İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 5: Enerji ve Güç Kullanımı

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı (The Art of War) adlı ölümsüz eserinin 5. Bölümü olan "Enerji ve Güç Kullanımı", bir organizasyonun sahip olduğu potansiyel gücün sahadaki yıkıcı ve ezici bir kinetik enerjiye nasıl dönüştürüleceğini inceler. 3. Bölümde "savaşmadan kazanmanın" stratejik dehasını, 4. Bölümde ise kendi savunmamızı kusursuzlaştırarak "yenilmezliği" (taktiksel dizilişleri) öğrendik. 5. Bölüm ise artık harekete geçme, ivme (momentum) kazanma ve rakibe karşı ezici bir güçle darbe indirme zamanını anlatır (Michaelson, 1998).

Geleneksel iş dünyası algısında "güç", genellikle şirketin sahip olduğu sermaye büyüklüğü, personel sayısı veya pazar payı ile ölçülür. Ancak Sun Tzu'ya göre güç (enerji), salt rakamsal büyüklükler demek değildir; güç, eldeki kaynakların ne kadar yaratıcı, ne kadar koordineli ve hangi zamanlamayla kullanıldığıdır. Enerji, gerilmiş bir tatar yayının (arbaletin) içinde biriken potansiyel güce benzer; liderin görevi bu yayı stratejik olarak germek ve zamanı geldiğinde tetiği çekerek rakibi hazırlıksız yakalamaktır (Giles, 1910). Bu makalede, normal (doğrudan) ve sıra dışı (dolaylı) taktiklerin yaratıcı kombinasyonlarıyla iş dünyasında nasıl ezici bir rekabet ivmesi yaratılacağı, liderlerin bu stratejiyi nasıl uygulayacağı ve nelere dikkat etmesi gerektiği detaylı bir şekilde incelenecektir.

Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve İş Dünyası Açıklamaları

Bölümün kurumsal dünyaya entegrasyonunu sağlamak için, Sun Tzu'nun orijinal metninde yer alan "Enerji" kavramının kilit beyanlarını anlamak şarttır.

1. "Büyük bir kuvveti yönetmek, prensipte küçük bir birliği yönetmekle aynıdır: Bu, bir organizasyon meselesidir. Büyük bir orduyu savaşa yönlendirmek, küçük bir orduyu yönlendirmekle aynıdır: Bu, işaretlerin ve sinyallerin (iletişimin) yönetimi meselesidir." (Giles, 1910; Horowitz, n.d.)

İşletmeler büyüdükçe (startup aşamasından dev bir holdinge dönüştükçe) yöneticilerin en büyük korkusu kontrolü kaybetmektir. Sun Tzu, 10.000 kişiyi yönetmenin 10 kişiyi yönetmekten felsefi olarak farklı olmadığını söyler. Sır, organizasyon şemasının (hiyerarşinin ve alt birimlerin) doğru kurulmasıdır. İş dünyasında bu, şirketin etkili departmanlara, çevik takımlara ve proje gruplarına bölünmesini ifade eder. İşaret ve sinyaller ise "kurum içi iletişimdir". Şirket büyüdükçe vizyonun, hedeflerin ve geri bildirimlerin tüm kademelere aynı netlikte ulaşmasını sağlayan kusursuz bir iletişim (gonglar ve bayraklar yerine toplantılar, e-postalar, intranet) altyapısı kurulmalıdır (Michaelson & Michaelson, 2003).

2. "Savaşta düşmanla yüzleşmek ve onu oyalamak için normal (doğrudan/Cheng) kuvvetler kullanılır; ancak zaferi kazanmak için sıra dışı (dolaylı/Ch'i) kuvvetler gerekir." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu cümle, modern iş stratejisinin temel taşlarından biridir. İş dünyasında "normal/doğrudan" kuvvetler (Cheng), sizin günlük operasyonlarınızdır: standart pazarlama faaliyetleri, temel müşteri hizmetleri, rakiple aynı olan ürün özellikleriniz. Bu doğrudan kuvvetler, pazarda kalmanızı ve rakibi oyalamanızı sağlar. Ancak pazarda patlama yapmak ve kalıcı liderliği (zaferi) ele geçirmek için "sıra dışı/dolaylı" kuvvetlere (Ch'i) ihtiyacınız vardır (McNeilly, 1996). Bunlar; yıkıcı inovasyonlar, gerilla pazarlama taktikleri, rakiplerin girmediği niş pazarlar veya beklenmedik stratejik şirket evlilikleridir (Michaelson, 1998). Sıradan olanla ayakta kalır, sıra dışı olanla kazanırsınız.

3. "Sıra dışı (dolaylı) taktikler, yerinde kullanıldığında gök ve yer kadar tükenmez, akan nehirler kadar sonsuzdur. Sadece beş temel nota vardır, ancak bu beş notanın kombinasyonları hiç duyulmamış sonsuz melodiler yaratır." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Yenilikçilik ve yaratıcılık için sınırsız kaynağa ihtiyacınız yoktur. Müzikteki 5 nota veya resimdeki 5 ana renk nasıl sonsuz eser yaratıyorsa, iş dünyasında da elinizdeki kısıtlı kaynakların (personel, bütçe, ürün, zaman, teknoloji) yaratıcı kombinasyonları sonsuz rekabet taktikleri doğurabilir (Michaelson & Michaelson, 2003). Rakiplerinizin sizi taklit edememesinin sırrı, kaynaklarınızı her seferinde farklı bir melodi (strateji) üretecek şekilde kombine etmenizdir.

4. "Hücuma kalkan birliklerin etkisi, yolundaki kayaları bile sürükleyip götüren taşkın bir nehrin coşkunluğuna benzer. Karar anının kalitesi ise, avına çarpan ve onu parçalayan bir şahinin kusursuz zamanlaması gibidir. Enerji gerilmiş bir tatar yayı (arbalet), karar ise tetiğin çekilmesidir." (Giles, 1910) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bu alıntı, ivme (momentum) ve zamanlama kavramlarının kusursuz bir özetidir. Kurumsal enerjiyi tıpkı bir arbalet gibi germek; aylar süren Ar-Ge çalışmaları, pazar araştırmaları, personel eğitimleri ve lansman hazırlıklarıdır. Bu süreçte muazzam bir potansiyel güç birikir. Tetik ise liderin "Piyasaya çıkıyoruz!" dediği o kusursuz karar anıdır (zamanlama). Eğer arbaleti çok erken ateşlerseniz (ürün hazır olmadan çıkarsanız) hedefi vuramazsınız; çok geç kalırsanız (zamanlamayı kaçırırsanız) rakibiniz sizden önce pazar payını kapar. Her şeyin birleştiği o anda ortaya çıkan pazar ivmesi (momentum), kayaları sürükleyen bir nehir gibi rakiplerinizi ezip geçer (Michaelson, 1998).

5. "İyi bir komutan, zaferi kendi yarattığı stratejik durumdan (ivmeden) bekler, sadece bireylerin (askerlerin) üstün çabasına bel bağlamaz... İnsanları kullanmak, tomrukları veya taşları yuvarlamak gibidir. Düzlükte hareketsiz kalırlar, eğimde ise yuvarlanırlar. Yuvarlak taşların binlerce metrelik bir dağdan aşağı yuvarlanırken kazandığı ivme, işte iyi yönetilen orduların enerjisidir." (Giles, 1910; Horowitz, n.d.) İş Dünyasına Adaptasyonu: Bir yönetici, başarısızlığı personeline (askerlerine) bağlayamaz. Liderin asıl görevi, personelden sürekli kahramanlık (günde 15 saat mesai, insanüstü satış gayreti) beklemek değil; sistemin kendi kendine aktığı, personelin işini kolaylaştıran bir "eğim" (stratejik momentum) yaratmaktır. Marka gücü o kadar sağlam, sistem o kadar kusursuz olmalıdır ki; tıpkı yuvarlak bir taşın dağdan zahmetsizce yuvarlanması gibi, satış ekipleriniz sahada ürünü satarken hiç zorlanmamalıdır (Sheetz, 2016).

Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır?

Sun Tzu’nun "Enerji" prensibini kurumsal hayata uyarlamak, bir liderin sadece operasyonel verimliliği değil, aynı zamanda yaratıcı stratejik gücü nasıl yöneteceğini bilmesini gerektirir. Bir lider bu stratejiyi şu temel yollarla uygulamalıdır:

A. Sağlam ve Esnek Bir Organizasyon Yapısı Kurmak Lider, potansiyel enerjiyi yönetebilmek için öncelikle kontrol mekanizmalarını (organization and signals) mükemmelleştirmelidir (Michaelson, 1998). Şirketin organizasyon şeması hantal olmamalıdır. Ekipler onarlı, yüzlerceli alt gruplara bölünmeli (subdivision) ve her grubun başında inisiyatif alabilen yöneticiler olmalıdır. Lider, savaşın gürültüsü ve kaosu (pazarın dinamik yapısı) içinde vizyonun kaybolmaması için kurum içi iletişimi ("gonglar ve bayraklar") netleştirmelidir. Çalışanlar tam olarak ne yapmaları gerektiğini bildiklerinde, kurumsal enerji tek bir noktaya (ortak hedefe) odaklanır ve israf olmaz.

B. Doğrudan ve Dolaylı Taktiklerin (Cheng ve Ch'i) Sinerjisini Yaratmak İş dünyasında liderler, rakibi alt etmek için daima çok boyutlu düşünmelidir. Rakibin karşısına sadece "bizim ürünümüz daha ucuz" (doğrudan/Cheng) diyerek çıkarsanız, bu sıradan bir enerji üretir ve rakip buna kolayca karşılık verir. Lider, doğrudan saldırı ile rakibin dikkatini bir noktaya sabitlerken, dolaylı (Ch'i) bir hamle ile rakibi asıl boşluğundan vurmalıdır (McNeilly, 1996). Örneğin, büyük bir rakibinizle ana pazarda standart fiyat rekabeti (doğrudan güç) yapıyormuş gibi görünerek onu oyalarken; asıl kârlılığı, rakibinizin hiç önemsemediği genç nüfusa yönelik geliştirdiğiniz tamamen farklı dijital bir uygulamadan (dolaylı güç) elde edebilirsiniz. McNeilly'e (1996) göre bu iki güç sürekli birbirine dönüşmelidir (birbirine geçen halkalar gibi). Lider, rakiplerini bu sonsuz normal ve sıra dışı taktik döngüsü içine hapsederek onların stratejik aklını felç etmelidir.

C. Momentum (İvme) İnşa Etmek ve Tetiği Çekmek Liderin en büyük ustalık alanı zamanlama ve ivme yaratmaktır. Başarılı stratejik hamleler, gücün hızla biriktirilmesi ve en doğru anda serbest bırakılmasıyla elde edilir (Michaelson, 1998). Yeni bir ürünü parça parça, zayıf reklam bütçeleriyle zamana yayarak piyasaya sürmek ivme yaratmaz. Bunun yerine lider; pazarlama, halkla ilişkiler, üretim ve dağıtım departmanlarının enerjisini tek bir gün (lansman günü) için biriktirmeli (arbaletin gerilmesi) ve rakibin en zayıf olduğu, tüketicinin en çok talep gösterdiği o an "tetiği çekmelidir". Bu şekilde piyasaya giren bir şirket, şahinin avına çarpması gibi rakiplerin savunma mekanizmalarını tek hamlede kırar.

D. Bireylere Değil, Sistemin Enerjisine (Taşları Yuvarlamaya) Odaklanmak Lider, şirketindeki sıradan insanlardan olağanüstü işler çıkaran kişidir. Bunu insanların üzerine aşırı yük bindirerek değil, şirket içinde "dik bir yamaç" (sürekli bir rüzgar, bir heyecan ve momentum) yaratarak yapar. Güçlü bir kurum kültürü, mükemmel bir Ar-Ge desteği ve agresif bir vizyon yarattığınızda; şirket içindeki her çalışan o yamaçtan aşağı hızla yuvarlanan yuvarlak taşlara dönüşür (Horowitz, n.d.). Lider, "Benim çalışanlarım neden rakip firmanınkiler kadar iyi satamıyor?" diye sormak yerine, "Benim şirketim neden onlarınki gibi önüne geleni sürükleyen bir ivme (nehir) yaratamıyor?" diye sormalı ve sistemi sorgulamalıdır (Sheetz, 2016).

Lider Nelere Dikkat Etmelidir?

Enerji, kontrol edilemediğinde sadece rakibi değil, sizin kendi organizasyonunuzu da yıkıp geçebilecek tehlikeli bir unsurdur. Liderlerin bu potansiyel gücü sahadaki kinetik taktiklere dönüştürürken düşmemesi gereken tuzaklar ve dikkat etmesi gereken kurallar şunlardır:

1. Sahte Bir Kaos Yaratmak İçin Kusursuz Bir Disipline Sahip Olmak Orijinal Eserden: "Görünürdeki karmaşa iyi bir düzenin, görünürdeki korkaklık cesaretin, görünürdeki zayıflık ise gücün eseridir. Düzeni karmaşa örtüsü altına gizlemek, tamamen bir organizasyon meselesidir." (Giles, 1910) Liderler, rakiplerini aldatmak için (Ch'i/dolaylı taktikler gereği) bazen şirketlerini zayıf, pazar paylarını küçülüyor veya organizasyonlarını dağınık gibi gösterebilirler. Bu, rakibin kibrini artırmak ve onu gafil avlamak için yapılan bir stratejidir. Ancak Sun Tzu'nun kesin uyarısı şudur: Eğer kurum içinde çelik gibi bir disiplin, kusursuz işleyen bir iletişim ağınız yoksa; "mış gibi" yaptığınız (sahte) kaos, bir süre sonra gerçeğe dönüşür. Operasyonel mükemmelliğe sahip olmayan bir şirket, karmaşık ve aldatıcı rekabet taktikleri deneyemez. Sadece en güçlü ve en düzenli organizasyonlar, rakibe zayıf ve dağınık görünme lüksüne (ve yeteneğine) sahiptir. Liderler öncelikle iç disiplini tahsis ettiklerinden emin olmalıdır (Michaelson & Michaelson, 2003).

2. Tahmin Edilebilir Olmaktan Kaçınmak (Melodiyi Sürekli Değiştirmek) Orijinal Eserden: "Bu iki kuvvet (doğrudan ve dolaylı) birbirini yeniden üretir. Sonu gelmeyen bir dairede hareket etmek gibidir. Onların kombinasyonlarını kim tüketebilir ki?" (Giles, 1910) İş dünyasında bir liderin yapabileceği en büyük hata, geçmişte işe yaramış tek bir başarılı stratejiye (tek bir notaya) aşık olmak ve onu sürekli tekrarlamaktır. Müşterileriniz ve özellikle rakipleriniz sizin hamlelerinizi ezberlediğinde, kurumsal enerjiniz sıfırlanır. Kaba kuvvetle ve hep "doğrudan" (Cheng) saldırırsanız rakipleriniz savunma kalkanlarını ona göre ayarlar. Lider, inovatif ve sıra dışı (Ch'i) hamleleri her defasında standart operasyonlarla harmanlayıp pazarın karşısına sürekli "yeni bir melodiyle" çıkmalıdır. Düşmanın sizin enerjinizi nerede ve nasıl boşaltacağınızı asla tahmin edememesi gerekir (McNeilly, 1996).

3. Bireylere Aşırı Yüklenmemek (Hero/Kahraman Kültüründen Kaçınmak) Orijinal Eserden: "Bu nedenle akıllı savaşçı, bireylerden çok fazla şey beklemez, birleşik enerjinin etkisine bakar. O, doğru adamları seçme ve birleşik enerjiyi (sistemin gücünü) kullanma yeteneğine sahiptir." (Giles, 1910) İş hayatında sıklıkla yapılan bir hata, kötü giden süreçleri düzeltmek için sürekli personeli suçlamak veya hedeflere ulaşmak için organizasyondaki 1-2 "yıldız personele" (kahramana) bel bağlamaktır. Bu yaklaşım uzun vadede yıldız personelin tükenmesine (burnout), diğer personelin ise motivasyonunun kırılmasına neden olur. Sun Tzu'nun liderlere uyarısı nettir: Başarıyı bireylerin sırtına yüklemeyin. İşleyişi (yamaçtaki eğimi) öyle bir ayarlayın ki, vasat bir çalışan bile sistemin (birleşik enerjinin) gücüyle harika sonuçlar üretebilsin (Michaelson, 1998). Şirketin sinerjisi ve birleşik enerjisi, en yetenekli çalışanın bireysel enerjisinden her zaman daha büyüktür. Lider doğru ekibi kurmalı ve enerjiyi sisteme entegre etmelidir.

4. Zamanlamayı (Tetiği) Doğru Ayarlamak Enerji, içinde hız ve zamanlama barındırmadığı sürece kör bir güçtür (Sheetz, 2016). Ar-Ge'nin mükemmel bir ürün geliştirmesi (yayın gerilmesi) tek başına yetmez. Liderin pazara giriş anını, ekonomik konjonktürü, rakiplerin boşluk anını ve müşteri taleplerinin en yüksek olduğu zamanı kollayarak "tetiği çekmesi" gerekir. Yanlış zamanda çekilen tetik, tüm birikmiş potansiyel enerjinin (sermayenin ve emeğin) boşa gitmesi demektir. Karar alırken şahin kadar keskin, harekete geçerken nehir kadar coşkun olunmalıdır.

Sonuç

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı eserindeki 5. Bölüm "Enerji ve Güç Kullanımı", yöneticilere iş dünyasında başarının sırrının salt büyüklükte olmadığını; organizasyon, yaratıcılık, momentum ve zamanlamanın kusursuz bir senfonisinde yattığını öğretir. İş dünyasındaki sıradan yöneticiler sadece eldeki bütçeyi ve rakamları yönetirken, gerçek stratejist liderler rakiplerin algısını, pazarın boşluklarını ve inovasyonun sınırsız kombinasyonların yönetirler.

Liderler, şirketlerini gerilmiş ve hedefe kilitlenmiş bir tatar yayı gibi konumlandırmalı, her bir departmanı pazarın eğiminden aşağı hızla yuvarlanan ve önüne çıkan rekabet engellerini ezip geçen devasa yuvarlak taşlara dönüştürmelidir. Kurum kültüründe bu ivmeyi yaratan, bireylerin omuzlarındaki yükü alıp sistemi akışkan hale getiren ve tetiği en doğru saniyede çeken lider, girdiği her rekabet savaşından zaferle çıkması kaçınılmazdır.

Kaynaklar

• Giles, L. (1910). Sun Tzu on the Art of War. Aziloth Books.

• Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art of War. G&D Media.

• McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press.

• Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing.

• Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Simon & Schuster, Avon.

• Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.