumlarda uygun iletişim usul ve araçlarıyla etkin şekilde iletişim kurar. İletişimin Önemi: İletişim, mesajın salt olarak karşı tarafa iletilmesinden çok daha fazlasıdır. Yanlış algılamaları önlemek, ekipler arası (kokpit, kabin, hava trafik kontrol, teknisyen) ilişkileri güçlendirmek, durumsal farkındalığı (situation awareness) sürdürmek ve iş yükünü etkili yönetebilmek için kullanılan en temel yönetim aracıdır. Etkili iletişim sergileyen ekipler, görev paylaşımını etkin olarak yapar ve sorunları (özellikle düşük iş yükü anlarında) daha derinlemesine tartışarak muhtemel hataları en aza indirirler. Gözlemlenebilir Davranışlar (OB - Observable Behaviours) OB 2.1: Determines that the recipient is ready and able to receive information / Alıcının bilgiyi almaya hazır ve muktedir olup olmadığını belirler. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Mesajın, karşı tarafın dikkatini verebileceği ve mesajı işleyebileceği en uygun anda iletilmesidir. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Bilişsel aşırı yüklenme veya eş zamanlı farklı bir göreve odaklanma nedeniyle bilginin kaybolması, hiç işitilmemesi veya yanlış yorumlanması tehdidine karşı koruyucu bir önlemdir. Değerlendirme Kriteri: Mesajı iletmeden önce diğer pilotun iş yükünü ve meşguliyetini tartarak iletişime geçme sıklığı ve bunun olumlu TEM sonuçları. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Konuşmaya başlamadan önce karşı tarafın zihinsel kapasitesinin müsait (örneğin ATC ile konuşmuyor veya manuel uçuşta zorlanmıyor) olduğunu kontrol ettim mi? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Workload Management (C8 - İş Yükü Yönetimi). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: İletişim kuracağınız kişinin hazır olup olmadığından emin değilseniz adıyla veya göreviyle seslenerek önce dikkatini çekin. Zihinsel olarak meşgul bir pilota verilen bilginin işlenmeyeceğini unutmayın. “Prepare – Communicate – Verify.” Sıralamasını kullanın OB 2.2: Selects appropriately what, when, how and with whom to communicate / Neyi, ne zaman, nasıl ve kiminle iletişim kuracağını uygun bir şekilde seçer “İletişimin içeriğini, zamanlamasını, yöntemini ve muhatabını operasyonel koşullara göre uygun şekilde belirler.” Tanımı ve Operasyonel Amacı: Durumun aciliyetine ve içeriğine göre doğru iletişim yolunu, zamanlamayı ve doğru muhatabı seçebilmektir. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Gereksiz, zamansız veya eksik bilginin yaratabileceği dikkat dağınıklığını veya karar alma gecikmelerini önleyerek operasyonel güvenliği güvence altına alır. Değerlendirme Kriteri: Paylaşılan bilginin o anki uçuş safhasına uygunluğu ve doğru departman/kişi ile (Örn; Kabin, ATC, Şirket) zamanında paylaşılması. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: İlettiğim bilgi o an için gerçekten hayati miydi, yoksa iş yükünün daha düşük olduğu bir anı bekleyebilir miydim? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Leadership and Teamwork (C5), Situation Awareness (C7). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Kokpitte kimin neyi bilmesi gerektiğini öngörün (Örn; PF'nin niyetini PM'ye açıkça belirtmesi). Uçuşun kritik safhalarında yalnızca operasyonel iletişime odaklanın. “Fly/Aviate – Navigate – Communicate” OB 2.3: Conveys messages clearly, accurately and concisely / Mesajları açık, doğru ve öz bir şekilde iletir. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Karışıklığı ve çalışma belleğinin (working memory) aşırı yüklenmesini önlemek için kelimeleri net, basit ve gereksiz detaylardan arındırılmış biçimde aktarmaktır. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Uzun ve karmaşık talimatların neden olacağı yanlış anlaşılmaları, geri okuma (read-back) hatalarını veya varsayıma dayalı eylemleri (expectation bias) engeller. Değerlendirme Kriteri: Acil durumlarda veya normal operasyonda net ifadelerin ne sıklıkla ve ne kadar etkili (Outcome of TEM) kullanıldığı. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Mesajım yoruma açık mıydı yoksa doğrudan hedefe yönelik miydi? Aynı mesajı daha az kelimeyle, daha etkili verebilir miydim? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Application of Procedures (C1). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Stres arttığında konuşma hızınızı (speech rate) sabit tutmaya özen gösterin. Mesajlarınızı kısa, standartlara uygun kelimelerle (standart call-outs) ifade edin. OB 2.4: Confirms that the recipient demonstrates understanding of important information / Alıcının önemli bilgileri anladığını teyit eder. Tanımı ve Operasyonel Amacı: İletişimin tek yönlü bir süreç olmadığını bilerek, verilen bilginin veya talimatın karşı tarafın zihninde doğru şekillendiğinden emin olmaktır (Kapalı döngü iletişimi). Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: İletişim zincirindeki kayıp veya filtreleme (filtering) hatalarını fark edip yakalamak (Trap) için kullanılır. Değerlendirme Kriteri: Ekip üyesinin geri okumalarının (read-back) veya onaylamalarının dikkatle dinlenmesi, eylemlerin verilmiş olan talimatlarla eşleşip eşleşmediğinin takibi. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Sadece "check/confirm" gibi jenerik onaylarla mı yetindim, yoksa kritik verinin tam olarak anlaşıldığını (örneğin hareketleriyle) teyit ettim mi? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Problem Solving and Decision Making (C6). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Eğer bir anlaşmazlık seziyorsanız hemen devreye girerek durumu netleştirin. Bilgiyi alan kişinin doğru aksiyona geçtiğini sadece duymakla kalmayın, aynı zamanda gözlemleyin, gerektiğinde düzeltin. OB 2.5: Listens actively and demonstrates understanding when receiving information / Bilgi alırken aktif olarak dinler ve anladığını gösterir. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Zihninizi karşı tarafın ne söylediğine tam olarak odaklayıp, sadece fiziksel olarak duymak yerine o bilgiyi analiz ederek anladığınızı karşı tarafa hissettirmektir. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: İş yükü fazlayken söylenen bir şeyi bilinçsizce onaylama (failing to consciously hear) ve iletişim kesintilerinden (communication blocks) doğacak potansiyel riskleri engeller. Değerlendirme Kriteri: Soru sorma, başla onaylama, eylemi gerçekleştirme veya ilgili bilgiyi özetleyerek geri bildirimde bulunma sıklığı. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Karşımdaki konuşurken vereceğim cevabı mı düşünüyordum yoksa gerçekten onu anlamaya mı odaklanmıştım? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Situation Awareness (C7), Leadership and Teamwork (C5). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Aktif dinleme pratiği yapın: Dikkatinizi odaklayın, ön yargıları bir kenara bırakın ve söylenenleri zihninizde tartarak tepki verin. OB 2.6: Asks relevant and effective questions / İlgili ve etkili sorular sorar. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Operasyonel bir belirsizlik anında durumu netleştirmek (inquiry) için uygun soru tekniklerini (özellikle açık uçlu sorular) kullanmaktır. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Bilgi uyumsuzluklarını (ambiguity) gidermede en güçlü savunma hattıdır. Yanlış kararlara varılmasını (mistakes) ve varsayıma dayalı hataları (expectation bias) engeller. Değerlendirme Kriteri: Olayın aciliyetine ve bağlamına göre "Kim, ne, nerede, neden, nasıl?" gibi yönlendirici olmayan, bilgi arayan soruların yerinde kullanımı. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Teyit etmek istediğim bilgiyi, karşı tarafı yönlendirmeden (Leading questions yerine Open questions kullanarak) alabildim mi?. Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Problem Solving and Decision Making (C6), Situation Awareness (C7). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: "O bunu söyledi değil mi?" gibi kapalı ve yönlendirici (closed/leading) sorular yerine, "Tam olarak hangi yüksekliğe tırmanmamız söylendi?" gibi objektif ve açık uçlu (open) sorular tercih edin. OB 2.7: Uses appropriate escalation in communication to resolve identified deviations / Tespit edilen sapmaları gidermek için iletişimde uygun kademelendirme (escalation) kullanır. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Bir sapma (deviation) veya tehdit algılandığında, ilk baştaki uyarı veya ipucu işe yaramazsa, duruma acil müdahale etmek adına iletişimin kararlılığını (assertiveness) artırmaktır. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Küçük bir hatanın veya sapmanın istenmeyen duruma (Undesired Aircraft State - UAS) ve/veya kazaya dönüşmesini son anda engelleyebilecek son savunma hattıdır (Mitigate/Trap). Değerlendirme Kriteri: Tehlikenin büyüklüğüne bağlı olarak uyarının önce soru veya ipucu şeklinde gelmesi, tepki alınamazsa "komut veya eylem içeren" daha net ve direkt bir dile (advocacy/intervention) zamanında geçilmesi. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Emniyet riske girdiğinde endişemi yeterince kararlı ve ısrarcı bir şekilde (uygun ses tonuyla ve eyleme yönelik) dile getirebildim mi? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Problem Solving and Decision Making (C6), Leadership and Teamwork (C5). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Acil müdahale gerekiyorsa iletişimi kişiselleştirmekten kaçının, dolaylı anlatımları (mitigation) bırakıp doğrudan soruna ve çözüme (Örn; “Altitude deviation, speed brake!”) odaklanın. OB 2.8: Uses and interprets non-verbal communication in a manner appropriate to the organizational and social culture / Sözsüz iletişimi kurumsal ve sosyal kültüre uygun bir şekilde kullanır ve yorumlar. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Göz teması, baş sallama, jest, mimik gibi sözsüz iletişimi farklı kişilerin ve kültürlerin nasıl algılayabileceğini bilerek kokpit ortamını doğru yönetmektir. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Kültürel iletişim farklılıklarından doğabilecek sessizlik veya uyum gösterme (compliance) kaynaklı hataları önlemek; ayrıca sözsüz yanlış beklentilerin zihni yanıltmasını (expectation bias) engellemektir. Değerlendirme Kriteri: Karşı tarafın beden dilini doğru okuyabilme (örneğin tereddüt edip etmediğini anlama) ve kendi sözsüz ifadelerini uygun şekilde kullanma. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Ekip arkadaşımın başını sallaması gerçekten anladığı anlamına mı geliyordu, yoksa sadece kültürel bir uyum (saygı) göstergesi miydi?. Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Leadership and Teamwork (C5 - Özellikle OB 5.11 Kültür ve dil zorluklarını yönetme). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Aşırı güç mesafesi (Power Distance) olan kültürlerde, sessizliği bir onay olarak kabul etmeyin. Şüphe anında her zaman sözel teyit arayın. OB 2.9: Adheres to standard radiotelephone phraseology and procedures / Standart telsiz-telefon terminolojisine ve prosedürlerine bağlı kalır. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Anlam kargaşasını önlemek adına havacılık için tasarlanmış standart ve evrensel kelime dağarcığı/terminoloji kullanımına sadık kalmaktır. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: İngilizceyi ikinci dil (ESL) olarak konuşan ekipler veya hava trafik kontrolörleri (ATC) ile iletişimsizlikten veya yanlış yorumlamalardan kaynaklanan dış ve iç tehditleri tuzaklamak (trapping). Değerlendirme Kriteri: Hem uçak içinde hem uçak dışı (ATC/Harekat) iletişimde rutin olarak havacılık iletişim usullerinin, terimlerinin tam ve eksiksiz kullanılması. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Kısa kesmek adına standart olmayan ifadeler kullanarak frekansta (veya kokpit içinde) kargaşaya yol açtım mı? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Application of procedures and compliance with regulations (C1). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Noktalama veya duraksama bile bir prosedürün anlamını tamamen değiştirebileceği için, check-list ve telsiz okumalarında standart ifadelere katı şekilde riayet edin. OB 2.10: Accurately reads, interprets, constructs and responds to datalink messages in English / Datalink (veri bağlantısı) mesajlarını İngilizce olarak doğru bir şekilde okur, yorumlar, oluşturur ve yanıtlar. Tanımı ve Operasyonel Amacı: Dijital ortamlardan (CPDLC gibi) gelen veya gönderilen yazılı iletişimleri zamanında, formatına uygun ve tam doğru olarak okumak ve yanıtlamaktır. Tehdit ve Hata Yönetimindeki (TEM) Karşı Önlem Rolü: Yazılı iletişimin geç fark edilmesi veya yanlış anlaşılıp yanlış aksiyona yol açması kaynaklı hava trafik tehditlerini ortadan kaldırmaktır. Değerlendirme Kriteri: Datalink mesajlarının her iki pilot tarafından doğru şekilde okunması, doğrulanması (cross-check) ve zamanında sisteme girilmesi. Öz Değerlendirme ve Debrifing Soruları: Gelen datalink mesajını hızlıca yanıtlamadan önce anlamını diğer ekip üyesi ile teyit ederek ortak durumsal farkındalığı yarattım mı? Diğer Yetkinliklerle Etkileşimi: Aeroplane Flight Path Management - Automation (C3), Situation Awareness (C7). Gelişim Önerileri ve Dikkat Edilecek Hususlar: Dijital mesajlaşmalarda ses tonu veya vurgu (non-verbal cue) bulunmadığından, metnin tam ne anlama geldiği konusunda şüpheye düşerseniz mutlaka diğer ekip üyesiyle veya gerekiyorsa sözlü iletişimle (telsizle) teyit edin. Havacılıkta Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Değerlendirme: CBT, CBTA VE EBT CBTA Annex 1-2 Pilot, Instructor/ Evaluator competencies competencies

Sivil havacılık sektörü, son on yılda eğitim paradigmalarında köklü bir dönüşüm yaşamaktadır. Geleneksel görev tabanlı veya saat tabanlı eğitim yaklaşımlarının yerini giderek artan oranda Yetkinliğe Dayalı Eğitim (Competency-Based Training – CBT), Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Değerlendirme (Competency-Based Training and Assessment – CBTA) ve Kanıta Dayalı Eğitim (Evidence-Based Training – EBT) almaktadır. Bu makalede söz konusu yaklaşımların tanımları, uygulama ilkeleri, mevzuat çerçeveleri ve havacılık emniyetine katkıları kapsamlı biçimde ele alınmaktadır. Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) Doc 9868 PANS-TRG belgesi, CBTA'yı tüm lisanslama ve işletici eğitimlerinde uygulanabilir temel çerçeve olarak tanımlamıştır. Avrupa Birliği Havacılık Emniyet Ajansı (EASA), 2015'ten itibaren EBT'yi pilot tekrarlama eğitimlerinde düzenlemeye başlamış; 2020'de yayımlanan yönetmeliklerle tam uygulama kapsamını genişletmiştir. EASA Görüş No 06/2024 ise Hava Trafik Kontrol Personeli (HTKP) eğitiminde CBTA ilkelerini performans standartlarına bağlamıştır. Bu gelişmeler, havacılık eğitiminin artık ölçülebilir, veri güdümlü ve yetkinlik odaklı bir yapıya kavuştuğunun göstergesidir. 1. GİRİŞ Sivil havacılık, dünya genelindeki tüm ulaşım modları arasında insan faktörü kaynaklı olayların sistematik biçimde izlendiği ve eğitimle doğrudan ilişkilendirildiği az sayıdaki sektörden birini oluşturmaktadır. Kaza ve olay verilerinin analizi, pilot hatalarının büyük çoğunluğunun teknik bilgi eksikliğinden değil; karar verme, durum farkındalığı, ekip koordinasyonu ve iş yükü yönetimi gibi yetkinlik alanlarındaki yetersizliklerden kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Bu bulgu, geleneksel eğitim anlayışının köklü biçimde sorgulanmasına yol açmıştır. Geleneksel eğitim modelleri, belirli manevraların ve prosedürlerin tekrarına dayalı kontrol listelerini merkeze almaktaydı. Uçuş Yeterlilik Kontrolü (Operator Proficiency Check – OPC) ve Lisans Yeterlilik Kontrolü (Licence Proficiency Check – LPC) gibi standart değerlendirmeler, pilotları önceden belirlenmiş sabit kriterlere göre ölçmekteydi. Bu yaklaşım, operasyonel gerçekliğin karmaşıklığını yeterince yansıtmaktan uzak kalmaktaydı (IATA, 2024). CBT, CBTA ve EBT yaklaşımları bu boşluğu kapatmak amacıyla geliştirilmiştir. Bu çalışmada söz konusu kavramların tanımları, birbirleriyle ilişkileri ve uygulama çerçeveleri ele alınmakta; havacılık eğitim sistemine katkıları ve bireysel-kurumsal gereklilikler değerlendirilmektedir. 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: CBT, CBTA VE EBT 2.1 Yetkinliğe Dayalı Eğitim (CBT – Competency-Based Training) Yetkinliğe Dayalı Eğitim (CBT), eğitimin belirli görevlerin tekrarına veya sabit saatlere değil, öğrencinin belirlenmiş yetkinlik standartlarını karşılamasına dayandırıldığı yapılandırılmış bir eğitim ve değerlendirme sistemidir. Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), CBT'yi bireylerin belirli bir standartta iş faaliyetlerini yerine getirebilmek için beceri ve bilgi edindikleri yapılandırılmış sistem olarak tanımlamaktadır (ILO, 2020). ICAO bağlamında CBT, havacılık personelinin lisanslama ve işletici eğitimlerinde uygulanabilir temel çerçeve olarak Doc 9868 PANS-TRG belgesinde tanımlanmıştır. ICAO Doc 9868, Değişiklik 7 ile birlikte CBTA ilkelerini tüm lisanslama ve işletici eğitimlerine uygulanabilir kılmıştır (ICAO, 2020). CBT'nin temel özelliği, öğrencinin istenen yetkinlik düzeyine ulaşmasının eğitimin tamamlanma ölçütü olmasıdır. Bu yaklaşım; bilgi, beceri ve tutum bileşenlerini bütünleşik olarak ele alır. 2.2 Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA – Competency-Based Training and Assessment) CBTA, CBT'nin değerlendirme boyutunu sistematik biçimde entegre eden gelişmiş bir uygulamadır. IATA'nın tanımına göre CBTA, kursun tasarımı sürecinde sürekli bir izleme ve değerlendirme sürecini bütünleştiren performans tabanlı bir eğitim programıdır. Eğitim sistemi performansı, ders sonrası program verilerini toplayan eğitim metrikleri aracılığıyla ölçülür ve değerlendirilir (IATA, 2023). CBTA programları; yetkinliklerin ve performans kriterlerinin tanımlanması, gözlemlenebilir davranışların belirlenmesi, eğitim tasarım modeli (ADDIE – Analyse, Design, Develop, Implement, Evaluate) uygulaması ve eğitimci standardizasyonu bileşenlerinden oluşur. CBTA'nın diğer yandan en önemli unsurlarından birini eğitimci uyumu (inter-rater reliability) ve standardizasyon programları oluşturmaktadır. IATA Eğitimci ve Değerlendirici Eğitimi Kılavuzu, 2. Baskı'da bu standardizasyonun nasıl sağlanacağı ayrıntılı biçimde ele alınmaktadır (IATA, 2023b). CBTA'nın havacılık personeline uygulanması çeşitli disiplinleri kapsamaktadır. ICAO Doc 10098, uçak bakım personeli için CBTA uygulamasına rehberlik ederken (ICAO, 2018); ICAO Doc 10147, tehlikeli madde eğitiminde yetkinlik tabanlı yaklaşımı açıklamaktadır (ICAO, 2022). EASA Görüş No 06/2024 ise Hava Trafik Kontrol Personelinin (HTKP) ilk eğitiminde CBTA performans standartlarının nasıl belirleneceğini ortaya koymaktadır (EASA, 2024). 2.3 Kanıta Dayalı Eğitim (EBT – Evidence-Based Training) EBT, CBTA'nın pilot eğitimine özgü bir uygulamasıdır. EASA'nın tanımına göre EBT; "pilotun bir dizi yetkinlikte genel kapasitesinin geliştirilmesini ve değerlendirilmesini esas alan, operasyonel veriye dayanan eğitim ve değerlendirme" biçiminde tanımlanmaktadır (EASA, 2021). Bu tanım, EBT'nin salt manevra performansını değil, yetkinlik portföyünün bütününü ölçtüğünü vurgulamaktadır. EBT'nin kökleri, 2007 yılında başlatılan IATA Eğitim Kalitesi Girişimi'ne (IATA Training Quality Initiative – ITQI) ve kaza istatistiklerinin yeniden yorumlanmasına dayanmaktadır. ICAO, 2013 yılında Doc 9995 (Kanıta Dayalı Eğitim El Kitabı) aracılığıyla EBT'yi küresel bir emniyet iyileştirme girişimi olarak benimsemiştir. EBT programları, eğitim konuları olarak adlandırılan senaryoları pilotun yetkinliklerini geliştirmek ve değerlendirmek için araç olarak kullanır (IATA, 2024a). 3. EBT VE CBTA'NIN TEMEL BİLEŞENLERİ 3.1 Yetkinlik Çerçevesi ICAO CBTA çerçevesinde pilot yetkinlikleri dokuz temel alanda tanımlanmıştır. Bu alanlar şunlardır: liderlik ve ekip çalışması, iletişim, iş yükü yönetimi, durum farkındalığı, problem çözme ve karar verme, bilginin uygulanması, manuel uçuş parkuru yönetimi, otomatik uçuş parkuru yönetimi ve prosedürlerin uygulanması. Bu yetkinlikler, pilotun teknik ve teknik olmayan becerilerini bütünleşik bir çerçevede ele almaktadır (ICAO, 2020). EASA, kendi EBT düzenlemesinde ICAO'nun yetkinlik çerçevesine ek olarak "bilginin uygulanması" (Application of Knowledge – KNO) yetkinliğini de modele dahil etmiştir. Bu kararın temelinde, gözlemlenebilir davranışlar bağlamında bilginin uygulanmasının değerlendirilebilir ve emniyet açısından kritik bir unsur olduğunun anlaşılması yatmaktadır (EASA, 2021). 3.2 Değerlendirme ve Derecelendirme Sistemi EBT ve CBTA uygulamalarında değerlendirme, tanımlanmış gözlemlenebilir davranışlara göre yapılan derecelendirmeye dayanır. EASA EBT düzenlemesi kapsamında dört kategoride metrik tanımlanmıştır: Düzey 0 (yetkinlik metrikleri – pilotun yetkin olup olmadığı bilgisi), Düzey 1 (yetkinlik performans metrikleri – örneğin 1 ila 5 arası sayısal not), Düzey 2 (davranış metrikleri – belirli gözlemlenebilir davranışların olup olmadığı) ve Düzey 3 (eğitim etkinliği metrikleri – bütünlük ve atlanmamış unsurlar) (IATA, 2023c). Bu çok katmanlı metrik yapısı, eğitimci-değerlendirici uyumunu (instructor concordance) desteklemekte ve eğitim verilerinin istatistiksel analizine zemin hazırlamaktadır. Şubat 2025'te yayımlanan "Eğitimci Uyumu Güvencesi için Standartlaştırılmış Metrikler ve Yöntemler" başlıklı proje raporu, bu alanda önemli bir referans kaynağı oluşturmaktadır (EASA/IATA, 2025). 3.3 Veri Yönetimi ve Sürekli İyileştirme EBT ve CBTA programlarının en belirgin avantajlarından birini oluşturan veri yönetimi boyutu, geleneksel eğitim anlayışından köklü biçimde ayrışmaktadır. CBTA programları, her eğitim döngüsünden elde edilen yetkinlik verilerinin toplanmasını, analiz edilmesini ve eğitim programının sürekli iyileştirilmesinde kullanılmasını zorunlu kılar. Bu döngüsel süreç, emniyet yönetim sistemi (EYS) ile eğitim sistemi arasında yapısal bir bağ kurmaktadır (IATA, 2023c). EBT kapsamında toplanan veriler, operasyonel emniyet yönetimine de katkı sağlar. Uçuş sırasında gerçekleşen tehditler, hatalar ve istenmeyen uçuş halleri (Threat and Error Management – TEM) ile eğitim verilerinin entegrasyonu, reaktif ve proaktif tehlike belirleme süreçlerini güçlendirmektedir. Bu yaklaşım, ICAO'nun emniyet yönetimine ilişkin Annex 19 çerçevesiyle de doğrudan uyumludur. 3.4 Eğitimci ve Değerlendirici Yetkinliği CBTA programlarının etkinliği büyük ölçüde eğitimci ve değerlendiricilerin (Instructor and Evaluator – IE) yetkinlik düzeylerine bağlıdır. IATA Eğitimci ve Değerlendirici Eğitimi Kılavuzu, 2. Baskı, ICAO Doc 9868 PANS-TRG çerçevesinde geliştirilen "ICAO pilot eğitimci ve değerlendirici yetkinlik çerçevesi"ni esas almaktadır (IATA, 2023b). Bu çerçeve; pedagojik yetkinlik, değerlendirme standardizasyonu, geri bildirim verme becerisi ve veri yorumlama yetkinliklerini kapsamaktadır. EBT programlarında eğitimciler geleneksel kontrol pilotlarından (check pilot) farklı bir role bürünür. Geleneksel yaklaşımda değerlendirici, pilotun belirli manevraları yapıp yapmadığını denetlerken; EBT eğitimcisi, pilotun yetkinlik alanlarında gözlemlenebilir davranışları sergileyip sergilemediğini bütünsel bir perspektiften değerlendirir. Bu paradigma kayması, eğitimci eğitiminin (Train the Trainer) yapısını ve içeriğini köklü biçimde dönüştürmektedir (IATA, 2023a). 4. MEVZUAT VE DÜZENLEYICI ÇERÇEVE 4.1 ICAO Standartları ve PANS-TRG ICAO'nun CBTA yaklaşımı, Doc 9868 PANS-TRG belgesiyle düzenleyici bir zemine oturtulmuştur. Bu belgenin 7. Değişikliği, CBTA ilkelerini lisanslama ve işletici eğitimlerinin tümüne uygulanabilir kılmış; eğitim tasarımı, eğitimci yetkinlikleri ve değerlendirme sistemlerine ilişkin prosedürler belirlenmiştir (ICAO, 2020). ICAO Doc 9868, aynı zamanda CBTA kurs geliştiricileri ile eğitimcilerin sahip olması gereken yetkinlikleri de tanımlamaktadır. ICAO'nun CBTA çerçevesi, çoklu personel kategorisini kapsamaktadır. Pilotlara yönelik temel CBTA standartları Doc 9868'de belirlenirken, hava trafik kontrolörlerine yönelik CBTA kılavuzu Doc 10056, hava trafik emniyet elektronik personeline yönelik kılavuz Doc 10057 ve uçak bakım personeline yönelik rehber Doc 10098 aracılığıyla somutlaştırılmıştır (ICAO, 2018). ICAO Doc 10147, tehlikeli madde eğitiminde yetkinlik tabanlı yaklaşımı ayrıca ele almaktadır (ICAO, 2022). 4.2 EASA Düzenlemeleri EASA, EBT'nin düzenleyici çerçevesini aşamalı olarak geliştirmiştir. İlk aşamada, 2015 yılında yayımlanan ED Decision 2015/027/R ile OPC ve LPC değerlendirmelerini koruyan "karma EBT" (mixed EBT) uygulamasına izin verilmiştir. İkinci aşamada, Aralık 2020'de yürürlüğe giren Yönetmelik (EU) 2020/2036 ve Yönetmelik (EU) 2020/2193 kapsamında "tam EBT" (baseline EBT) uygulaması hayata geçirilmiştir (EASA, 2021). Bu düzenlemeyle EBT, OPC ve LPC'nin yerine geçen bir alternatif olarak kabul edilmiştir. EASA'nın düzenleyici gelişimi, 2024'te HTKP eğitimini de kapsamına almıştır. Ekim 2024'te yayımlanan EASA Görüş No 06/2024, HTKP'nin ilk eğitim çıktısı için Avrupa genelinde performans standartları belirlenmesini, CBTA ilkelerine dayalı eğitimci ve değerlendirici çerçevesinin oluşturulmasını ve sanal eğitim olanaklarının hayata geçirilmesini teklif etmiştir (EASA, 2024). Bu görüş, üç yılı aşkın bir EUROCONTROL ve havacılık topluluğu iş birliğinin ürünüdür. Söz konusu düzenleyici çerçevenin somut uygulamalarına bakıldığında, Iberia ve Air France'ın 2021 yılında Yönetmelik (EU) 2020/2036 kapsamında dünyada tam EBT onayı alan ilk havayolları olduğu görülmektedir. Lisans yenileme sürecinde pilotların, geleneksel Ek 9 manevraları yerine EASA yetkinlik çerçevesinin (Ek 10) gerektirdiği kriterler doğrultusunda değerlendirilmesi, endüstri için tarihi bir dönüm noktası niteliği taşımaktadır (EASA, 2021). 4.3 FAA Yaklaşımı ve Küresel Tablo ABD Federal Havacılık İdaresi (FAA), CBTA ilkelerini desteklemekle birlikte, bu yaklaşımı tam anlamıyla düzenleyici altyapısına henüz entegre etmemiştir. FAA, Gelişmiş Yeterlilik Programı (Advanced Qualification Program – AQP) aracılığıyla yaklaşık otuz yıldır veri güdümlü, operasyonel analize dayalı bir eğitim çerçevesi yürütmektedir. FAA 2026 yılında CBTA'yı resmi olarak incelemeye aldığını açıklamış olup bu süreçte küresel uygulamalarla ABD mevzuatı arasındaki uyum değerlendirilecektir (FlightGlobal, 2026; Aviation A2Z, 2026). Küresel tabloya bakıldığında, dünya genelindeki ulusal otoritelerin yaklaşık dörtte üçünün CBTA tabanlı pilot eğitiminin en az bir biçimine izin verdiği görülmektedir. Avrupa, Asya, Orta Doğu ve Güney Amerika'daki düzenleyici otoriteler CBTA modellerini tip derecelendirmelerine ve tekrarlama eğitimlerine entegre etmiştir. Bu rakam, CBTA'nın küresel havacılık eğitim sistemlerinde artık ana akım bir yaklaşım haline geldiğini ortaya koymaktadır (FlightGlobal, 2026). 5. EBT VE CBTA'NIN HAVACILIĞA KATKILARI 5.1 Emniyet Performansına Katkı EBT ve CBTA'nın havacılık emniyetine katkısı çok boyutludur. Her şeyden önce, bu yaklaşımlar eğitimi kaza ve olay verilerine dayandırmakta; böylece gerçek operasyonel risklerin eğitim gündemine taşınmasını sağlamaktadır. EBT programının eğitim konuları ve bunların tekrar sıklıkları, dünya genelinden toplanan emniyet ve eğitim verilerinin analizine dayanmaktadır (IATA, 2024a). Bu veriye dayalı yaklaşım, eğitim içeriğinin operasyonel gerçeklikle sürekli uyumunu güvence altına alır. CBTA'nın bir diğer emniyet katkısı, pilotları beklenmedik senaryolara karşı hazırlamasıdır. Geleneksel eğitim, pilotun önceden belirlenmiş arıza ve senaryolarla başa çıkmasını hedeflerken; CBTA dokuz temel yetkinliği geliştirerek pilotun daha önce hiç karşılaşmamış olduğu durumları da yönetebileceği bir kapasite oluşturmayı amaçlar. ICAO'nun ifadesiyle, sınırlı sayıda yetkinliğe hâkimiyet, pilotun havacılık sektörünce öngörülmeyen ve bunun için özel olarak eğitilmediği uçuş durumlarını yönetmesine olanak tanımalıdır (ICAO, 2013). 5.2 Eğitim Etkinliği ve Verimliliği EBT, geleneksel tekrarlama eğitiminin yapısını kökten değiştirmektedir. EBT programı, her pilot için üç yıllık dönem boyunca uygun bir Uçuş Simülatör Eğitim Cihazı'nda (FSTD) altı EBT modülü halinde dağıtılmış toplam 48 saatlik bir eğitim öngörmektedir (IATA, 2024a). Bu yapı, eğitim sürelerinin daha verimli kullanılmasını ve her modülün yetkinlik geliştirmeye odaklanmasını sağlar. CBTA programları ayrıca eğitimci-öğrenci etkileşiminin kalitesini artırmaktadır. Geleneksel kalkış sonrası değerlendirmenin yerini alan yetkinlik odaklı geri bildirimler, öğrenci için somut ve uygulanabilir gelişim hedefleri ortaya koyar. Boeing'in CBTA uygulamasındaki deneyimine göre, değerlendirmeler artık "Kalkışta gerçekten zorlandınız" yerine "Prosedürlerinizi bilmiyordunuz" veya "Ekip iletişiminizde ciddi sorunlar yaşadınız" gibi yetkinliğe dayalı bir dile kavuşmaktadır (FlightGlobal, 2026). 5.3 Eğitim Verilerinin Sistem Entegrasyonu EBT ve CBTA programlarının ürettiği yetkinlik verileri, emniyet yönetim sistemleriyle entegre edilebildiğinde sektöre değerli bir analitik kapasite kazandırır. Eğitim sonrası toplanan metrikler; tekrarlayan yetkinlik açıklarını, belirli rota veya hat koşullarıyla ilişkili riskleri ve eğitim programının etkinliğini değerlendirmek için kullanılabilir. Bu entegrasyon, ICAO'nun reaktif ve proaktif tehlike belirleme metodolojisiyle uyumlu olup havacılık emniyetinin sistem düzeyinde güçlendirilmesine zemin hazırlamaktadır (IATA, 2023c). 5.4 Standardizasyon ve Uyum CBTA'nın küresel yaygınlaşması, uluslararası alanda daha uyumlu bir eğitim ve lisanslama ortamı oluşturulmasına katkı sağlamaktadır. EASA'nın ATCO eğitiminde CBTA'yı düzenleyici çerçeveye dahil etmesi, parçalı nitelendirme sistemlerinin önüne geçmeyi ve daha uyumlu Avrupa eğitim standartlarını hayata geçirmeyi hedeflemektedir. Bu adımın Avrupa genelindeki HTKP açığını gidermede önemli bir rol oynayacağı öngörülmektedir (EASA, 2024). 6. BİREYSEL GEREKLİLİK VE ÖNERİLER EBT ve CBTA yaklaşımlarının etkin biçimde uygulanabilmesi için bireysel havacılık personelinin belirli yükümlülükleri benimsemesi gerekmektedir. Pilotlar açısından en kritik gereklilik, yetkinlik odaklı öz değerlendirme kültürünün benimsenmesidir. EBT ortamında pilot, yalnızca bir manevradan geçip geçmediğini değil; durum farkındalığı, ekip iletişimi ve karar verme süreçleri gibi yetkinlik alanlarındaki performansını da sorgulamalıdır. EBT eğitimlerine katılan pilotların, geri bildirim seanslarına aktif ve açık fikirli biçimde katılması ve belirlenen yetkinlik açıklarını gelişim hedefi olarak benimsemesi beklenmektedir. Eğitimci ve değerlendiriciler için bireysel gereklilik daha da kapsamlıdır. EBT/CBTA programlarında görev alacak eğitimcilerin onaylı bir EBT eğitimci yetiştirme programını (Train the Trainer) başarıyla tamamlaması zorunludur. Eğitimci standardizasyonu, eğitimciler arası uyumun (inter-rater reliability) sürekli izlenmesi ve eğitimcinin kendi yetkinlik değerlendirmelerini gözlemlenebilir davranışlara dayandırması bireysel düzeyde temel gerekliliklerdir (IATA, 2023b; EASA/IATA, 2025). Hava trafik kontrolörlerine yönelik bireysel gereklilik, EASA Görüş No 06/2024'ün yürürlüğe girmesiyle birlikte daha belirgin bir düzenleyici boyut kazanmaktadır. HTKP'nin, yetkinlik çerçevesinde tanımlanan performans standartlarını karşılaması ve sürekli eğitim planlarını bu standartlara göre şekillendirmesi beklenmektedir. Üçüncü ülke lisansına sahip kontrolörlerin AB sistemine entegrasyonuna imkân tanıyan yeni düzenleme, bireysel kariyer planlaması açısından da yeni fırsatlar doğurmaktadır (EASA, 2024). Uçak bakım teknisyenleri ve tehlikeli madde eğitimi sorumluları için ICAO Doc 10098 ve Doc 10147 çerçevesinde CBTA uygulamasına geçiş ihtiyari olmakla birlikte, yetkinlik tabanlı bir anlayışı benimsemek hem mesleki gelişim hem de operasyonel emniyet açısından önerilmektedir (ICAO, 2018; ICAO, 2022). Özetle, bireysel düzeyde temel öneriler şunlardır: EBT veya CBTA eğitimci programına katılmak ve sertifika almak Yetkinlik odaklı öz değerlendirme alışkanlığı kazanmak Geri bildirim kültürünü benimsemek ve yapıcı eleştiriye açık olmak Veri ve metrik okur-yazarlığı geliştirmek; eğitim verilerini analiz edebilmek Mevzuat güncellemelerini takip etmek ve bölgesel düzenleyici otoritenin beklentilerine uyum sağlamak 7. KURUMSAL GEREKLİLİK VE ÖNERİLER Havayolu işletmecileri, onaylı eğitim kuruluşları (Approved Training Organisation – ATO) ve sivil havacılık otoriteleri için EBT ve CBTA uygulaması kurumsal düzeyde kapsamlı bir dönüşüm gerektirmektedir. EBT veya CBTA programı uygulamak isteyen işletmecilerin ilk ve en temel adımı, mevcut emniyet yönetim sisteminin CBTA altyapısını destekleyecek düzeyde olgunlaşıp olgunlaşmadığını değerlendirmektir. EASA'nın yaklaşımına göre, bir işletmecinin EBT programı onayı alabilmesi için yetkili otoritenin işletmecinin EBT programını destekleme kapasitesini değerlendirmesi gerekmektedir (ECA, 2021). Bu değerlendirme, salt kaynak varlığı ile sınırlı kalmamalı; EYS olgunluğunu bütüncül biçimde kapsamalıdır. İşletmeci düzeyindeki kurumsal gereklilikler arasında en kritik unsur, veri yönetim altyapısının oluşturulmasıdır. EBT programları, her modül için yetkinlik değerlendirme verilerinin sistematik biçimde toplanmasını ve analiz edilmesini zorunlu kılar. İşletmecilerin eğitim verilerini depolamak, işlemek ve yorumlamak için uygun dijital platformları devreye alması ve bu platformların EYS'ye entegre edilmesi gerekmektedir (IATA, 2023c). Eğitim kuruluşları açısından kurumsal yükümlülük öncelikle eğitimci yetiştirme programlarının CBTA çerçevesine uyarlanmasını kapsamaktadır. IATA'nın CBTA Train the Trainer programı, eğitimcilerin ICAO yetkinlik çerçevesine göre diğer eğitimcileri eğitip değerlendirebilmesi için gerekli yetkinlikleri kazandırmaktadır (IATA, 2023a). Kurum düzeyinde eğitimci standardizasyon programları ve düzenli akran değerlendirme süreçleri hayata geçirilmelidir. Sivil havacılık otoriteleri için kurumsal gereklilik, denetim kapasitesinin CBTA ilkelerine göre yeniden yapılandırılmasını gerektirmektedir. EBT programını onaylayacak ve denetleyecek teftiş personelinin EBT yetkinlik değerlendirmesinde, eğitimcilerle eşdeğer biçimde eğitim alması şarttır (ECA, 2021). EASA kapsamında Üye Devletlerin, yetkili otoritelerini ilgili eğitim ve yönlendirmeyle donatması zorunludur. Avrupa HTKP eğitiminde CBTA'ya geçiş açısından, Üye Devletlerin 1 Ocak 2029'a kadar eğitim metodolojilerini güncellemeleri yasal zorunluluk haline gelmiştir. Bu kapsamda kurumsal hazırlık süreçlerinin gecikmeden başlatılması önerilmektedir (EASA, 2025). Kurumsal düzeyde temel öneriler şunlardır: EYS olgunluk değerlendirmesini tamamlamak ve EBT/CBTA geçiş yol haritası oluşturmak Eğitim verilerini toplama, analiz etme ve raporlama kapasitesi için dijital altyapıya yatırım yapmak Tüm eğitimci ve değerlendirici kadrosu için CBTA standardizasyon programlarını devreye almak Yetkili otoritelerle koordineli biçimde program onay süreçlerini yönetmek Kurumsal raporlama kültürü ve şeffaflık anlayışını güçlendirmek EASA, ICAO ve IATA belgelerindeki güncellemeleri kurumsal eğitim programlarına zamanında yansıtmak 8. SONUÇ Havacılık eğitiminde CBT, CBTA ve EBT yaklaşımları, salt pedagojik bir tercih olmaktan öte; emniyetin, verimliliğin ve küresel standardizasyonun güvencesi olarak kabul görmektedir. ICAO'nun Doc 9868 PANS-TRG belgesiyle belirlediği çerçeve, EASA'nın EBT'yi önce pilot tekrarlama eğitimlerine, ardından HTKP ilk eğitimine taşıması ve ABD'de FAA'nın CBTA'yı resmi incelemeye alması; bu yaklaşımın artık dönüşü olmayan bir küresel ivme kazandığını göstermektedir. Dokuz temel yetkinlik etrafında şekillenen CBTA çerçevesi, pilotları yalnızca belirlenmiş arızalar için değil; henüz tasarım aşamasında düşünülmemiş senaryolar dahil olmak üzere tüm operasyonel gerçeklikle başa çıkabilecek donanıma kavuşturmayı hedeflemektedir. Bu anlayış, hem bireysel hem de kurumsal düzeyde köklü bir paradigma değişimini zorunlu kılmaktadır. Eğitim verilerinin emniyet yönetim sistemleriyle entegre edilmesi, kurumsal öğrenme döngüsünü kapatmakta ve havacılık sisteminin karmaşıklaşan koşullara proaktif biçimde uyum sağlamasına zemin hazırlamaktadır. Bu bütünsel yaklaşım, havacılık emniyetinin sürdürülebilir biçimde güçlendirilmesinde belirleyici bir rol üstlenmektedir. CBTA Annex 1-2 Pilot, Instructor/ Evaluator competencies competencies KAYNAKÇA Aviation A2Z. (2026, 19 Şubat). FAA to reassess competency-based pilot training model in 2026. https://aviationa2z.com/index.php/2026/02/19/faa-to-reassess-competency-based-pilot-training-model-in-2026/ EASA – European Union Aviation Safety Agency. (2021). ED Decision 2021/002/R: Acceptable Means of Compliance and Guidance Material to Part-ORO and Part-FCL for Evidence-Based Training. https://www.easa.europa.eu EASA – European Union Aviation Safety Agency. (2024, Ekim). Opinion No 06/2024 – Training the next generation of ATCOs: Setting performance standards for the initial training output based on the principles of CBTA. https://www.easa.europa.eu/en/document-library/opinions/opinion-no-062024 EASA – European Union Aviation Safety Agency. (2025, 23 Ekim). EU adopts new regulation to modernise air traffic controller training with competency-based and virtual methods [Haber bülteni]. https://www.easa.europa.eu/en/newsroom-and-events/news/eu-adopts-new-regulation-modernise-air-traffic-controller-training EASA/IATA. (2025, Şubat). Standardised metrics and methods for instructor concordance assurance [Proje Raporu]. European Union Aviation Safety Agency & International Air Transport Association. European Cockpit Association. (2021). Implementation of Evidence-Based Training (EBT). https://www.eurocockpit.eu/positions-publications/implementation-evidence-based-training-ebt FlightGlobal. (2026, 18 Şubat). FAA to study competency-based pilot training despite global acceptance. https://www.flightglobal.com/aerospace/faa-to-study-competency-based-pilot-training-methods-as-boeing-pushes-for-greater-adoption/166343.article IATA – International Air Transport Association. (2023a). CBTA Train the Trainer – Pilots [Eğitim Kılavuzu]. https://www.iata.org/en/training/pages/cbta-flight-ops/ IATA – International Air Transport Association. (2023b). Instructor and Evaluator Training, Guidance Material and Best Practices (2nd ed.). International Air Transport Association. IATA – International Air Transport Association. (2023c). Competency-Based Training and Assessment (CBTA) Expansion within the Aviation System [Teknik Rapor]. https://www.iata.org/contentassets/c0f61fc821dc4f62bb6441d7abedb076/cbta-expansion-within-the-aviation-system.pdf IATA – International Air Transport Association. (2024a). Evidence-Based Training Implementation Guide (2nd ed.). International Air Transport Association. IATA – International Air Transport Association. (2024b). Competency Assessment and Evaluation for Pilots, and Instructors/Evaluators. https://www.iata.org/contentassets/c0f61fc821dc4f62bb6441d7abedb076/competency-assessment-and-evaluation-for-pilots-instructors-and-evaluators-gm.pdf ILO – International Labour Organization. (2020). Competency-based training: Definition and framework. International Labour Office. ICAO – International Civil Aviation Organization. (2013). Doc 9995 – Manual of Evidence-Based Training (1st ed.). International Civil Aviation Organization. ICAO – International Civil Aviation Organization. (2018). Doc 10098 – Manual on Competency-Based Training and Assessment for Aircraft Maintenance Personnel. International Civil Aviation Organization. ICAO – International Civil Aviation Organization. (2020). Doc 9868 – Procedures for Air Navigation Services – Training (PANS-TRG) (3rd ed., incorporating Amendment 7). International Civil Aviation Organization. ICAO – International Civil Aviation Organization. (2022). Doc 10147 – Guidance on a Competency-Based Approach to Dangerous Goods Training and Assessment. International Civil Aviation Organization. SKYbrary. (2025, 26 Mart). Evidence-Based Training (EBT). https://skybrary.aero/articles/evidence-based-training-ebt

Competency-Based Training and Assessment (CBTA) Expansion within the Aviation System, White Paper, (March 2024) Annex 1. Pilot competencies Competency Description Observable behaviors Application of knowledge Demonstrates knowledge and understanding of relevant information, operating instructions, aircraft systems and the operating environment OB 0.1 Demonstrates practical and applicable knowledge of limitations and systems and their interaction OB 0.2 Demonstrates required knowledge of published operating instructions OB 0.3 Demonstrates knowledge of the physical environment, the air traffic environment including routings, weather, airports and the operational infrastructure OB 0.4 Demonstrates appropriate knowledge of applicable legislation OB 0.5 Knows where to source required information OB 0.6 Demonstrates a positive interest in acquiring knowledge OB 0.7 Is able to apply knowledge effectively Application of procedures and compliance with regulations Identifies and applies appropriate procedures in accordance with published operating instructions and applicable regulations OB 1.1 Identifies where to find procedures and regulations OB 1.2 Applies relevant operating instructions, procedures and techniques in a timely manner OB 1.3 Follows SOPs unless a higher degree of safety dictates an appropriate deviation OB 1.4 Operates aeroplane systems and associated equipment correctly OB 1.5 Monitors aircraft systems status OB 1.6 Complies with applicable regulations. OB 1.7 Applies relevant procedural knowledge Communication Communicates through appropriate means in the operational environment, in both normal and non normal situations OB 2.1 Determines that the recipient is ready and able to receive information OB 2.2 Selects appropriately what, when, how and with whom to communicate OB 2.3 Conveys messages clearly, accurately and concisely OB 2.4 Confirms that the recipient demonstrates understanding of important information OB 2.5 Listens actively and demonstrates understanding when receiving information OB 2.6 Asks relevant and effective questions OB 2.7 Uses appropriate escalation in communication to resolve identified deviations OB 2.8 Uses and interprets non-verbal communication in a manner appropriate to the organizational and social culture OB 2.9 Adheres to standard radiotelephone phraseology and procedures OB 2.10 Accurately reads, interprets, constructs and responds to datalink messages in English Aeroplane Flight Path Management, automation Controls the flight path through automation OB 3.1 Uses appropriate flight management, guidance systems and automation, as installed and applicable to the conditions OB 3.2 Monitors and detects deviations from the intended flight path and takes appropriate action OB 3.3 Manages the flight path safely to achieve optimum operational performance OB 3.4 Maintains the intended flight path during flight using automation while managing other tasks and distractions OB 3.5 Selects appropriate level and mode of automation in a timely manner considering phase of flight and workload OB 3.6 Effectively monitors automation, including engagement and automatic mode transitions Aeroplane Flight Path Management, manual control Controls the flight path through manual control OB 4.1 Controls the aircraft manually with accuracy and smoothness as appropriate to the situation OB 4.2 Monitors and detects deviations from the intended flight path and takes appropriate action OB 4.3 Manually controls the aeroplane using the relationship between aeroplane attitude, speed and thrust, and navigation signals or visual information OB 4.4 Manages the flight path safely to achieve optimum operational performance OB 4.5 Maintains the intended flight path during manual flight while managing other tasks and distractions OB 4.6 Uses appropriate flight management and guidance systems, as installed and applicable to the conditions OB 4.7 Effectively monitors flight guidance systems including engagement and automatic mode transitions Leadership and Teamwork Influences others to contribute to a shared purpose. Collaborates to accomplish the goals of the team OB 5.1 Encourages team participation and open communication OB 5.2 Demonstrates initiative and provides direction when required OB 5.3 Engages others in planning OB 5.4 Considers inputs from others OB 5.5 Gives and receives feedback constructively OB 5.6 Addresses and resolves conflicts and disagreements in a constructive manner OB 5.7 Exercises decisive leadership when required OB 5.8 Accepts responsibility for decisions and actions OB 5.9 Carries out instructions when directed OB 5.10 Applies effective intervention strategies to resolve identified deviations OB 5.11 Manages cultural and language challenges, as applicable Problem Solving and Decision Making Identifies precursors, mitigates problems; and makes decisions OB 6.1 Identifies, assesses and manages threats and errors in a timely manner OB 6.2 Seeks accurate and adequate information from appropriate sources OB 6.3 Identifies and verifies what and why things have gone wrong, if appropriate OB 6.4 Perseveres in working through problems while prioritizing safety OB 6.5 Identifies and considers appropriate options OB 6.6 Applies appropriate and timely decision-making techniques OB 6.7 Monitors, reviews and adapts decisions as required OB 6.8 Adapts when faced with situations where no guidance or procedure exists OB 6.9 Demonstrates resilience when encountering an unexpected event Situation awareness and management of information Perceives, comprehends and manages information and anticipates its effect on the operation. OB 7.1 Monitors and assesses the state of the aeroplane and its systems OB 7.2 Monitors and assesses the aeroplane’s energy state, and its anticipated flight path. OB 7.3 Monitors and assesses the general environment as it may affect the operation OB 7.4 Validates the accuracy of information and checks for gross errors OB 7.5 Maintains awareness of the people involved in or affected by the operation and their capacity to perform as expected OB 7.6 Develops effective contingency plans based upon potential risks associated with threats and errors OB 7.7 Responds to indications of reduced situation awareness Workload Management Maintain available workload capacity by prioritizing and distributing tasks using appropriate resources OB 8.1 Exercises self-control in all situations OB 8.2 Plans, prioritizes and schedules appropriate tasks effectively OB 8.3 Manages time efficiently when carrying out tasks OB 8.4 Offers and gives assistance OB 8.5 Delegates tasks OB 8.6 Seeks and accepts assistance, when appropriate OB 8.7 Monitors, reviews and cross-checks actions conscientiously OB 8.8 Verifies that tasks are completed to the expected outcome OB 8.9 Manages and recovers from interruptions, distractions, variations and failures effectively while performing tasks Annex 2. Instructor/Evaluator competencies Competency Description Observable behaviors Pilot Competencies Refer to the description in the Pilot Competencies in Annex 1 above Refer to observable behaviors in the Pilot Competencies in Annex 1 above Management of the learning environment Ensures that the instruction, assessment and evaluation are conducted in a suitable and safe environment. IOB 2.1 Applies TEM in the context of instruction/evaluation IOB 2.2 Briefs on safety procedures for situations that are likely to develop during instruction/evaluation IOB 2.3 Intervenes appropriately, at the correct time and level (e.g., progresses from verbal assistance to taking over control) IOB 2.4 Resumes instruction/evaluation as practicable after any intervention IOB 2.5 Plans and prepares training media, equipment and resources IOB 2.6 Briefs on training devices or aircraft limitations that may influence training, when applicable IOB 2.7 Creates and manages conditions (e.g., airspace, ATC, weather, time, etc.) to be suitable for the training objectives IOB 2.8 Adapts to changes in the environment whilst minimizing training disruptions IOB 2.9 Manages time, training media and equipment to ensure that training objectives are met Instruction Conducts training to develop the trainee’s competencies. IOB 3.1 References approved sources (operations, technical, and training manuals, standards and regulations) IOB 3.2 States clearly the objectives and clarifies roles for the training IOB 3.3 Follows the approved training program IOB 3.4 Applies instructional methods as appropriate (e.g., explanation, demonstration, facilitation, discover with assistance, discover without assistance) IOB 3.5 Sustains operational relevance and realism IOB 3.6 Adapts the amount of instructor inputs to ensure that the training objectives are met IOB 3.7 Adapts to situations that might disrupt a planned sequence of events IOB 3.8 Continuously assesses trainee’s competencies IOB 3.9 Encourages the trainee to self-assess IOB 3.10 Allows trainee to self-correct in a timely manner IOB 3.11 Applies trainee-centered feedback techniques (e.g., facilitation, etc.) IOB 3.12 Provides positive reinforcement Interaction with the trainees Supports the trainees’ learning and development and Demonstrates exemplary behavior (role model) IOB 4.1 Shows respect for the trainees (e.g., for culture, language, experience) IOB 4.2 Shows patience and empathy (e.g., by actively listening, reading non-verbal messages and encouraging dialogue) IOB 4.3 Manages trainees’ barriers to learning IOB 4.4 Encourages engagement and mutual support IOB 4.5 Coaches the trainees IOB 4.6 Supports the goal and training policies of the operator/ATO and Authority IOB 4.7 Shows integrity (e.g., honesty and professional principles) IOB 4.8 Demonstrates acceptable personal conduct, acceptable social practices, content expertise, a model for professional and interpersonal behavior IOB 4.9 Actively seeks and accepts feedback to improve own performance Assessment and Evaluation Assesses the competencies of the trainee and Contributes to continuous training system improvement IOB 5.1 Complies with Operator/ATOs and Authority requirements IOB 5.2 Ensures that the trainee understands the assessment process IOB 5.3 Applies the competency standards and conditions IOB 5.4 Assesses trainee’s competencies IOB 5.5 Performs grading IOB 5.6 Provides recommendations based on the outcome of the assessment IOB 5.7 Makes decisions based on the outcome of the summative assessment IOB 5.8 Provides clear feedback to the trainee IOB 5.9 Reports strengths and weaknesses of the training system (e.g., training environment, curriculum, assessment/evaluation) including feedback from trainees IOB 5.10 Suggests improvements for the training system IOB 5.11 Produces reports using appropriate forms and media

Yetkinlik Temelli Eğitim ve Değerlendirme (Competency-Based Training and Assessment - CBTA), ticari havayollarında son yıllarda giderek yaygınlaşan bir eğitim metodolojisi haline gelmiştir. Bu yaklaşım, geleneksel "görev eğitimi ve görev kontrolü" modelinden farklı olarak, pilotların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirerek uçuş emniyetini artırmayı amaçlar. CBTA, Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) tarafından "performans odaklı, performans standartlarına ve bunların ölçümüne vurgu yapan ve eğitimin belirli performans standartlarına yönelik olarak geliştirilmesi" olarak tanımlanır (Lau, 2024). Bu yaklaşım, geleneksel pilot eğitiminin manevraların yürütülmesine odaklanmasından ziyade, belirli standartları karşılamak veya aşmak için senaryolar içinde odaklanmış eğitim unsurlarının kullanılmasına izin verir (Lau, 2024). Uçuş Emniyetine Katkıları 1.Proaktif Tehdit ve Hata Yönetimi (TEM) CBTA, pilotların beklenmedik tehditlerle başa çıkmalarını sağlamak için bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirir. Ranganathan'a göre, CBTA, pilotların sadece tarihsel emsallere dayanan eğitimle değil, aynı zamanda günlük operasyonlarda gerekli rutin görevleri yerine getirme ve henüz öngörülmemiş tehditlerin etkilerini hafifletme yeteneği kazanmalarını sağlar (Lau, 2024). Bu, uçuş emniyetini artıran proaktif bir tehdit ve hata yönetimi sağlar. 2.Pilotların Dayanıklılığını Artırma CBTA, pilotların rutin (öngörülen) ve beklenmedik (beklenmeyen tehditler) durumlar için daha dayanıklı olmalarını sağlar. Ranganathan'a göre, CBTA'nın temel felsefesi, pilotları her türlü duruma hazırlamaktır ve bu, pilotların daha dayanıklı olmasını sağlar (Lau, 2024). 3.Veri Analizi ve Sürekli İyileştirme CBTA, standart eğitim metriklerinin izlenmesini ve analiz edilmesini gerektirir. Ranganathan, bu standartlaştırılmış verilerin paylaşılmasının kıyaslama yapılmasını sağladığını belirtir (Lau, 2024). Bu veri analizi, eğitim programlarının sürekli olarak iyileştirilmesine olanak tanır ve böylece uçuş emniyetine sürekli katkıda bulunur. 4.Eğitmen ve Değerlendirici Yeterliliği CBTA, eğitmen-değerlendirici yeterliliğini de değerlendirir ve eğitim sürecine (belgelenmiş bir dizi eğitmen-değerlendirici davranışı) eşit vurgu yapar. Bu, eğitmenlerin ve değerlendiricilerin yeterliliğini objektif olarak ölçer ve eğitim kalitesini artırır (Lau, 2024). 5.Senaryo Tabanlı Eğitim CBTA, pilotların karşılaşabileceği çeşitli senaryoları kullanarak eğitim verir. Bu, pilotların beklenmedik durumlara karşı daha hazırlıklı olmalarını sağlar ve bu da uçuş emniyetini artırır. Boeing'in CBTA uygulaması, eğitimleri her bir havayolu için özelleştirir ve pilotların uçuş sırasında karşılaşabilecekleri meydan okumalara verimli bir şekilde yanıt vermelerine yardımcı olur (Lau, 2024). Sonuç Ticari havayollarında CBTA'nın uygulanması, pilotların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirerek uçuş emniyetine önemli katkılar sağlar. CBTA, proaktif tehdit ve hata yönetimi, pilotların dayanıklılığını artırma, veri analizi ve sürekli iyileştirme, eğitmen ve değerlendirici yeterliliği ile senaryo tabanlı eğitim gibi unsurları içerir. Bu yaklaşım, pilotların rutin ve beklenmedik durumlarla başa çıkma yeteneklerini geliştirerek uçuş emniyetini önemli ölçüde artırır. Kaynakça Lau, S. K. (2024, 1 Ağustos). Stepping up safety with competency-based training. Aviation International News.

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren - Anahtar Eğitim 1. Giriş Havacılık sektörünün çeşitli birimlerinde çalışan personelin, işleriyle ilgili eğitimlerde eğitmenlik yapabilmeleri için, EASA tarafından belirlenen FCL 930, Bölüm 1 gereklilikleri doğrultusunda 25 saatlik “Eğiticinin Eğitimi” eğitimi almaları zorunludur. Bu eğitimlerin, Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA) prensiplerini içerecek şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Bu bağlamda, AMC1 FCL.930.FI tarafından tanımlanan Eğiticinin Eğitimi talimatlarının içeriği, söz konusu eğitimin müfredatının geliştirilmesinde temel rehber niteliğindedir. Ayrıca, FCL 930, Bölüm 1 içeriğinin AMC1 FCL.920'ye uygun olması gerekliliği de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu yasal düzenlemeler, CBTA bağlamında yapılandırılmış öğretim teknikleri yaklaşımını zorunlu kılarken, emniyet bilincini geliştirme hedefi de eğitim boyunca entegre edilmesi gereken kritik bir unsurdur. CBTA, Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) tarafından havacılık personeli için eğitim ve değerlendirme programlarının tasarlanması ve uygulanmasında tercih edilen bir yöntem olarak kabul edilmektedir. CBTA, emniyetli ve verimli iş performansı için gerekli olan temel yetkinliklerin geliştirilmesine ve değerlendirilmesine odaklanmaktadır. CBTA, ICAO Dokümanı 9868'de, performans odaklılık, performans standartları ve bu standartların ölçümü ile bu standartlara uygun eğitimin geliştirilmesi olarak geniş bir şekilde tanımlanmaktadır. EASA'nın da uçuş ekibi lisanslama düzenlemeleri (Bölüm-FCL) konusundaki taahhüdü devam etmektedir. Söz konusu 25 saatlik eğitim, havacılık personelini etkili eğitmenler olmaları için gerekli becerilerle donatmayı amaçlamaktadır. Bu süreçte, farklı stillerde öğrenenlere uyum sağlamak ve öğrenme çıktılarını en üst düzeye çıkarmak için farklı öğretim stillerinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır. Bu eğitimin temel amacı; sınıfta, simülatörde, uçak başında veya line eğitiminde uygulanacak eğitimleri tasarlama ve sunma becerilerini kazandırmaktır. Bu bağlamda, Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri modeli, eğitmenlerin sınıfta benimsedikleri farklı yaklaşımları anlamak için değerli bir çerçeve sunmaktadır. Model; Uzman, Otoriter, Rol Model, Kolaylaştırıcı ve Danışman olmak üzere beş farklı öğretim stilini içermektedir. CBTA, öğrenen merkezliliği ve yetkinlik gelişimini vurgulamakta, Grasha-Riechmann öğretim stillerinin stratejik olarak uygulanması da bu vurguyu destekleyebilmektedir. Bu iki model arasındaki etkileşim, havacılıkta etkili ve andragojik eğitim sunmanın anahtarını oluşturmaktadır. Bu raporun amacı, CBTA çerçevesinde, Grasha-Riechmann öğretim stillerinin havacılıkta eğiticinin eğitimine nasıl entegre edilebileceğine dair kapsamlı bir inceleme sunmaktır. Raporun ilerleyen bölümlerinde, CBTA ve Grasha-Riechmann öğretim stilleri detaylı olarak ele alınacak, bu iki model arasındaki etkileşim açıklanacak ve FCL 930, Bölüm 1 eğitimine entegrasyon için pratik rehberlik ve havacılık özelinde örnekler sunulacaktır. 2. Havacılıkta Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA)'yı Anlamak CBTA, öğrenenlerin belirli yetkinlikleri göstermelerine odaklanan performansa dayalı bir eğitim yaklaşımını temsil eder. Bu yaklaşım, performans standartlarına ve bu standartların ölçülmesine büyük önem verir. CBTA'nın temel amacı, eğitimin belirtilen performans standartlarını karşılayacak şekilde geliştirilmesidir. Yetkinlik, belirli görevleri tanımlanmış standartlara göre yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve tutumların birleşimi olarak tanımlanırken, CBTA, performans odaklılık, standartlar ve bu standartlara uygun eğitim geliştirme ile karakterize edilir. CBTA'nın temel prensipleri arasında yetkinliklere odaklanma (bilgi, beceri, tutum), açık ve ölçülebilir öğrenme çıktıları, performansa dayalı değerlendirme, gerçek dünya senaryolarına ve operasyonel bağlama vurgu, geri bildirim ve verilere dayalı sürekli iyileştirme ile öğrenen merkezli bir yaklaşım yer alır. CBTA öğretim sistemi tasarımı, analiz, tasarım, geliştirme, uygulama ve değerlendirme modelini takip eder. Bu model, geleneksel, öğretmen merkezli eğitimin aksine, öğrenenin ihtiyaçlarına odaklanan bir yaklaşımı benimsemeyi gerektirir. Modern havacılık eğitiminde CBTA'nın önemi giderek artmaktadır. CBTA, havacılıkta güvenliği ve verimliliği artırma potansiyeline sahiptir. Aynı zamanda, modern havacılığın karmaşıklıklarını ve öngörülemeyen durumları ele alma konusunda daha etkili bir yaklaşım sunar. EASA ve ICAO gibi düzenleyici kurumlar tarafından da desteklenen CBTA, havacılık sektöründeki yasal gerekliliklerle uyumludur. Ayrıca, iletişim, liderlik, ekip çalışması, karar verme ve durumsal farkındalık gibi teknik olmayan becerilerin geliştirilmesini de kolaylaştırır. EASA'nın hava trafik kontrolörleri (ATCO) eğitimi için bir CBTA Görüşü yayınlaması, bu yaklaşımın farklı havacılık rollerinde de giderek daha fazla benimsendiğini göstermektedir. Airbus gibi önde gelen kuruluşlar da CBTA'yı çeşitli pilot eğitim programlarına entegre etmektedir. Bu gelişmeler, CBTA'nın havacılık eğitiminde sadece bir metodoloji olmanın ötesinde, daha dayanıklı, esnek ve dirençli (resilient) havacılık profesyonelleri yetiştirmek için stratejik bir yaklaşım olduğunu göstermektedir. 3. Grasha-Riechmann Öğretim Stillerini Keşfetmek Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri modeli, öğretmenlerin / eğitmenlerin eğitim ortamındaki varlıklarını ve öğrencilerle olan etkileşimlerini anlamaya odaklanan bir çerçevedir. Model, beş farklı öğretim stilini tanımlar: Uzman, Otoriter, Kişisel (Rol) Model, Kolaylaştırıcı ve Danışman. Anthony Grasha, eğiticilerin öncelikle öğretmen / eğitmen olarak kim olduklarını ve gelecekte ne olmak istediklerini keşfetmeleri önemini vurgular. Bu model, öğretmenin bilgi aktaran uzman, kuralları ve beklentileri belirleyen otorite, örnek teşkil eden rol model, öğrenmeyi yönlendiren ve özerklik tanıyan kolaylaştırıcı ve öğrencilere akıl hocalığı yapan danışman rollerini vurgular. Uzman Öğretim Stili: Bu stili benimseyen eğitmenler, öğrencilerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve uzmanlığa sahiptir. Detaylı bilgiye sahip olduklarını sergileyerek öğrenciler arasında uzman statülerini korumaya çabalarlar ve öncelikli olarak bilgi aktarmaya odaklanırlar. Bu stil, doğru ve kapsamlı bilgi sunma avantajına sahip olsa da, aşırı kullanımı daha az deneyimli öğrencileri potansiyel olarak korkutabilir ve/veya öğrenme süreçlerini kısıtlayabilir. Bunun yanı sıra, bilgi ve becerilerin sergilenmesi her zaman cevapların altında yatan düşünce süreçlerini içermeyeceği için, kafa karışıklığına yol açabilir. Otoriter Öğretim Stili: Bu stildeki eğitmenler, bilgi birikimleri ve rolleri nedeniyle öğrenciler arasında saygın bir konuma sahiptirler. Öğrencilere olumlu ve olumsuz geri bildirim sağlarlar ve öğrenme hedefleri, beklentileri ve davranış kurallarını belirleyerek öğrenme için net bir yapı oluştururlar. Bu stil, doğru, kabul edilebilir ve standart yöntemlere odaklanır. Açık beklentilere odaklanması bir avantaj olsa da, bu stile güçlü bir bağlılık öğrenenlerin öğrenme sürecini yönetmede katı ve daha az esnek yaklaşımlara yol açabilir. Bu da öğrenme etkinliğini ve hızını olumsuz yönde etkileyebilir. Rol (Kişisel) Model Öğretim Stili: Bu stili benimseyen eğitmenler, kişisel örnekleriyle öğretmeye inanırlar. Düşünme ve davranış için bir prototip oluştururlar ve nasıl yapılacağını göstererek öğrencilere rehberlik edip onları yönlendirirler. Ayrıca, öğrencileri eğitmenin yaklaşımını gözlemlemeye ve taklit etmeye teşvik ederler. Doğrudan gözlem ve taklit yoluyla öğrenmeyi vurgulaması olumlu olsa da, bazı öğrenciler eğitmenin beklentilerini ve standartlarını karşılayamadıklarında yetersiz hissedebilirler. Kolaylaştırıcı (Fasilitatör) Öğretim Stili: Bu stil, öğreten-öğrenen etkileşimlerinin kişisel doğasını vurgular. Eğitmenler, sorular sorarak, seçenekleri keşfederek ve alternatifler önererek öğrencilere rehberlik eder ve onları yönlendirirler. Öğrencileri bilinçli seçimler yapmak için kriterler geliştirmeye teşvik ederler ve bağımsız hareket etme, inisiyatif alma ve sorumluluk kapasitesini geliştirmek için genel hedefe odaklanırlar. Öğrencilere destek ve teşvik sağlarlar. Bağımsızlığı ve eleştirel düşünmeyi teşvik etmesi önemli bir avantajdır, ancak bu stilin zaman alıcı olduğu unutulmamalıdır. Öğrenen, özerklik konusunda hazır değilse, hap bilgilere ihtiyaç duyuyorsa ve bu yöntemin zaman alması fikri rahatsızlık yaratıyorsa bir öğrenme engeli hâline de gelebilir. Danışman Öğretim Stili: Bu stildeki eğitmenler, öğrencilerin otonom bir şekilde işlev görme kapasitelerinin geliştiği, öğrencileri projeler üzerinde bağımsız olarak veya otonom ekiplerin parçası olarak çalışmaya hazır olduğu zaman devreye girerler ve talep üzerine kaynak kişi olarak mevcutturlar. Bu yaklaşım kolaylaştırıcılığın da etkisiyle, öğrencilerin kendilerini bağımsız öğrenenler olarak algılamalarına yardımcı olur. Varlıkları güvende hissettirir. Bu güvenme hâli aşırıya kaçtığında bağımlılık yaratabilir. 1. Öğretmen Merkezli Etkileşim: Stiller: Uzman, Otoriter, Kişisel Model. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı: Bu yaklaşım, yetişkin eğitiminde genellikle yeni ve teknik bir bilginin hızlıca aktarılması gerektiğinde veya katı standartların/kuralların (güvenlik, prosedürler vb.) öğretilmesi gerektiğinde kullanılır. Uzman: Öğretmenin bilgi kaynağı olarak görülmesi ve içeriği aktarması beklenir. Otoriter: Sınıf yapısının, kurallarının ve standartların netleştirilmesi ön plandadır. Yetişkinler öğrenme hedeflerinin ve beklentilerin net olmasını takdir edebilirler. Kişisel Model: Öğretmen, bir becerinin veya düşünce yapısının nasıl uygulanacağını göstererek model olur. Yetişkinler, soyut bilgi yerine uygulanabilir örnekleri görmeyi tercih ederler. Kullanım Notu: Bu seviyede kontrol öğretmendedir. Yetişkin öğrencilerin özerklik ihtiyacı ve deneyim zenginliği nedeniyle uzun süre kullanılması motivasyonu düşürebilir. 2. Öğrenci-Öğretmen Ortak Etkileşimi: Stiller: Uzman, Kolaylaştırıcı, Kişisel Model. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı: Bu seviye, yetişkinlerin en çok katılım gösterdiği ve verim aldığı bir dengeyi temsil eder. Bilgi hala sunulur (Uzman ve Kişisel Model), ancak uygulama ve süreçte öğrencilerin deneyimlerine alan açılır. Kolaylaştırıcı: Öğretmen, bir rehber rolünü üstlenir. Öğrencilerin kendi deneyimlerinden yola çıkarak tartışmalarla, sorularla ve grup çalışmalarıyla bilgiyi anlamlandırmasına ve problem çözmesine yardımcı olur. Bu rol, yetişkinlerin özerklik ve problem çözme ihtiyacına en uygun olanıdır. 3. Öğrenci Merkezli Etkileşim: Stiller: Uzman, Kolaylaştırıcı, Danışman/Yetki Veren. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı: Bu yaklaşım, özellikle yetişkinlerin ileri düzeyde bilgiye sahip oldukları, araştırma yaptıkları veya bireysel projeler yürüttükleri durumlara uygundur. Kontrolün büyük çoğunluğu öğrencidedir. Danışman/Yetki Veren: Bu stil, yetişkin eğitiminin en ileri aşamasını temsil eder. Öğretmen, öğrenciyi tamamen özerk bırakır, kendi öğrenme hedeflerini belirlemesini ister ve gerektiğinde sadece kaynak/danışman olarak hizmet verir. Yetişkinler, kendi öğrenme süreçlerini yönetme isteği duydukları için bu yaklaşımdan yüksek motivasyon alırlar. Uzman/Kolaylaştırıcı: Öğretmen bu rollerini korur, ancak yalnızca öğrenci talep ettiğinde ya da süreçte bir tıkanıklık olduğunda devreye girer. Grasha-Riechmann stilleri, yetişkin eğitiminde tek bir yöntem yerine, öğretilen konunun karmaşıklığına, öğrenci grubunun deneyim düzeyine ve istenen öğrenme hedefine göre esnek bir geçişi (Kontrolü Öğretmenden Öğrenciye kaydırmayı) önerir. Başlangıçta yeni bir konuda Uzman veya Otoriter olmak gerekse bile, ilerleyen süreçte Kolaylaştırıcı ve son aşamada Danışman rolüne geçiş, yetişkin öğrencilerin motivasyonunu ve derinlemesine öğrenmesini maksimize eder. 4. Grasha-Riechmann Stillerini CBTA Çerçevesinde Entegre Etmek CBTA prensipleriyle Grasha-Riechmann öğretim stilleri arasında önemli bir uyum bulunmaktadır. Özellikle "Kolaylaştırıcı" ve "Danışman" stilleri, CBTA'nın temelini oluşturan öğrenen merkezliliği ve özerklik gelişimini doğrudan destekler. "Kişisel Model" stili, CBTA bağlamında istenen yetkinlikleri ve davranışları etkili bir şekilde uygulayarak esinlemek için kullanılabilir. "Uzman" ve "Otoriter" stilleri de, gerekli bilgi ve yapıyı sağlamak amacıyla ölçülü bir şekilde kullanıldıklarında yetkinlik gelişimini destekleyecek şekilde uyarlanabilirler. Bu nedenle, CBTA çerçevesinde hiçbir öğretim stili tek başına üstün değildir. Önemli olan, her bir stilin güçlü yönlerini anlamak ve belirli yetkinliklerin gelişimini desteklemek için stratejik olarak uygulamaktır. Yetkinlik gelişimi için farklı öğretim stillerinin stratejik uygulaması, CBTA'nın başarısı için kritik öneme sahiptir. Temel bilgi ve yetkinliklerin teorik altyapısını tanıtmak için "Uzman" stili kullanılabilir. Performans standartlarını ve yetkinlikleri gösterme beklentilerini açıkça tanımlamak için "Otoriter" stili uygulanabilir. Belirli yetkinliklerle ilişkili beceri ve davranışların yetkin performansını göstermek için "Rol (Kişisel) Model" stilinden yararlanılabilir. Öğrenenleri yetkinlik gelişimiyle ilgili uygulama, problem çözme ve kendi kendine keşfetme süreçlerinde yönlendirmek için öncelikle "Kolaylaştırıcı" stili kullanılmalıdır. Son olarak, "Danışman" stili, gerçekçi senaryolarda yetkinliklerin bağımsız olarak uygulanmasını ve pratiğini teşvik etmek ve geribildirim vermek için kullanılabilir. Bu stratejik yaklaşım, eğitmenlerin öğrenme hedeflerine ve yetkinlik gelişiminin farklı aşamalarına bağlı olarak farklı öğretim stilleri arasında bilinçli olarak geçiş yapmasını gerektirir. Öğrenenlerin farklı tercihleri olduğu ve belirli öğretim stillerine daha iyi yanıt verebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, öğrenme stili teorilerinden (örneğin, Honey-Mumford) elde edilen bilgiler, öğretim stillerinin seçimini yönlendirebilir. Honey ve Mumford'un öğrenme stilleri modeli (Eylemci, Düşünen, Teorici, Eylemci) ve Kolb'un Deneyimsel Öğrenme Teorisi gibi teoriler, öğrenenlerin bilgiye nasıl yaklaştıkları ve bilgiyi nasıl işledikleri konusunda değerli bilgiler sunar. Etkili eğitmenler, farklı öğrenme stillerinin farkında olmalı ve öğretim yaklaşımlarını öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde uyarlayabilmelidirler. 5. CBTA ve Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri Arasındaki Etkileşim CBTA'nın temel prensipleri, eğitmenlerin Grasha-Riechmann öğretim stillerini uygulama biçimini önemli ölçüde etkiler. CBTA’nın gözlemlenebilir davranışlara ve performans kriterlerine odaklanması, eğitmenleri daha kolaylaştırıcı ve rol model olunan stilleri benimsemeye teşvik eder. CBTA’daki aktif öğrenmeye yapılan vurgu, "Uzman" stiliyle yakından ilişkili olan didaktik, ders anlatımına dayalı yaklaşımlardan uzaklaşmayı gerektirir. Uzman stilin, öğrenenin öğrenme yolculuğunda yol gösterici olarak devreye girmesi gerekir (Ancak bilirsen yolda tutabilirsin!). Sürekli değerlendirme ve geri bildirim içeren CBTA’nın yinelemeli yapısı, yapıcı bir şekilde kullanıldığında "Otoriter" stilinde sağlanan biçimlendirici geri bildirimle uyumludur. Öte yandan, eğitmenlerin benimsediği öğretim stilleri de CBTA’nın uygulanmasının etkinliğini doğrudan etkiler. Öncelikli olarak "Kolaylaştırıcı" ve "Danışman" stillerini kullanan eğitmenler, öğrenenleri gerekli yetkinlikleri geliştirmeleri ve göstermeleri için daha etkili bir şekilde yönlendirebilirler. "Uzman" ve "Otoriter" stillerine “aşırı” güvenmek, CBTA’da hayati öneme sahip olan eleştirel düşünme ve problem çözme becerilerinin gelişimini engelleyebilir. "Kişisel Model" stili, CBTA’nın temel bir unsuru olan bilgi ve becerilerin gerçek dünya senaryolarında uygulanmasını göstermek için güçlü bir araç olabilir. Bununla birlikte, bu stildeki taklite yönlendirmeye varan bir aşırılık, özerkliğin önünde önemli bir engel hâline gelebilir. Sonuç olarak, CBTA ve Grasha-Riechmann öğretim stillerinin en başarılı entegrasyonu, eğitmenlerin tek bir stile sıkı sıkıya bağlı kalmak yerine, ihtiyaç duydukları anda farklı stilleri stratejik olarak kullanabildikleri uyarlanabilir ve esnek bir yaklaşımı içerir. Etkili eğitmenler, ele alınan belirli yetkinliğe, öğrenme bağlamına ve öğrenenlerin ihtiyaçlarına göre öğretim stillerini ayarlayabilme becerisine sahiptir. Farklı öğretim stilleri arasında sorunsuz geçiş yapabilme yeteneği, CBTA’da uzman öğretimin belirgin bir özelliğidir. 6. Havacılık Eğitiminde Pratik Uygulama ve Örnekler Grasha-Riechmann öğretim stillerinin CBTA çerçevesinde nasıl pratik olarak uygulanabileceğine dair bazı örnekler aşağıda sunulmuştur: Teknik Bilgiyi Öğretmek (Örneğin; Uçak Sistemleri): Uzman: Eğitmen, uçak sistemlerinin bileşenleri, çalışma prensipleri ve limitler hakkında doğru ve eksiksiz bilgileri içeren kısa ve öz bir genel bakış sunar. Otoriter: Eğitmen, öğrencilerin bu sistemleri anlamaları için gerekli bilgi seviyesini ve değerlendirme kriterlerini açıkça belirtir, gereğinde ölçer. Rol (Kişisel) Model: Eğitmen, kendi deneyimlerini kullanarak sistem şemalarını nasıl yorumladığını ve yaygın sorunları nasıl giderdiğini gösterir. Kolaylaştırıcı: Eğitmen, öğrencileri sistem arızalarını analiz etmeye ve potansiyel çözümleri keşfettirmek için yönlendirici sorular sorar. Danışman: Eğitmen, öğrencileri belirli bir alt sistemi bağımsız olarak araştırmaya ve bulgularını gruba sunmaya görevlendirir. Çalışmaları boyunca akıl hocalığı yapar. Prosedürel Becerileri Öğretmek (Örneğin; Acil Durum Prosedürleri): Uzman: Eğitmen, prosedürün yasal dayanaklarını ve en iyi uygulamalara göre adımlarını ayrıntılı olarak açıklar. Otoriter: Eğitmen, standart operasyon prosedürlerine (SOP) ve yasal gerekliliklere sıkı sıkıya uyulması gerektiğini vurgular. Rol (Kişisel) Model: Eğitmen, simülatörde prosedürün doğru şekilde nasıl uygulanacağını gösterir, kritik adımları ve karar verme noktalarını vurgular. Kolaylaştırıcı: Eğitmen, senaryo tabanlı eğitim kullanarak öğrencilerin prosedürü uygulamalarına olanak tanır. Danışman: Eğitmen, öğrencilerden simüle edilmiş bir acil durum senaryosunu yönetmelerini, prosedürü uygulamalarını ve durumu yönetmelerini ister. Çeşitli senaryolar için brifing hedefleri belirlenirken, eğitim boyunca Tehdit ve Hata Yönetimi (TEM) ve Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) entegrasyonu sağlanmalıdır. Eğitmen süreç boyunca danışmanlık ve rehberlik rolü üstlenir. Teknik Olmayan Becerileri Öğretmek (Örneğin, İletişim, Ekip Çalışması): Uzman: Eğitmen, havacılık güvenliğinde etkili iletişim ve ekip çalışmasının önemi hakkındaki araştırma bulgularını ve istatistiksel verileri paylaşır. Otoriter: Eğitmen, uçuş operasyonları sırasında beklenen iletişim ve ekip çalışması standartlarını ve protokollerini özetler. Rol (Kişisel) Model: Eğitmen, simülatör oturumları ve değerlendirmeler sırasında etkili iletişim tekniklerini ve ekip çalışması becerilerini gösterir. Kolaylaştırıcı: Eğitmen, öğrencilerin iletişim ve ekip çalışması becerilerini uygulamalarına olanak tanımak için grup tartışmalarını ve rol yapma egzersizlerini kolaylaştırır. Danışman: Eğitmen, öğrencileri simüle edilmiş bir ortamda karmaşık operasyonel sorunları çözmek için ekipler halinde çalışmaya görevlendirir, bu da etkili işbirliği ve koordinasyon gerektirir. Etkili iletişime dair gözlemlenebilir davranışlar ve CBTA’da ekip çalışması ve iletişimin değerlendirilmesi ile geribildirimi bu bağlamda önemlidir. 7. "Eğiticinin Eğitimi" Eğitimini Sunarken Dikkat Edilmesi Gerekenler 25 saatlik "Eğiticinin Eğitimi" eğitim programının yapılandırılması, CBTA prensiplerinin ve yasal dayanaklarının tanıtılmasına zaman ayrılmasını gerektirir. Grasha-Riechmann öğretim stilleri modeli, açık tanımlar ve örneklerle yeterli zaman ayrılarak açıklanmalıdır. Öğrencilerin kendi baskın öğretim stillerini belirlemelerine olanak tanıyan etkinlikler (potansiyel olarak bir öz değerlendirme aracı ve envanterler kullanılarak) dahil edilmelidir. CBTA bağlamında her bir stilin güçlü ve zayıf yönleri hakkında tartışmalar kolaylaştırılmalıdır. Kursiyerlerin havacılıkla ilgili konulara farklı öğretim stillerini uygulama pratiği yapabilecekleri pratik alıştırmalar dahil edilmelidir. Son olarak, öğretim uygulamaları üzerine düşünme ve geri bildirim için zaman ayrılmalıdır. Eğiticinin Eğitimi programlarında "Eğiticinin Eğitimi" modüllerine genellikle mutlaka yer verilmelidir. AMC1 FCL.920 tarafından belirtilen Eğiticinin Eğitimi içeriği müfredata dahil edilmelidir. Öğretim becerilerinin değerlendirilmesi, öğrencilerin pratik öğretim alıştırmaları sırasında gözlemlenmesini ve Grasha-Riechmann modeli ile CBTA prensiplerine dayalı yapıcı geri bildirim sağlanmasını içerir. Yetkinlik bazlı değerlendirme kriterleri, kursiyerlerin yetkinlik gelişimini desteklemek için farklı öğretim stillerini etkili bir şekilde uygulama yeteneklerini değerlendirmek için kullanılmalıdır. Günlük tutma veya akran/meslektaş geri bildirimi etkinlikleri yoluyla kendi kendine yansıtma teşvik edilmelidir. CBTA’da değerlendirmeler sırasında davranışların gözlemlenmesi ve kaydedilmesi son derece önemlidir. Son olarak, eğitmenlerin kendilerinin de farklı öğrenme stilleri ve tercihleri olduğu unutulmamalıdır. İnsanlar doğal olarak öğrendikleri gibi öğretmeyi tercih ettiklerinden, "Eğiticinin Eğitimi" sırasında aday eğitmenler, kendi öğrenme süreçleri ve bunun öğretim yaklaşımlarını nasıl etkilediği üzerine düşünmeye teşvik edilmelidir. "Eğiticinin Eğitimi" tüm bu ihtiyaçlara uyum sağlayacak şekilde, etkili andragojik uygulamaları modellemelidir. 8. Sonuç Bu rapor, EASA FCL 930, Bölüm 1 tarafından zorunlu kılınan 25 saatlik “Eğiticinin Eğitimi” eğitiminin CBTA çerçevesinde nasıl düzenlenebileceğini ve bu süreçte Grasha-Riechmann öğretim stillerinin nasıl entegre edilebileceğini incelemiştir. CBTA’nın temel prensiplerinin ve Grasha-Riechmann öğretim stillerinin anlaşılması ve stratejik olarak uygulanması, havacılık eğitiminde öğrenme çıktılarını ve emniyeti önemli ölçüde artırabilir. Eğitmenlerin farklı öğretim stillerini benimseme ve öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına uyum sağlama becerisi, etkili ve başarılı bir eğitim sürecinin anahtarıdır. Bu nedenle, havacılık eğitmenleri, öğretim teknikleri ve CBTA metodolojileri konusunda sürekli desteklenmelidir. Tablo 1: Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri Özeti Öğretim Stili Temel Özellikler Güçlü Yönler Potansiyel Zayıf Yönler CBTA Prensipleriyle Uyum Uzman Bilgili, uzman, bilgi aktarmaya odaklı Derinlemesine bilgi sunar, deneyimli öğrenciler için faydalıdır Daha az deneyimli öğrencileri korkutabilir, öğrenci katılımını engelleyebilir Temel bilgi aktarımında kullanılabilir, ancak öğrenen merkezlilikle sınırlı uyum gösterir Otoriter Statü sahibi, kurallara ve beklentilere odaklı, geri bildirim sağlar Net beklentiler ve yapı sağlar, disiplini korur Katı ve esnek olmayan yaklaşımlara yol açabilir, yaratıcılığı ve bağımsız düşünmeyi engelleyebilir Performans standartlarını tanımlamada kullanılabilir, ancak öğrenen özerkliğiyle sınırlı uyum gösterir Rol (Kişisel) Model Bizzat örnek olarak öğretir, düşünme ve davranış için prototip oluşturur Becerileri ve davranışları göstermede etkili, öğrencilere rol model sunar Bazı öğrenciler için ulaşılması zor standartlar oluşturabilir, bireysel öğrenme hızlarını göz ardı edebilir Yetkinlikleri ve davranışları göstermede kullanılabilir, ancak bireysel öğrenme farklılıklarına dikkat edilmelidir Kolaylaştırıcı Öğrenci etkileşimini vurgular, sorular sorar, seçenekleri keşfeder, destek sağlar Bağımsızlığı ve eleştirel düşünmeyi teşvik eder, öğrenen merkezlidir Zaman alıcı olabilir, bazı öğrenciler için daha fazla rehberlik gerekebilir CBTA’nın öğrenen merkezlilik ve aktif öğrenme prensipleriyle güçlü bir şekilde uyum gösterir Danışman Öğrencilerin otonom işlev görme kapasitelerini geliştirmek için, rehberlik eder Öğrencilerin kendilerini bağımsız öğrenenler olarak algılamalarına yardımcı olurken güvende hissetmelerini sağlar. Öğrencinin hazır olup olmadığı doğru değerlendirilmelidir, bazı öğrenciler için özerklik kaygı yaratabilir Öğrenen özerkliği ve kendi kendine öğrenme becerilerini geliştirmede CBTA prensipleriyle uyum gösterir Tablo 2: CBTA Havacılık Eğitiminde Grasha-Riechmann Stillerinin Pratik Uygulamaları Öğretim Alanı Öğretim Stili CBTA Bağlamında Örnek Uygulama Teknik Bilgi Uzman Uçak sistemlerinin temel prensiplerini ve işleyişini açıklarken. Teknik Bilgi Otoriter Sistemlerin öğrenilmesi için gerekli bilgi seviyesini ve sınav kriterlerini belirtirken. Teknik Bilgi Rol (Kişisel) Model Kendi tecrübelerine dayanarak sistem arızalarını giderme yöntemlerini gösterirken. Teknik Bilgi Kolaylaştırıcı Öğrencileri sistem diyagramlarını analiz etmeye ve olası sorunları tartışmaya teşvik ederken. Teknik Bilgi Danışman Öğrencilere belirli bir sistem hakkında araştırma yapma ve sunum hazırlama görevi verip rehberlik ederken. Prosedürel Beceriler Uzman Acil durum prosedürlerinin adımlarını ve gerekçelerini açıklarken. Prosedürel Beceriler Otoriter Standart operasyon prosedürlerine ve yasal düzenlemelere uyulmasının önemini vurgularken. Prosedürel Beceriler Rol (Kişisel) Model Simülatörde acil durum prosedürlerinin doğru şekilde nasıl uygulanacağını gösterirken. Prosedürel Beceriler Kolaylaştırıcı Senaryo tabanlı eğitimde öğrencilerin prosedürleri uygulamalarına ve karar verme süreçlerinde rehberlik ederken. Prosedürel Beceriler Danışman Öğrenciler simüle edilmiş bir acil durum senaryosunu yönetip prosedürleri uygularken geribildirim verirken. Teknik Olmayan Beceriler Uzman Etkili iletişim ve ekip çalışmasının havacılık güvenliğindeki önemine dair araştırma bulgularını paylaşırken. Teknik Olmayan Beceriler Otoriter Uçuş operasyonları sırasında beklenen iletişim ve ekip çalışması standartlarını belirtirken. Teknik Olmayan Beceriler Rol (Kişisel Model) Simülatör oturumları sırasında etkili iletişim tekniklerini ve ekip çalışması becerilerini gösterirken. Teknik Olmayan Beceriler Kolaylaştırıcı Öğrencilerin iletişim ve ekip çalışması becerilerini uygulamalarına olanak tanımak için grup tartışmalarını ve rol yapma egzersizlerini kolaylaştırırken. Teknik Olmayan Beceriler Danışman Öğrenciler simüle edilmiş bir ortamda karmaşık operasyonel sorunları çözmek için ekipler halinde çalışırken düzeltici geribildirimler verirken

35th EAAP Conference, 23-26 Sep 2024, Athens GR'da sunulan poster sunumları incelemeye devam ediyorum. "KSA: competency based training in a classroom" posteri "Aleksandar Markovic, Chief Theoretical Knowledge Instructor, Aviation Academy Belgrade" tarafından sunulmuştur. KSA, Bilgi, Beceri ve Tutum (Knowledge, Skills, and Attitudes) anlamına gelmektedir. Bu kavram, EASA (Avrupa Birliği Havacılık Güvenliği Ajansı) tarafından pilotların eğitimi ve değerlendirilmesini standartlaştırmak ve geliştirmek amacıyla sunulan bir unsurdur. KSA, pilotların yalnızca teknik bilgi edinmesini değil, aynı zamanda teknik olmayan beceriler konusunda da eğitilmesini şart koşar. KSA'nın Önemi: Tutumların ve Teknik Olmayan Becerilerin (karar verme, durumsal farkındalık, iletişim, takım çalışması ve liderlik gibi) gösterilmesine vurgu yapar. Pilot eğitimi, öğretimi ve değerlendirmesinde yetkinliğe dayalı bir yaklaşımı teşvik eder. Temel teknik olmayan becerilerin ve profesyonel tutumların adaptasyonunu ve geliştirilmesini kolaylaştırır. Yetkinlik (Competency) ise, "bir görevi başarıyla yerine getirmek için gerekli olan beceri, bilgi ve tutumların birleşimi" olarak tanımlanır. Temel amaç, etkili eğitim ve değerlendirme yoluyla yetkinliği göstermektir. EASA ve Onaylı Eğitim Kuruluşları (ATO'lar) İçin KSA Gereksinimleri Onaylı Eğitim Kuruluşlarının (ATOs), KSA yeterliliklerinin eğitim programlarının bir parçası olarak geliştirilmesini ve değerlendirilmesini sağlaması gerekmektedir. KSA Uygulama Gereksinimleri: Yönetim (Management): ATO'lar kaynak tahsis etmeli, yönetim sistemi uygulamalı ve KSA'yı entegre etmelidir. Müfredat Tasarımı (Curriculum Design): Tüm yeterlilikleri kapsamlı bir şekilde ele alan ve KSA gereksinimlerini içeren bir eğitim müfredatı geliştirilmelidir. Eğiticinin Eğitimi (Instructor Training): Eğitmenler, yeterliliğe dayalı eğitim yöntemleri ve değerlendirme teknikleri konusunda eğitilmelidir. Sürekli İzleme (Continuous Monitoring): Eğitim programları, en son düzenlemeler ve endüstri standartlarıyla uyumlu olacak şekilde düzenli olarak izlenmeli ve güncellenmelidir. EASA'nın KSA uygulaması için belirlediği odak alanları arasında Prosedür Uygulaması, Uçak Uçuş Yolu Yönetimi, Otomasyon Yönetimi, Liderlik ve Takım Çalışması, Problem Çözme ve Karar Verme, Durumsal Farkındalık, İletişim ve İş Yükü Yönetimi bulunmaktadır. Aktif Öğrenme ve Aktif Öğretme KSA'ya geçiş, eğitimde aktif öğrenmeye ve öğrenci katılımının/etkinliğinin artırılmasına yönelik bir kaymayı gerektirmektedir. Eğitmenlerin yalnızca bilgi sağlayıcısı olmaktan çıkıp kolaylaştırıcı (facilitator) rolünü üstlenmesi önem taşımaktadır. Aktif Öğrenme Teknikleri: Probleme Dayalı Öğrenme (Problem-Based Learning): Öğrencilerin aktif katılımını, bilgi paylaşımını ve çözümler üzerinde işbirliği yapmasını gerektirir (örnek: vaka çalışmaları, grup çalışması). Ters Yüz Edilmiş Sınıf (Flipped Classroom): Öğrencilerin kaydı önceden yapılmış derslere sınıftan önce eriştiği ve sınıf zamanının karmaşık problem çözme için kullanıldığı bir yöntemdir. Akran Eğitimi (Peer Instruction): Öğrencilerin akranlarına ders vererek anlayışlarını ve bilginin uygulanmasını pekiştirmesidir. Etkileşimli Simülasyonlar ve Rol Oynama (Interactive Simulations and Role-Playing): Öğrencilerin gerçekçi durumlarda bilgi uygulayarak simülasyonlara veya rol oynama senaryolarına katılmasıdır. Sorun ve Yöntem Problem: 2020'den beri yürürlükte olan KSA uygulaması, eğitim yöntemlerinin ve değerlendirme tekniklerinin adaptasyonunu gerektirmektedir. En büyük zorluklardan biri, KSA uygulaması konusunda eğitimli ve yetkin eğitmenlerin eksikliğidir. Teori eğitmenlerinin sıklıkla pasif, ders tarzı eğitimlere yol açan pilot deneyimlerini kullanması gözlemlenmiştir. ATO'larda aktif öğrenmenin ve etkili öğretme yöntemlerinin pedagojik ilkelerinin eksikliği temel zorluğu teşkil etmektedir. Yöntem: Bu sorunlara yanıt olarak, eğitmenlerin KSA yeterliliklerinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi hedeflenmiştir. Atölye Çalışmaları: Başlangıçta KSA yeterlilikleri hakkında bir temel oluşturmak ve geliştirme planı hazırlamak için bir atölye çalışması düzenlenmiştir. Eğitmen Eğitimi ve Uygulaması: Eğitmenler, aktif katılımı teşvik eden belirli teorik eğitim tekniklerini uygulamış; akran geri bildirimi sağlamış ve iyi öğretim örneklerini kullanmıştır. Denetim ve Değerlendirme: Eğitim, gözlem, akran eğitimi ve etkili geri bildirim sağlamayı içermiştir. Öğretimin periyodik değerlendirilmesi, aktif öğretme yöntemlerinin uygulanması izlenirken yapılmıştır. Sonuçlar Uygulanan yöntemler sonucunda, eğitmenler Havacılık Akademisi'nin pedagojik ihtiyaçlarına uyum sağlamıştır. Program, kurum içindeki yeterliliğe dayalı eğitimin standartlaştırılmasına yol açmıştır. Temel Bulgular: İlk senaryo, eğitmenlerin teorik bilgi sağlayıcıları olmaktan yeterlilik kolaylaştırıcılarına geçiş yapması gerektiğini göstermiştir. Yeni öğretim formatı, eğitmenlerin KSA hedefine uyum sağlamasını ve müfredatın derinlemesine anlaşılmasını zorunlu kılmıştır. Öğrenci Geri Bildirimleri çok önemli kabul edilmiştir. Anonim bir anket, öğrencilerin teorik dersler sırasında aktif öğrenme ve katılım düzeyini derecelendirmelerini istemiştir. Çalışma devam etmekle birlikte, elde edilen ilk sonuçlar, eğitmenlerin etkili eğitim, aktif katılım ve grup çalışması gibi alanlarda iyileştirilmesi gerektiğini göstermiştir. En Önemli Çıkarım: ATO'ların eğitmen eğitimine yoğun yatırım yapması gerektiği vurgulanmıştır, çünkü KSA başarısı buna bağlıdır.

Yetkinlik Temelli Eğitim ve Değerlendirme (CBTA), son yarım yüzyıl içinde ABD'de çok sayıda eğitim alanına/sektörüne yayılmış geniş kapsamlı bir mesleki eğitim konseptidir. Yetkinlik temelli, performans temelli, ustalık temelli ve sonuç temelli gibi çeşitli etiketlerle anılmaktadır. Pilot eğitimi alanında ise bu kavram, hem Kanıta Dayalı Eğitim'de (EBT) somutlaşan yeterlilik geleneğinden hem de Gelişmiş Nitelendirme Programı'nda (AQP) somutlaşan performans veya ustalık temelli gelenekten beslenir. AQP, daha çok uçuş görevlerinin bileşenleri olan dar kapsamlı bireysel yeterliliklerin eğitimi ve değerlendirilmesine odaklanırken, EBT bu uçuş görevlerinin temsil ettiği geniş, üst düzey yeterliliklere odaklanır. Ancak sonuç olarak, her iki yaklaşım da karma programlar olarak değerlendirilebilir. Bu makale, bu geleneklerin tarihçesini, ABD'nin bugüne kadar neden AQP'de somutlaşan ustalık geleneğini korumayı tercih ettiğinin ana nedenini ve AQP çerçevesinde yeterliliklerin kullanımına ilişkin daha ayrıntılı rehber bilgiyi incelemektedir. Yetkinlik Temelli Eğitim ve Değerlendirmeyi (CBTA) Tanımlamak ICAO Dokümanı 9868, 2020, şu anda CBTA'nın son derece geniş ve kapsayıcı bir tanımını sunmaktadır: "Performans odaklılık, performans standartları ve bunların ölçümüne vurgu ve eğitimin belirlenmiş performans standartlarına göre geliştirilmesi ile karakterize edilen eğitim ve değerlendirme." CBTA'yı tanımlamaya yönelik bu çok açık uçlu yaklaşım, tıp gibi diğer alanlarla da paylaşılmaktadır: "Yetkinlik temelli tıp eğitimi, bir tıp eğitimi programının tasarımı, uygulanması, değerlendirilmesi ve ölçümünde yetkinliklerden oluşan düzenleyici bir çerçeve kullanan, sonuç temelli bir yaklaşım olarak tanımlanır. Yetkinlikler ise, bir bireyin bir dizi görevi uygun bir standarda göre verimli ve etkili bir şekilde yerine getirmesini sağlayan, uygulamalı bilgi, beceri ve tutum gibi niteliklerin birleşiminden oluşan temel asgari set olarak tanımlanır (Frank ve ark. 2010, Carraccio ve ark. 2016, Sultan ve ark. 2019)." Uluslararası Çalışma Örgütü (2020) ise Yetkinlik Temelli Eğitimi (CBT) basitçe "...bireylerin iş faaliyetlerini belirli bir standarda göre gerçekleştirmek için beceri ve bilgi edinmelerini sağlayan yapılandırılmış bir eğitim ve değerlendirme sistemi" olarak tanımlar. Bu tanımın değerlendirmeyi CBT'nin bir bileşeni olarak içerdiğine dikkat edin; bu da onu esasen CBTA'nın bir tanımı haline getirir. Son olarak, akademik alanda Cleary (2015) CBT'yi şöyle tanımlar: "CBT sonuç temellidir ve öğrenenlerin bir şeyi yapma yeteneklerini gösterip göstermediklerini belirleyerek öğrenenlerin yetkinliklere ulaşmasını değerlendirir." AQP de benzer bir süreci destekler. AC 120-54A (2017) şunu belirtir: "AQP'ler sistematik olarak geliştirilen, sürekli güncellenen ve ampirik olarak doğrulanmış ustalık temelli eğitim sistemleridir. Entegre Ekip Kaynak Yönetimi (CRM), geliştirilmiş eğitmen/değerlendirici standardizasyonu, senaryo temelli değerlendirme ve kapsamlı bir veri odaklı kalite güvence sistemi içeren, kendi kendini düzelten eğitim programlarının sistematik analizine, tasarımına, geliştirilmesine, uygulanmasına, aşamalı değerlendirilmesine ve sürdürülmesine olanak tanırlar." Burada ustalık, belirlenmiş standartlara ulaşılmasını ifade eder. Tüm bu tanımların ortak noktası şu hususlara yapılan vurgu gibi görünmektedir: Gerçek dünya görevlerinin fiilen sergilenen performansı, Gerçek dünya görev standartlarının oluşturulması, İşi yapan kişilerin standartlara göre performans gösterebilmelerini sağlayan eğitim ve değerlendirme protokollerinin geliştirilmesi. Başka bir deyişle, eğitim gereksinimleri, kontrol gereksinimleri ve iş performansı gereksinimleri arasında mümkün olan en sıkı bağın kurulmasıdır. Havacılık alanında Kearns, Mavin ve Hodge (Kearns ve ark. 2016), yetkinlik temelli başlığı altında aşağıdaki dört programı sıralar: Çok Pilotlu Lisans (MPL), Gelişmiş Nitelendirme Programı (AQP), Kanıta Dayalı Eğitim (EBT), Gelişmiş Eğitim ve Nitelendirme Programı (ATQP). Ancak yazarlar, AQP'yi gerçek anlamda yetkinlik temelli olmaktan ziyade yalnızca yetkinlik temelliye "benzer" olarak nitelendirir. "AQP'nin bir yetkinlik çerçevesi modeli olarak zorluğu, görev ve prosedür odaklı olması ve teknik olmayan becerileri tam olarak dikkate almaması, entegre etmemesi veya değerlendirmemesidir" (s.59). Bu makale, AQP'nin basitçe ICAO'nun benimsediğinden farklı bir yetkinlik geleneğinden türediğini ve AQP'nin CRM'i pilot eğitiminin tüm bölümlerine tamamen entegre eden ilk havacılık eğitim sistemi olduğunu savunarak bir karşı argüman sunmaktadır. Ayrıca, entegre CRM'in değerlendirilmesi/ölçülmesi için altın standart olan Hat Operasyonel Değerlendirmesine (LOE) öncülük etmiştir. ICAO'nun CBTA tanımı, diğer eğitim alanlarındaki tanımlarla uyumlu olarak son derece geniş olduğundan, organizasyon "yetkinlik" tanımı ve Yetkinlikle İlgili Eğitim ve Değerlendirmenin 10 İlkesi (ICAO, 2020) aracılığıyla daha ayrıntılı rehberlik sağlamak zorunda kalmıştır. Bunlar AQP'ye çok iyi uymakla birlikte, yetkinlik tanımının kendisi uymamaktadır. Yeterliliği Tanımlamak ICAO şu anda yeterliliği şöyle tanımlamaktadır: "İşte başarılı performansı öngörmek için kullanılan bir insan performansı boyutu. Yetkinlik, belirli koşullar altında faaliyetleri veya görevleri yürütmek için ilgili bilgi, beceri ve tutumları harekete geçiren davranışlar aracılığıyla kendini gösterir ve gözlemlenir." Bu tanım, 2000'li yılların başında Öğretim Tasarımcıları (2000), Eğitim Yöneticileri (2001), Eğitmenler (2003) ve Değerlendiriciler (2006) için yaygın olarak kullanılan, eğitim odaklı bir dizi yetkinlik standardı yayınlayan saygın Uluslararası Eğitim, Performans ve Öğretim Standartları Kurulu'nun (IBTSI) tanımıyla paralellik gösterir. IBTSI (2008) yeterliliği "bir bireyin belirli bir mesleğin veya iş fonksiyonunun faaliyetlerini istihdamda beklenen standarda göre etkili bir şekilde yerine getirmesini sağlayan bir dizi ilgili bilgi, beceri ve tutum" olarak tanımlar. IBTSI, dönemin en ilgili yetkinlik modellerini incelemiş ve "Yetkinlik tanımlarının çoğunun, yetkinliklerin ana bileşenleri olarak bilgi, beceri ve tutumlara odaklandığı" sonucuna varmıştır (Russ-Eft ve ark., 2006). Bu, çağdaş modellerin çoğu için de geçerlidir, ancak hepsi için değil. Yakın tarihli bir örnek, IATA CBTA Merkezi tarafından geliştirilen (IATA, 2021) ve beceriler, bilgi, tutumlar ve deneyimi içeren 2021 baskısı Tehlikeli Maddeler Yönetmeliği'dir. Yeterliliğe ilişkin bu tek seferlik tanımlar, CBTA tarihi boyunca çok yaygındır ve yaklaşımın farklı sektörlere ve bu sektörler içindeki farklı organizasyonlara uyum sağlama esnekliğini gösterir. Havacılıkta yetkinlik temelli eğitimi (CBE) ele alan Kearns (Kearns ve ark. 2016), günümüz havacılık ortamındaki yetkinliklerin gerçeklerine çağdaş ve uygulamalı bir yaklaşım getirir. Yetkinlikler, "sosyal bir uygulamaya tam olarak katılma yeteneğini temsil etmeye çalışan, müzakere edilmiş ve üzerinde anlaşmaya varılmış yazılı ifadelerdir (metinler). Yetkinlikler, (1) yetkinliğin doğası, (2) yetkinliği temsil etmek için gereken ayrık yazılı ifadelerin (metinlerin) sayısı, (3) yetkinliği temsil etmek için en uygun dil hakkında varsayımlar içerir" (s.4). Bu yaklaşım, CBE'ye eski yetkinlik modellerinin çoğundan çok daha geniş bir mercekten bakar. Bu ikinci ve üçüncü noktalar, CBTA söz konusu olduğunda EBT ve AQP arasındaki büyük bir felsefi farkı yakalar. EBT, sekiz son derece geniş yeterliliğe dayanır. Bu yetkinlikler, daha geniş sekiz yeterliliği temsil eden veya onlarda "kendini gösteren" görevlerin altında yapan yüzlerce bireysel yeterliliği (BTA'ları - Bilgi, Beceri, Tutum) yakalamayı ve temsil etmeyi amaçlar. Bu yaklaşım, yer ve uçuş görevlerinin eğitimi ve değerlendirilmesi yoluyla bu temeldeki BTA'ları ele alırken, aynı zamanda görevleri üst düzey yetkinlikler altında gruplandırır ve bunları müfredat tasarımı için düzenleyici ilke olarak kullanır. AQP de yetkinlikleri (BTA'ları) kullanır, ancak LOFT, SPOT ve LOE senaryoları geliştirmek dışında, görevleri üst düzey bir yetkinlik şemasında birleştirme yolunda bir sonraki adımı atmaz. Bu durumda AQP, EBT ile aynı geniş CRM yetkinliklerine odaklanır. Daha önce belirtildiği gibi, hem EBT hem de AQP, görev temelli ve yetkinlik temelli modellerin melezleridir. AQP, teknik olmayan görevleri eğitirken EBT gibi çalışır ve EBT, manevra eğitimi aşamasında AQP gibi çalışır. Geleneklerdeki bu farklılık, AQP Danışma Dairesi'nin (120-54A, 2017, Değişiklik 1) yetkinlik terimini neden tanımlamadığını açıklar. Bunun yerine, beceri, bilgi ve tutum terimlerini ayrı ayrı tanımlar. Yeterliliği, görevlerin ve alt görevlerin kendilerini oluşturan BTA'lara veya yetkinliklere alt bölümlere ayrılması olarak öğrenme analizi, BTA analizi veya hiyerarşik analiz ile eş tuttuğu yetkinlik analizi açısından ele alır. Makro ve Mikro Yetkinlikler Geniş (Makro) Yetkinlikleri Görev Eğitimi Yoluyla Dolaylı Olarak Eğitmek EBT'nin CBTA'ya yaklaşımı, en ikna edici şekilde, 1960'ların sonu ve 1970'lerin başında Dr. David McClelland (1973) tarafından yürütülen yetkinlik modellemesine kadar uzanır (Russ-Eft ve ark., 2008). İş performansını ölçmek ve tahmin etmek için yetenek veya zeka puanları yerine yetkinlikleri kullanma fikrine öncülük etmiştir. Bu, IBTSI tarafından benimsenen ve Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği (2013), şimdiki adıyla Yetenek Geliştirme Derneği (ATD) tarafından onaylanan yaklaşımdır. Bunlara makro yetkinlikler diyelim. Bu yaklaşım, onlarca yıldır dünya çapında, öncelikle eğitim kurumları tarafından kullanılmıştır ve internet aramalarında "performans temelli eğitim" veya "ustalık temelli eğitim" veya "sonuç temelli eğitim" kelimelerinin aksine, "yetkinlik temelli eğitim" anahtar kelimeleri kullanıldığında en sık karşılaşılacak yaklaşımdır. Ancak bu, onlarca yıldır ABD silahlı kuvvetleri veya büyük Fortune 100 şirketleri (Dick ve ark. 2022, Taylor & Ellis, 1991) veya Federal Havacılık İdaresi tarafından benimsenen yaklaşım değildir. Dar (Mikro) Yetkinlikleri (BTA'ları) Doğrudan Eğitmek ve Müfredatı Görevlere Göre Düzenlemek AQP'nin CBTA'ya yaklaşımı, özellikle Ordu Hava Kuvvetleri pilotlarının eğitimini iyileştirmek için işe alınan araştırma psikoloğu Dr. Robert Gagne'nin çalışmalarına dayanarak II. Dünya Savaşı'na kadar uzanır. II. Dünya Savaşı sırasında asker, havacı, denizci ve deniz piyadesi eğitim çıktısını 10, 20 ve hatta 30 kat artırmak için ABD ordusu, birdenbire geçerliliğini yitiren çıraklık modelini terk etmek ve acımasız verimlilik ve etkililik zorunluluğu getiren bir modele geçmek zorunda kaldı. Solda: Modern ISD'nin kurucularından Dr. Robert Gagne Askerlere işlerini yapmaları için gereken tüm eğitim verilecekti, ancak kesinlikle fazladan hiçbir şey verilmeyecekti. Daha sonra ABD'de modern öğretim tasarımı uygulamasının kurucularından biri olacak olan Dr. Gagne gibi genç psikologlar, onlara iş gereksinimleri, eğitim gereksinimleri ve eğitim çıktıları arasında sıkı bir uyum sağlamak için iş görevi analizi temelli bir yaklaşım kullanmalarını tavsiye etti. Daha sonra, bireysel beceri, bilgi ve tutum bileşenlerini yalnızca iş görevlerinin ön koşulları ve bileşenleri olarak değil, aynı zamanda eğitim için görevleri seçmek, ortam atamak ve öğretim stratejileri önermek için bir araç olarak kullanmayı önerdi (Gagne ve ark., 2005). 1960'ların başlarında, ABD ordusunun tüm branşları ve AT&T, Bank of America ve IBM gibi büyük iş dünyasının büyük bir kısmı (Bowsher, 1989A, Bowsher 1989B, Markle, 1967, Grossman, 1972) bu sistematik eğitim yaklaşımını (SAT) benimsemişti. Bu yaklaşıma daha sonra öğretim sistemleri geliştirme (ISD) süreci adı verildi (Taylor & Ellis, 1991). ABD Hava Kuvvetleri, Öğretim Sistemleri Tasarımcıları El Kitabı'nda (Department of the Air Force, 1974) ISD süreçlerini "personelin başarılı iş performansı için gerekli bilgi, beceri ve tutumların öğretilmesini sağlayan öğretim programlarını planlamak ve geliştirmek için kasıtlı ve düzenli bir süreç" olarak tanımladı. Bu gelenek genellikle "yetkinlik temelli eğitim" yerine "performans temelli eğitim" olarak adlandırılır, ancak kavramlar açıkça aynıdır. Bu, fark olmayan meşhur bir ayrımdır. Odak noktası, kabul edilebilir iş performansı için gereken beceri, bilgi ve tutumlarda ustalaşmaktır. Eğitim Sözlüğü'ne (1993) daha sonra yapılan bir ekleme, Hava Kuvvetleri tanımını temel alır ve "ISD'nin, personelin başarılı iş performansı için gerekli bilgi, beceri ve tutumların uygun maliyetli bir şekilde öğretilmesini sağlayan öğretim programlarını planlamak ve geliştirmek için kasıtlı ve düzenli ancak esnek bir süreç olması gerektiğini" belirterek tanımı genişletir. BTA'lara yapılan bu vurgu, AQP'nin yetkinliklere yaklaşımında da yansıtılır; burada eğitimin amacı tüm görevleri ele almak değil, yalnızca gerekli tüm temel yetkinlikleri tüketecek kadar görevi ele almaktır. Bunlara mikro yetkinlikler diyelim. ADDIE (Analiz, Tasarla, Geliştir, Uygula, Değerlendir) Çerçevesi Kearsley (1984), "[eğitim] alanını etkileyen tüm yumuşak teknolojiler arasında, Öğretim Sistemleri Geliştirme (ISD) metodolojisinin şüphesiz en yaygın ve en önemlisi olduğunu" öne sürmüştür. ISD sürecinin uygulanması için en evrensel çerçeve, iyi bilinen beş adımlı ADDIE çerçevesidir. ICAO (2020), "ICAO yetkinlik çerçevesini ve ADDIE modelini kullanan" bir CBTA programı oluşturmak için adım adım bir kılavuz sağlar (s. 1-2-C-1). AQP, ABD ordusunun çoğu branşı gibi, görevlerin ve alt görevlerin ayrıca beceri, bilgi ve tutumlara ayrıldığı belirli bir adıma sahiptir. Bu süreç, öğrenme analizi, yetkinlik analizi, BTA analizi veya ABD Ordusu örneğinde olduğu gibi (Department of the Army 2004, 2018) "Her adımı gerçekleştirmek için gereken beceri ve bilgileri tanımlayın" olarak adlandırılır. Ordu sürecinde tutumların bulunmadığına dikkat edin. (Bu, makalenin ilerleyen bölümlerinde tartışılmaktadır.) Başlangıca Dönüş Performans temelli eğitimin en erken kökleri, ABD'de 1939 (Ordunun 100.000 kişi olduğu zaman) ile 1945 (Ordunun 8 milyonun üzerinde olduğu zaman) arasındaki devasa askeri eğitim genişlemesine dayansa da, temel kavramlar yıllar içinde giderek daha karmaşık şekillerde uygulanabilir hale getirilmiştir. Öğrenci askerlere "ihtiyaç duydukları her şeyi ve ihtiyaç duymadıkları hiçbir şeyi vermeme" temel fikri, dinamik bir eğitim ve güvenlik ortamını yansıtan, giderek daha karmaşık ve anlamlı veritabanlarına yanıt olarak sistematik olarak tanımlanan, öğretilen, test edilen ve revize edilen organize görev, yetkinlik ve standart bütünlerine dönüşmüştür. Ancak tüm bu ek karmaşıklığa rağmen, temeldeki hedef II. Dünya Savaşı'ndakiyle aynı kalmıştır: yetkin profesyonellerin verimli bir şekilde yetiştirilmesi ve sürdürülmesi. Varsayımlar Tüm Pilot Eğitimi Kanıta Dayalıdır Geleneksel Eğitim (TT) dahil olmak üzere tüm pilot eğitimi, kanıta dayalı eğitimdir. Programlar, kanıt olarak kullanılan güvenlik verilerinin kalitesi, miktarı, doğruluğu, güncelliği ve organizasyonuna göre önemli ölçüde farklılık gösterir, ancak hiçbiri kanıttan yoksun değildir. TT programları öncelikle genellikle güncel olmayan ve ileriye dönük güvenlik olaylarını önlemekle ilgili olması gerekmeyen kaza ve olay verilerine dayanır. Ayrıca, referans olarak kullandığı kazalara karışan uçakların markasına ve hatta jenerasyonuna karşı duyarsız olma eğilimindedir. Yaklaşım tepkiseldir, oysa AQP ve EBT büyük ölçüde proaktif güvenlik veri setlerine dayanır. Ancak savunmalarında, ABD'de bu programlar, bu eksikliklere rağmen makul ölçüde iyi hazırlanmış pilotlar üretmeye devam etmektedir. AQP, müfredatını sürdürmek için uluslararası, ulusal ve kuruluşa özgü güvenlik verilerine dayanır. Ayrıca, hem bireysel pilot performansı hem de eğitim sisteminin performansı hakkında eğitim performans verilerini toplar, analiz eder ve entegre eder. EBT, AQP'ninkine benzer verilere dayanır, ancak güvenlik tarafında verilerin toplandığı uçak jenerasyonuna ek bir odaklanma ve eğitim performansı tarafında sekiz yetkinlik üzerinde veri toplama odağı vardır. AQP tarafında ise program, programları uçağın markasına, modeline, serisine ve varyantına özgü hale getirerek uçak jenerasyonlarını inceleme gerekliliğini ortadan kaldırır. Sekiz yetkinlik üzerinde toplanan veriler açısından, tüm AQP operatörleri, sekiz yeterliliğe benzer ve bazı durumlarda onlarla aynı olan geniş yetenek kategorileri olan neden kodları hakkında veri toplar. (Neden kodları hakkında daha fazla bilgi daha sonra verilecektir.) Tüm Müfredatlar Görev Temellidir, EBT Dahil EBT dahil tüm müfredatlar, onlarca yıldır uçuş eğitiminin bel kemiği olan aynı tür uçuş görevleri ve prosedürlerinden oluşur. EBT öncelikli olarak senaryo temelli olsa da, bu senaryoların kendisi ya doğrudan uçuş görevlerinden ya da ekiplerden uygun uçuş görevlerini ortaya çıkarmak amacıyla sunulan koşullar ve beklenmedik durumlardan oluşur. Senaryolar, uçuş ekibinden belirli davranışları işaret etmek için tasarlanmış, dikkatle entegre edilmiş bir dizi uçuş görevini temsil eder (Hannam, 2010; Curtis & Jentsch, 2010). Bu, FAA'nın mevcut (FAA, 2015) LOS Danışma Dairesi'ndeki Tablo 7-5'te, "olay seti değerlendirme / derecelendirme kağıdı" başlığıyla mükemmel bir şekilde gösterilmiştir (s. 47). İki LOE olay seti örneği sunar ve her set yarım düzineden fazla olaydan oluşur. Her olay, operatörün iş görevi analizinden uygun görev numarasına anahtarlanır. EBT'de yetkinlikler, her bir yeterliliğin örneklerini temsil eden (gösteren) uçuş görevlerini öğreterek ve değerlendirerek dolaylı olarak öğretilir ve değerlendirilir. Geleneksel Eğitim, EBT ve AQP'nin Görev Seçim Metodolojileri Olarak Değerlendirilmesi Bir anlamda, TT, EBT ve AQP, müfredat oluşturmak için üç farklı görev seçim metodolojisi olarak düşünülebilir. TT dahil bu yaklaşımların hiçbiri tüm olası görevleri içermez, bu nedenle her birinin müfredata hangi görevlerin dahil edileceğine ve hangilerinin çıkarılacağına karar vermek için biraz farklı bir yaklaşımı vardır. Her üç yaklaşım da hem güvenlik hem de eğitim hususlarına dayanır. Bu anlamda, her üçü de kanıta dayalı eğitimdir. Geleneksel eğitimi EBT ve AQP'den ayıran şey, güvenlik verilerinin kalitesi, miktarı ve güncelliğidir. Geleneksel eğitim güvenlik verilerine odaklanır, ancak bu veriler ciddi şekilde sınırlı, güncel değildir ve öncelikle tepkiseldir. Tekrarlanması muhtemel olmayan eski kaza ve olaylara aşırı derecede eğilimlidir. Görev performansının zorluğu, karmaşıklığı, sıklığı, kritikliği ve aciliyeti gibi geleneksel seçim kriterleriyle eğitim faktörlerini dikkate alıyor gibi görünmektedir. EBT, EBT operatörlerine sürekli olarak güncel güvenlik verileri sağlamaya adanmış kar amacı gütmeyen bir kuruluşu desteklemesi açısından güçlü ve benzersizdir. Bunun da ötesinde, veriler, uçak güvenlik taksonomisinin etrafında döndüğü dört uçak jenerasyonuna göre uyarlanır. Ayrıca, görev seçim sürecinin birincil düzenleyici ilkesi olarak sekiz geniş yeterliliği kullanması bakımından da benzersizdir. Bunun dışında, AQP operatörlerinin kullanabileceği aynı geniş iç ve dış güvenlik veritabanlarını kullanır. AQP programları uçağın markasına, modeline, serisine ve varyantına özgü olduğundan, verileri filtrelemek için dört uçak jenerasyonu gibi kapsayıcı bir taksonomi yoktur. Veriler uçak jenerasyonuna değil, uçağa göre uyarlanır. Bu, operatörün sorumluluğundadır. AQP, eğitim sisteminin ömrü boyunca güncellenen bir iş görevi analizi ve yetkinlik analizinden elde edilen görevlere, alt görevlere ve BTA'lara dayanan nitelendirme standartlarına göre düzenlenmiş pilot eğitim verilerini toplar. Bu, öğrencilerin güncel iş gereksinimleri konusunda eğitilmesini ve değerlendirilmesini sağlar. AQP, geleneksel görev seçim kriterlerini kullanır, ancak müfredata neyin dahil edilip çıkarılacağını belirlemek için yetkinlikleri de kullanır. EBT yetkinlikleri geniş ve az sayıdayken, AQP BTA'ları derin ve çok sayıdadır. AQP'nin görev seçim sürecinde yetkinliklerin kullanımı, öncelikle aynı temel yetkinlikleri gerektiren görevleri birleştirmeyi amaçlar. Bu şekilde, dört görev aynı yetkinliklerde ustalaşmayı gerektiriyorsa, bu görevlerden yalnızca birinin öğretilmesi gerekir. AQP Danışma Dairesi'ne (2017) göre "Ortak bilgi, beceri, tutum ve/veya CRM faktörlerine sahip NUH'lar [Nihai Ustalık Hedefleri] ve DUH'lar [Destekleyici Ustalık Hedefleri], tekrarı önlemek için birleştirilebilir" (s. 20). Sonuç olarak, hem AQP hem de EBT, tüm olası görevleri değil, kritik uçuş görevlerini gerçekleştirmek için gereken tüm ilgili yetkinlikleri tüketecek görevleri eğitim için seçmeyi amaçlar. EBT ve AQP AQP ve EBT tarafından benimsenen CBTA'ya yönelik iki çok farklı yaklaşımın tarihsel kökenlerini izledikten sonra, iki program ve CBTA'ya yönelik iki yaklaşım arasındaki bazı önemli farklılıkları tartışabiliriz. Bu farklılıkların bazıları farklı yetkinlik modelleriyle ilgiliyken, diğerleri basitçe kapsam ve yaklaşımdaki genel farklılıklarla ilgilidir. Kapsam İki program arasındaki en belirgin farklardan biri kapsam farkıdır. EBT şu anda yalnızca pilot tekrarlama eğitimi için geçerliyken, AQP çok daha kapsamlıdır. Pilotlar için tüm güvenlikle ilgili havayolu eğitimini (oryantasyon, nitelendirme, sürekli nitelendirme, geçiş, dönüşüm, terfi, yeniden nitelendirme, tazeleme vb.) ve ayrıca hava trafik kontrolörleri ve kabin memurları için tüm güvenlikle ilgili eğitimi içerir. Bu eğitim kavramlarını birden çok müfredat ve iş grubu genelinde standartlaştırma gerekliliği, AQP'nin EBT'ye kıyasla neden bazı ek analizler ve evrak işleri gerektirdiğini açıklamaya yardımcı olur. Daha sonra açıklanacağı gibi, EBT mevcut düzenleyici gerekliliklerin üzerine oturur ve bu gereklilikler, başlangıç ekipman eğitimine kıyasla tekrarlama eğitimi için çok daha azdır. EBT metodolojisinin, şu anda AQP tarafından kapsanan çeşitli müfredatların gelecekteki gelişimine uyum sağlamak için genişlemesi gerekeceği çok muhtemeldir. Siyah Kuğu Sorunu ICAO (2013), "Sınırlı sayıda yetkinlikte ustalaşmanın bir pilotun uçuşta havacılık sektörü tarafından öngörülemeyen ve pilotun özel olarak eğitilmediği durumları yönetmesine olanak sağlaması gerektiğini" savunur (s. 1-1-1). AQP de aynı varsayımı yapar. Ancak EBT için "sınırlı" 8 makro yeterliliği ifade ederken, AQP durumunda "sınırlı" yüzlerce mikro yeterliliği ifade eder. Bu argüman, tarihsel olarak diğer alanlardaki CBTA programlarıyla ilişkilendirilmez, ancak ICAO CBTA'sının önemli bir itici gücü olarak görülür. Bu varsayımın pilotları beklenmedik durumlara hazırlamada güçlü bir faktör olduğu kanıtlanırsa, FAA ve AQP operatörleri şüphesiz yanıt verecek ve programlarını buna göre değiştirecektir. Bu arada, EBT yetkinlikleri çok az ve çok temel olduğundan, herhangi bir titiz AQP sürekli nitelendirme (tekrarlama) programının, bir dizi eğitim döngüsü boyunca bunlardan herhangi birini dışlaması pek olası görünmemektedir. Bu nedenle AQP, Siyah Kuğu zorluğuna dayanarak eğitim yaklaşımını başlangıçta değiştirmemiştir, ancak FAA geçmişte dayanıklılık eğitimi üzerine araştırmaları desteklemiştir. Bu avantajları destekleyen veriler ortaya çıkarsa, AQP topluluğu harekete geçecektir. AQP sadece yeni olacak şekilde tasarlanmamıştır; yenilenebilir olacak şekilde tasarlanmıştır. AQP topluluğu değişime karşı temkinliyse, bunun bir nedeni pilot hatasını dizginlemede elde ettiği olağanüstü başarıdır. ABD'li havayolu pilotlarının yaklaşık %90'ı AQP'deyken, herhangi bir AQP operatörünün pilot hatasına atfedilen tek bir ölümlü kaza yaşamasının üzerinden 15 yıldan fazla zaman geçmiştir. EBT eğitim programının, AQP topluluğunun ilkelerinin daha fazlasını benimseme olasılığından önce, bu düzeyde bir başarıyı teknik olmayan beceri performansında göstermesi gerekecektir. Diğer alanlarda CBTA, geleneksel eğitimle karşılaştırıldığında önemli avantajlara sahip olduğu bulunmuştur. Pilot eğitimi alanında da CBTA, geleneksel eğitime kıyasla önemli avantajlara sahiptir. Ancak bu avantajlar, öğretilecek görev yelpazesini daraltmak için dar tanımlı yetkinliklerin kullanımını içeren AQP gibi bir programa kıyasla ne kadar önemlidir? EBT ve AQP'yi karşılaştırırken, dayanıklılık avantajına ilişkin geleneksel argümanlardan bazıları daha az belirgin görünmektedir. AQP esasen yetkinlik temelli ve görev temelli eğitimin karma bir sistemidir ve bu muhtemelen bu sonucu açıklamaktadır. Görev temelli eğitimin, pilotun sorumluluk envanterine yeni görevler eklendikçe yıldan yıla genişletilmesi gerekeceği ileri sürülmektedir. Ancak bu gerçekleşmemiştir. AQP otuz yıllıktır ve eğitim ayak izleri, programın başladığı on yıllar öncesine göre daha uzun değildir. Çoğu durumda, ICAO'nun EBT için önerdiği varsayımsal eğitim ayak izlerinden daha azdır. Bunun nedeni, AQP'nin düzenleyici esnekliği ve makul müfredat ayak izlerini sürdürmeye yönelik veri odaklı protokollerdir. AQP kuralı ve danışma dairesi, pilotları eğitmek için gerekli hiçbir manevra, görev veya konu listelemez. Bunun yerine, müfredat geliştirme sürecini içerirler. Eğitim aralıkları uzatılabilir, görevler daha düşük seviyeli cihazlarda öğretilebilir, görevler örnekleme yoluyla seçilebilir veya hatta tamamen çıkarılabilir. Ayrıca EBT'nin AQP'den daha çok eğitime ve daha az değerlendirmeye odaklandığı da ileri sürülmektedir. Ancak programlar özdeş değerlendirme ayak izlerine sahiptir. Her birinin, bir EBT eğitim oturumunun başında ve bir AQP eğitim oturumunun sonunda uygulanan tek bir değerlendirme olayı olan bir LOE'si vardır. AQP'nin manevra doğrulaması olarak adlandırdığı bir şey vardır, ancak bu, EBT'nin manevra eğitimi aşamasına benzer veya aynı olan, ustalığa kadar eğitim olayıdır. Diğer bir argüman, görevlerin izole bir şekilde eğitildiği, oysa AQP'nin CRM ve teknik becerilerin entegrasyonunu sadece eğitim için değil aynı zamanda değerlendirme için de zorunlu kılan ilk pilot eğitim programı olduğudur. AQP ayrıca uygun olduğu yerlerde LOFT ve SPOT kullanımını teşvik eder. Bu özellikler ayrıca AQP'nin pilotları karmaşık ve gelişen ortamlara hazırlamadığı fikrine karşı argüman oluşturur. Yine, bu argümanlar geleneksel bir eğitim programına karşı iyi dururken, AQP gibi karma bir sisteme karşı iyi durmamaktadır. Veri Kaynakları Birincil güvenlik verisi kaynakları şunları içerecek şekilde basitleştirilebilir: Uluslararası kaynaklar (Boeing, Airbus, NTSB, EBT için Veri Raporu, vb.), Ulusal kaynaklar (Güvenlik Bilgileri Analizi ve Paylaşımı (ASIAS) sistemi, Havacılık Güvenlik Raporlama Sistemi - ASRS, vb.) ve havayolu (gönüllü ve zorunlu güvenlik ve raporlama sistemleri). Tüm bu sistemler eğitim programına değerli bilgiler sağlar ve düzenli olarak gözden geçirilmelidir. Birçok eğitim departmanı, ders materyallerinin sürekli bakımı için eyleme dönüştürülebilir istihbarat söz konusu olduğunda, en çok değişikliğe neden olanın operatörün kendi güvenlik verileri olduğunu belirtmiştir. Bu nedenle operatörler, ister AQP ister EBT olsun, mümkün olduğunca çok sayıda operatör güvenlik programına katılmaya teşvik edilir. Öğrenci Verileri EBT, operatörleri ve düzenleyicileri kendi veri toplama şemalarını seçmeye teşvik eder. Yazarların gördüğü az sayıdaki EBT verisi, oturumlar için geçer/kalır puanları, yetkinlikler için 1-5 puanları ve standart altında kalan görevler, unsurlar veya manevralar için (yani yalnızca 1'ler ve 2'ler) 1-5 puanlarını içeriyordu. AQP, farklı derecelendirme şemalarına sahip birçok farklı program sunduğundan, doğrudan bir karşılaştırma yapmak için pilot sürekli nitelendirme (AQP tekrarlama) derecelendirme şemasını EBT ile tanımlamak gerekir. Pilot sürekli nitelendirmesi, manevra doğrulaması (ustalığa kadar eğitim olayı), bir LOE ve bir hat kontrolü (Kaptanların yanı sıra İkinci Pilotlar için) hakkında veri toplanmasını gerektirir. Genel olaylar geçer/kalır olarak derecelendirilir ve bireysel görevler, manevralar, prosedürler ve olay setleri 1-4 veya 1-5 ölçeğinde derecelendirilir. Bu, her eğitim döngüsünde her pilot hakkında 50'den fazla not ve derecelendirmenin kimliği belirsiz bir formatta düzenleyici kuruma sunulmasıyla sonuçlanır. Havayollarının, düzenleyici kuruma sunduklarının ötesinde ek performans verileri toplaması ve analiz etmesi gerekir, ancak bu ek veriler belirtilmemiştir, yalnızca gereklidir ve operatörlere ek esneklik sağlar. Bu, EBT ve AQP veri toplama arasındaki büyük bir farkın, EBT kapsamında yetkinlik düzeyinde ek veri toplanması olduğunu göstermektedir. Birkaç AQP operatörü, neden kodlarını sekiz yetkinlikle değiştirerek bu farkı çözmüştür. Neden kodları, prosedür bilgisi, manevraların icrası, iş yükü yönetimi veya iletişim gibi daha yüksek veya daha düşük derecelendirmeler için yapılan açıklamaların geniş kategorileridir. AQP, standart altı derecelendirmeler için neden kodlarının eklenmesini gerektirir, ancak tüm puanların eklenmesini teşvik eder. Bir AQP operatörü, mevcut neden kodları listesine sekiz yeterliliği ekleyerek veya mevcut listeyi tamamen EBT yetkinlikleriyle değiştirerek, EBT'de bulunan aynı sekiz yetkinlik hakkında kolayca veri toplayabilir. Bazıları bu geçişi zaten tamamlamıştır. Temel EBT Bir Programdır, AQP Bir Sistemdir AQP/ISD'nin temel taşlarından biri, bir kez kurulduktan sonra kendi kendini düzelten bir eğitim sistemi olmasıdır. Gagne ve ark. (2005) ISD süreci hakkında şunları söylemiştir: "Eğitim programı uygulandıktan sonra, diğer aşamalar [analiz, tasarım, geliştirme] sadece sona ermez; daha fazla iyileştirme yapılıp yapılamayacağını görmek için düzenli olarak tekrarlanırlar." Görünen o ki, Temel EBT süreci, başlangıç müfredatını geliştirmek için öncelikle geleneksel ön uç öğrenme analizi protokollerini kullanır ve sonra bunların ötesine geçer. Bunların güncelliği korunmaz. Bundan sonra müfredatta yapılan tüm değişiklikler, uygun şekilde müfredatı değiştirmek için kullanılan eğitim ve güvenlik verilerine dayanır. Güncelliklerini korumak için iş görevi analizine veya diğer temel analiz belgelerine geri dönüş yolu yoktur. İlk müfredat tamamlandıktan sonra işi biter. Bu, temel EBT için geçerlidir ancak kullandıkları ADDIE çerçevesinin sürümüne bağlı olarak, gelişmiş bir EBT için mutlaka geçerli olmamalıdır. AQP'nin, yalnızca müfredatın ilk sürümünü oluşturmak amacıyla yürütülen ve daha sonra veriler orijinal varsayımları doğruladığında veya doğrulamadığında değiştirilen bazı geçici süreçlere sahip olduğu bir gerçektir. Kritiklik ve güncellik analizi, yalnızca performans geri bildirimi elde edilene kadar ilk müfredatı başlatmak ve çalıştırmak için, somut veriler olmadan yapılan varsayımlardır. Veri akışı başladığında, varsayımlar artık gerekli değildir. Performans verileri eğitim sisteminde değişiklik yapılması gerektiğini gösterdiğinde, AQP/ISD/ADDIE süreci değişiklik gerektirip gerektirmediğini görmek için sırayla her temel belgeyi yeniden ziyaret eder. Sadece müfredat taslağına mı dönüyoruz? Nitelendirme standartlarına kadar daha geriye gitmeli miyiz? Yetkinlik analizine kadar daha da geriye gitmeli miyiz? İş görevi analizine kadar daha da geriye gitmeli miyiz? İhtiyacımız olduğu kadar geriye gider, değişiklikleri yapar ve ardından değişikliklerin kalan ardışık aşamalardan geçmesine izin vererek eğitim sisteminin orijinal sürümünün geliştirildiği süreci tekrarlarız. Bireyselleştirilmiş Eğitim Artan bireysellik, AQP'nin öncülerinin stratejik bir hedefiydi. Uzun vadeli oyun, tüm Part 121 ve 135 pilotlarına uçak veya rota yapısı veya diğer değişkenlerden bağımsız olarak esasen aynı eğitimi sağlayan bir eğitim sisteminden, bireysel pilotların veya ekiplerin ihtiyaçlarına göre uyarlanmış bir eğitim sistemine geçmekti. Bir AQP'nin uçağın markasına, modeline, serisine ve varyantına, operatörün rota yapısına vb. göre uyarlanması gerekirken, bu, giderek daha küçük bir pilot grubuna uyarlama anlamına gelir ve tek bir pilota veya ekibe kadar inmez. Bir AQP sürekli nitelendirme programında önemli miktarda bireyselleştirme vardır. EBT müfredatı ilk olay olarak teşhis amaçlı bir LOE ile başlatılırken, AQP operatörleri her pilotun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için isteğe bağlı bir sistem doğrulamasıyla başlar. Bu doğrulamalar, sürekli nitelendirme için politika gereği zorunlu değildir, ancak uygulamada çoğu operatör bunları bireysel güçlü ve zayıf yönleri değerlendirmek için bir tür teşhis aracı olarak uygulamıştır. Eğitmen/değerlendiriciler ayrıca öğrencilerin önceki eğitim kayıtlarına erişebilir ve bireysel bir pilotun ihtiyaçları için gerektiğinde onaylanmış müfredattan sapmakta özgürdür. AQP, Hat Operasyonel Değerlendirmesini (LOE) tekrarlama eğitiminin sonunda son bir kontrol olarak kullanırken, EBT, LOE'yi pilot veya ekibin kalan eğitimini kasıtlı olarak şekillendirmek için bir başlangıç kişisel teşhis aracı olarak kullanır. Eğitimi bu şekilde anında özelleştirme ihtiyacı eğitmenler ve değerlendiriciler üzerinde ek bir yük oluştursa da, titizlikle uygulanırsa bireysel pilotlar ve ekipler için eğitimi iyileştirmelidir. AQP'nin başka bir teşhis biçimi daha vardır. Bunlar, önceden eğitim veya brifing olmaksızın gerçekleştirilen ve eğitmene/değerlendiriciye bir önceki eğitim döngüsünden bu yana pilot performansına "ilk bakışını" veren İlk Bakış Manevralarıdır. Bu manevralar öncelikle eğitim sisteminin kendisinin teşhisi için olsa da, açıkçası bireysel eğitmene/değerlendiriciye bireysel pilotun güçlü ve zayıf yönleri hakkında teşhis verileri sağlarlar. EBT'nin geliştiricileri, AQP programlarının diğer yönlerden EBT uygulamalarıyla senkronize olmasına izin vermek için LOE'nin müfredatın sonunda kullanılmasına özellikle izin vermiştir. 1990'ların başında LOE'leri oluşturma süreçlerini geliştiren A4A komitesine (ATA, 1994) ön testten ziyade özellikle bir son test geliştirme görevi verilmiş olsa da, eğitim programlarında ön testlerin ve son testlerin aynı olması alışılmadık bir durum değildir. Bu, AQP operatörlerinin keşfetmesi gereken bir alandır. Son derece alışılmadık olan şey, EBT'nin yaptığı gibi görünen, ön testi olan ancak son testi olmayan bir eğitim programına sahip olmaktır. Aşamalı Uygulama Hem EBT hem de AQP, operatörün yeni eğitim paradigmasına ilk girişi için aşamalı bir uygulama stratejisi önermektedir. EBT, operatörlere gelişmiş bir EBT programına geçmeden önce 24 ay boyunca temel bir EBT uygulamalarını önerir (ICAO, 2013). AQP başlangıçta, operatörlerin geleneksel programlarını İlk Bakış, Skaler Veri, LOFT ve veri analizi (FAA, 2017) gibi kritik AQP özelliklerinden oluşan bir alt küme ile geliştirmelerine olanak tanıyan Tek Ziyaret Muafiyeti sürecini kullanmıştır. Bu muafiyet de 24 aylıktı, ancak uzatma seçenekleri vardı. Ek olarak AQP, her biri FAA onayı gerektiren beş ardışık aşamaya (Başvuru, Müfredat Geliştirme, Küçük Grup Denemesi, İlk Operasyonlar, Devam Eden Operasyonlar) ayrılmıştır. Tutumların Özel Durumu Araştırma topluluğu çok sayıda çalışmada Bilgi, Beceri ve Tutumların bir yeterliliğin üç temel bileşeni olduğunu doğrulamış olsa da, birçok kuruluş tutum terimini kullanmaya isteksizdir. ABD Ordusu (2004) beceri ve bilgiye atıfta bulunur ve FAA (AC 120-54A, 2017) hala tutumların isteğe bağlı olmasına izin vermektedir, ancak bunlar sözlükte tanımlanmıştır ve çoğu AQP operatörü bunları kullanmaktadır. Tarihsel olarak tutumlar, beceri ve bilginin sahip olmadığı duygusal bir yüke sahip olmuştur. Değerlendirme için kullanılamayacak kadar öznel oldukları sıklıkla düşünülmüştür. Bu ikilemin üstesinden gelmek için, bazı AQP operatörleri, terimi iş gücü için daha kabul edilebilir kılmak amacıyla tutumun yerine vekil terimler kullanmışlardır. Profesyonellik, muhakeme ve motivasyon gibi kelimeler tam olarak hedefi tutturmasa da, tutum kelimesi pilotlar veya sendikaları tarafından hoş karşılanmıyorsa muhtemelen ikame edilebilecek kadar yakındır. Organizasyonel Destek AQP'nin ilk Program Ofisi, insan faktörleri alanında doktora derecesine sahip bir kişi tarafından yönetiliyordu, Öğretim Sistemleri alanında doktora derecesine sahip bir kişiyi ve federal hükümette 20 yıllık deneyime sahip bir veri analistini içeriyordu. Kearns ve ark. (2016)'ya göre, "AQP'yi Amerika Birleşik Devletleri'nde entegre etmek için Federal Havacılık İdaresi (FAA), programı yönetmesi için bir insan faktörleri bilim insanı atadı (Weitzel & Lehrer, 1992)." "Bu, AQP'nin ABD entegrasyonu için, 'merkezde [programı] yöneten ISD geçmişine sahip bir uzmanın bulunmadığı' (Pilot #8) Avrupa'ya kıyasla bir avantaj olmuştur." "Dünya çapındaki havacılık endüstrisinin büyük bir kısmında AQP yeterince anlaşılmamaktadır. [ISD] eğitiminde - kesinlikle havacılık uçuş eğitiminde - bu altyapı yok, insanlar ne hakkında konuştuğunuzu anlamıyor, bu nedenle faydaları göremiyor veya ihtiyacı anlayamıyorlar" (Pilot #8)." Temel EBT, bu tür uzmanlaşmış uzmanlık ihtiyacının üstesinden gelmek ve ortalama bir havayolunun eğitim departmanı tarafından uygulanabilecek hazır bir yetkinlik temelli program geliştirmek için bir girişimdir. Bu, temel program için işe yarıyor gibi görünse de, gelişmiş bir programın, AQP için gerekenlere benzer uzmanlaşmış uzmanlık olmadan gerçekten optimize edilebilmesi son derece olası görünmemektedir. Güvenlik ve Eğitim Entegrasyonu için Düzenleyici Destek FAA, AQP programının başına bir uzman ekibi koymakla kalmamış, aynı zamanda altı gönüllü güvenlik programını ve AQP'yi Gönüllü Güvenlik Programları Şubesi adı verilen tek bir idari birimde entegre etmiştir (Farrow, 2010). 1990'ların sonlarına gelindiğinde, birden fazla AQP operatörü, genellikle Uçuş Veri Analiz Grupları (FDAG'ler) olarak anılan ekipleri kullanarak güvenlik verilerini aktif olarak müfredatlarına entegre ediyordu. Operatörlerin taleplerine yanıt olarak FAA, güvenlik ve eğitim verilerinin entegrasyonuna adanmış bir dizi üç günlük konferansa sponsor oldu. Bunlar 2002'de başladı ve Paylaşılan Güvenlik Vizyonu Konferansları olarak anıldı. Dolayısıyla, Güvenlik Yönetim Sistemleri'nden (SMS) ve Kanıta Dayalı Eğitim'den çok önce, FAA güvenlik verilerinin AQP müfredatlarına entegrasyonunu kolaylaştırdı. Büyük bir AQP operatörü, eğitim departmanının daha sonra SMS'in operasyonlarına entegrasyonunu memnuniyetle karşılamasına rağmen, bunun operasyon üzerinde çok az etkisi olduğunu gözlemledi. Operatörün SMS'i, eğitim departmanının halihazırda kullanmadığı herhangi bir veri veya süreç sunmuyordu. FAA'nın, tek bir idari birimden hareket ederek birden çok güvenlik programından gelen verileri entegre etme çabaları, diğer güvenlik kuruluşları tarafından en iyi uygulama olarak benimsenmiştir (Mills, 2010; Ulaştırma Araştırma Kurulu, 2011). Düzenleyicinin Rolü ICAO rehberliği düzenleyici için geliştirilirken, AQP rehberliği bir düzenleyici tarafından yazılmıştır. Bu nedenle EBT ile ilgili ICAO rehberliği, her Sivil Havacılık Otoritesi'nin kendi operatörleri için geliştireceği rehberlikten önemli ölçüde daha az ayrıntılıdır. AQP durumunda, etkileşim düzeyi yüksektir. Operatörler üç ayrı yönetim belgesi ve üç ayrı müfredat belgesi geliştirmeli ve sürdürmelidir. Ayrıca, pilot performans verilerini aylık olarak kimliği belirsiz bir formatta FAA'ya sunmalıdırlar. Bu belgeler ve veri gönderimleri ajansa benzeri görülmemiş düzeylerde şeffaflık sağlarken, aynı zamanda denetçi iş gücü açısından özel bilgi ve beceriler gerektirir. EBT'den Seçmeler Yapmak EBT, AQP'nin uygulanmasından yirmi yıldan fazla bir süre sonra geliştirildiğinden, bu geliştiriciler AQP'den geleneksel eğitimde bulunmayan bazı yeni öğretim kavramlarını seçme fırsatı buldular: değerlendirici kalibrasyonu, CRM entegrasyonu, senaryo temelli değerlendirme, skaler derecelendirme, gelişmiş eğitmen/değerlendirici eğitimi, güvenlik ve eğitim verilerine dayalı eğitim değişiklikleri vb. gibi. Öğretim tasarımcıları arasında ISD'nin Taklit Et, Çal ve Kopyala anlamına geldiğine dair eski bir şaka vardır. FAA, AQP operatörlerini, EBT özelliklerini ve süreçlerini kendi programlarına olası entegrasyon için inceleyerek bu süreci tersine çevirmeye teşvik etmiştir. Notlar, Uyarılar ve İkazlar Kanıta Dayalı Eğitim ve Öğretim Tasarımı Profesyonel bir öğretim geliştiricisi için, kanıta dayalı eğitim terimi, ICAO'nun yetkinlik temelli pilot tekrarlama eğitim programı için bu başlığı benimsemesinden çok önce alanın jargonunun bir parçasıydı. Öğretim tasarımı literatüründe, kanıta dayalı eğitim, kendisinden önceki kanıta dayalı tıp gibi, büyük ölçüde uzman komitelerine ve vaka çalışmalarına dayanmak yerine en iyi uygulamayı belirlemek için ampirik çalışmaların kullanılmasını ifade eder (Clark, 2010). Dolayısıyla, güvenlik verilerinden ziyade eğitim araştırma verilerine atıfta bulunur. EBT Yetkinlik Modeli Özelleştirilebilir ICAO (2020), her operatörü kendi yetkinlik listesini özelleştirmeye teşvik eder. Bu tavsiye edilebilir görünmektedir. Sekiz yetkinlikle EBT ve dokuz yetkinlikle Çok Pilotlu Lisans (MPL), bu yazarların ICAO (2020) dışında gördüğü, tek haneli yetkinlik listesine sahip tek yetkinlik modelleridir. Daha önce atıfta bulunulan IBSTPI serisi, değerlendiriciler için 14, öğretim geliştiricileri için 16 ve eğitmenler için 18 yetkinlik listeler. Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği (2013), Eğitim ve Geliştirme Mesleği için 15 yetkinlik listeler. EBT'deki sınırlı yetkinlik aralığının etkinliğini sınırlaması muhtemeldir. Yetkinliklerin Aktarılabilirliği ICAO (2020), "Yetkinlik temelli eğitim ve değerlendirme, yetkinliklerin aktarılabilir olduğu kavramına dayanır" (s. 1-2-A-2) şeklinde belirtir. FAA tarafından 1990'ların başında desteklenen araştırmalara dayanarak, bu ifade teknik beceriler için teknik olmayan becerilere kıyasla daha fazla uygulanabilir olabilir. LOE kavramını geliştiren A4A komitesi (ATA, 1994), ekiplerin bir senaryoda iş yükü yönetimi (sekiz EBT yeterliliğinden biri) gibi bir CRM belirtecinde iyi performans gösterirken, diğerinde iş yükü yönetiminde kötü performans gösterdiğini görünce şaşırmıştı. Sonuç olarak, aktarılabilirlikle ilgili bu ifade muhtemelen üç "teknik" yetkinlik için, belirli bağlamlara daha duyarlı görünen beş "teknik olmayan" yetkinlik için olduğundan daha güçlüdür. DOUG FARROW HAKKINDA Douglas R. Farrow, PH.D., 25 yıllık FAA kariyerinin tamamını FAA Genel Merkezi'ndeki AQP Program Ofisi'nde geçirdi. Görev süresi boyunca Öğretim Geliştirme Uzmanı olarak görev yaptı ve son 10 yılında ulusal AQP Program Yöneticisi olarak görev yaptı. Ayrıca 15 yıl boyunca FAA Hava Taşımacılığı Bölümü'nde Araştırma ve Geliştirme Koordinatörü olarak görev yaptı. 2016'nın sonunda FAA'dan emekli olduktan sonra, aynı ofis için yüklenici olarak birkaç ek projede çalıştı ve şu anda küçük bir havacılık danışmanlık firmasının (Nuovo | Partnering for Safety & Training Results) ortağıdır. Dr. Farrow, 40 yılı aşkın havacılık eğitimi kariyeri boyunca, sektöre sunulan öğretim yaklaşımlarında, bilgisayar teknolojilerinde, veri analizi yeteneklerinde ve eğitim medyası seçeneklerinde önemli bir evrime tanık oldu ve bu evrime nezaret etti. Yetkinlik temelli eğitim kavramlarıyla 50 yıl önce, Öğretim Sistemleri alanında lisansüstü eğitimine başladığında tanıştı. O zamandan beri bu kavramların gelişimini izledi ve bazı durumlarda yönlendirdi. FAA kariyerinden önce, ABD ordusu için 10 yıl sivil yüklenici olarak çalıştı ve F-16 ile C-17 uçakları için ilk uçuş ekibi eğitim programlarını geliştiren yüklenici ekiplerine liderlik etti. 1970'lerin başında Florida Eyalet Üniversitesi'nde yüksek lisans öğrencisiyken, daha sonra Öğretim Geliştirme için ADDIE çerçevesine dönüşen Hizmetler Arası Öğretim Sistemleri Geliştirme Prosedürleri modelinin geliştirilmesini destekledi. Ayrıca, IATA ve ICAO EBT belgelerini üreten ekip olan Eğitim ve Nitelendirme Girişimi'nin bir dizi toplantısında FAA'yı temsil etti. KD VANDRIE HAKKINDA KD VanDrie, pilot eğitimi, insan faktörleri, veri analizi ve risk yönetimi alanlarında profesyoneldir. Kırk yılı aşkın bir kariyere sahip olan KD'nin uzmanlığı kokpitin ötesine geçerek iletişimi geliştirme ve başkalarının hedeflerine ulaşmasına yardımcı olma konusunda gerçek bir tutkuya uzanmaktadır. VanDrie, Volant Systems Havacılık Danışmanlığı'nın (Volant Systems Aviation Consulting) Kurucusudur ve USAirways'de AQP Yöneticisi olarak görev yapmıştır. Brock Bocher ile birlikte Risk, Safety, Expertise: A Pilot's Journey Into Risk and Resource Management (Risk, Güvenlik, Uzmanlık: Bir Pilotun Risk ve Kaynak Yönetimine Yolculuğu) kitabının ortak yazarıdır. Uçma sevgisi, kuzeydoğu Ohio'da küçük bir kasabada bulutları ve yakındaki bir havaalanındaki trafiği izlemekle başladı. 14 yaşında nihayet babasını ilk uçuş dersleri için onu havaalanına götürmeye ikna etti. Üniversitede, uçuş eğitmeni sertifikalarını aldıktan sonra ilgi alanlarını öğretim sistemi tasarımı ve insan performansına genişletti. Daha sonra genel havacılık, araştırmacılar, havayolu operatörleri, FAA ve ordu ile yaptığı çalışmalar, teknoloji, insan davranışı ve operasyonel mükemmellik arasındaki karmaşık etkileşimi keşfetme fırsatı sağladı. Bu deneyim, VanDrie'nin uzman ekiplerinden bilgi toplama becerisiyle birleştiğinde, havacılık profesyonellerinin riski algılama ve yönetme biçiminde derin bir dönüşüme yol açtı. Pilot eğitim programlarını insan faktörleri merceğiyle şekillendirmekten, risk yönetimi ve sürekli iyileştirme için veri analizinden yararlanmaya kadar, katkıları askeri ve sivil havacılıkta yankı buldu. Metodolojisi sadece teknik yönleri ele almayı değil, aynı zamanda yüksek riskli senaryolarda karar vermeyi etkileyen karmaşık psikolojik ve fizyolojik faktörleri de dikkate almayı içerir. VanDrie, izleyicilerle bağlantı kurma konusundaki doğal yeteneğiyle sadece bilgi aktarmakla kalmaz, aynı zamanda sürekli iyileştirme ve yenilik için kişisel bağlılıkları motive eder. Karmaşık kavramları netlikle aktarabilme yeteneği, uzmanlığını hevesli profesyoneller için erişilebilir kılmış, analiz yapan, belgeler geliştiren ve eğitim sistemlerini uygulayan "gizli kahramanlar" da dahil olmak üzere, sektörün yetenek havuzunu iyi eğitilmiş, güvenlik bilincine sahip bireylerle zenginleştirmiştir. Referanslar Airline Transport Association, AQP Subcommittee. 1994. Line Operational Simulation: LOFT Scenario Design and Validation. Author. Washington, DC: Airline Transport Association. American Society for Training and Development (ASTD), now Association for Talent Development (ATD). ASTD Competencies for the Training and Development Profession. 2013. Alexandria, VA: ASTD/ATD. Bowsher, J.E. 1998A. Educating America. Lessons Learned for the Nation’s Corporations. New York, NY: John Wiley. Bowsher, J.E. 1998B. Speaking with Jack E. Bowsher, Director of Education, IBM. Instructional Delivery Systems, May-June 1989, pp. 10-14. Brown, A. and Green, T.D. 2006. The Essentials of Instructional Design: Connecting Fundamental Principles with Process and Practice. Columbus, OH: Pearson Prentice Hall. Carraccio, C., Englander, R., Van Melle, E., Ten, C.O., Lockyer, J. and Chan, M.K. 2016. Advancing Competency-Based Medical Education: A Charter for Clinician Educators. Journal of Academic Medicine, Volume 91, Number 11, pp.645-649. Clark, R. C. 2010. Evidence-Based Training Methods: A Guide for Training Professionals, 2nd edition. Alexandria, VA: American Society for Training and Development. Cleary, M.N. 2015. Faculty and Staff Roles and Responsibilities in the Design and Delivery of Competency-Based Education programs. http://works.bepress.com/navarrecleary/14. Curtis, M. and Jentsch, F. Line Operations Simulation Tools. 2010. In: Kanki, B., Helmreich, R. and Anca, J. (Eds,) Crew Resource Management, Second Edition, Academic Press, San Diego, CA: pp. 265-284. Department of the Air Force. 1974. Handbook for Designers of Instructional Systems. Author. Washington, DC: United States Air Force. Department of the Air Force. 1994. Instructional Systems Development. Air Force Manual 36-2234. Author. Washington, DC: United States Air Force. Department of the Army. 2004. Systems Approach to Training Analysis. Training and Doctrine Command (TRADOC) Pamphlet 350-70-6. Author. Fort Monroe, VA. Department of the Army. 2018. Army Educational Processes. Training and Doctrine Command (TRADOC) Pamphlet 350-70-7. Author. Fort Monroe, VA. Dick, W.O., Carey, L. and Carey J.O. 2022. Systematic Design of Instruction (9th edition). Boston, MA: Allyn & Bacon. Farrow, D.R. A Regulatory Perspective II. 2010. In: Kanki, B., Helmreich, R. and Anca, J. (Eds,) Crew Resource Management, Second Edition, Academic Press, San Diego, CA: pp. 361-378. Federal Aviation Administration. 2015. Flight Crew Member Line-Operational Simulations: Line-Oriented Flight Training, Special Purpose Operational Training, Line Operational Evaluation (Advisory Circular AC 120-35D). Author, Washington, DC. Federal Aviation Administration. 2017. Advanced Qualification Program (Advisory Circular 120-54A, Change 1). Author, Washington, DC. Frank, J.R., Snell, L.S., Cate, O.T., Holmboe, E.S., Carraccio, C. and Swing, S.R. 2010. Competency-Based Medical Education: Theory to Practice. Medical Teacher. Volume 32, Number 8, pp. 638-645. Gagne, R.M. 1965. Conditions of Learning. New York, NY: Holt, Rinehart and Wilson. Gagne, R.M., Wager, W.W., Goals, K.C. and Keller, J.M. 2005. Principles of Instructional Design, fifth edition. Belmont, CA: Wadsworth/Thompson Learning. Grossman, J.R. 1972. Deriving Skill and Knowledge Requirements for Task Analysis in a System Design Environment. Proceedings of the Conference on Uses of Task Analysis in the Bell System, AT&T Company Human Resources Laboratory, Training Research Group. Hamman, W.R. Line Oriented Flight Training (LOFT): The Intersection of Technical and Human Factor Crew Resource Management (CRM) Team Skills 2010. In: Kanki, B., Helmreich, R. and Anca, J. (Eds,) Crew Resource Management, Second Edition, Academic Press, San Diego, CA: pp.233-263. International Air Transportation Association. 2021. Dangerous Goods Regulation, Appendix H-Dangerous Goods Training Guidelines: Competency-Based Training and Assessment Approach. International Air Transportation Association. International Board of Standards for Training, Performance, and Instruction. 2000. Instructional Design Competencies: The Standards. Batavia, IL. International Board of Standards for Training, Performance, and Instruction. 2001. Training Manager Competencies: The Standards. Batavia, IL. International Board of Standards for Training, Performance, and Instruction. 2003. Instructor Competencies: The Standards. Volumes I and II. Batavia, IL. International Board of Standards for Training, Performance, and Instruction. 2006 Evaluator Competencies: The Standards. Batavia, IL. International Civil Aviation Organization (ICAO). 2013. Manual of Evidence-Based Training (Document 9995, first edition). Author. Montreal, Canada. International Civil Aviation Organization (ICAO). 2020. Training (Document 9868, third edition). Author. Montreal, Canada. International Labor Organization. 2020. Competency-Based Training (CBT): An Introductory Manual for Practitioners. Amman, Jordan: International Labor Organization. Kearns, S.K. Mavin, T.J. and Hodge, S. 2016. Competency-Based Education in Aviation: Exploring Alternative Training Pathways. Burlington, VT: Ashgate. Kearsley, G.P. 1984. Training and Technology: A Handbook for Professionals. Reading, MA: Addison-Wesley. Klein, J.D., Spector, J.M., Grabowski, B. and de la Teja, I. 2004. Instructor Competencies: Standards for Face-to-Face, Online, and Blended Settings, 3rd edition. Greenwich, CT: Information Age Publishing. Markel, D.G. 1967. The Development of the Bell System First Aid and Personnel Safety Course. Palo Alto, CA: American Institutes for Research, AIR-E81-4/76-FR. McClellan, D.A.1973. Testing for Competence Rather than for Intelligence. American Psychologist. Volume 28, Number 1, pp. 1-14. Mills, R.W. 2010. The Promise of Collaborative Voluntary Partnerships: Lessons from the Federal Aviation Administration. Washington, DC: IBM Center for The Business of Government. Russ-EFT, D.F., Bober, M.J., Teja, I.D., Foxon, M. and Koszalka, T.A. 2008. Evaluator Competencies: Standards for the Practice of Evaluation in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Wiley. Sultan, S., Morgan, R.L., Murad, M.H., Falck-Ytter, Y., Dahm, P., Schunemann, H.J. and Mustafa, R.A. 2019. A Theoretical Framework and Competency-Based Approach to Training in Guideline Development. Journal of General Internal Medicine, Volume 35, Number 2, pp 561-567. Taleb, N.N. 2005. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in Markets, 2nd edition. New York: NY: Random House. Taleb, N.N. 2010. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, 2nd edition. New York, NY: Random House. Taleb, N.N. 2012. Anti-Fragile: How to Live in a World We Don’t Understand. New York, NY: Penguin Books. Taylor, B. and Ellis, J. 1991. An Evaluation of Instructional Systems Development in the Navy. Educational Technology, Research and Development, Volume 39, Number 1, pp. 93-103. Transportation Research Board of the National Academies. 2011. Improving Safety-Related Rules Compliance in the Public Transportation Industry. Washington, D.C.: Federal Transit Administration. Weitzel, T.R. and Lehrer, H.R. 1992. A Turning Point in Aviation Training: The AQP Mandates Crew Resource Management and Line Operational Simulations. Journal of Aviation/Aerospace Education & Research. Volume 3, Number 1, pp. 14-20.

Sun Tzu'nun Savaş Sanatı adlı eserinin sekizinci bölümü olan "Taktiklerde Değişiklik" (Variation in Tactics / The Nine Variables), stratejinin doğasında var olan belirsizlikleri, karmaşayı ve insan faktörünü yönetebilmek için esnekliğin ne kadar hayati olduğunu vurgular (Aziloth Books, 2010). Strateji, bir organizasyonun yönünü belirleyen uzun vadeli bir planlama süreciyken; taktikler, bu stratejinin sahada, yani pazarın gerçek koşullarıyla temas ettiği noktada uygulanmasıdır (Michaelson, 1998). Temas anı (iş dünyasında bu müşteriyle, rakiple veya tedarikçiyle olan temastır) öngörülemez kişisel denklemleri ve hızla değişen piyasa dinamiklerini beraberinde getirir. Bu nedenle, katı kurallara ve önceden belirlenmiş sabit planlara körü körüne bağlı kalmak, bir organizasyonu felakete sürükleyebilir (Michaelson & Michaelson, 2003),. Sun Tzu, bir liderin sadece arazinin (pazarın) yapısını bilmesinin yeterli olmadığını; aynı zamanda bu bilgiye dayanarak taktiklerini duruma göre nasıl değiştireceğini (variation of tactics) çok iyi kavraması gerektiğini belirtir (Michaelson, 1998). İş dünyasında "Taktiklerde Değişiklik" stratejisi, sadece planları değiştirmek anlamına gelmez; aynı zamanda hangi pazarlara girilmeyeceğini, hangi rakiplerle savaşılmayacağını ve hatta üst yönetimin (merkezin) hangi emirlerinin, sahadaki gerçeklerle uyuşmadığı durumlarda esnetilmesi gerektiğini bilmeyi kapsar (Aziloth Books, 2010). Sun Tzu'nun "Dokuz Değişken" (The Nine Variables / Variation of Tactics) Stratejisinin İş Dünyasına Adaptasyonu Liderin bu dokuz değişkeni nasıl kullanması ve nelere dikkat etmesi gerektiği aşağıda tek tek açıklanmıştır: 1. Zorlu ve Issız Araziler (Difficult / Desolate Ground) Strateji: Zorlu ve ulaşımı güç arazilerde kamp kurmayın, ıssız alanlarda oyalanmayın. İş Dünyasına Adaptasyonu: İş dünyasında "ıssız ve zorlu arazi", modası geçmiş teknolojileri, kâr marjı çok düşük olan izole nişleri veya artık büyüme potansiyeli kalmamış dar pazarları temsil eder. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Lider, şirket kaynaklarını (nakit, zaman, personel) durgun ve geleceği olmayan projelerde "kamp kurarak" harcamamalıdır. Eğer bir pazar segmenti sürekli olarak şirketi yoruyor ve karşılığını vermiyorsa, lider o alandan hızla çıkmalı (exit strategy) ve daha verimli alanlara yönelmelidir. Nelere Dikkat Etmelidir: Geçmişte çok kâr getirmiş olsa bile, bir pazarın artık "ıssız" bir araziye dönüştüğünü kabullenememe (duygusal bağ kurma) hatasına düşmemelidir. 2. Kesişen ve İletişim Kurulan Araziler (Intersecting / Communicating Ground) Strateji: Yolların kesiştiği, ulaşımın ve iletişimin açık olduğu arazilerde müttefiklerinizle birleşin. İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu, tedarik zincirlerinin, küresel dağıtım kanallarının ve teknoloji platformlarının (örneğin e-ticaret ağları, uygulama mağazaları) merkezinde yer alan pazarları ifade eder. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Kilit ve merkezi pazarlarda tek başına savaşmak imkansızdır. Lider, bu pazarlarda tedarikçiler, dağıtıcılar ve hatta rakiplerle (co-opetition) stratejik ortaklıklar, konsorsiyumlar ve ekosistemler kurmalıdır,. Güçleri birleştirerek pazardaki konumu sağlamlaştırmalıdır. Nelere Dikkat Etmelidir: Müttefik seçerken son derece dikkatli olmalı, kiminle ittifak kurduğunu çok iyi analiz etmelidir. Kötü müttefikler, şirketin ana stratejisini bozabilir. 3. Kuşatılmış / Kapalı Araziler (Encircled / Hemmed-in Ground) Strateji: Girişi dar, çıkışı zor olan kuşatılmış arazilerde stratejiye ve hileye (stratagem) başvurun. İş Dünyasına Adaptasyonu: Şirketin kendisinden çok daha büyük rakipler tarafından pazar payının daraltıldığı, köşeye sıkıştırıldığı, tedarik kanallarının kesildiği veya teknolojik olarak geride kaldığı kriz anlarıdır. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Kaba kuvvetin veya fiyat indirimlerinin işe yaramayacağı bu durumda lider; gerilla pazarlama, yıkıcı inovasyonlar veya beklenmedik yepyeni ürün lansmanları gibi kurnazca taktiklere (stratagems) başvurmalıdır. Seçeneklerin sınırlı olduğu bu alanda hayatta kalmak, doğrudan saldırı ile değil, zekice hamlelerle mümkündür. Nelere Dikkat Etmelidir: Durumun ciddiyetinin farkında olmalı, klasik iş yapış biçimlerinde ısrar etmemelidir. Kuralları esnetmeli ve ezber bozan bir yol bulmalıdır. 4. Ölümcül / Umutsuz Araziler (Desperate / Death Ground) Strateji: Kaçışın olmadığı, ordunun hayatta kalmak için savaşmaktan başka çaresi kalmadığı umutsuz arazide sonuna kadar savaşın. İş Dünyasına Adaptasyonu: İflasın eşiği, şirketin satılma tehlikesi, devasa bir küresel kriz veya şirketin ana ürününü yok edecek yeni bir teknolojinin çıkması gibi "ölüm kalım" meseleleridir. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Lider, ordusunu (çalışanlarını) geri dönüşü olmayan bir noktaya çekerek onlara "Başarmaktan başka çaremiz yok" gerçeğini hissettirmelidir. Gemileri yakmak (burning the boats) metaforunda olduğu gibi, çalışanların mevcut konfordan çıkarılıp hayatta kalma içgüdüsüyle şirketi kurtaracak maksimum performansı göstermeleri sağlanmalıdır. Nelere Dikkat Etmelidir: Bu strateji sürekli kullanılamaz; aksi takdirde çalışanlar tükenmişlik yaşar. Yalnızca gerçekten başka hiçbir alternatif kalmadığında son çare olarak devreye sokulmalıdır. 5. İzlenmemesi Gereken Yollar (Roads Not to be Followed) Strateji: Ne kadar kısa görünürse görünsün, pusu veya tehlike barındıran bazı yollar izlenmemelidir. İş Dünyasına Adaptasyonu: İş dünyasında "yollar", yeni iş fırsatlarını, yeni ürün geliştirme süreçlerini veya girilebilecek yeni pazar rotalarını temsil eder. Her fırsat, değerlendirilmesi gereken bir fırsat değildir. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Kâr getirecek gibi görünse de şirketin temel değerlerine uymayan, markayı zedeleyecek, aşırı regülasyon riski taşıyan veya şirketi ana hedefinden uzaklaştıracak (distraction) yollara girmeyi reddetmelidir. Lider, "neyin yapılmayacağını" seçme iradesini göstermelidir. Nelere Dikkat Etmelidir: Fırsat maliyetlerini iyi hesaplamalı, kısa vadeli cazip kazançların (yemlerin) uzun vadeli yıkımlara yol açma ihtimaline (pusulara) karşı uyanık olmalıdır. 6. Saldırılmaması Gereken Ordular (Armies Not to be Attacked) Strateji: Mükemmel düzende olan, bayrakları ve sancakları hizalı, morali yüksek elit düşman birliklerine saldırılmamalıdır. İş Dünyasına Adaptasyonu: Pazarın en güçlü, müşteri sadakati en yüksek ve finansal yapısı en sağlam rakiplerinin ana güçlerine (en iyi ürünlerine) kafa kafaya saldırmamaktır. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Güçlü rakibi kendi oyununda ve kendi kurallarıyla yenmeye çalışmak kaynak israfıdır. Lider, rakibin gücünü doğrudan karşılamak yerine zayıf noktalarını aramalı, dolaylı stratejiler kullanmalı ve rakibin güçlü olduğu bu alanlardan kaçınmalıdır (avoid strength),. Nelere Dikkat Etmelidir: Egoya ve kibre kapılmamalıdır. "Onlar yapabiliyorsa biz de yaparız" mantığıyla güçlü rakibin üzerine gidilmesi, kaynakların hızla tükenmesine yol açar. 7. Kuşatılmaması/Saldırılmaması Gereken Şehirler (Cities Not to be Assaulted) Strateji: Surlarla çevrili, iyi tahkim edilmiş şehirlere saldırmak (kuşatmak) en kötü politikadır ve bundan kaçınılmalıdır. İş Dünyasına Adaptasyonu: Bir "şehir", rakibin kalesi konumundaki ana pazarını, sarsılmaz dağıtım ağını veya köklü müşteri tabanını temsil eder. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Şehir kuşatmaları aylar sürer, silahları köreltir ve hazineyi tüketir. İş dünyasında bir rakibin kalesini kuşatmak, sonu gelmez "fiyat savaşlarına" veya devasa bütçeli reklam yarışlarına girmek demektir. Lider, rekabeti yok ederek (şehri yıkarak) değil, pazarı sağlam tutarak (şehri sağlam ele geçirerek) zafer kazanmayı hedeflemeli, rakibin boş bıraktığı nişlere ve yeni müşteri kitlelerine odaklanmalıdır. Nelere Dikkat Etmelidir: Rekabet savaşının endüstrinin kârlılığını yok etmesine izin vermemelidir. Şirketi sadece bir inat uğruna kârsız ve kanlı bir yıpratma savaşına sokmaktan özenle kaçınmalıdır. 8. Mücadele Edilmemesi Gereken Araziler (Ground Not to be Contested) Strateji: Alındığında bile elde tutması zor olan veya stratejik hiçbir avantaj sağlamayan araziler uğruna mücadele edilmemelidir. İş Dünyasına Adaptasyonu: Rekabetin aşırı yoğun olduğu (kızıl okyanus), kâr marjlarının sıfıra yaklaştığı veya ürünün tamamen emtiaya dönüştüğü pazarlardır. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Lider, bir pazara sırf rakipler orada diye veya pazar payını kâğıt üzerinde büyük göstermek için girmemelidir. Stratejik derinliği olmayan, şirketin operasyonel maliyetlerini karşılamayan ve değer katmayan iş alanlarını (pozisyonları) rakiplere bırakmaktan çekinmemelidir. Nelere Dikkat Etmelidir: Prestij için pazar payı satın almaktan kaçınmalıdır. Zarar eden veya şirkete yük olan operasyonlarda "stratejik çekilme" kararını verebilecek cesarete sahip olmalıdır. 9. İtaat Edilmemesi Gereken Hükümdar Emirleri (Commands of the Sovereign Not to be Obeyed) Strateji: Merkezdeki hükümdarın, savaş alanının ve arazinin gerçeklerini bilmeden verdiği zararlı emirler, ordunun selametini korumak adına komutan tarafından uygulanmamalıdır. İş Dünyasına Adaptasyonu: Uzaktaki şirket merkezinin (HQ), pazarın ve müşterinin dinamiklerinden bihaber olarak sahadaki yöneticilere verdiği dayatmacı kurallar veya gerçekdışı bütçe/satış hedefleridir. Lider Bunu Nasıl Kullanmalıdır: Lider, operasyonel gücü ve karar yetkisini sahaya (merkeziyetsizleştirme) devretmelidir,. Olay yerine, müşteriye ve pazara temas eden yöneticiler, merkezden gelen ve sahada geri tepecek kör bir emri, şirketin uzun vadeli çıkarlarını korumak için esnetebilmeli veya reddedebilmelidir. Sıkı bürokrasi ve mikro yönetim, değişen koşullara adaptasyonu yok eder. Nelere Dikkat Etmelidir: Yetkilendirilen alt kademe yöneticilerin şirketin "ana hedeflerine" ve "vizyonuna" tamamen sadık olduklarından emin olunmalıdır. Yetki devri anarşiye dönüşmemeli; lider, yerel karar alıcıların yetkinliğini ve liyakatini titizlikle seçmelidir. Sonuç: Sun Tzu'nun Dokuz Değişkeni (Variation of Tactics), iş dünyasında liderin önüne çıkan her fırsata atlamaması, her rakiple savaşmaması ve kuralları yeri geldiğinde esnetmesi gerektiğini kanıtlar,. Başarılı bir lider, ne zaman savaşacağını bildiği kadar ne zaman savaşmayacağını da bilen kişidir. İş dünyasında stratejik esneklik, dezavantajları avantaja çevirmenin, kaynak israfını önlemenin ve yalnızca mutlak üstünlük kurulabilecek koşullar oluştuğunda harekete geçmenin temelhtir. KAYNAKÇA Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books. Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (t.y.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc. McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press. Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing. Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media. Michaelson, S. W. (2010). Sun Tzu for Execution: How to Use the Art of War to Get Results. Adams Media. Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc. Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.

Havacılık sektörü, insanlığın en karmaşık, en büyüleyici ve hata payının en düşük olduğu endüstrilerden biridir. Binlerce metre yüksekte, yüzlerce insanın hayatını taşıyan devasa makineleri yönetmek, kusursuz bir teknik bilgi gerektirdiği kadar, derin bir insan yönetimi anlayışı da gerektirir. İşte tam da bu nedenle havacılık, liderlik kavramına dair modern iş dünyasına ve takım çalışmasına paha biçilmez dersler sunar. Bu derslerin en önemlilerinden biri, köklü bir zihniyet değişimini ifade eder: Otorite sahibi olmak ile bilgi sahibi olmak aynı şey değildir. Geleneksel liderlik anlayışında, unvanı en yüksek olan kişinin her şeyi bilmesi ve tüm sorunları tek başına çözmesi beklenirdi. Ancak modern havacılık, bu yanılgıyı geride bırakmıştır. Kokpitte nihai sorumluluk her zaman Kaptan Pilot'un omuzlarındadır; yasal, operasyonel ve vicdani yük onundur. Ancak yetkin, vizyoner ve ufku geniş hiçbir kaptan, bu otoritenin "odadaki tüm cevapları bilen tek kişi" olmak anlamına geldiğine inanmaz. Havacılıkta emniyetli bir karar alma süreci, mevcut olan tüm bilgilerin en verimli şekilde kullanılmasına, filtrelenmesine ve sentezlenmesine bağlıdır. Ve bu kritik bilgi, genellikle tek bir kişinin zihninde değil, ekibin geneline, uçağın farklı bölümlerine ve hatta yerdeki destek birimlerine dağılmış durumdadır. Bilginin Dağıtık Doğası ve Ekip Sinerjisi Bir uçuşun başarıyla ve maksimum emniyetle tamamlanması, rütbelerden ziyade iletişimin kalitesine dayanır. Bilgi, hiyerarşiyi tanımaz; operasyonun herhangi bir noktasında ortaya çıkabilir. Bunu havacılığın içinden detaylı senaryolarla örneklendirebiliriz: Yardımcı Pilotun Genişleyen Rolü: Bir yardımcı pilot, sadece kaptana asistanlık eden kişi değildir; o, uçuşun ortak yöneticisidir. Yoğun ve yorucu bir yaklaşma sırasında kaptan uçağı manuel olarak uçurmaya odaklandığında, bir yardımcı pilot kaptanın gözden kaçırdığı ufak bir irtifa sapmasını, hava durumu radarındaki tehlikeli bir fırtına hücresini veya hava trafik kontrolörünün verdiği karmaşık bir talimattaki tutarsızlığı fark edebilir. O anda en değerli bilgi, sağ koltuktan gelmektedir. Kabin Ekibinin Çevresel Farkındalığı: Uçağın arka tarafında, yolcularla iç içe görev yapan kabin ekibi üyeleri, uçağın "gözleri ve kulaklarıdır". Motorlardan gelen ve kokpitte duyulmayan olağandışı bir titreşimi, kanatlardaki olası bir buzlanmayı veya kabin içinde başlayan elektriksel bir kokuyu, bu sorunlar kokpit ekranlarına bir uyarı ışığı olarak düşmeden çok daha önce tespit edebilirler. Teknik Ekibin Derin Uzmanlığı: Yer görevlileri veya uçak bakım mühendisleri, uçağın teknik geçmişine hakimdir. Uçuş öncesi yapılan rutin kontrollerde, sıradan bir gözün fark edemeyeceği, ancak havada operasyonel bir krize dönüşebilecek mikroskobik bir hidrolik sızıntısını önceden teşhis edebilirler. İşte bu durum, havacılıkta İnsan Faktörleri (Human Factors) disiplininin en temel taşıdır: Uçuş emniyeti, ancak ve ancak ekipler hiyerarşik rütbelerden bağımsız olarak, bilgiyi şeffaf ve korkusuzca paylaşacak şekilde yapılandırıldığında artar. Baskı Altında Liderlik: Stresin Daralan Tüneli Bilginin paylaşıldığı bu ideal ortamı sakin, güneşli ve sorunsuz bir günde sürdürmek nispeten kolaydır. Ancak asıl liderlik sınavı, baskı altında ve kriz anlarında ortaya çıkar. İnsan beyni, yüksek stres ve artan iş yükü altında belirli savunma mekanizmaları geliştirir. Bu fizyolojik ve psikolojik tepkiler, ekip dinamiklerini derinden etkiler. İş yükü arttıkça, insan zihninin odak noktası daralır. Havacılıkta buna "tünel vizyonu" adı verilir. Kişi, sadece önündeki en acil soruna kilitlenir ve çevresel farkındalığını yitirmeye başlar. Bu anlarda iletişim tarzı değişir; nezaket cümleleri ortadan kalkar, ifadeler kısalır ve daha emredici bir hal alır. Bireyler tamamen kendi bireysel görevlerine odaklanmaya başlar ve bütünü görme yetisi zayıflar. Daha da tehlikelisi, bu anlarda "otorite eğimi" (kaptan ile diğer ekip üyeleri arasındaki hiyerarşik psikolojik mesafe) aniden çok dik bir hale gelebilir. Astlar, meşgul ve stresli görünen bir üstü rahatsız etmekten, onun kararını sorgulamaktan çekinirler. Başka bir deyişle, devasa bir paradoks ortaya çıkar: Liderlerin dışarıdan gelecek yeni bir bakış açısına, bir uyarıya ve taze bilgiye en çok ihtiyaç duydukları kriz anları, ekiplerin sessizleşmeye ve hayati fikirlerini kendilerine saklamaya en yatkın oldukları anlardır. Örneğin, şiddetli rüzgar ve düşük görüş şartlarında iniş yapmaya çalışan bir kokpit ekibini düşünün. Kaptan uçağı piste hizalamak için insanüstü bir çaba harcarken gözden kaçırdığı bir tehlike olabilir. O an, yardımcı pilotun çekinmeden, net bir sesle "Pas geçmeliyiz!" uyarısını yapabilmesi için aralarında sarsılmaz bir güven ortamı önceden inşa edilmiş olmalıdır. Havacılık sektörü bu hayati dersi; kara kutu kayıtlarını dinleyerek, kazaları analiz ederek ve acı tecrübelerden ders çıkararak öğrenmiştir. Günümüzde uygulanan Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) eğitimlerinin temelinde de bu iletişimsizliği kırmak yatar. Sınırları Aşan İlkeler: Havacılıktan İş Dünyasına Havacılığın onyıllar boyunca büyük bedeller ödeyerek öğrendiği bu prensip, sadece bulutların üzerinde geçerli değildir. Tam aksine, bu evrensel kurallar iş dünyasının her alanına mükemmel bir şekilde entegre edilebilir. Sağlık hizmetlerinde, acil durum yönetiminde, lojistikte, teknoloji geliştirme süreçlerinde ve kurumsal liderlikte şu kural asla değişmez: Operasyona, sahaya, ürüne veya müşteriye en yakın olan kişiler, yaklaşan bir riski veya fırsatı her zaman ilk görenlerdir. Bir hastanenin ameliyathanesinde operasyonu yöneten baş cerrah, kaptan pilottur; ancak hastanın anlık değerlerindeki değişimi ilk fark eden kişi genellikle anestezi uzmanı veya ameliyathane hemşiresidir. Kurumsal bir şirkette CEO vizyonu belirler; ancak yeni piyasaya sürülen bir ürünün müşteri tarafında yarattığı hoşnutsuzluğu ilk duyan kişi, çağrı merkezindeki bir müşteri temsilcisi veya sahadaki satış uzmanıdır. Eğer bu kişiler, gördükleri riski hiyerarşinin en tepesine iletmekten korkuyorlarsa, o organizasyonda emniyetten veya sürdürülebilir başarıdan söz edilemez. Geliştirici Liderlik ve Psikolojik Güvenlik İnşası Tüm bu tablo bize gerçek liderliğin ne olduğuna dair modern bir tanım sunar. Başarılı ve ilham verici bir liderlik, odadaki en zeki kişi olmakla, her sorunun cevabını bilmekle veya asla hata yapmamakla ilgili değildir. İyi liderlik; doğru, hayati ve zaman açısından kritik bilginin, organizasyonun en alt kademesinden bile çıksa karar alıcıya en doğru zamanda ulaşabileceği, geçirgen ve şeffaf bir ekosistem yaratmakla ilgilidir. Bunu başarmanın tek yolu da çalışma ortamında Psikolojik Güvenlik (Psychological Safety) kültürünü inşa etmektir. Psikolojik Güvenlik, bir çalışanın ceza alma, dışlanma veya küçük düşürülme korkusu yaşamadan fikirlerini belirtebildiği, sorular sorabildiği ve hatta hatalarını itiraf edebildiği ortamlardır. Liderler bu kültürü şu şekilde inşa edebilirler: Kendi Yanılmazlık Zırhını Çıkarmak: Lider, "Ben de hata yapabilirim, gözümden kaçan şeyler olabilir, lütfen beni uyarın" diyerek ekibe harika bir rol model olmalıdır. Aktif Dinlemeyi Teşvik Etmek: Gelen geri bildirimler, ne kadar önemsiz görünürse görünsün, yapıcı bir şekilde karşılanmalıdır. Teşekkür edilen bir uyarı, gelecekteki daha büyük uyarıların önünü açar. Kapsayıcı Sorular Sormak: Kriz anlarında "Ne yapıyoruz?" yerine "Benim göremediğim ne görüyorsunuz?" gibi kapsayıcı ve ekibi çözümün parçası yapan sorular yöneltilmelidir. Sonuç olarak; mükemmel liderler, toplantılarda ilk sözü alan, en yüksek sesle konuşan veya son sözü söylemek için acele eden kişiler değillerdir. Gerçek liderler, en arka sıradaki stajyerin, sahadaki işçinin veya sağ koltuktaki yardımcı pilotun dahi kritik bir anda "Kaptan, burada yolunda gitmeyen bir şeyler var" diyebilmesi için o konuşmayı emniyetli kılan, dinlemeyi bilen ve hiyerarşiyi amaca hizmet edecek şekilde esnetebilen bilge kolaylaştırıcılardır. Yararlanılan Kaynaklar Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 Kanki, B. G., Helmreich, R. L., & Anca, J. (Eds.). (2010). Crew resource management (2nd ed.). Academic Press.

Günümüzün hızla değişen ve karmaşıklaşan iş dünyasında organizasyonların başarılı olabilmesi için sadece yetenekli insanları işe almak yeterli değildir; bu yeteneklerin potansiyellerini tam anlamıyla ve özgürce kullanabilecekleri bir ortam yaratmak şarttır. Bu ortamın temel taşı ise çalışanların risk almaktan, soru sormaktan veya hata yapmaktan çekinmedikleri, birbirlerine karşılıklı saygı duydukları "psikolojik güvenlik" iklimidir. Son yıllarda iş dünyasının en çok tartıştığı konulardan biri olan çalışma ortamı ve esneklik politikaları, bu güvenlik hissini derinden etkilemektedir. 2025 yılına ait güncel veriler, mekânsal esnekliğin yalnızca bir çalışma tercihi değil, kurum içi güvenin ve aidiyetin en güçlü belirleyicilerinden biri olduğunu ortaya koymaktadır. Kapsamlı bir küresel araştırma olan "The Fearless Report 2025", çalışma ortamı ile psikolojik güvenlik arasındaki ilişkiye dair ezber bozan ve ufuk açıcı bulgular sunmaktadır. Rapora göre, çalışma düzeninde esneklik sağlanan hibrit çalışanlar ile zorunlu olarak tam zamanlı ofis ortamında bulunan çalışanlar arasında psikolojik güvenlik skorları açısından tam 15 puanlık çarpıcı bir fark bulunmaktadır. Esneklik sağlanan hibrit çalışanların skoru 80 gibi oldukça yüksek ve olumlu bir seviyedeyken, zorunlu ofis çalışanlarının skoru 65’te kalmaktadır. Raporun ölçeğine göre 65 puan, çalışanların hatalarını gizleme eğiliminde olduğu ve fikirlerini kendine sakladığı kısıtlayıcı bir "sessizlik kültürü"nün sınırında yer alırken; hibrit çalışanların ulaştığı 80 puan, öğrenmenin, dürüst iletişimin ve yeniliğin yeşermeye başladığı çok daha geliştirici bir bölgeye işaret eder. Veri setindeki en büyük uçurumlardan biri olan bu 15 puanlık fark, çalışma ortamı politikalarının çalışan psikolojisi üzerindeki doğrudan etkisini net bir şekilde gözler önüne sermektedir. Ancak bu tabloyu yalnızca "uzaktan çalışma her zaman en iyisidir" şeklinde yorumlamak eksik bir yaklaşım olacaktır. Nitekim aynı raporda, tamamen uzaktan (hiç ofise gitmeden) çalışanların skorunun 80 değil, 76 olduğu görülmektedir. Burada en yüksek psikolojik güvenlik seviyesi, ofisten tamamen kopuk olanların değil, hayatlarında "esnekliğe" sahip olanların elindedir. Raporda da vurgulandığı üzere, bu tablonun altındaki temel mekanizma fiziksel lokasyon değil, çalışana sunulan "özerklik" (otonomi) duygusudur. Bir organizasyon çalışanlarına ofiste bulunmayı zorunlu kıldığında, onlara kurumsal güven konusunda kısıtlayıcı bir mesaj iletmiş olur. Zorunluluklar kişinin alanını daraltıp baskı yaratırken, esneklik kişiye alan açar, inisiyatif almasını sağlar ve karşılıklı güven inşa eder. Psikolojik güvenlik, doğası gereği karşılıklı güvenle harmanlanan dinamik bir yapıdır. Esnek bir hibrit model benimsemek, liderlerin ekiplerine "Size ve işi nasıl yöneteceğinize güveniyoruz" deme şeklidir. Kurumların asıl tartışması gereken konu çalışanların fiziken nerede bulundukları olmamalıdır; asıl odak noktası, çalışanların bulundukları her yerde konuşmakta, fikirlerini paylaşmakta ve zorlu meseleleri masaya yatırmakta kendilerini ne kadar güvende ve özgür hissettikleri olmalıdır. Sonuç olarak, zorunlu ofis ortamı dayatmaları yerine hibrit çalışma gibi esneklik sağlayan modeller tercih edildiğinde, çalışanların kendilerini çok daha güvende, daha değerli ve kuruma bağlı hissettikleri açıktır. Liderlerin, esnekliği kurum kültürünü zedeleyen bir risk değil, çalışan esenliğini ve organizasyonel öğrenmeyi destekleyen stratejik ve yapıcı bir araç olarak görmeleri gerekir. Çalışanlarına özerklik tanıyan, onların hata yapmaktan korkmadan en iyi versiyonlarını ortaya koymalarına olanak sağlayan yenilikçi kurumlar, geleceğin "korkusuz organizasyonları" olmaya en güçlü adaylardır. Kaynaklar Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley. Edmondson, A. C. (2023). Right kind of wrong: The science of failing well. Atria Books. The Fearless Organization Scan. (2025). The Fearless Report: The global state of psychological safety at work.

Küreselleşen iş dünyasında başarı, yalnızca teknik yetkinliklere değil, aynı zamanda ekipler arasındaki güçlü iletişim ve güven temellerine dayanır. New York Times çoksatan yazarı, kültür uzmanı ve INSEAD profesörü Erin Meyer'in kısa süre önce LinkedIn platformunda yayımladığı bir gönderi, uluslararası iş dünyasında "güven" kavramının ne kadar çok boyutlu ve kültüre bağlı olduğunu bir kez daha gözler önüne serdi. Meyer'in bu paylaşımı ve gönderiye dünyanın dört bir yanından gelen profesyonellerin değerli katkıları, günümüz sanal çalışma ortamlarında ekipler arası güven inşa etmenin şifrelerini sunuyor. Bu makalede, Meyer'in analizlerinden ve küresel liderlerin deneyimlerinden yola çıkarak, farklı kültürlerde güvenin nasıl yeşerdiğini ve sanal iletişimde bu güveni nasıl geliştirebileceğimizi olumlu, yapıcı ve derinlemesine bir bakış açısıyla inceleyeceğiz. İki Farklı Güven Türü: Bilişsel ve Duygusal Güven Erin Meyer'e göre, insan ilişkilerinde ve iş dünyasında temelde iki tür güven bulunuyor: Bilişsel güven ve duygusal güven. Bilişsel güven (Cognitive Trust), tamamen zihnimizle ve mantığımızla şekillenen bir güven türüdür. Karşınızdaki kişinin işini iyi yapması, söylediklerinde güvenilir olması, yetkinliği ve çok çalışması, ona bilişsel olarak güvenmeniz için yeterli bir zemin oluşturur. Meyer'in belirttiği üzere; ABD, İngiltere, Almanya, Avustralya veya Hollanda gibi ülkelerden geliyorsanız, bu güven türünü çok yakından tanıyorsunuz demektir. Bu kültürlerde profesyonel güven, "Sen işini eksiksiz ve yetkin bir şekilde yapıyorsun, öyleyse sana güvenebilirim" mantığıyla çalışır. Duygusal güven (Affective Trust), zihinden ziyade kalpten gelir ve sıcak, kişisel bir bağ kurmaya dayanır. Bu güven türünde, iş arkadaşınızın yalnızca profesyonel yetkinliğini değil, o profesyonel maskenin altındaki gerçek kişiliğini görmek istersiniz. Brezilya, Türkiye, Kenya, Hindistan ve Suudi Arabistan gibi ülkelerde profesyonel ilişkilerin temelini bu derin duygusal bağ oluşturur. Bu kültürlerde bir meslektaşla çalışmak, onunla sadece belirli görevleri paylaşmak değil, aynı zamanda insani ve samimi bir bağ kurmak anlamına gelir. Sanal Ortamda Kültürel Farklılıkların Keskinleşmesi Aynı ofisi paylaşırken, birlikte öğle yemeği yemek veya bir kahve molasında sohbet etmek, güveni inşa etmenin en doğal yollarıdır. Ancak işler sanal ortama; e-postalara, telefon görüşmelerine ve Zoom toplantılarına taşındığında, güven oluşturma biçimlerindeki kültürel farklılıklar çok daha hızlı ve keskin bir şekilde ortaya çıkar. Bunun en çarpıcı örneklerinden birini, Laska Nenova'nın Türkiye'deki iş arkadaşlarıyla yaşadığı deneyimde açıkça görebiliyoruz. Nenova, Türk meslektaşlarından gelen e-postaların her zaman aile, hava durumu ve hayatla ilgili "şiirsel incelikler" ve hal hatır sormalar barındırdığını fark ediyor. Kendi çalışma tarzı gereği odak noktası sadece iş olduğu için, Nenova bu giriş kısımlarını atlayıp doğrudan konuya giren "verimli" ve net e-postalar gönderiyor. Ancak bu profesyonel doğrudanlık, ilişki odaklı Türk meslektaşları tarafından "soğukluk" olarak algılanıyor. Meslektaşları onu arayarak, "Laska, yanlış bir şey mi yaptık? Bize kızgın mısın?" diye sorma ihtiyacı hissediyorlar. Bu durum, ilişki odaklı kültürlerde e-posta inceliklerinin ve kişisel iletişimin güven inşası için ne kadar hayati olduğunu kanıtlıyor. İngilizcenin ikinci dil olarak kullanılması da genellikle bu kültürel inceliklerin kaybolmasına yol açarak iletişimi zorlaştırabiliyor. Benzer ve son derece öğretici bir durumu, ABD merkezli bir şirketle çalışan Priyanka Vieira da yaşıyor. Genç yaşlarında Amerikalı yöneticisinden gelen e-postalarda "Merhaba" veya "Sevgili" gibi insani hitapların olmaması, sadece "Rapor iyi görünüyor, şunları düzelt..." şeklinde doğrudan ifadelerin yer alması onu ciddi şekilde strese sokuyor. Yöneticisinin kendisine her an kızgın olduğunu düşünen Priyanka, ekipten ayrılmayı bile talep ediyor. Ancak yıllar sonra Almanya'da yaşarken Amerikalı meslektaşlarıyla çalıştığında gerçeği fark ediyor: Amerikalılar ona kızgın değildi, bu yalnızca onların doğrudan ve bilişsel güvene dayalı iletişim normuydu. "Nasılsın?" Sorusunun Altındaki Derin Anlam Erin Meyer'in paylaştığı bir diğer çarpıcı örnek, Boston merkezli bir şirketin Hindistan ofisini yöneten Vinesh'in hikayesidir. ABD'deki yöneticiler Zoom görüşmelerine standart bir "Nasılsın?" ile başlayıp, en fazla hava durumundan kısaca bahsedip hızla işe koyulmayı tercih etmektedir. Hintli çalışanlar da bu kültürel formata uyum sağlamaya çalışarak "Çok iyiyim, teşekkürler" diye yanıt vermektedir. Ancak asıl sorun yüzeyin altında büyümektedir: Hintli çalışanlar, kendilerini bir insan olarak tanımayan, ailelerinde veya kişisel hayallerinde neler olup bittiğini bilmeyen birine tam anlamıyla güven duyamamaktadır. Bu duygusal güven eksikliği, çalışanların yöneticilerine sorunları gizlemesine ve kriz anlarında bile "Her şey yolunda" demelerine neden olmaktadır. Gerçek sorunlar ancak kriz anında, kendilerini duygusal olarak yakın hissettikleri Vinesh'e anlatılmaktadır. Vinesh, bu iletişim kopukluğunu onarmak için ABD ekibine şu harika ve yapıcı tavsiyeyi verir: "Hintli ekibiniz size 'iyiyim' dediğinde orada durmayın. Daha da ileri gidin ve 'Hayır, GERÇEKTEN nasılsın?' diye sorun. Daha derine inmek için zaman ayırmaya ilgi duyduğunuzu gerçekten gösterin.". Vinesh'in bu önerisi, iletişimin kapılarını sonuna kadar açan bir anahtardır. İnsan Kaynakları Lideri Roy Tran'ın da gönderiye yaptığı yorumda çok isabetli bir şekilde vurguladığı gibi; "Nasılsın?" sorusu bazı kültürlerde sadece basit bir "noktalama işareti" işlevi görürken, bazı kültürlerde ise gerçek bir güven kapısıdır. Eğer bu farkı gözetmezseniz, tam da insanların konuşmasına en çok ihtiyaç duyduğunuz anda derin bir sessizlikle karşılaşırsınız. Dil Engeli ve Psikolojik Güvenlik Katmanı Sanal ortamda duygusal güven inşa etmenin önündeki görünmez engellerden biri de dil bariyeridir ve bu konu çoğu zaman gözden kaçırılmaktadır. Yönetici İletişim Koçu Benjamin Sporton, ikinci bir dilde iletişim kurmanın getirdiği bilişsel yüke dikkat çeker. Kendi ana dilinde son derece sıcak, esprili ve ilişki odaklı olan yetenekli bir yönetici, İngilizce iletişim kurarken doğru kelimeleri bulmaya odaklandığı için farkında olmadan resmi ve mesafeli görünebilir. Yapılan bir espri farklı algılanabilir veya o anki doğal, anlık sıcaklık kaybolabilir. Bu mesafeli duruş kişinin gerçek karakterinden değil, tamamen dil bariyerinin araya girmesinden kaynaklanır. Kültürler arası bilişsel güven inşa etmek zaten kendi içinde bir zorlukken, farklı diller üzerinden duygusal güven inşa etmek tamamen farklı ve büyük bir çaba gerektirir. Bunun yanı sıra Katja Matosevic'in katkısı, konuya fizyolojik bir boyut katar. Matosevic'e göre bilişsel güven, "düzenlenmiş" bir sinir sisteminin güvenilirlik taramasıdır; duygusal güven ise "birlikte düzenlenen" (co-regulated) bir sistemin güvenlik taramasıdır. Eğer bir lider stresli veya yorgunsa (dysregulated), karşısındaki kişi ne kadar yetkin veya sıcakkanlı olursa olsun bu güven sinyallerini algılayamaz. Bu nedenle bazen iki taraf da doğru olanı yapsa bile, sistem bu güveni içeri alamadığı için küresel ekipler tıkalı kalabilir. Liderlikte Güvenin Dönüştürücü Gücü: Rakamlardan Önce İnsan Farklı güven türlerinin birbirini nasıl tamamladığını gösteren en ilham verici örneklerden biri, Endonezyalı yönetici Pri Notowidigdo'nun üst düzey bir Alman yöneticisiyle olan deneyimidir. Notowidigdo'nun anlattığına göre ilişkileri ilk başta Alman iş kültürüne uygun olarak tamamen bilişsel güven sinyalleriyle başlar: Toplantılara hazırlıklı katılmak, işi kusursuz teslim etmek, zaman çizelgelerine harfiyen uymak ve tutarlılık göstermek. Bu güçlü ve disiplinli iş etiği, Alman yöneticinin büyük saygısını kazandırır. Ancak Notowidigdo için, bir Endonezyalı olarak, ilişkinin gerçekten güçlenmesi ve derinleşmesi için insani bir yakınlık hissetmesi de gerekmektedir. Alman yöneticisinin ailesi hakkında samimi bir soru sorması, Ramazan ayından sonra ekibin nasıl olduğunu merak etmesi veya onun liderlik hedeflerini sorması gibi küçük ama içten jestler, aralarındaki diyaloğun kalitesini tamamen değiştirir. Bu duygusal güvenlik ortamı sağlandıktan sonra, Notowidigdo çok daha şeffaf hale gelir; zor insan kaynakları konularını ve potansiyel riskleri, sorunlar henüz rakamlara yansımadan çok önce yöneticisiyle paylaşacak cesareti bulur. Kendi ifadesiyle bu, kültürlerarası liderliğin en güzel yanıdır: "Kesinlik, güvenilirlik (credibility) sağlar; ancak samimi bir kişisel ilgi, gerçeklerin seyahat etmesine (truth to travel) olanak tanıyan o derin güveni yaratır.". Faswilla Sampson da ABD ve Doğu Afrika arasındaki çalışmalarında benzer bir durum gözlemlediğini, insanların açılmasını sağlayan şeyin yüzeysel kontrollerin ötesine geçip tutarlı sorular sormak olduğunu belirtmektedir. Tayvan'a taşınan Alman kökenli Leonie Yang da benzer bir kişisel dönüşüm geçirmiştir. Başlangıçta güvenilir ve iyi bir iş çıkarmanın yeterli olacağını düşünen Yang, Tayvan'daki insanların kendisini bir "insan" olarak, ailesiyle ve hobileriyle tanımak istediklerini fark eder. Başlangıçta her şeyi "profesyonel" tutmaya alışkın olduğu için zorlansa da, artık hem bilişsel hem de duygusal güven sayesinde meslektaşlarıyla gerçek bir yakınlık kurmanın keyfini çıkarmaktadır. Değişen Nesiller ve Yeni Çalışma Dinamikleri Kültürlerin donuk ve sabit kalıplar olmadığını, zamanın, ekonominin ve çalışma koşullarının etkisiyle sürekli bir dönüşüm içinde olduğunu da gözden kaçırmamak gerekir. Dr. Stephan Ruppert, Çin'deki genç profesyonellerin büyük bir baskı altında olduklarını ve artık ilişki kurmakla zaman "kaybetmek" istemediklerini gözlemlediğini belirtir. Üstelik şirketlerin WeChat üzerinden kurulan kişisel ilişkilere yolsuzluk korkusuyla yaklaşması, bu dönüşümü daha da hızlandırmaktadır. Benzer bir değişimi Macaristan'da gözlemleyen Annette Jall, genç neslin farklı bir kapitalist sistemde büyüdüğünü, aile eğitimine bağlı olarak arka planda ilişki beklentisi sürse de eski nesillere göre farklı bir güven anlayışı geliştirdiklerini ifade eder. Liderlik danışmanı Alena Ipanova da, uzaktan çalışmanın ve giderek artan yaşam temposunun, insanları ilişkilerden ziyade görevlere odaklanmaya itebildiğinin altını çizer. Ipanova'nın bir danışanı, acil yardıma ihtiyaç duyduğu bir anda Slack üzerinden gelen "Ailen nasıl?" mesajını sinir bozucu bulduğunu paylaşmıştır. Bu da bize gösteriyor ki; niyetimiz ne kadar iyi olursa olsun, karşımızdaki kişinin içinde bulunduğu bağlamı, aciliyetini ve kişisel tercihlerini okuyabilmek, farklılıklara rağmen doğru bir ilişki kurmanın temelidir. Küresel Pazarlarda Başarılı Olmanın Anahtarı Bu kültürel farklılıkları anlamak, sadece bireyler arası bir iletişim meselesi değil, aynı zamanda şirketler için kritik bir ticari büyüme stratejisidir. Küresel pazar genişlemesi stratejisti Balaji Varadhachariyar'ın isabetle belirttiği gibi, şirketlerin uluslararası genişleme planları genellikle bu güven modellerini yanlış kurguladıkları için başarısızlığa uğramaktadır. Bir pazarın güven modeli, o pazarda başarılı olmak için kurmanız gereken mimariyi baştan sona belirler. Yalnızca bilişsel güvene göre tasarlanmış hızlı bir satış stratejisi ile ilişki odaklı (duygusal güvenin arandığı) bir pazara giren çoğu şirket, işlerin neden durma noktasına geldiğini anlayamamaktadır. Çünkü kullanılan iş modeli, o pazarın ihtiyaç duyduğu güven türü için yanlış inşa edilmiştir. Uluslararası CEO Martin Brettenthaler'in de ifade ettiği gibi, bilişsel güvenin hakim olduğu yerler olsa da, kişisel bağlara dayanan duygusal güven bazı kültürlerde sadakati yönlendiren yegane güçtür. Kültürel nüanslara uyum sağlamak, bir nezaket kuralından çok daha fazlası; temel ve vazgeçilmez bir liderlik becerisidir. Liderler bu esnekliği gösteremezlerse yüzeysel ilişkilere ve çözülmemiş sorunlara mahkum kalırlar. Sonuç olarak Sanal çalışma ortamlarında farklı kültürlerden gelen iş arkadaşlarıyla başarılı bir işbirliği yürütmek; büyük bir farkındalık, empati ve durumsal esneklik gerektirir. Bilişsel güvenin beklendiği kültürlerde netlik, yetkinlik, zaman yönetimi ve profesyonelliği ön planda tutarken; duygusal güvenin yaşatıldığı kültürlerde insan odaklı olmaya, samimiyete ve maskelerin ardındaki gerçek bireye ulaşmaya özen göstermeliyiz. Görünmeyen güven, henüz kazanmadığımız güvendir. Erin Meyer'in o son derece aydınlatıcı benzetmesiyle makalemizi noktalayalım: "Güven, tıpkı bir sigorta gibidir; henüz ihtiyacınız ortaya çıkmadan önce en baştan yapmanız gereken bir yatırımdır.". Sanal toplantılarımızda "Nasılsın?" sorusunun ardındaki gerçek cevaba kulak vermek, e-postalarımızda karşımızdakinin kültürel inceliklerini onurlandırmak ve dil bariyerlerinin ötesindeki iyi niyeti okumaya çalışmak bizim elimizdedir. Atacağımız bu küçük ama yapıcı adımlarla, dünyanın neresinde olursak olalım, farklılıklarımızı bir engele değil; şirketlerimizi ve ekiplerimizi zenginleştiren, sarsılmaz birer güven köprüsüne dönüştürebiliriz. Kaynak: Erin Meyer, "There are two kinds of trust", LinkedIn Gönderisi ve Küresel Profesyonellerin Yorumları