Havacılık Liderliğinde Yönetsel Cesaret ve Duygusal Zekâ

Eray Beceren
1 gün önce
3 dakikada okunur

İş dünyasında sıkça duyulan bir söz vardır: "İnsanlar işlerini terk etmezler, liderlerini terk ederler." Peki, havacılık sektöründe iyi bir lideri, harika bir liderden ayıran temel fark nedir? Aviation Personnel International (API) CEO'su Sheryl A. Barden'a göre bu fark, teknik uzmanlıkta değil, "Yönetsel Cesaret" (Managerial Courage) ve "Duygusal Zeka"da (Emotional Intelligence) gizlidir. Bu iki beceri, çalışanların kendilerini gerçekten değerli hissettikleri bir kültür inşa etmek için hayati öneme sahiptir.

İki Kritik Kavramın Tanımı

Barden, bu iki kavramı birbirini tamamlayan unsurlar olarak tanımlar:

Yönetsel Cesaret: Kararlılıkla hareket etmek demektir. Zor kararları alabilmek, çatışmaları yapıcı geri bildirimlerle ele almak ve insanları sorumlu tutabilmek bu kapsama girer.
Duygusal Zeka: Yönetsel cesaretle alınan bu kararların empati, öz farkındalık ve düşünceli, iki yönlü bir iletişimle karşı tarafa aktarılmasını sağlar.

Yazar, kariyeri boyunca yüzlerce havacılık ve bakım direktörüyle çalışmış biri olarak, bu becerilerin eksikliğinin küçük sorunların büyüyerek devasa krizlere dönüşmesine neden olduğunu belirtmektedir.

1. Yönetsel Cesareti Keskinleştirmek

Liderlerin ekiplerini daha iyi yönetebilmeleri için yönetsel cesaretlerini geliştirmeleri gerekir. Sheryl Barden, bu konuda şu 5 temel adımı önerir:

Sorunları Erken Ele Alın: Endişeleri tırmanmadan önce çözün. Zor konuşmalardan kaçınmak sadece daha büyük sorunlar yaratır.
Dürüst Geri Bildirim Verin: Doğrudan ama empatik olun. İnsanlar performansları hakkında netlik isterler.
Beklentileri Netleştirin: Herkes kendisinden ne beklendiğini bilmelidir. Tutarlılık güven inşa eder.
Hesap Verebilirliği Sağlayın: Kendinizi ve başkalarını sorumlu tutun. Bu, standartları ve adaleti korur.
Gerektiğinde Popüler Olmayan Kararlar Alın: Ekibin iyiliği ile işin gerçekleri arasında denge kurmak cesaret ister.

2. Duygusal Zekayı İnşa Etmek

Cesur kararların doğru iletilmesi için duygusal zeka şarttır. İş yerinde bu beceriyi geliştirmenin yolları şunlardır:

Öz Farkındalık (Self-Awareness): Lider olarak ekibin karşısına nasıl çıkıyorsunuz? Ekip üyeleri fikirlerini sizinle paylaşıyor mu, yoksa sizi pas mı geçiyorlar? Muhalif görüşleri memnuniyetle karşılıyor musunuz?
Öz Düzenleme (Self-Regulation): Sizi tetikleyen unsurlar neler? Olaylara tepkisel değil, düşünceli yanıtlar verin.
Anlamak İçin Dinleyin: Cevap vermeden önce empati gösterin ve anlamaya çalışın.
Etkili İletişim: İletişim tarzınızı sadece size rahat gelen şekilde değil, her bir ekip üyesinin ihtiyacına göre ayarlayın.

"Devekuşu Liderliği" ve Toksik Kültür Tehlikesi

Zor konuşmalardan ve kararlardan kaçınan liderler, sorunların için için kaynadığı ve moralin düştüğü toksik kültürlere zemin hazırlar. Barden bu durumu, sorunların kendiliğinden çözüleceğini uman "Devekuşu Liderliği" (Ostrich Leadership) olarak tanımlar; yani kafayı kuma gömmek.

Gallup tarafından yapılan bir araştırmaya göre, çalışan bağlılığı yüksek olan şirketler %18 daha üretken ve %23 daha kârlıdır. Havacılık liderlerinin bu veriyi görmezden gelme lüksü yoktur.

Zor Konuşmaları Fırsata Çevirmek

Zor bir konuyu konuşmak, karşılıklı saygı çerçevesinde yapıldığında üretken bir diyaloğa dönüşebilir. Barden, hassas bir konunun nasıl ele alınabileceğine dair şu örneği verir:

"Son toplantımızda iş arkadaşlarınızdan birini küçümseyen yorumunuzu konuşmak istiyorum. Takım değerlerimiz birbirimize saygılı olmayı gerektirir. Bir başkasını 'yetersiz' hissettiren yorumlar üretkenliğimizi aşındırır. Sizin hakkınızda bildiğim bir şey varsa, o da takımı ve sonuçlarımızı önemsediğinizdir.".

Bu yaklaşım hem diplomatik hem de nettir. Zor konuşmalara başlamadan önce şu üç adıma dikkat edilmelidir:

Karşı tarafın geri bildirim almaya açık olup olmadığını kontrol edin.
Beklentileri belirleyin ve sonucu tanımlayın (Örn: "Benzer durumları gelecekte nasıl yöneteceğimiz konusunda anlaşalım").
Doğrudan ama şefkatli olun.

İletişim Yoluyla Bağ Kurmak

Harika liderler iletişimi bir "yayın yapmak" olarak değil, "bağ kurmak" olarak görürler. Örneğin bir uçuş departmanında, Bakım Direktörü veriye dayalı güncellemeleri tercih ederken, bir Uçuş Planlamacı (Scheduler) bağlamı ve tartışmayı tercih edebilir. Liderin görevi, bu anahtarı bulup yaklaşımını kişiselleştirmektir.

Sonuç: Öğrenerek Liderlik Etmek

Liderlik her şeyi bilmek değil, sürekli öğrenmektir. Geri bildirim istemek, koçluk almak ve kişisel gelişimi modellemek gerekir. Yetenekli personelin yerini doldurmanın maliyeti çok yüksektir; bu nedenle yönetsel cesaret ve duygusal zeka becerilerini keskinleştirmek bir tercih değil, bir zorunluluktur.