İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 3. Stratejisi: Stratejiyle Saldırmak

Askeri stratejinin temellerini oluşturan, MÖ 500'lü yıllarda yazılmış olan Savaş Sanatı (The Art of War), günümüz iş dünyasında rekabetin kurallarını yeniden tanımlayan evrensel bir rehberdir. Sun Tzu'nun eserindeki en derin ve modern iş dünyasına en doğrudan uyarlanabilen bölümlerden biri, 3. Bölüm olan "Stratejiyle Saldırmak" (Attack by Stratagem) kısmıdır. Batı dünyasının geleneksel savaş ve rekabet anlayışı genellikle rakibi fiziksel veya finansal olarak yok etmeye, kaba kuvvete ve büyük çarpışmalara odaklanırken; Sun Tzu'nun felsefesi tamamen farklı bir temel üzerine inşa edilmiştir (McNeilly, 1996).

Sun Tzu, savaşın devletler için yıkıcı maliyetlerini bildiğinden, "Stratejiyle Saldırmak" bölümünde asıl ustarlığın, kılıçları kınından çıkarmadan zafer elde etmek olduğunu savunur (Giles, 1910). İş dünyası açısından bu yaklaşım; kâr marjlarını eriten, şirket kaynaklarını tüketen ve pazarın genel yapısını bozan yıkıcı fiyat savaşlarından kaçınmayı ifade eder (Michaelson, 1998). Bunun yerine liderler; zekâ, inovasyon, pazar konumlandırması ve stratejik hamlelerle rakiplerini henüz sahaya inmeden mağlup etmeyi hedeflemelidir. Bu makalede, Sun Tzu’nun "Stratejiyle Saldırmak" ilkesinin iş dünyasına adaptasyonu, liderlerin bu stratejiyi nasıl kullanması gerektiği ve uygularken nelere dikkat etmeleri gerektiği orijinal eserden kilit cümleler eşliğinde derinlemesine analiz edilecektir.

Çarpışmadan Kazanmak: En Üstün Başarı

"Yüz savaşta yüz zafer kazanmak yeteneğin zirvesi değildir; düşmanı savaşmadan boyun eğdirmek en üstün yetenektir." (Giles, 1910)

Bu ünlü cümle, Sun Tzu'nun stratejik dehasının özüdür. İş dünyasında "savaşmak", rakiplerle doğrudan, kafa kafaya rekabete girmek anlamına gelir. Şirketler, rakiplerini pazarın dışına itmek için devasa reklam bütçeleri harcayabilir veya ardı ardına indirim kampanyaları (fiyat savaşları) düzenleyebilir. Evet, yüz fiyat savaşının yüzünü de kazanabilirsiniz; ancak bu süreçte kendi şirketinizin kârlılığı dibe vurur, çalışanlarınız tükenir ve kaynaklarınız israf olur (McNeilly, 1996).

Bir liderin yeteneğinin zirvesi (supreme excellence), pazar liderliğini doğrudan bir çatışmaya girmeden elde etmektir (Giles, 1910; Sheetz, 2016). Modern iş dünyasında düşmanı savaşmadan boyun eğdirmek; rakiplerinizi satın almak, onların en yetenekli beyinlerini kendi şirketinize transfer etmek veya endüstrideki kilit tedarikçilerle (veya distribütörlerle) size özel (exclusive) sözleşmeler yaparak rakiplerin hareket alanını daraltmak şeklinde uygulanır (Sheetz, 2016). Lider, kaynaklarını yıkıcı rekabet yerine; kimsenin henüz girmediği niş pazarları keşfetmeye (Mavi Okyanus stratejisi) ve yenilikçi ürünler geliştirmeye ayırmalıdır. Rakibin rekabet etmesini anlamsız hale getiren yepyeni bir iş modeli kurmak, savaşmadan kazanmanın ta kendisidir (McNeilly, 1996).

Saldırı Hiyerarşisi: Planlar, İttifaklar, Ordu ve Şehirler

"En iyi savaş politikası düşmanın stratejisine saldırmaktır; ikincisi ittifaklarını bozmaktır; üçüncüsü ordusuna saldırmaktır; en kötüsü ise surlarla çevrili şehirlere saldırmaktır." (Giles, 1910)

Sun Tzu, bu cümlesiyle liderlere bir eylem planı ve saldırı hiyerarşisi sunar. Bir CEO veya yönetici, rakipleriyle başa çıkmak için sırasıyla şu dört adımı izlemelidir:

1. Düşmanın Stratejisine (Planlarına) Saldırmak: Liderin ilk hedefi, rakibin geleceğe dair planlarını boşa çıkarmak olmalıdır (McNeilly, 1996). Örneğin, rakibiniz büyük bir ürün lansmanına hazırlanıyorsa, onların planlarını önceden istihbarat yoluyla öğrenip, onlardan bir hafta önce pazarın tüm dikkatini çekecek daha yenilikçi bir ürün veya kampanya duyurarak rakibin stratejisini felç edebilirsiniz. Veya teknoloji sektöründe Microsoft'un, Novell'in ana faaliyet alanına yönelerek onu kendi planlarından vazgeçmeye ve stratejisini değiştirmeye zorlaması, doğrudan "stratejiye saldırı" örneğidir (McNeilly, 1996).

2. İttifaklarını Bozmak: Eğer rakibin planlarını engelleyemiyorsanız, onun iş ortaklıklarına saldırmalısınız. Şirketler, rakiplerinin tedarik zincirini, dağıtım kanallarını ve stratejik partnerlerini zayıflattığında rakibi savaşmadan yenmiş olurlar (Michaelson, 1998). Pazardaki en güçlü hammadde sağlayıcısı ile sadece size hizmet vermesi üzerine uzun vadeli ve kârlı bir ittifak kurduğunuzda, rakibinizin can damarını (ittifakını) kesmiş olursunuz.

3. Ordusuna Saldırmak: Eğer ilk iki yöntem başarısız olursa, rakibin ordusuyla sahada (pazarda) yüzleşmek zorunda kalırsınız. Bu, satış ekiplerinizin sahada rakip satış ekipleriyle müşteri kapma yarışına girmesidir. Bu aşama maliyetlidir, kâr marjlarını düşürür ancak bazen kaçınılmazdır (McNeilly, 1996).

4. Surlarla Çevrili Şehirlere Saldırmak: Bu, Sun Tzu'nun kesinlikle yasakladığı en kötü senaryodur (Giles, 1910). İş dünyasında surlarla çevrili şehirlere saldırmak; rakibinizin en güçlü olduğu, en sadık müşteri kitlesine sahip olduğu ana kalesine (core business) doğrudan saldırmaktır. Örneğin, perakende sektöründe Kmart'ın, maliyet avantajı ve lojistik gücüyle (surlarıyla) devasa bir kale olan Wal-Mart'a kendi oyunuyla, yani düşük fiyat stratejisiyle saldırması bir sur kuşatmasıydı ve sonuç Kmart için bir felaket oldu (McNeilly, 1996). Veya AT&T'nin bilgisayar pazarına girip dev rakiplere (IBM, Hewlett-Packard) kendi alanlarında doğrudan saldırması, milyarlarca dolar zararla sonuçlanan bir "şehri kuşatma" hatasıdır (McNeilly, 1996).

Öfke ve Sabırsızlığın Yıkıcı Sonuçları

"Eğer generali öfkesine hakim olamaz ve adamlarını surlara karınca sürüleri gibi saldırtırsa, adamlarının üçte biri ölür ve şehir yine de alınamaz. Kuşatmanın feci sonuçları işte bunlardır." (Giles, 1910)

Liderlerin dikkat etmesi gereken en hayati unsurlardan biri duygusal karar almamaktır. İş dünyasında egolarına, öfkelerine veya kişisel husumetlerine yenik düşen yöneticiler rasyonelliği kaybederler. Sadece rakibi alt etmek veya piyasada "güçlü görünmek" arzusuyla, iyi analiz edilmemiş bir düşmanca devralma (hostile takeover) hamlesi yapmak veya körü körüne bir indirim savaşı başlatmak, şirketin bütçesinin (askerlerin) boş yere heba olmasına neden olur (Michaelson & Michaelson, 2003).

Novell şirketinin eski CEO'sunun Microsoft ile geçmişte yaşadığı başarısız birleşme girişimlerinden kalan öfkeyle, mantıksız satın almalar yapıp doğrudan Microsoft'un kalesine saldırmaya çalışması (işletim sistemi kopyalamak gibi) şirkete büyük zararlar vermiştir (McNeilly, 1996). Liderler; egodan, öfkeden ve kinden arınmış bir zihinle, kararlarını sadece pazar araştırmalarına, somut verilere ve stratejik çıkarlara dayandırmalıdırlar (Giles, 1910). Başarılı bir lider, bir eylem şirket için kârlıysa harekete geçer, değilse (egoyu tatmin edecek olsa bile) eylemi durdurur (McNeilly, 1996).

Pazarı Bütün Olarak Ele Geçirmek (Capturing Intact)

"Savaşta en iyi politika, düşmanın devletini sağlam ve bütün olarak ele geçirmektir; onu yıkıp yok etmek iyi değildir." (Giles, 1910)

Bir pazar lideri olmanın amacı, pazarın değerini sıfırlamak değildir. İş dünyasında "devlet", faaliyet gösterdiğiniz endüstrinin (pazarın) ta kendisidir (McNeilly, 1996). Eğer rakiplerinizi yok etmek uğruna akıl almaz ve sürdürülemez fiyat savaşlarına girerseniz, tüketici algısındaki kalite ve fiyat çıtasını o kadar aşağı çekersiniz ki, sektör kârsız ve verimsiz bir hale gelir. Amerika'daki havayolu ve tütün endüstrilerinde geçmişte yaşanan yıkıcı indirim savaşları, o endüstrilerin genel kârlılığını (bütünlüğünü) tahrip etmiştir (McNeilly, 1996).

Sun Tzu'nun liderlere mesajı nettir: Rekabeti, endüstrinin sağlığına zarar vermeden yürütün. "Yıkıp yok etmek" kaba kuvvetin işidir; zeki lider, pastayı küçültmek yerine pastanın kârlı dilimini stratejik ortaklıklar, inovasyon, yüksek müşteri hizmeti ve eşsiz marka konumlandırması (farklılaşma) ile elde eder (Michaelson, 1998). Şirketinizin hedefi "sektörü tahrip ederek ele geçirmek" değil, "sektörü bütün ve kârlı tutarak domine etmek" olmalıdır.

Zaferin Beş Temel Şartı: Lider Nasıl Hazırlanmalı?

"Zaferin beş temel şartı vardır: 1. Ne zaman savaşacağını ve ne zaman savaşmayacağını bilen kazanır. 2. Hem üstün hem de zayıf kuvvetleri nasıl idare edeceğini bilen kazanır. 3. Tüm kademeleri aynı ruhla hareket eden ordu kazanır. 4. Kendisi hazırlıklı olup, düşmanını hazırlıksız yakalamayı bekleyen kazanır. 5. Askeri kapasiteye sahip olan ve hükümdarı tarafından işine karışılmayan general kazanır." (Giles, 1910)

Bu beş ilke, modern liderlik ve yönetim stratejisinin manifestosudur (Sheetz, 2016). Bir kurumun rekabette galip gelebilmesi için yöneticilerin bu beş koşulu kurum kültürüne adapte etmesi gerekir:

1. Savaşılacak ve Savaşılmayacak Zamanı Bilmek: İş dünyasında bu kural, fırsat maliyetini (opportunity cost) ve pazar koşullarını doğru analiz etmektir. Lider, hangi pazar segmentine gireceğini, hangi ihaleden çekileceğini ve hangi ürünü sonlandıracağını bilmelidir. Her rekabet arenasına atlamak kaynak israfıdır. Bazen geri çekilmek veya belirli pazarlarda rekabete girmeyi reddetmek en büyük bilgeliktir (Michaelson, 1998).

2. Üstün ve Zayıf Kuvvetleri İdare Etmek: Bir yönetici, elindeki kaynak ister devasa bir bütçe (üstün kuvvet) isterse dar bir başlangıç sermayesi (zayıf kuvvet) olsun, bu kaynakları en optimum şekilde yönetmeyi bilmelidir. Lider, az sayıda yetenekli çalışanı stratejik noktalara yerleştirerek (kaynak tahsisi), kendisinden çok daha büyük rakiplerle baş edebilir (Sheetz, 2016).

3. Tüm Kademeleri Aynı Ruhla Hareket Ettirmek (Ortak Vizyon): Sun Tzu'nun bu kuralı bugün "Kurum Kültürü" olarak adlandırılmaktadır. Üst yönetim bir strateji belirlediğinde, orta kademe yöneticiler ve sahadaki en alt düzey çalışanlar bu vizyonu aynı inançla benimsemezse, şirket felç olur (Michaelson, 1998). Liderin görevi, kurumun tepe noktasından tabanına kadar herkesi aynı hedefe kilitleyen ortak bir sinerji ve inanç yaratmaktır (Giles, 1910).

4. Hazırlıklı Olup Rakibin Hazırlıksız Anını Kollamak: Krizler, ekonomik şoklar veya pazar dalgalanmaları iş dünyasının doğasında vardır. Lider, şirketini finansal ve operasyonel açıdan her zaman en kötü senaryoya hazırlıklı tutmalıdır (Sheetz, 2016). Rakibiniz bir lojistik krizi, halkla ilişkiler skandalı veya finansal darboğaz yaşadığında (hazırlıksız yakalandığında), lider derhal bu fırsatı değerlendirmeli ve pazar payını kapmalıdır.

5. Yöneticinin Yetkilendirilmesi ve "High-Level Dumb" (Hükümdarın Müdahalesi) Sorunu: Sun Tzu, savaşın saraydan değil, sahadan yönetilmesi gerektiğini; kralın generale müdahale etmesinin yıkım getireceğini belirtir (Giles, 1910). Michaelson bunu iş dünyasında "High-Level Dumb" (Üst Düzey Akılsızlık) olarak tanımlar (Michaelson, 1998). Lider (CEO veya Patron), sahadaki operasyonu yürüten müdürlere hedefleri vermeli ancak onların işine (mikro-yönetim ile) karışmamalıdır. Yetkilendirme (empowerment) modern liderliğin özüdür. Sahayı en iyi bilenler, kararı en hızlı alması gerekenlerdir (McNeilly, 1996).

Kendini ve Düşmanı Tanımak (Competitive Intelligence)

"Kendini ve düşmanını tanıyorsan, yüz savaşın sonucundan korkmana gerek yoktur. Kendini biliyor ama düşmanını tanımıyorsan, kazandığın her zafere karşılık bir de yenilgi tadarsın. Hem düşmanını hem de kendini tanımıyorsan, gireceğin her savaşta yenilmen kesindir." (Giles, 1910)

Stratejiyle saldırmanın başarılı olabilmesi için bilgi (istihbarat) zorunludur. İş dünyasında yöneticiler sıklıkla sadece kendi şirketlerinin verilerine, bilançolarına ve ürün özelliklerine (kendini bilmek) odaklanırlar (McNeilly, 1996). Oysa rekabetin doğası gereği rakiplerinizi de en ince ayrıntısına kadar tanımanız gerekir.

Liderler şu soruların cevaplarını aramalıdır:

• Rakip firmanın CEO'sunun liderlik tarzı nasıldır?

• Hangi yeni teknolojilere yatırım yapıyorlar?

• Tedarik zincirlerinde zayıf halkalar var mı?

• Müşterileri hangi konularda şikayetçi?

Düşmanı (rakibi) tanımak, sadece onların mevcut ürünlerini bilmek değil, onların "niyetlerini" ve "stres altındaki tepkilerini" öngörebilmektir (McNeilly, 1996; Michaelson, 1998). Pazar araştırmalarına, rekabet istihbaratına ve veri madenciliğine (foreknowledge) yatırım yapmayan bir lider, körler ülkesinde savaşa giriyor demektir ve Sun Tzu'nun uyardığı gibi, bu durum kesin bir yenilgiyle (veya en iyi ihtimalle dengesiz bir başarı/başarısızlık grafiğiyle) sonuçlanacaktır (Giles, 1910).

Sonuç

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı 3. Stratejide ortaya koyduğu "Stratejiyle Saldırmak" ilkesi, iş dünyasında zekânın kaba kuvvete, planlamanın fevriliğe ve yaratıcılığın yıkıcı rekabete üstünlüğünü kanıtlayan eşsiz bir manifestodur. Liderler; şirketlerini amansız ve kaynak tüketen fiyat savaşlarına (surlarla çevrili şehirlere) sokmak yerine, stratejik hamlelerle rakiplerinin planlarını boşa çıkarmalı ve ittifaklarını çözmelidir.

Başarı, rakibi kanlar içinde bırakarak veya pazarı tahrip ederek değil; pazarı sağlam, bütün ve kârlı bir şekilde ele geçirerek sağlanır (McNeilly, 1996). Liderler; duygularına hakim olan, rakibini ve kendini derinlemesine analiz eden, ekiplerini ortak bir vizyonda birleştiren ve yetkilendirmeyi bilen ustalar olmalıdır. İş dünyası, ne kadar güçlü olduğunuzla değil, bu gücü nerede, ne zaman ve nasıl yönlendirdiğinizle ilgilenir. En muzaffer lider, kılıcını kınından bile çıkarmadan, sadece üstün stratejisiyle düşmanlarına boyun eğdiren kişidir.

Kaynaklar:

• Giles, L. (1910). Sun Tzu on the Art of War. Aziloth Books.

• Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art of War. G&D Media.

• McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press.

• Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing.

• Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Simon & Schuster, Avon.

• Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.