İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 9: Ordunun İlerleyişi
- Eray Beceren
- 3 May
- 7 dakikada okunur
Güncelleme tarihi: 21 saat önce
Sun Tzu’nun 2.500 yıllık ölümsüz eseri Savaş Sanatının 9. bölümü olan "Ordunun İlerleyişi" (The Army on the March), askeri bir birliğin farklı coğrafi koşullarda nasıl kamp kuracağını, tehlikeli arazilerden nasıl geçeceğini ve en önemlisi, doğadaki ince işaretleri (kuşların uçuşu, toz bulutları, düşman elçilerinin tavırları) okuyarak düşmanın gerçek niyetinin nasıl deşifre edileceğini anlatır (Aziloth Books, 2010). İlk bakışta tamamen askeri bir lojistik ve izcilik kılavuzu gibi görünen bu strateji, modern iş dünyasına uyarlandığında; bir şirketin pazarda nasıl sarsılmaz bir konum (kamp) inşa edeceğini, rakiplerin gizli hamlelerini piyasa sinyallerini okuyarak nasıl önceden tahmin edeceğini ve şirket içi disiplin ile sadakatin nasıl dengeleneceğini gösteren muazzam bir pazar istihbaratı ve konumlandırma rehberidir. Günümüzün kaotik rekabet ortamında, rakiplerinden önce yüksek rakımı (high ground) ele geçiren ve pazarın ayak seslerini doğru yorumlayan liderler, savaşı daha başlamadan kazanırlar.
Stratejinin İş Dünyasına Adaptasyonu
Ordunun ilerleyişi stratejisinin iş dünyasındaki karşılığı, "Pazar Konumlandırması" (Market Positioning) ve "Durum Değerlendirmesi" (Estimate of the Situation) kavramlarıdır. Bu adaptasyon üç temel eksen etrafında şekillenir:
1. Fiziksel ve Zihinsel Konumlanma (Kamp Kurma): Sun Tzu, orduya daima dağlık alanları geçerken vadilere yakın durmayı, kamp kurarken güneşe bakan yüksek arazileri seçmeyi ve tehlikeli bataklıklardan hızla uzaklaşmayı emreder (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında "kamp kurmak", markanızın pazardaki konumudur (Michaelson, 1998). Güneşe bakan yüksek arazi (high ground), endüstrinin en kârlı, en görünür ve pazar payı en yüksek noktasıdır. Microsoft'un yazılımda, Coca-Cola'nın içecek sektöründe, Nike'ın spor giyimde işgal ettiği tepe, rakiplerin aşağıdan yukarıya doğru saldırmasını (uphill battle) imkânsız hale getiren "yüksek rakımlı" alanlardır (Michaelson, 1998). Sun Tzu'nun hızla terk edilmesini öğütlediği "bataklıklar" ise, kâr marjlarının sıfıra indiği, inovasyonun olmadığı, fiyat savaşlarının yaşandığı emtia (commodity) pazarlarıdır. Şirketler bu bataklıklarda kamp kurmamalı, hızla çıkıp yüksek marjlı ve yenilikçi alanlara (yüksek tepelere) yerleşmelidir.
2. Düşmanın Niyetini Sinyallerden Okumak: Sun Tzu, düşmanın niyetini anlamak için doğanın ve çevrenin sunduğu işaretleri okumanın hayati olduğunu belirtir (Machiavelli, Emerson, & Horowitz, n.d.). İlerleyen bir ordunun kaldırdığı toz bulutunun şekli veya kuşların aniden havalanması, bir pusuya veya büyük bir saldırıya işaret eder (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında liderler, rakiplerin gerçek niyetlerini onların basın bültenlerinden değil; pazardaki "toz bulutlarından" (işe alım trendleri, ani fiyat indirimleri, tedarik zincirindeki değişiklikler, Ar-Ge harcamaları) okumalıdır. Rakiplerin bıraktığı bu izler, onların bir sonraki çeyrekte yapacakları stratejik hamlelerin en net göstergesidir (Michaelson & Michaelson, 2003).
3. İç Dinamiklerin ve Disiplinin Yönetimi: Stratejinin üçüncü adaptasyon noktası, ordunun (şirket çalışanlarının) ruh halini okumak ve yönetmektir. Sun Tzu, askerlerin mızraklarına yaslanarak durmasının açlığa, subayların sinirli olmasının ise yorgunluğa işaret ettiğini söyler (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında artan personel devir hızı (turnover), tükenmişlik sendromu ve iç çatışmalar, şirketin pazar savaşında zayıf düştüğünün göstergesidir. Başarılı bir adaptasyon, dışarıdaki düşmanı izlerken içerideki ekibin psikolojisini ve sadakatini sıkı bir disiplin ve şefkat dengesiyle yönetmeyi gerektirir (Michaelson, 1998).
Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır?
Lider, şirketini adeta bilinmeyen bir arazide ilerleyen bir ordu gibi yönetmeli; her adımı hesaplamalı, pazarın (arazinin) sunduğu avantajları kullanmalı ve rakiplerin (düşmanların) istihbaratını toplamalıdır.
1. Sağlam ve Doğal Pozisyonlar İşgal Etmek: Lider, şirketinin konumunu zihinlerde inşa etmelidir. Tüm pozisyonlar aslında müşterinin zihnindedir ve zihne giriş kapısı mantık değil, duygulardır (Michaelson, 1998). Lider, pazarın en kârlı ve savunması en kolay olan alanını (high ground) seçmeli ve müşteri sadakati ile bu alanı tahkim etmelidir. Müşteriler o kadar memnun edilmelidir ki, başka bir markadan ürün almayı düşünmemelidirler bile (Michaelson, 1998). Ayrıca, bir rakip hali hazırda güçlü bir tepeyi (örneğin lider bir markayı) tutuyorsa, lider askerlerini yokuş yukarı (doğrudan) bir saldırıya zorlamamalıdır; bunun yerine rakibin zayıf olduğu farklı bir coğrafyada (yeni bir niş pazarda) kendi güneşli tepesini aramalıdır (Aziloth Books, 2010).
2. Nehir Geçişi (River Crossing) Taktiğini Uygulamak: Sun Tzu'nun en ünlü taktiklerinden biri şudur: "İlerleyen bir düşman bir nehri geçerken onu suyun ortasında karşılama. Ordusunun yarısının geçmesine izin ver ve sonra saldır, bu çok daha avantajlıdır" (Aziloth Books, 2010). Lider bu kuralı iş dünyasında rakiplerin yeni ve büyük yatırımlarına karşı kullanmalıdır. Bir rakip yeni bir pazara girerken veya büyük bir ürün lansmanı yaparken (nehri geçerken) lider hemen saldırmamalıdır. Rakibin kaynaklarının yarısını bu yeni projeye bağlamasını (suyun ortasına gelmesini), geri dönüşün zor olduğu bir noktaya (sunk cost) ulaşmasını beklemelidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Rakip en savunmasız anında, yarı yoldayken piyasaya sürülecek yıkıcı bir inovasyon veya agresif bir fiyat kırma politikası, rakibi tamamen hazırlıksız yakalayacak ve ağır bir yenilgiye uğratacaktır.
3. Piyasadaki Toz Bulutlarını ve Kuşları (Sinyalleri) Yorumlamak: Lider, rakibin ne yapacağını öngörmek için "durum değerlendirmesi" (Estimate of the Situation) yapmalı ve görünmeyen sinyalleri okuyan bir dedektif gibi çalışmalıdır (Michaelson, 1998). Sun Tzu der ki: "Tozun yüksek ve düz sütunlar halinde kalkması savaş arabalarının yaklaştığını; alçak ama geniş bir alana yayılması ise piyadelerin yaklaştığını gösterir" (Aziloth Books, 2010). İş dünyasında lider, rakiplerin bıraktığı izleri böyle sınıflandırmalıdır. Örneğin, rakip şirket aniden çok sayıda üst düzey mühendis ve yazılımcı işe alıyorsa (yüksek toz bulutu), büyük ve yıkıcı bir teknolojik hamle (savaş arabası) hazırlığındadır. Eğer rakip şirket, geniş çaplı ama sıradan satış personeli alımları yapıyor ve dağıtım ağını yavaş yavaş genişletiyorsa (alçak ve geniş toz bulutu), mevcut ürünleriyle yavaş ama istikrarlı bir pazar yayılımı (piyade yürüyüşü) planlıyordur (Michaelson, 1998). Ormandaki ağaçların kımıldaması veya kuşların aniden havalanması, rakiplerin sizin için hazırladığı bir pusuya (beklenmedik bir pazarlama saldırısına veya patent davasına) işaret edebilir (Machiavelli, Emerson, & Horowitz, n.d.). Lider bu sinyalleri önceden okuyarak şirketini pusuya düşmekten kurtarmalıdır.
4. Elçilerin (Halkla İlişkilerin) Dilini Çözmek: Sun Tzu, "Düşman elçileri alçakgönüllü konuşuyor ama düşman hazırlıklarını artırıyorsa, bu onların saldıracağı anlamına gelir. Eğer agresif konuşuyor ve şiddetle ileri atılıyorlarsa, bu geri çekilecekleri (blöf yaptıkları) anlamına gelir" der (Aziloth Books, 2010). Lider, rakiplerin halkla ilişkiler (PR) kampanyalarını, CEO röportajlarını ve yatırımcı sunumlarını bu gözle okumalıdır. Eğer zor durumdaki bir rakip medya önünde aşırı agresif bir tutum sergiliyor ve "pazarı ezip geçeceklerini" iddia ediyorsa, büyük ihtimalle nakit sıkıntısı çekiyor ve zayıflığını örtbas etmek için blöf yapıyordur (geri çekilme). Ancak pazarın sessiz bir oyuncusu medyada düşük profil çizerken alttan alta üretim kapasitesini artırıyor veya stratejik ortaklıklar kuruyorsa (alçakgönüllü sözler ve artan hazırlık), lider bilmelidir ki bu rakip çok yakında pazar payına yönelik büyük bir taarruz başlatacaktır (Michaelson, 1998).
5. Görünmez Sayıları (Invisible Numbers) Yönetmek: İstatistikler ve finansal tablolar her şeyi söylemez. Lider, olayları bizzat yerinde incelemelidir (management by wandering around). Kaliteli bir lider, sadece kâr/zarar tablolarına (görünür sayılar) bakarak karar almaz; müşteri memnuniyeti, çalışan sadakati ve kurum kültürü gibi "görünmez sayıları" da hesaba katar (Michaelson, 1998). Dr. W. Edwards Deming'in dediği gibi, tatmin olmuş bir müşterinin getirisini veya tatmin olmamış bir müşterinin maliyetini hiçbir finansal tablo tam olarak gösteremez. Lider, kamp alanındaki askerlerin (çalışanların ve müşterilerin) gerçek durumunu görmek için sahaya inmelidir.
Lider Nelere Dikkat Etmelidir?
Stratejinin doğru uygulanması kadar, yanlış uygulanmasının getireceği felaketlerden kaçınmak da liderin asli görevidir. Liderin süreç boyunca son derece dikkat etmesi gereken kritik hususlar şunlardır:
1. Sahte Güven Hissine (Kibre) Kapılmamak: İş dünyasında ulaşılan en güvenli pozisyon (high ground), genellikle en tehlikeli andır (Michaelson, 1998). Pazar lideri olan ve çok kâr eden şirketler, kendilerini yenilmez hissederler ve rehavete kapılırlar. Lider, "Güvende hissettiğin an, sürprize en açık olduğun andır" kuralını asla unutmamalıdır. Düşmanın (rakibin) gelmeyeceğini varsayarak değil, o geldiğinde onu karşılayacak kusursuz bir savunmaya (unassailable position) sahip olunduğuna güvenilmelidir (Sheetz, 2016). Kibir (hubris), yüksek tepede kamp kuran orduların dikkatsizleşmesine ve gece baskınlarıyla (disruptive technologies) yok edilmesine neden olur.
2. Askerleri Tüketmekten ve Yormaktan Kaçınmak: Sun Tzu, kuşların düşman kampının üzerinde toplanmasının o kampın terk edildiğini, askerlerin silahlarına yaslanmasının açlığı, gece duyulan bağrışmaların ise korkuyu işaret ettiğini belirtir (Aziloth Books, 2010). Eğer düşman (rakip şirket) atlarına tahıl yediriyor, yük hayvanlarını kesip yiyor ve su kaplarını kaldırıp atıyorsa, bu çaresizliğin ve ölümüne bir savaşın (desperation) göstergesidir (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider kendi organizasyonunda bu belirtilerin oluşmasına asla izin vermemelidir. Hızlı büyümek veya rakipleri ekarte etmek uğruna çalışanları aşırı mesaiye zorlamak, onlara yatırım yapmamak ve ruh hallerini (moral/mood) göz ardı etmek, şirketi içten çürütür. Çalışanların "silahlarına yaslanacak kadar tükenmemesi" için adil maaşlar, iyi çalışma koşulları ve şefkatli bir yönetim elzemdir. Askerleri aşırı yormamak ve ordunun refahını (well-being of your men) sürekli gözetmek, sürdürülebilir büyümenin tek yoludur (Sheetz-Runkle, 2014).
3. Disiplin ve Sadakat Sıralamasını Karıştırmamak: Bu stratejinin en kritik ve liderler tarafından en sık yapılan hatalarından biri disiplin ve ceza uygulamalarıyla ilgilidir. Sun Tzu bu konuda çok net bir uyarıda bulunur: "Eğer askerler size bağlanmadan (sadakatleri sağlanmadan) önce cezalandırılırlarsa, itaatkâr olmayacaklardır; ve itaatkâr olmazlarsa kullanılamazlar. Eğer askerler size bağlandıktan sonra cezalar (kurallar) uygulanmazsa, yine kullanılamazlar" (Aziloth Books, 2010; Sheetz, 2016). İş dünyasındaki lider, yeni bir ekibin veya şirketin başına geçtiğinde aniden sert kurallar, katı KPI'lar (Performans Göstergeleri) ve cezalar uygulamaya kalkmamalıdır. Lider önce çalışanların güvenini kazanmalı, onların refahını önemsediğini göstermeli ve aralarında bir "sadakat bağı" oluşturmalıdır (Michaelson, 1998). Bağlılık oluşmadan uygulanan her tür baskı (mikroyönetim, katı mesai kuralları) organizasyonda isyana (insubordination) ve kilit yeteneklerin rakip firmalara kaçmasına (rout/flight) yol açar. Öte yandan lider, herkesin sevgisini kazandıktan sonra bir "arkadaş" gibi davranıp kurumun kurallarını esnetir ve gerekli uyarıları/cezaları vermekten çekinirse, o organizasyon şımarık çocuklara döner ve yine yönetilemez hale gelir (Sheetz, 2016). Lider, önce insanlık (humanity) ile sadakati inşa etmeli, ardından demir bir iradeyle disiplini tesis etmelidir. Güven ve güvenilirlik karşılıklıdır; aksi takdirde var olamaz (Michaelson, 1998).
4. Düşmanın Yemlerini Yutmamak: Sun Tzu, ormanda veya otlar arasında görülen engellerin düşmanın bir aldatmacası (deception) olabileceğini söyler (Aziloth Books, 2010). Rakipler bazen size bilerek açık bir kapı (zayıf bir pazar veya kârsız bir ihale) bırakırlar. Amaçları sizin o yeme atlamanız, kaynaklarınızı o bataklıkta tüketmeniz ve asıl kârlı pazar payını savunmasız bırakmanızdır. Lider, her fırsatın peşinden koşmamalı (do not swallow a bait offered by the enemy), kısa vadeli cazip kazançların (yemlerin) uzun vadeli yıkımlara yol açma ihtimaline karşı uyanık olmalı ve pazar verilerini çok dikkatli doğrulamalıdır (Michaelson, 1998).
Sonuç
Sun Tzu’nun "Ordunun İlerleyişi" stratejisi, iş dünyasındaki başarıyı statik bir planlama değil, son derece dinamik, gözleme dayalı ve sürekli evrilen bir süreç olarak tanımlar. Başarılı bir lider, tıpkı ordusunu dağlardan, nehirlerden ve bataklıklardan ustalıkla geçiren bilge bir general gibi, şirketini kârsız emtia pazarlarından uzak tutup, sarsılmaz müşteri sadakatiyle örülmüş yüksek tepelerde (high ground) konumlandırır. Bu lider, pazarın yüzeysel verilerine aldanmaz; rakiplerin bıraktığı toz bulutlarını, işe alım stratejilerini ve PR söylemlerini bir istihbarat ustası gibi okuyarak, düşmanın niyetini hamlesinden çok önce deşifre eder. Rakip henüz nehrin (büyük bir yatırımın) yarısındayken yaptığı yıkıcı bir kontra atakla zaferi garantiler. Tüm bu dış savaşları kazanırken, içerideki ordusunu (çalışanlarını) tüketmeden, önce onların kalbini kazanıp sonra sarsılmaz bir disiplin inşa ederek organizasyonunu tek bir vücut haline getirir. Gözü sürekli ufukta, kulağı pazarın ayak seslerinde olan ve iç dinamikleri şefkat/disiplin ekseninde kusursuz yöneten bir liderin iş dünyasındaki ilerleyişi asla durdurulamaz.
13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi
KAYNAKÇA
Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books.
Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc.
Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing.
Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media.
Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War (Quick Study Business). BarCharts, Inc.
Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.
Yorumlar