İş Hayatında Sun Tzu - Savaş Sanatı Strateji 7: Manevra Stratejisi

Sun Tzu’nun Savaş Sanatı adlı eserinin 7. bölümü olan "Manevra" (Maneuvering), ordunun sahada nasıl sevk ve idare edileceğini, dezavantajlı durumların nasıl avantaja dönüştürüleceğini, kitlelerin iletişim araçları (gong, davul, sancak) ile nasıl tek bir vücut halinde yönetileceğini ve ordunun psikolojik/moral durumunun nasıl kontrol altında tutulacağını işler. Askeri bir bağlamda manevra, düşmana karşı en avantajlı konumu elde etmek için ordunun hareket ettirilmesi sanatıdır ve Sun Tzu'ya göre savaşın en zor kısımlarından biridir (Aziloth Books, 2010). Modern iş dünyasında ise "Manevra", bir şirketin pazardaki rakiplerini zekice alt etmek, iletişim kanallarını kullanarak devasa organizasyonları uyum içinde hareket ettirmek ve çalışanların motivasyonunu yöneterek rakiplerin zayıf anlarını yakalamak için kullanılan stratejik ve operasyonel bir eylem planıdır. Bu stratejinin merkezinde, kaba kuvvetle doğrudan saldırmak yerine, akılcı hamlelerle (manevralarla) rekabet avantajı elde etmek yatar.

Stratejinin İş Dünyasına Adaptasyonu

Manevra prensibinin iş dünyasına uyarlanması, stratejinin sahada (pazarda) nasıl uygulandığına, yani taktiksel hareket kabiliyetine dayanır. Bu adaptasyon üç temel sacayağı üzerine inşa edilir:

1. Dezavantajı Avantaja Çevirmek ve Dolambaçlı Yolu Doğrudan Kılmak: Sun Tzu, manevranın en zor yanının "dolambaçlı yolu en kısa ve doğrudan yola çevirmek" ve "talihsizliği (dezavantajı) kazanca dönüştürmek" olduğunu belirtir (Machiavelli vd., n.d.). İş dünyasında rakiplerin en güçlü olduğu, kalabalık ve yoğun rekabetin yaşandığı ana pazarlara kafa kafaya girmek kaynak israfıdır. Bunun yerine manevra yapmak, rakiplerin ihmal ettiği, girmesi zor görünen (dolambaçlı) niş pazarlara veya yeni teknolojilere yönelmektir. İlk başta bu yol daha uzun ve zahmetli görünse de, rakiplerin olmadığı bir alanda hızla ilerlemek, sizi doğrudan zafere götüren en kısa yol olur (Michaelson, 1998). Federal Express'in (FedEx) kurucusu Fred Smith'in pazarın geleneksel nakliye kurallarını manevra yaparak değiştirmesi ve paketleri ertesi gün sabah 10:30'dan önce teslim etme garantisi sunması, başlangıçta lojistik olarak imkansız (dolambaçlı ve dezavantajlı) görünse de, şirketi bir anda sektörün tartışılmaz lideri yapmıştır (Michaelson, 1998).

2. İletişim Araçları (Gong, Davul, Sancak) ve Organizasyonel Uyum: Savaş meydanında insan sesi kalabalıkta kaybolur; bu nedenle Sun Tzu, ordunun kulaklarını ve gözlerini tek bir noktaya odaklamak için gongların, davulların, bayrakların ve sancakların kullanıldığını söyler (Aziloth Books, 2010). Bu araçlar sayesinde devasa ordu "tek bir vücut" haline gelir; öyle ki cesur olan tek başına ileri atılamaz, korkak olan tek başına geri çekilemez (Machiavelli vd., n.d.). Günümüz iş dünyasında devasa çok uluslu şirketlerin veya büyük departmanların yönetimi de aynı ilkeye dayanır. Şirket vizyonu, misyon bildirgeleri, kurumsal bültenler, performans metrikleri (KPI'lar) ve dijital iletişim ağları modern iş dünyasının "gongları ve sancaklarıdır". İş dünyasında manevra adaptasyonu, herkesin aynı hedefe doğru organize bir şekilde hareket etmesini sağlamak için iletişim kanallarının mükemmel bir şekilde senkronize edilmesini gerektirir (Michaelson, 1998).

3. Ordunun Moral Durumunu ve Ruh Halini Yönetmek: Manevra sadece fiziksel bir yer değiştirme değil, aynı zamanda psikolojik bir savaştır. Sun Tzu, bir askerin sabahları moralinin (rufunun) en yüksek seviyede olduğunu, öğlenleri durgunlaşmaya başladığını ve akşamları ise sadece eve (kampa) dönmeyi düşündüğünü ifade eder (Aziloth Books, 2010). Bu nedenle zeki bir general, düşmanın morali yüksekken ondan kaçınır, ancak düşman durgunlaştığında ve geri dönmek istediğinde ona saldırır. İş dünyasında bu durum, rakiplerin ve kendi takımınızın motivasyon eğrilerini okumak anlamına gelir. Yeni bir yıla, yeni bir çeyreğe veya yeni bir projeye başlarken şirketlerin morali "sabah ruhu" gibi yüksektir. Ancak zamanla yorgunluk, bürokrasi ve pazar zorlukları nedeniyle bu moral düşer. Başarılı bir şirket, rakiplerinin pazar yorgunluğu yaşadığı (akşam ruh haline girdiği) anlarda, kendi "sabah ruhu" ile taze ve beklenmedik bir ürün lansmanı (manevrası) yaparak psikolojik üstünlüğü ele geçirir (Michaelson & Michaelson, 2003).

Lider Bu Stratejiyi Nasıl Kullanmalıdır?

Modern bir şirket lideri (CEO veya üst düzey yönetici), manevra stratejisini sahada uygularken hem kendi organizasyonunun iç dinamiklerini kusursuz yönetmeli hem de dış pazardaki rakipleri şaşırtacak zekice hamleler yapmalıdır. Liderin bu stratejiyi kullanma biçimi şu şekilde olmalıdır:

Yenilikçi ve Beklenmedik Rotalar Çizmek: Lider, rakiplerin beklediği geleneksel cephe savaşlarından kaçınarak manevra kabiliyetini kullanmalıdır. Bir rakibin doğrudan üzerine gitmek yerine, onu başka bir yöne çekecek "yemler" sunmalı ve rakip bu yeme yöneldiğinde, lider asıl hedefine ondan çok daha önce ulaşmalıdır (Michaelson & Michaelson, 2003). Örneğin, rakibiniz fiyat indirimleriyle pazar payınızı tehdit ediyorsa, fiyat savaşına girmek yerine (doğrudan çarpışma), ürününüze ek bir değer veya hizmet ekleyerek oyunun kurallarını değiştirmeli ve rakibin fiyat avantajını anlamsız kılmalısınız. Lider, "dolambaçlı yolu düz etme" sanatını kullanarak, rakiplerin hiç beklemediği iş ortaklıkları kurmalı, yeni dağıtım kanalları keşfetmeli veya tamamen yeni bir müşteri demografisine manevra yapmalıdır.

Sistematik ve Basit İç İletişim Kurmak: Lider, binlerce çalışanın olduğu bir şirketi yönetirken karmaşayı önlemek için iç iletişimi (gonglar ve davullar) son derece net ve etkili kullanmalıdır. Sun Tzu, çok sayıda insanı yönetmenin, az sayıda insanı yönetmekle aynı prensibe (organizasyon ve işaretler) dayandığını belirtir (Michaelson, 1998). Lider, şirketin vizyonunu ve hedeflerini o kadar sade ve güçlü bir şekilde iletmelidir ki, organizasyondaki en alt kademedeki çalışandan en üst düzey yöneticiye kadar herkes "aynı sancağın" altında, aynı yöne doğru hareket etsin. Yetki devri (decentralization) yapılarak iletişim yükü hafifletilmeli, ancak ana hedefler konusunda asla taviz verilmemelidir. Etkili bir lider, kendi davranışlarının da bir iletişim aracı ("walk the talk") olduğunun bilincinde olarak, şirket içi kuralları bizzat kendi eylemleriyle çalışanlarına göstermelidir (Michaelson, 1998).

Zamanlama ve Psikolojik Üstünlüğü Elde Etmek: Napolyon'un ünlü deyişiyle "Moralin fiziksel güce oranı üçe birdir" (Michaelson, 1998). Lider, kendi ekibinin inancını, motivasyonunu ve moralini (moral influence) sürekli yüksek tutmalıdır. Bir lider için manevra, sadece ürünleri pazara sürmek değil, aynı zamanda çalışanların ruh halini yönetmektir. Çalışanlara adil ödül sistemleri sunulmalı, şirket başarıları hep birlikte kutlanmalı ve takımın "sabah ruhu" sürekli canlı tutulmalıdır. Eş zamanlı olarak lider, rakiplerinin psikolojisini okumalıdır (studying moods). Rakip şirket iç karışıklıklar yaşıyorsa, üst yönetiminde istifalar varsa veya büyük bir projede başarısız olup yorgun düşmüşse, lider tam bu "akşam ruh hali" anında agresif bir pazarlama manevrasıyla piyasaya girmeli ve rakibini hazırlıksız yakalamalıdır (Machiavelli vd., n.d.).

Yerel Rehberleri (Uzmanları) Kullanmak: Sun Tzu, dağların, ormanların ve bataklıkların koşullarını bilmeyen bir ordunun yürüyüşe geçemeyeceğini ve yerel rehberler kullanılmadan arazinin avantajlarından yararlanılamayacağını vurgular (Aziloth Books, 2010). Lider, şirketi için yeni bir pazara (örneğin uluslararası bir pazara veya yeni bir teknoloji sektörüne) manevra yaparken, o pazarın dinamiklerini iyi bilen yerel rehberleri (danışmanlar, yerel iş ortakları, sektör uzmanları) işe almalıdır (Michaelson, 1998). Bilinmeyen bir arazide (pazarda) körü körüne ilerlemek, şirketin kaynaklarını bataklıkta kaybetmek anlamına gelir.

Lider Nelere Dikkat Etmelidir?

Manevra, büyük ödüller vaat etse de içinde büyük tehlikeler barındıran iki ucu keskin bir kılıçtır (Michaelson & Michaelson, 2003). Liderin stratejiyi uygularken düşebileceği tuzaklar ve dikkat etmesi gereken kritik hususlar şunlardır:

1. Lojistik Olmadan Yapılan Aşırı Hızlı Manevraların (Forced Marches) Tehlikesi: Sun Tzu, avantaj elde etmek için tüm orduyu ağır teçhizatıyla (bagajıyla) birlikte harekete geçirmenin çok yavaş olacağını; ancak hızı artırmak için erzak ve teçhizatı geride bırakmanın ise ordunun mahvolmasına yol açacağını söyler (Machiavelli vd., n.d.). Eğer ordu gece gündüz durmadan "100 li" (uzun bir mesafe) zorlu bir yürüyüşe zorlanırsa, komutanlar düşmanın eline düşer ve ordunun sadece onda biri hedefe ulaşır (Aziloth Books, 2010). Bu, iş dünyası liderleri için en kritik uyarılardan biridir. Lider, pazarda hızlı bir avantaj (first-mover advantage) elde etmek için şirketini kapasitesinin ötesinde bir hıza zorlamamalıdır. Gerekli altyapı (müşteri hizmetleri, üretim kapasitesi, tedarik zinciri veya finansal sermaye) kurulmadan yapılan agresif bir büyüme manevrası (zorlu yürüyüş), çalışanların (askerlerin) tükenmesine, kalitenin düşmesine ve sonunda şirketin iflas etmesine (erzak ve bagajın kaybına) neden olur (Michaelson, 1998). Hız çok önemlidir, ancak lider bu hızı sürdürülebilir bir lojistik ve altyapı ile desteklemek zorundadır.

2. İletişim Kopuklukları ve Disiplinsizlik: Liderin verdiği mesajlar (gonglar ve sancaklar) karmaşıksa veya liderin söylemleriyle eylemleri uyuşmuyorsa, organizasyon içinde "gürültü" ve "körlük" başlar. Sun Tzu, ordunun içindeki fısıldaşmaların ve küçük gruplaşmaların, generalin ordunun güvenini kaybettiğinin bir işareti olduğunu söyler (Sheetz-Runkle, 2014). Lider, çok sık ve tutarsız emirler vererek şirketi mikroyönetime (micromanagement) boğmamalıdır. Eğer çalışanlar sürekli değişen stratejiler yüzünden ne yapacaklarını bilemez hale gelirlerse (gong ve davulların senkronizasyonu bozulursa), manevra kabiliyeti sıfıra iner ve şirket hantal, tepki veremeyen bir yapıya dönüşür.

3. Rakibi Harekete Zorlamak ve Kendi Niyetini Gizlemek: "Savaş tamamen bir yanıltma sanatıdır" ilkesi manevra yaparken de geçerlidir (Aziloth Books, 2010). Lider, kendi manevra niyetini rakiplerinden sır gibi saklamalıdır. Rakipler sizin nerede ve ne zaman hamle yapacağınızı bilmezse, savunmalarını her yere yaymak zorunda kalırlar ve güçleri bölünür (Michaelson, 1998). Sun Tzu, hareketleri şu doğa olaylarına benzetir: "Rüzgar gibi hızlı, orman gibi görkemli (kompakt), yağmalarken ateş gibi vahşi, dururken dağ gibi sağlam olun. Planlarınız gece kadar karanlık ve nüfuz edilemez olsun, harekete geçtiğinizde ise bir yıldırım gibi düşün" (Aziloth Books, 2010). Lider, yeni bir ürün çıkarırken veya pazar payı kapmaya çalışırken (rüzgar gibi hızlı ve yıldırım gibi sarsıcı), planlama aşamasında stratejilerini rakiplerden (gece kadar karanlık) gizlemelidir. Niyetini belli eden bir lider, rakibinin manevra yapıp pusu kurmasına olanak tanır.

4. Düzenli ve Güçlü Düşmana Saldırmaktan Kaçınmak: Son olarak lider, kibrine yenik düşmemelidir. Sun Tzu, "Bayrakları ve sancakları mükemmel bir düzende olan, etkileyici bir formasyonda ilerleyen bir düşmana (rakibe) saldırmayın" der (Machiavelli vd., n.d.). Eğer rakip şirket finansal olarak zirvedeyse, kurum içi kültürü ve disiplini tamsa, pazar payı sağlam ve morali yüksekse, lider bu rakibe doğrudan bir manevra ile saldırmaktan (fiyat savaşına veya doğrudan reklam savaşına girmekten) kesinlikle kaçınmalıdır. Bu durum "şartların değişimini (factor of changing circumstances) kontrol etme" sanatıdır (Aziloth Books, 2010). Lider, böyle bir rakiple karşılaştığında sabırla beklemeli, rakibin hata yapmasını, iç dinamiklerinin bozulmasını veya kibre kapılarak zayıflamasını gözetlemelidir.

Sonuç

Sun Tzu'nun "Manevra" prensibi, iş dünyasında zaferin sadece çok çalışmakla veya en büyük kaynaklara sahip olmakla değil; doğru zamanda, doğru yöne, tek bir vücut halinde akıllıca hareket etmekle kazanılacağını öğretir. Modern bir lider, rakibin doğrudan üzerine gitmek yerine dolambaçlı gibi görünen ama aslında rekabetin olmadığı zeki rotalar (manevralar) çizen kişidir. Bu lider, devasa şirket organizasyonunu tıpkı savaş alanındaki davul ve sancaklar gibi modern, net ve ilham verici iç iletişim araçlarıyla senkronize eder; herkesin aynı vizyon etrafında kenetlenmesini sağlar. Başarılı manevra, hız ile sürdürülebilirlik arasındaki o ince çizgide yürümektir. Lider, şirketini altyapısız ve nefessiz bırakacak aşırı hızlı büyüme tuzaklarından korumalı, rakiplerin moralini ve gücünü doğru analiz etmeli, kendi niyetini bir sır gibi saklayarak rakiplerin en zayıf (akşam yorgunluğu) anında yıldırım gibi düşmelidir. Ancak bu şekilde, dezavantajlar avantaja dönüşür ve pazarın mutlak hakimiyeti, savaşmadan, üstün manevra zekasıyla elde edilir.

13 Stratejik İlke: İş Dünyası Serisi

İş Hayatında Sun Tzu Savaş Sanatı

1. Planlama / İlk Değerlendirmeler (Laying Plans)

2. Savaşı Yürütmek (Waging War)

3. Stratejiyle Saldırmak (Attack by Stratagem)

4. Taktiksel Dizilişler (Tactical Dispositions)

5. Enerji / Güç Kullanımı (Energy)

6. Zayıf ve Güçlü Yönler (Weak Points and Strong)

7. Manevra (Maneuvering)

8. Taktiklerde Değişiklik (Variation in Tactics)

9. Ordunun İlerleyişi (The Army on the March)

10. Arazi (Terrain)

11. Dokuz Durum / Arazi Çeşitleri (The Nine Situations)

12. Ateşle Saldırı (The Attack by Fire)

13. Casusların Kullanımı / İstihbarat (The Use of Spies)

KAYNAKÇA

• Aziloth Books. (2010). Sun Tzu - Art Of War. Aziloth Books.

• Machiavelli, N., Emerson, R. W., & Horowitz, M. (n.d.). Leadership (Condensed Classics): The Prince; Power; The Art. Lightning Source Inc.

• McNeilly, M. (1996). Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. Oxford University Press.

• Michaelson, G. A. (1998). Sun Tzu: The Art of War for Managers. Executive Excellence Publishing.

• Michaelson, G. A., & Michaelson, S. W. (2003). Sun Tzu For Success: How to Use the Art of War to Master Challenges. Adams Media.

• Sheetz-Runkle, B. (2014). The Art of War for Small Business: Defeat the Competition. AMACOM.