İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 2: Savaşı Yürütmek

Sun Tzu'nun Savaş Sanatı eserindeki ikinci bölüm olan "Savaşı Yürütmek" (Waging War), stratejik planlamanın (1. Strateji) ardından gelen ve teorinin pratiğe, planların ise sahaya döküldüğü icra aşamasıdır. Sun Tzu, bu bölümde doğrudan savaşın (rekabetin) maliyetlerine, lojistik zorluklarına ve uzayan çatışmaların getireceği yıkıcı sonuçlara odaklanır. Antik Çin'de yüz bin kişilik bir orduyu seferber etmenin devlete günlük bin ons gümüşe mal olacağını belirten Sun Tzu, harekete geçmeden önce kaynakların tam olarak hazır olması gerektiğini, ancak savaş başladığında da temel hedefin "hızlı bir zafer" olması gerektiğini vurgular (Giles, 1910).

Bu antik askeri prensipler, günümüz iş dünyasının dinamiklerine kusursuz bir şekilde adaptee edilebilir. İş dünyasında "Savaşı Yürütmek"; pazar payı kapmak, yeni ürünler piyasaya sürmek, operasyonel süreçleri yönetmek ve rakiplerle doğrudan rekabete girmek anlamına gelir. Bu stratejinin iş dünyasına nasıl adapte edileceği, liderlerin bunu nasıl kullanması gerektiği ve nelere dikkat etmeleri gerektiği aşağıda kapsamlı bir şekilde incelenmiştir.

1. Stratejiyi İş Dünyasına Adapte Etmek

Sun Tzu'nun "Savaşı Yürütmek" prensibini modern işletme yönetimine uyarlarken üç temel sütun ortaya çıkar: Kaynakların tahsisi, hızın (zamanın) bir silah olarak kullanılması ve kazanımların rakip kaynaklarıyla büyütülmesi (Michaelson, 1998).

Yeterli Kaynakları Seferber Etmek (Marshal Adequate Resources): Sun Tzu, savaşa çıkmadan önce ordunun, arabaların ve erzakların maliyetinin çok iyi hesaplanması ve ancak bu "para elde olduğunda" ordunun harekete geçirilmesi gerektiğini söyler (Giles, 1910), (Michaelson & Michaelson, 2003). İş dünyasında bu durum, herhangi bir rekabet hamlesine veya yeni ürün lansmanına başlamadan önce işletmenin finansal, operasyonel ve insan kaynakları altyapısının bu operasyonu sonuna kadar sürdürebilecek kapasitede olmasını ifade eder. Yetersiz bütçe veya eksik altyapıyla girilen pazarlar hezimetle sonuçlanır. Örneğin; Home Depot veya Toys "R" Us gibi dev "kategori öldürücü" (category killer) perakendeciler, pazara girdiklerinde rakiplerini ezip geçmek için devasa ürün çeşitliliği ve fiyat avantajı sunabilecek devasa kaynakları en başından seferber ederek (marshal adequate resources) pazarı domine etmişlerdir (Michaelson, 1998).

Zamanı Müttefik Haline Getirmek ve Hız (Make Time Your Ally & Speed): Sun Tzu'nun felsefesine göre savaşta aslolan uzun süren operasyonlar değil, hızlı zaferlerdir. İş dünyasının rekabetçi ortamında hız, kaynakların eksikliğini telafi eden en büyük stratejik kaldıraçtır (McNeilly, 1996). Rakiplerinizden daha hızlı hareket ederek onların pazar payını henüz onlar reaksiyon gösteremeden ele geçirebilirsiniz. Örneğin; 1993 yılında IBM'in İskoçya'daki kişisel bilgisayar fabrikası, tek ve hantal bir üretim hattını altı küçük hatta bölerek üretim süresini beş günden sekiz saate indirmiş, bu hız artışı sayesinde çalışan sayısı azalsa bile kalite artmış ve birim maliyetleri ciddi şekilde düşmüştür (McNeilly, 1996). Aynı şekilde Wal-Mart'ın rakiplerinden %80 daha hızlı hareket etmesi, onun sektörde üç kat daha hızlı büyümesini sağlamıştır (McNeilly, 1996).

Kazanımlardan Kâr Elde Etmek ve Düşman Kaynaklarını Kullanmak (Profit From Victories): Sun Tzu, akıllı bir generalin erzakları kendi ülkesinden taşımak yerine düşmandan tedarik etmesi gerektiğini, düşmandan alman bir araba erzağın kendi taşıdıkları yirmi arabaya bedel olduğunu söyler (Giles, 1910). Modern iş dünyasında bu, "rakiplerin kaynaklarını kendi avantajına kullanmak" anlamına gelir. Rakiplerin yetenekli beyinlerini transfer etmek, pazar paylarını ele geçirmek veya zorda kalan rakipleri satın alarak altyapılarını kullanmak bu prensibin karşılığıdır. Örneğin; rakip bir finans firması çalışanlarının primlerini kestiğinde, Merrill Lynch hızlıca devreye girerek rakibin en iyi elemanlarına iş teklif etmiş ve düşmanın "insan kaynağını" kendi ordusuna (şirketine) katarak güçlenmiştir (Michaelson, 1998).

2. Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır?

Bir iş lideri (CEO, genel müdür veya proje yöneticisi), "Savaşı Yürütmek" stratejisini hayata geçirirken organizasyonunu bir ordu gibi disiplinli, çevik ve sonuç odaklı yönetmelidir.

Lider Karar ve İcra Döngülerini Kısaltmalıdır: Lider, şirketinin hızını artırmak için sadece üretim veya dağıtım sürelerini (cycle-time) değil, asıl olarak "bilgi, karar ve eylem" döngüsünü (information/decision/action cycle) kısaltmalıdır (McNeilly, 1996). Hantal bürokrasilerden kaçınılmalı, gereksiz onay mekanizmaları ortadan kaldırılmalıdır. Lider, rekabet savaşında uzun uzadıya mükemmel planı beklemektense, yeterli veriye ulaştığında derhal hücuma geçmelidir. Fırsatlar anlıktır; eğer karar mekanizması yavaş işlerse, en kusursuz strateji bile fırsat kaçtığı için işe yaramaz hale gelir.

Yıpratma Savaşlarından (War of Attrition) Kaçınmalıdır: Lider, rakiplerle doğrudan ve uzun süreli "fiyat savaşları" gibi inatlaşmalara veya kaynak tüketen kör dövüşlerine girmekten kaçınmalıdır. Rakiplerin en güçlü olduğu noktalara cepheden saldırmak yerine pazarın boşluklarına (niş alanlara) hızlı ataklar yapmalıdır. Kmart ve AT&T gibi dev şirketler, rakipleriyle "güce karşı güç" felsefesiyle, yıpratıcı frontal savaşlara (head-on attack) girdikleri için milyarlarca dolar ve pazar payı kaybetmişlerdir (McNeilly, 1996). İyi bir lider, rekabet operasyonunun uzayacağını hissettiği an rotayı değiştirmeli veya zararı kesip (stop-loss) çıkmayı bilmelidir.

Başarıyı Besleyip, Başarısızlığı Aç Bırakmalıdır (Reinforce Success, Starve Failure): Operasyon (savaş) başladığında bazı taktikler işe yarayacak, bazıları ise başarısız olacaktır. Lider duygusal davranmamalıdır. İşleyen, pazar payı kazanan ve kâr getiren projelere derhal kaynak (takviye birlik) aktarılmalı; çalışmayan ve sürekli zarar eden projelerin fişi ise zaman kaybetmeden çekilmelidir (McNeilly, 1996). Başarısızlığı fonlamaya devam etmek, düşmanın iyi savunduğu bir kalenin önünde askerleri boş yere feda etmeye benzer.

Çalışanları Motive Etmeli ve Ödüllendirmelidir: Sun Tzu, "Düşmanı öldürmek için adamlarımız öfkelenmelidir; düşmanı yenmekten avantaj sağlamak için ise ödüllerini almalıdırlar" der (Giles, 1910). Liderler, çalışanlarının çabalarını yüksek maddi ve manevi teşviklerle desteklemelidir. Performans ödülleri, kazanılan pazar zaferlerinin hemen ardından, kısa döngülerle ve adil bir şekilde dağıtılmalıdır (Michaelson, 1998). Şirket büyüdükçe, bu başarının nimetleri (Sun Tzu'nun tabiriyle savaş ganimetleri) çalışanlarla paylaşılmalıdır ki ordu (çalışanlar) bir sonraki projede daha büyük bir inançla savaşsın.

3. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? (Riskler ve Zorluklar)

Savaşı veya iş operasyonunu yürütürken çevresel ve içsel birçok tehdit bulunur. Lider şu risk faktörlerine karşı her an tetikte olmalıdır:

Uzayan Operasyonların Yıkıcı Etkisi: Liderin en çok dikkat etmesi gereken konu, bir projenin veya rekabet hamlesinin gereğinden fazla uzamasıdır. Uzayan operasyonlar şirket kasasını (hazineyi) boşaltır, çalışanların heyecanını ve enerjisini tüketir (Horowitz, 2018). Daha da tehlikelisi, siz mevcut bir rakiple uzun süren bir mücadeleye kilitlenip zayıf düştüğünüzde, pazardaki diğer rakipler (Sun Tzu'nun deyimiyle fırsatçı diğer bireyler) bu zayıflığınızdan yararlanarak hiç beklemediğiniz bir anda pazar payınızı elinizden alabilirler (Giles, 1910). Bu nedenle liderin her zaman "Çıkış Stratejisi" (Exit Strategy) hazır olmalıdır.

Şirket Kaynaklarının Tüketimi (Burnout): Operasyonların lojistik yükü sadece para değildir; en büyük maliyet "insan kaynağının" tükenmesidir (burnout). Sürekli kriz modunda (crunch time) çalıştırılan, gece gündüz projelerde sabahlayan ekipler bir süre sonra "körelmiş silahlar" gibi işlevsiz hale gelirler. Lider, personelinin refahına dikkat etmeli, insan kaynağını tüketmemelidir; aksi takdirde uzun vadeli başarı sürdürülemez olur (McNeilly, 1996).

Bürokrasi ve Merkezden Yönetim Hastalığı: Büyük şirketlerde (devasa ordularda) liderin merkezden (saraydan) her mikro detaya müdahale etmesi, sahadaki operasyonel hızı öldürür. Lider, sahadaki yöneticilere (generallere) yetki devri yapmalı ve inisiyatif almalarına olanak tanımalıdır. Bürokratik onay süreçlerinin uzaması, pazar fırsatlarının rakiplere kaptırılmasına yol açar. Karar alıcı konumdaki liderler "yüksek seviyeli aptallıklardan" (High-Level Dumb) kaçınmalı ve sahayı bilen yöneticilerin işine gereksiz müdahalelerde bulunmamalıdır (Michaelson, 1998).

4. Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve Açıklamaları

Aşağıda Sun Tzu'nun eserinin "Savaşı Yürütmek" bölümünden alınan en kritik cümleler ve bunların modern iş dünyası liderleri için ne anlama geldiği detaylandırılmıştır:

"Savaşta asıl hedef uzun süren seferler değil, zafer olmalıdır. Hiçbir ülkenin uzamış bir savaştan fayda sağladığı görülmemiştir." (In war, then, let your great object be victory, not lengthy campaigns. There is no instance of a country having benefited from prolonged warfare.) (Giles, 1910), (Horowitz, 2018).

Bu cümle, iş dünyasında zaman maliyetinin ve fırsat maliyetinin en büyük özetidir. Sürekli ertelenen ürün lansmanları, bitmek bilmeyen Ar-Ge süreçleri veya rakiplerle girilen sonu gelmez "fiyat kırma" savaşları, şirketlerin kârlılığını yok eder (McNeilly, 1996). Bir şirket bir pazara girdiğinde hızlıca payını almalı ve yatırımının geri dönüşünü (ROI) sağlamalıdır. İş hayatında amaç bitmek bilmeyen toplantılar veya sonu gelmez marka rekabetleri (uzun seferler) değil, sürdürülebilir kârlılık (zafer) olmalıdır.

"Gerçek muharebeye girdiğinizde, zaferin gelmesi uzun sürerse adamların silahları körelir ve şevkleri kırılır. Silahlarınız köreldiğinde, şevkiniz kırıldığında, gücünüz tükendiğinde ve hazineniz boşaldığında, diğer beyler sizin bu zor durumunuzdan yararlanmak için harekete geçeceklerdir." (When you engage in actual fighting, if victory is long in coming, then men's weapons will grow dull and their ardor will be damped... other chieftains will spring up to take advantage of your extremity.) (Giles, 1910), (Horowitz, 2018).

Burada "körelen silahlar ve kırılan şevk", iş dünyasındaki çalışanların moral motivasyonunun düşmesi ve inovasyon yeteneğinin körelmesi anlamına gelir. Eğer bir şirket tüm enerjisini ve sermayesini ("hazinesini") tek bir rakibi yok etmeye veya tek bir zorlu projeye bağlarsa, pazardaki diğer oyuncular (diğer beyler/chieftains) veya piyasaya yeni giren yenilikçi start-up'lar (start-up'lar) bu savunmasız anı kollayarak sektörü ele geçirecektir (Michaelson, 1998).

"Akıllı bir general düşmanın kaynaklarından beslenmeye bakar. Düşmanın bir araba dolusu erzağı, kendi yirmi arabamıza bedeldir." (A wise general makes a point of foraging on the enemy. One cartload of the enemy's provisions is equivalent to twenty of one's own.) (Giles, 1910).

Bu muazzam bir operasyonel verimlilik ve çarpan etkisi (multiplier effect) kuralıdır. İş dünyasında her şeyi sıfırdan ve kendi öz sermayenizle üretmek (erzağı merkezden taşımak) çok yavaş ve pahalıdır. Bunun yerine rakiplerin zayıf yanlarını kendi lehinize çevirmek, pazarın hazır altyapılarını kullanmak, stratejik satın almalar (M&A) yapmak veya rakibin yetiştirdiği parlak beyinleri kendi şirketinize transfer etmek, size paha biçilmez bir kaldıraç gücü sağlar. Kendi elemanınızı yıllarca eğitmek (20 araba erzak taşımak) yerine, rakibin hazır ve donanımlı elemanını transfer etmek (1 araba düşman erzağı) şirketi anında güçlendirir ve rakibi de aynı oranda zayıflatır (Michaelson, 1998).

"Esir alınan askerlere iyi davranılmalı ve onlara bakılmalıdır. Buna, düşmanı yenme sürecinde kendi gücünü artırmak denir." (Treat the captives well, and care for them. This is called, using the conquered foe to augment one's own strength.) (Giles, 1910), (Horowitz, 2018).

Modern iş dünyasındaki en çarpıcı karşılığı "Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar" (Mergers and Acquisitions) veya yetenek avcılığıdır. Eğer rekabette bir firmayı alt edip onu satın aldıysanız ("esir aldıysanız"), o firmanın çalışanlarına kötü davranıp onları işten çıkarmak yerine (ki bu onların tecrübelerini ve müşteri ilişkilerini yok etmektir), onlara iyi davranmalı, kurum kültürünüze entegre etmeli ve şirketinize kazandırmalısınız. Ancak bu sayede, düşmanı yendiğinizde elde ettiğiniz insan kaynağı ve bilgi birikimi ile kendi kurumunuzu devasa bir şekilde büyütmüş (augment one's own strength) olursunuz (Michaelson & Michaelson, 2003).

"Savaştan (iş dünyasından) gerçekten anlayan general (lider), halkının (çalışanlarının) kaderini kontrol eden ve ulusun (şirketin) güvenliğinin garantörü olan kişidir." (The general who understands war is the controller of his people's fate and the guarantor of the security of the nation.) (Giles, 1910), (Michaelson, 1998).

Bu cümle, liderliğin yüklediği muazzam etik ve profesyonel sorumluluğu vurgular. "Savaşı Yürütmek" sadece hisse senetlerinin değerini artırmak veya pazar payı kazanmak değil, aynı zamanda şirkete hayatını adayan yüzlerce, binlerce çalışanın (halkın) kaderini ve refahını korumaktır (Michaelson & Michaelson, 2003). Liderin yapacağı operasyonel bir hata, kaynakların yanlış planlanması veya uzayan bir fiyat savaşı sonucu şirketin iflas etmesi, binlerce ailenin işsiz kalması demektir. Bu nedenle lider, icra sanatını (waging war) kusursuz öğrenmek ve şirketin bekasının garantörü olmak zorundadır.

Sonuç

Sun Tzu'nun 2. Stratejisi olan "Savaşı Yürütmek", modern iş dünyasında hayatta kalmanın ve kârlı bir büyüme yakalamanın temel operasyonel manifestosudur. İş dünyasında bir lider bu stratejiyi rehber edinerek; projelerin finansal yükünü operasyona başlamadan önce titizlikle hesaplamalıdır. Rekabet arenasına inildiğinde amaç kanlı ve uzun süren bir pazar savaşına girmek değil, "Hız" faktörünü bir kaynak gibi kullanarak hızlı ve net başarılar elde etmek olmalıdır. Lider, şirketin kaynaklarını tüketmek yerine, düşmanın (rakibin) kaynaklarını, yeteneklerini ve pazar paylarını ele geçirip onları kendi gücüne entegre edebilen; böylece operasyonun her aşamasında yıpranmak yerine daha da güçlenerek çıkan vizyoner bir komutan olmalıdır.

İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı

Eğitim ve Detaylı Bilgi için: info@anahtaregitim.com

KAYNAKÇA

• Giles, L. (1910). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books.

• Horowitz, M. (Ed.). (2018). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. G&D Media.

• McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press.

• Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Pressmark International.

• Michaelson, G., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success. Adams Media Corporation.