İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 6: Zayıf ve Güçlü Yönler

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı adlı ölümsüz eseri, 2.500 yıl önce yazılmış olmasına rağmen günümüz iş dünyasının karmaşık, dinamik ve acımasız rekabet ortamına ışık tutmaya devam etmektedir. Bu eserin en kritik bölümlerinden biri olan "Zayıf ve Güçlü Yönler" (Weak Points and Strong / Boşluklar ve Doluluklar) prensibi, stratejinin sadece kaba kuvvetle değil, akıl, esneklik ve zamanlama ile nasıl zafere dönüştürüleceğini açıklar. Prensibin özü basittir: Düşmanın güçlü olduğu alanlardan kaçınmak ve zayıf, savunmasız veya boş bıraktığı alanlara tüm güçle saldırmak (Sheetz, 2016). Sun Tzu, bu esnek ve durdurulamaz stratejiyi "suyun doğasına" benzetir; su nasıl yüksek yerlerden kaçınıp alçak yerlere doğru hızla ve şekil değiştirerek akarsa, başarılı bir strateji de rakiplerin güçlü kalelerinden kaçınmalı ve pazardaki boşlukları doldurmalıdır (Aziloth Books, 2010). Günümüz liderleri için bu prensip, kaynakların israf edilmesini önleyen, rakibi kendi kurallarınızla oynamaya zorlayan ve pazarın mutlak hakimi olmayı sağlayan bir "rekabetçi akışkanlık" rehberidir.

Stratejinin İş Dünyasına Adaptasyonu

Geleneksel Batı iş dünyası düşüncesi, rekabeti genellikle kafa kafaya (doğrudan) bir çarpışma olarak görür. Şirketler, rakiplerinin en güçlü oldukları alanlarda onlara meydan okuyarak pazar payı kazanmaya çalışırlar. Ancak Sun Tzu'nun felsefesine göre, "güce karşı güçle saldırmak" kaynak israfından başka bir şey değildir; çünkü bu tür yıpratma savaşları her iki tarafı da zayıflatır ve zafer geciktikçe silahlar körleşir (McNeilly, 1996).

Bu stratejinin iş dünyasına adaptasyonundaki temel kural, "doğrudan rekabetten (frontal attack)" kaçınmaktır. Bir şirket, eğer rekabetin yoğun olduğu ve rakibin güçlü bir kaleye dönüştürdüğü bir pazara girerse, bu durum tıpkı bir kaleyi kuşatmaya benzer ve ağır kayıplara yol açar. Bunun yerine, "boşluğa gitmek, savunduğu şeyleri es geçmek ve rakibin beklemediği yere vurmak" gerekir (McNeilly, 1996). Örneğin, 1980'lerde AT&T bilgisayar pazarına girdiğinde, pazarın en güçlü ismi olan IBM'e doğrudan kafa tutmaya çalıştı. Sonuç, kaybedilen milyarlarca dolar ve binlerce işten çıkarma oldu; çünkü AT&T rakibin en güçlü olduğu noktaya, onun merkez kalesine saldırmıştı (McNeilly, 1996).

Öte yandan, bu stratejiyi doğru adapte eden şirketler "boşluklara" odaklanırlar. CNN haber bağımlılarının ihtiyacını, ESPN 24 saat spor yayıncılığı açığını ve MTV gençlerin müzik videosu talebini fark ederek, dev televizyon ağlarının (ABC, CBS, NBC) birbiriyle pazar payı savaşı verdiği geleneksel alanlardan kaçındılar. Bu yeni oyuncular, rakiplerinin hiç olmadığı (boş) niş alanlara girerek, suyun alçak yerlere akması gibi pazarın hakimi oldular (McNeilly, 1996). Benzer şekilde, Blockbuster video kiralama konusunda sektör devi olarak mağazalarıyla övünürken, Netflix doğrudan mağaza açarak onunla rekabet etmek yerine rakibinin uyum sağlama zayıflığına ve pazarın boşluğuna (posta yoluyla, daha sonra dijital yayınla film izleme) saldırdı (Sheetz-Runkle, 2014). İşte bu, zayıf noktaya vurmanın ve suyu andıran akışkan stratejinin modern iş dünyasındaki tam karşılığıdır.

Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır?

İş dünyasındaki bir liderin (CEO, yönetici, girişimci), bu kadim stratejiyi kendi organizasyonunun zaferi için kullanabilmesi adına inisiyatifi ele alması, sürpriz faktörünü kullanması, kaynaklarını doğru odaklaması ve mutlak bir göreceli üstünlük (relative superiority) sağlaması gerekir.

1. İnisiyatifi Ele Almak ve Rakibi Yönlendirmek: Lider, pazarın şartlarını belirleyen taraf olmalıdır. Sun Tzu, "Savaş alanına ilk gelen ve düşmanını bekleyen rahattır; sonradan gelip savaşa koşan ise yorgun düşer" der (Aziloth Books, 2010). Lider, rakiplerinin hamlelerine tepki veren (reaktif) değil, rakiplerini kendi istediği alana çeken veya onların gelmesini engelleyen (proaktif) kişi olmalıdır. Bir rakibin hareket etmesini istiyorsanız ona bir avantaj (yem) sunmalı, yaklaşmasını istemiyorsanız ona zarar verme potansiyelinizi göstermelisiniz (Michaelson & Michaelson, 2003). İş dünyasında lider, GE'nin (General Electric) geçmişte Çin, Hindistan ve Meksika gibi gelişmekte olan pazarlara rakiplerinden çok önce girerek inisiyatifi ele alması gibi davranmalıdır. Rakipler bu pazarlara girmeye karar verdiklerinde, GE çoktan yüksek tepeleri (avantajlı konumları) ele geçirmiş ve rakiplerini kendi kurallarıyla savaşmaya zorlamış durumdaydı (McNeilly, 1996).

2. Sürpriz ve Hızla Boşluklara Vurmak: Lider, düşmanın beklemediği yerlerde ortaya çıkmalı ve savunmasız noktalara hızla ilerlemelidir. Su nasıl durdurulamaz bir güçle aşağı akarsa, bir şirketin saldırısı da rakiplerin beklemediği bir anda ve beklemediği bir ürünle/hizmetle gelmelidir (Michaelson, 1998). Pazardaki açıklar (zayıf noktalar) sonsuza kadar açık kalmaz; bu nedenle lider, fırsat pencerelerini değerlendirmek için son derece hızlı olmalıdır (Michaelson, 2007). Start-up'lar ve küçük işletmeler, büyük işletmelerin hantallığından (zayıflığından) faydalanmak için bu çevikliği kullanmalıdır. Chobani markasının, büyük rakiplerin boş bıraktığı bir pazar olan "Yunan Yoğurdu" konseptini hızla ana akım pazara sokup milyar dolarlık bir imparatorluğa dönüşmesi, rakibin hazırlıksız olduğu yere hızla saldırmanın mükemmel bir örneğidir (Sheetz-Runkle, 2014).

3. Kaynakları Odaklamak (Schwerpunkt): Lider, şirketinin tüm kaynaklarını (pazarlama, Ar-Ge, insan kaynağı) her yere eşit dağıtmak yerine, rakibin en kritik zayıf noktasına yoğunlaştırmalıdır. Her yerde güçlü olmaya çalışmak, her yerde zayıf olmak anlamına gelir (McNeilly, 1996). Alman ordusunun schwerpunkt (ağırlık merkezi) olarak adlandırdığı bu kavram, kısıtlı kaynaklara sahip olsanız bile belirli bir noktada mutlak üstünlük kurmanızı sağlar. İş dünyasında bir lider, rakibin değer zincirindeki (value chain) en zayıf halkayı bulmalıdır. Eğer rakip üretimde çok güçlüyse ancak dağıtım ağında veya müşteri ilişkilerinde zayıfsa, lider tüm enerjisini bu dağıtım/müşteri hizmetleri zayıflığını kırmak için kullanmalıdır. Southwest Airlines, yeni bir havaalanında faaliyete başlarken azar azar uçuş koymak yerine, o bölgedeki tüm pazarlama ve operasyon gücünü tek bir noktaya yığarak rakiplerini nasıl ezeceğinin canlı bir kanıtı olmuştur (McNeilly, 1996).

4. Bölümlendirme ve Göreceli Üstünlük (Segmentation and Relative Superiority): Sun Tzu, "Kendi düzenimizi gizlerken düşmanın düzenini ortaya çıkarabilirsek, biz gücümüzü tek bir noktada toplarken düşman gücünü bölmek zorunda kalır" der (Michaelson, 1998). Pazar lideri olan devasa bir rakiple karşı karşıya olan bir lider, genel pazarda rakibinden küçük olabilir. Ancak lider, pazarı öyle dar segmentlere ve nişlere ayırmalıdır ki, seçtiği o dar alanda (nişte) rakibinden daha güçlü (göreceli olarak üstün) hale gelsin. "Bir goril olamıyorsan, bir gerilla ol" mantığıyla lider, rakibin devasa ama bölünmüş gücünün zayıf kaldığı kilit noktalarda ezici bir kuvvet (satış, kalite, hizmet) uygulamalıdır (Michaelson, 1998).

Lider Nelere Dikkat Etmelidir?

Stratejinin başarılı olması sadece saldırmayı değil, tuzaklardan kaçınmayı, organizasyonu korumayı ve duygusal hatalara düşmemeyi gerektirir. Liderin bu akışkan stratejiyi uygularken dikkat etmesi gereken hayati noktalar şunlardır:

1. Rakibi ve Şirketi Çok İyi Analiz Etmek (Bilgi Arayışı): Güçlü ve zayıf yönler stratejisinin temeli bilgiye dayanır. Sun Tzu'nun ünlü deyişiyle: "Düşmanı ve kendinizi tanıyorsanız, yüz savaşın sonucundan korkmanıza gerek yoktur" (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider, rakibinin zayıf noktalarını bulabilmek için sadece finansal tablolara değil, rakibin yöneticilerinin nasıl düşündüğüne, hangi stratejiyi uyguladıklarına, kurum kültürlerine ve hatta sinirlendiklerinde nasıl tepki vereceklerine kadar her detayı bilmelidir (McNeilly, 1996). Aynı şekilde, lider kendi şirketinin zayıflıklarını ve yetenek sınırlarını da acımasız bir dürüstlükle değerlendirmelidir. Müşterinin ne istediğini ve pazarın (arazinin) nereye doğru evrildiğini bilmeyen bir lider, körü körüne bir tuzağa yürüyecektir.

2. Doğrudan Çarpışmalardan ve Taklitçilikten Kaçınmak: Liderin düşebileceği en büyük tuzaklardan biri, sektör liderini taklit etmektir. "Rekabetçi taklitçilik", lideri, rakibin en güçlü olduğu yerde onunla boy ölçüşmeye zorlar ki bu da felakettir (McNeilly, 1996). Rakibiniz fiyatlandırmada güçlüyse fiyat savaşına girmek, reklam bütçesi devasaysa aynı kanallarda onunla reklam savaşına girmek, "sert kayalara yumurta fırlatmak" gibidir (Michaelson, 1998). Lider, ego ve kibrine yenik düşerek "O yapıyorsa ben de yaparım" dememeli, rakibin oyun planına dahil olmak yerine oyunu, rakibin zayıf olduğu başka bir arenaya taşımalıdır.

3. Şekilsiz Olmak ve Gizliliği Korumak (Formlessness): Zayıf yönleri ararken kendi zayıflıklarınızı korumanız elzemdir. Sun Tzu, "Birliğinizi konumlandırmada ulaşabileceğiniz en yüksek seviye, şekilsiz olmaktır" der (Sheetz-Runkle, 2014). Rakipleriniz sizin bir sonraki hamlenizi, stratejik niyetlerinizi ve zayıf noktalarınızı tahmin edememelidir. Eğer niyetleriniz rakipleriniz tarafından okunabiliyorsa, onlar zayıf noktalarını hızla kapatacak ve size tuzak kuracaktır. Lider, kurumsal stratejilerini bir sır gibi saklamalı, eyleme geçtiğinde ise "gök gürültüsü gibi" gürlemelidir (Machiavelli vd., n.d.). Sürpriz unsuru kaybedildiğinde saldırı anında durdurulmalı ve kaynaklar israf edilmemelidir (McNeilly, 1996).

4. Başarıyı Güçlendirip, Başarısızlığı Kesip Atmak (Starve Failure, Reinforce Success): Lider, zayıf bir noktaya yaptığı saldırının başarılı olduğunu gördüğünde tüm momentumunu ve kaynaklarını bu başarıyı büyütmek için kullanmalıdır. Suyun bir çatlak bulduğunda orayı zorlayıp barajı yıkması gibi, kazanan bir ürün veya hizmete kaynak aktarılmalıdır. Ancak, sıklıkla yapılan bir hata, iyi giden projenin kaynağını kesip, başarısız olan, çalışmayan bir projeyi "kurtarmak" için oraya yatırım yapmaktır (McNeilly, 1996). Lider, çalışmayan ve sürpriz unsurunu kaybetmiş bir taktikten inatla zafer beklememeli, başarısızlığı hızla terk edebilme (bug out) esnekliğini göstermelidir (Michaelson & Michaelson, 2003).

5. Esnekliği Sürdürmek (Sürekli Uyum): Son olarak lider, hiçbir zaman eski taktiklere ve geçmiş zaferlerin yöntemlerine aşık olmamalıdır. Sun Tzu, "Sana bir zafer kazandıran taktikleri tekrarlama, yöntemlerini koşulların sonsuz çeşitliliğine göre düzenle" uyarısında bulunur (Aziloth Books, 2010). Su nasıl aktığı zeminin şeklini alıyorsa, iş dünyasındaki stratejiler de sürekli değişen teknolojiye, müşteri beklentilerine ve rakiplerin yeni manevralarına uyum sağlamalıdır. Sabit ve katı bir planlama, değişen pazarda kırılmaya mahkumdur (Michaelson, 2007). Lider daima uyarlanabilir (agile) olmalı, gerektiğinde ana planını pazarın yeni doğasına göre şekillendirebilmelidir.

Sonuç

Sun Tzu’nun "Zayıf ve Güçlü Yönler" prensibi, iş dünyasında bir liderin elindeki en sofistike rekabet silahlarından biridir. Bu strateji, rekabeti, çok para harcayanın veya pazar devinin kazandığı kaba bir güç gösterisi olmaktan çıkarıp; zekânın, zamanlamanın ve konumlandırmanın kazandırdığı bir satranç oyununa dönüştürür. Başarılı bir lider, rakiplerinin devasa kalelerine (güçlü yönlerine) başını çarpmak yerine, suyun akıcılığı ve engellenemez doğasıyla rakiplerin boşluklarını (nişleri, zaafları, ihmal ettikleri kitleleri) hedef almalıdır. İnisiyatifi elinde tutan, düşmanını kendi istediği koşullarda oynamaya zorlayan ve odaklanmış, sürpriz bir güçle zayıf noktalara şimşek gibi inen bir organizasyonun pazar hakimiyeti kaçınılmazdır. Ancak bu akışkan ve üstün strateji, yalnızca şirketini, pazarını ve düşmanını en ince ayrıntısına kadar tanıyan, kibrinden arınmış ve su kadar esnek bir zihne sahip liderler tarafından gerçek anlamda hayata geçirilebilir.

KAYNAKÇA

• Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books.

• Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (t.y.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc.

• McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press.

• Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing.

• Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media.

• Michaelson, S. W. (2007). Sun Tzu for Execution: How to Use the Art of War to Get Results. Adams Media.

• Ng, B. K. (1996). Strategic management in Entrepreneurship: Analogies From Sun Zi’s “The Art of War”. Proceedings, 7th ENDEC World Conference on Entrepreneurship, Singapore, 396–405.

• Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.

• Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.