İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 1: Stratejilerin Planlanması ve Liderlik

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı adlı ölümsüz eseri, her şeyden önce savaşın (ve modern bağlamda rekabetin) ciddiyetinin ve hayati öneminin kavranmasıyla başlar. Eserin henüz ilk satırlarında Sun Tzu, savaşın devlet için bir ölüm kalım meselesi olduğunu ve bu nedenle üzerinde titizlikle çalışılması, planlanması gereken bir konu olduğunu vurgular (Giles, 1910). Günümüz iş dünyasında, işletmeler için pazar payı kapma mücadelesi ve rekabet arenası da tam olarak bir var olma ya da yok olma meselesidir (Michaelson, 1998). Bir şirketin vizyonunun ne olduğu ve bu vizyonu gerçeğe dönüştürmek için kaynakların, hedeflerin ve pazar koşullarının nasıl analiz edileceği stratejik planlamanın temelini oluşturur. Bu stratejinin iş dünyasına nasıl adapte edileceğini, liderlerin bunu nasıl kullanması gerektiğini ve nelere dikkat etmeleri gerektiğini aşağıda kapsamlı bir şekilde inceleyebiliriz.

5 Sabit Faktör ve 7 Kıyaslama Kriteri

Liderlik vizyonunun doğru bir şekilde oluşturulabilmesi için Sun Tzu, harekete geçmeden önce dikkate alınması gereken "Beş Sabit Faktör" (Five Constant Factors) tanımlamıştır (Giles, 1910). İş dünyasına uyarlandığında bu beş faktör, başarılı bir organizasyonun DNA'sını oluşturur:

1. Ahlaki Etki / Yol (Moral Law): Sun Tzu'ya göre bu faktör, halkın yöneticisiyle tam bir uyum içinde olmasını ve her türlü tehlikeye rağmen onu takip etmesini sağlar (Horowitz, 2018). İş dünyasında "Yol", organizasyonun misyonu, vizyonu ve ortak kurum kültürüdür (Michaelson, 1998). Eğer bir şirketteki çalışanlar şirketin ortak amacına ve liderin vizyonuna inanıyorsa, ahlaki etki sağlanmış demektir.

2. Hava (Heaven): Geceyi, gündüzü, soğuğu, sıcağı ve mevsimleri temsil eder (Horowitz, 2018). Modern işletme dilinde bu, şirketin kontrolü dışında gelişen makroekonomik eğilimler, teknolojik değişimler ve dış faktörlerdir (Michaelson, 1998). Strateji geliştirilirken pazarın "havası" (iklimi) mutlaka hesaba katılmalıdır.

3. Arazi (Earth): Mesafeleri, zorlukları, açıklıkları ve dar geçitleri temsil eder (Horowitz, 2018). İş dünyasında arazi, doğrudan doğruya rekabetin gerçekleştiği pazarın kendisidir; pazarın büyüklüğü, tüketici demografisi ve rekabet koşullarıdır (Michaelson, 1998).

4. Komutan (The Commander): Liderin bilgelik, içtenlik, iyilikseverlik, cesaret ve disiplin erdemlerine sahip olmasıdır (Horowitz, 2018). Stratejinin başarıya ulaşması bizzat liderin yetkinliğine bağlıdır (Michaelson, 1998).

5. Doktrin / Yöntem ve Disiplin (Method and Discipline): Ordunun alt birimlere doğru şekilde ayrılması, rütbelerin belirlenmesi ve kaynakların yönetimidir (Horowitz, 2018). Bu, günümüz iş dünyasında şirket organizasyon şeması, operasyonel süreçler ve bütçe/kaynak tahsisi anlamına gelir (Michaelson, 1998).

Sun Tzu, bu beş faktörü değerlendirdikten sonra zaferi öngörebilmek için 7 soruluk bir kıyaslama (benchmarking) yapılmasını emreder (Giles, 1910). Hangi liderin daha yetenekli olduğu, hangi tarafın disiplini daha iyi uyguladığı, hangi tarafın daha iyi eğitildiği ve ödül/ceza sisteminin nerede daha adil olduğu gibi sorular, günümüz modern stratejik planlamasının (SWOT analizleri ve Benchmarking/Kıyaslama süreçlerinin) temel formülüdür (Michaelson, 1998).

Sun Tzu'nun savaşın veya rekabetin sonucunu önceden öngörebilmek amacıyla taraflar arasında yapılmasını emrettiği yedi soruluk kıyaslama (benchmarking) ve bu soruların iş dünyasındaki karşılıkları şunlardır:

1. Hangi hükümdar (lider) daha yüksek bir ahlaki etkiye sahiptir? İş dünyasında bu soru, hangi tarafın (şirket/yönetim) yüksek ahlaki değere sahip, anlamlı hedefler belirlediğini sorgular. Liderin ortaya koyduğu vizyon ve misyonun gücü, çalışanların bu amaca inanmasını ve organizasyonun ortak bir inanç etrafında tek bir vücut halinde hareket etmesini sağlar.

2. Hangi komutan daha yeteneklidir? İş dünyasındaki karşılığı, hangi organizasyonun en fazla yeteneğe sahip kişileri (yöneticileri) barındırdığıdır. Bu kıyaslama, şirketleri yöneten liderlerin ve ekiplerin liyakatini, yönetim kabiliyetini ve sahadaki stratejik yetkinliğini ölçer.

3. Hangi taraf iklim (zaman/hava) ve arazi (pazar) koşullarında daha avantajlıdır? Modern rekabet ortamında bu soru, hangi tarafın mevcut koşullardan en iyi şekilde faydalanabildiğini ifade eder. Dış etkenleri, ekonomik trendleri, pazar dinamiklerini ve çevresel değişimleri kendi lehine çevirebilen, rakiplerine kıyasla pazarın yapısını daha iyi okuyan şirketin kim olduğunu değerlendirir.

4. Hangi tarafta kararlar ve disiplin daha katı bir şekilde uygulanmaktadır? Bu maddenin iş hayatındaki karşılığı, hangi tarafın daha iyi bir kurumsal disipline sahip olduğudur. Şirket içindeki stratejilerin, prosedürlerin ve alınan kararların sahada ne kadar tavizsiz, tutarlı ve etkili bir şekilde hayata geçirildiğini sorgular.

5. Hangi ordu (şirket/organizasyon) daha güçlüdür? İş dünyası bağlamında bu soru, finansal sermaye, teknolojik altyapı, pazar payı ve operasyonel donanım gibi konularda hangi tarafın daha üstün kaynaklara sahip olduğunu net bir şekilde tartmayı amaçlar.

6. Hangi tarafın subayları ve askerleri daha iyi eğitimlidir? Bu soru, doğrudan insan kaynağının kalitesine odaklanarak, hangi tarafın daha iyi eğitimli personellere sahip olduğunu araştırır. Yalnızca mevcut yetenekleri değil, hangi şirketin çalışanlarına daha iyi bir mesleki donanım ve sürekli gelişim imkanı sunduğunu gösterir.

7. Hangi taraf ödül ve cezaları dağıtırken daha istikrarlı ve tarafsızdır? Modern anlamda bu soru, hangi tarafın çalışanlarını daha iyi motive ettiğini gösterir. Başarıyı hızla ödüllendiren, başarısızlığı veya kural ihlallerini ise adil ve tarafsız bir şekilde ele alan sistemlerin, çalışanların şirkete olan bağlılığını nasıl şekillendirdiğini vurgular.

Sun Tzu'ya göre bu yedi temel unsuru tarafsız bir şekilde değerlendiren bir stratejist, zaferi veya yenilgiyi rekabet henüz başlamadan öngörebilir. Başarılı bir lider, kararlarını içgüdülere dayandırmak yerine, her zaman rakipleriyle kendi organizasyonu arasındaki zayıf ve güçlü yönleri tartmak için bu yedi kıyaslamayı bir rekabet analizi (benchmarking) aracı olarak kullanmalıdır.

2. Bir Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır?

Bir lider, "Planlama ve Liderlik" stratejisini masadan sahaya indirirken şu temel yöntemleri ve araçları kullanmalıdır:

Planları Yazıya Dökmek ve "Karargahta Hesaplama" Yapmak: Sun Tzu, savaştan önce karargâhta en çok hesaplamayı yapan generalin savaşı kazanacağını, az hesap yapanın ise kaybedeceğini söyler (Horowitz, 2018). Liderler vizyonlarını sadece zihinlerinde bir rüya olarak tutmamalıdırlar. Bir plan yazılı değilse, o plan gerçek bir plan değil, sadece bir hayaldir (Michaelson, 1998). Lider; ne yapılacağı, nasıl yapılacağı, kimin yapacağı ve hedeflerin neler olduğu gibi tüm "hesaplamaları" veri odaklı bir şekilde yazılı stratejik metinlere dönüştürmelidir (Michaelson & Michaelson, 2003).

Strateji ve Taktik Ayrımını Doğru Yönetmek: Başarılı bir lider, strateji (doğru olanı yapmak) ile taktiği (işleri doğru yapmak) birbirinden ayırmayı bilmelidir (Michaelson, 1998). Strateji, tıpkı bir geminin dümeni gibi organizasyonun yönünü belirler; taktik ise o gemiyi hedefe ulaştıran motordur (Michaelson & Michaelson, 2003). Lider öncelikle stratejiyi (vizyonu) doğru kurduğundan emin olmalıdır; çünkü harika taktikler bile hatalı bir stratejiyi çöküşten kurtaramaz (Michaelson, 1998).

İstihbarat ve Önbilgi (Foreknowledge) Toplamak: Düşmanı ve rekabet koşullarını önceden bilmek ruhlardan, tanrılardan veya geçmiş olayların basit kıyaslamalarından elde edilemez; bu bilgi ancak düşmanın (rakibin) durumunu bilen insanlardan alınır (Giles, 1910). Lider, rakiplerin zayıf ve güçlü yönlerini, tüketici eğilimlerini ve piyasanın durumunu öğrenmek için pazar araştırmalarına, aktif veri toplama sistemlerine bütçe ayırmalıdır (McNeilly, 1996). Kulaktan dolma bilgilerle değil, bir "istihbarat ağı" kurarak (örneğin pazar analistleri, sahada aktif satış ekiplerinden gelen geri bildirimler) karar almalıdır (Michaelson, 1998).

Aldatmaca (Deception) ve Gizliliği Kullanmak: Sun Tzu'nun felsefesine göre "Tüm savaşlar aldatmacaya dayanır" (Horowitz, 2018). İş dünyasında bir liderin aldatmaca kullanması müşterisine yalan söylemesi değil, niyetlerini rakiplerinden gizlemesi anlamına gelir (Michaelson, 1998). Güçlüyken zayıf görünmek, yakındayken uzak görünmek gibi taktikler kullanılarak rakiplerin dikkati dağıtılmalı ve şirket için hayati olan stratejik hamleler, eyleme geçilinceye kadar bir sır gibi saklanmalıdır (Giles, 1910). Örneğin bir şirket satın alma veya yeni pazara girme süreci, rakip firma hazırlıksız yakalanana kadar gizli tutulmalıdır (McNeilly, 1996).

3. Lider Nelere Dikkat Etmelidir? (Beklenen Zorluklar)

Liderler plan yaparken ve organizasyonu yönetirken en çok kendi karakterlerinin ve pazarın değişken yapısının getireceği tehlikelere dikkat etmelidirler.

Liderliğin Beş Tehlikeli Kusurundan Kaçınmak: Sun Tzu bir komutanı (lideri) ve onunla birlikte tüm organizasyonu felakete sürükleyecek beş temel tehlikeli karakter kusurundan bahseder (Horowitz, 2018). Liderler, kendi içsel değerlendirmelerini yaparken şu kusurlara düşmediklerinden emin olmalıdırlar (Michaelson, 1998):

1. Pervasızlık (Yıkıma Götürür): Veri ve planlama olmadan atılan aşırı riskli adımlar şirketin iflasına neden olabilir.

2. Korkaklık (Esarete Götürür): Pazar koşulları karşısında aşırı tedbirli veya tereddütlü davranmak, inisiyatifi rakibe kaptırmaya neden olur.

3. Çabuk Öfkelenmek (Hakaretlerle Kışkırtılabilir Olmak): Rakiplerin hamlelerine öfkeyle düşünmeden tepki vermek, planlanmamış büyük stratejik hatalar doğurur.

4. Hassas Onur ve Kibir (Utanca Duyarlılık): Kendi egosunu, prestijini ve kişisel imajını şirketin hedeflerinden üstün tutan bir lider, hatalarını kabul edip değişime uyum sağlayamaz.

5. Askerlere Aşırı Düşkünlük (Aşırı Şefkat ve Endişe): İnsan kaynakları yönetiminde çalışanların refahı çok önemlidir ancak gerektiğinde düşük performans gösterenleri işten çıkarmak, zor kararlar almak liderin omuzlarındadır. Kararları aşırı duygusallıkla almak kurumu felç eder.

Su Gibi Esnek Olmak (Durumsal Adaptasyon): Liderler, ilk değerlendirme aşamasında ne kadar iyi plan yapmış olurlarsa olsunlar, savaş alanına (pazara) indiklerinde şartların değişebileceğine dikkat etmelidirler. Sun Tzu askeri taktikleri "suya" benzetir; su nasıl ki akacağı arazinin şekline göre kendi rotasını belirlerse, asker (veya lider) de zaferini rakibin ve pazarın durumuna göre şekillendirmelidir (Horowitz, 2018). "Kör bir inat" stratejik planlamanın en büyük düşmanıdır (Michaelson, 1998). Sabit kurallar yoktur; lider her zaman koşullara adapte olabilen esnek (agile) bir planlama metodolojisi benimsemelidir (McNeilly, 1996).

Savaşmadan Kazanmayı Hedeflemek: Lider, hedef ve kaynak analizi yaparken nihai vizyonunu rakiplerle doğrudan kanlı bir fiyat veya pazar savaşına girmek üzerine kurmamalıdır. Doğrudan ve uzun süreli rekabet her iki tarafın da (hem sizin hem de rakibinizin) kaynaklarını tüketir (McNeilly, 1996). Bu nedenle iyi bir lider, en üstün maharet olan "düşmanın direncini savaşmadan kırmak" ilkesine dikkat etmeli (Horowitz, 2018); pazarın boşluklarına yönelmeli ve rekabetin zayıf yanlarına odaklanarak yıkıcı olmayan bir stratejiyle liderliği elde etmelidir (McNeilly, 1996).

4. Orijinal Eserden Önemli Cümleler ve Açıklamaları

Aşağıda Sun Tzu'nun eserinden (Stratejik Planlama ve Liderlik kapsamında) alınan en kritik cümleler ve bu cümlelerin modern iş dünyası liderleri için taşıdığı derin anlamlar listelenmiştir:

"Tüm savaşlar aldatmacaya dayanır." (All warfare is based on deception.) (Horowitz, 2018), (Giles, 1910).

Bu cümle, pazar rekabetinde şeffaflığın sadece kendi ekibiniz (ve belli sınırlar dahilinde müşterileriniz) için geçerli olduğunu, ancak rakiplere karşı bir kurumsal gizlilik perdesi (deception) yaratılması gerektiğini vurgular (Michaelson, 1998). Şirket, yeni bir ürün çıkarırken veya pazar stratejisini değiştirirken, rakiplerine güçsüz ya da ilgisizmiş gibi görünerek onları gafil avlamalıdır (Giles, 1910). İş dünyasında aldatmaca, rakibin kaynaklarını yanlış yöne kanalize etmesini sağlamak için kullanılan stratejik bir satranç hamlesidir (McNeilly, 1996).

"Savaştan önce tapınakta (karargahta) birçok hesaplama yapan general savaşı kazanır. Az hesap yapan general ise kaybeder. Hiç hesap yapmayanın kazanma şansı ne kadar da azdır!" (Horowitz, 2018), (Giles, 1910).

Stratejik planlama sürecinin kalbi bu cümledir. "Tapınaktaki hesaplamalar", günümüz iş dünyasındaki Ar-Ge faaliyetleri, Pazar Araştırmaları (Market Research), Maliyet/Fayda analizleri ve Finansal Planlamanın tam karşılığıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Başarılı bir lider, "kervan yolda düzülür" mantığıyla değil; veriye dayalı, her ihtimalin rakamsal ve rasyonel olarak kâğıt üzerinde planlandığı detaylı bir hazırlık evresiyle yola çıkmalıdır (Michaelson, 1998).

3. "Düşmanı ve kendini tanıyorsan, yüz savaşa girsen de tehlikede olmazsın. Düşmanı bilmeyip kendini biliyorsan, kazandığın her zafere karşılık bir de yenilgi tadarsın. Ne düşmanı ne de kendini biliyorsan, girdiğin her savaşta yenilmeye mahkumsundur." (Giles, 1910), (Horowitz, 2018).

İş dünyasındaki liderler için durum değerlendirmesi (öz farkındalık ve rekabet analizi) konusunda tarihte yazılmış en güçlü cümledir. Lider, yalnızca rakiplerin pazar payını, gücünü ve niyetlerini (düşmanı tanımak) öğrenmekle kalmamalı; aynı zamanda kendi kurumunun zayıf yönlerini, finansal dayanıklılığını ve çalışanlarının kapasitesini (kendini tanımak) çok iyi ve tarafsız bir şekilde bilmelidir (McNeilly, 1996). McNeilly (1996) bu öz değerlendirme sürecini başarıyla yönetmek için, şirketlerin liderlik, bilgi analizi, süreç kalitesi ve müşteri memnuniyeti gibi metrikleri içeren "Baldrige Çerçevesi" (Baldrige Framework) benzeri öz değerlendirme (self-assessment) sistemleri kullanması gerektiğini belirtir. Kendi eksiklerini bilmeyen bir şirket, ne kadar iyi bir rakip analizi yaparsa yapsın kriz anında çökmeye mahkumdur.

"Savaşta en üstün maharet, yüz savaşta yüz zafer kazanmak değildir; en üstün maharet, düşmanın direncini savaşmadan (çarpışmadan) kırmaktır." (Supreme excellence consists in breaking the enemy's resistance without fighting.) (Horowitz, 2018).

İlk değerlendirmelerin ve hedeflerin belirlenmesi aşamasında asıl amaç, rakibi yıpratarak yok edecek kanlı bir mücadeleye girmek olmamalıdır. Şiddetli ve uzun süren bir rekabet (örneğin acımasız fiyat kırma savaşları), kazanan tarafın bile kârlılığını ve kaynaklarını yok eder (McNeilly, 1996). Bu cümle, vizyoner bir liderin, hedef pazarı ve sektörü "bütün ve hasarsız" (intact) bir şekilde ele geçirmek için çarpışmaya değil; yıkıcı inovasyonlara (disruptive innovation), akıllı marka konumlandırmasına ve rakibin stratejisini eyleme geçmeden felç edecek üstün hamlelere (örn. kilit yetenekleri transfer etmek, özel tedarikçi anlaşmaları yapmak) odaklanması gerektiğini emreder (McNeilly, 1996).

Sonuç

İş dünyasına adapte edilen "Stratejilerin Planlanması ve Liderlik" kavramı, hiçbir büyük kurumsal başarının tesadüf eseri olmadığını, sahaya inmeden önce zihinde ve analiz raporlarında ("tapınakta") kazanıldığını gösterir. Modern bir lider, Sun Tzu'nun 5 Sabit Faktörünü kullanarak organizasyonunun ahlaki uyumunu, dış piyasa şartlarını, rekabet alanını ve yönetimsel disiplinini kusursuz bir uyum içine sokmalıdır. Ancak bu analizleri kendi kişisel kusurlarından (öfke, kibir, korkaklık) arınmış bir bilgelik, veriye dayalı bir istihbarat ve esnek bir zihin yapısı ile birleştirdiğinde rekabet arenasında çarpışmadan ve kaynaklarını boşa tüketmeden liderliği ele geçirebilecektir.

İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı

Eğitim ve Detaylı Bilgi için: info@anahtaregitim.com

KAYNAKÇA

• Giles, L. (1910). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books.

• Horowitz, M. (Ed.). (2018). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. G&D Media.

• McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press.

• Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Pressmark International.

• Michaelson, G., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success. Adams Media Corporation.

• Loi, S. L., & Teo, J. C. C. (n.d.). Sun Zi’s "The Art of War": Applications for the Classroom. Nanyang Technological University.

• Sheetz, B. (2016). Business 101: The Art of War. BarCharts, Inc.