Arama Sonuçları

UTED Dergi, Sayı 432, Ekim 2025'de yayınlanmıştır. Havacılık emniyeti, yalnızca pilotların değil, her bir bileşenin mükemmel işleyişine bağlıdır. Bu zincirin en hayati halkalarından biri de hiç şüphesiz hava aracı bakım teknisyenleridir. Onlar, uçuşların emniyetle tamamlanabilmesi için uçağın teknik bütünlüğünden sorumlu olan, titizlikle çalışan ve büyük sorumluluk taşıyan profesyonellerdir. Ancak bu teknik rolün merkezinde, operasyonel performansı doğrudan etkileyen psikolojik dinamikler yer alır.  Transaksiyonel Analiz (TA) çerçevesinde tanımlanan beş temel çalışma tarzı—Acele Et, Mükemmel Ol, Başkalarını Memnun Et, Çok Çabala, Güçlü Ol—teknisyenlerin iş yapış şekillerini, karar verme süreçlerini ve ekip içi iletişimlerini derinden şekillendirir. Bu tarzlar, bakım süreçlerinde hem büyük bir avantaja dönüşebilir hem de farkında olunmadığında önemli riskleri beraberinde getirebilir.  Bu değerlendirme, 29 hava aracı bakım teknisyenine ait TA sonuçlarını inceleyerek, sektördeki baskın davranış örüntülerini ortaya koymayı amaçlamaktadır. Amacımız, teknisyenlerin güçlü yönlerini vurgulamanın yanı sıra, insan faktörü kaynaklı risk alanlarını belirlemek ve bu riskleri yönetmeye yönelik öneriler sunmaktır.  İşte bakım hangarlarında çalışan bu değerli profesyonellerin psikolojik profiline dair bir analiz… Genel Bakış Toplam 29 teknisyenin verileri incelenmiştir. 1. Acele Et (Hurry Up) Değer Aralığı: 12 - 34 Ortalama Puan: ~20.3 Değerlendirme: Ortalama, makul bir seviyededir. Bu, teknisyenlerin genel olarak aşırı bir acelecilik içinde olmadığını, işlerini bir plan dahilinde yürüttüğünü gösterir. Ancak, 30 ve üzeri puan alan bireyler (34, 33, 32, 30) için potansiyel risk vardır. Bakım, aceleye getirilmemesi gereken bir süreçtir. Yüksek "Acele Et" dürtüsü, kontrol listelerinin atlanmasına, dikkatsiz hatalara ve "kısayol" arayışına neden olabilir. Özellikle bir Onaylayıcı Teknisyenin (34 puan) bu puanı çok yüksektir ve dikkatle ele alınmalıdır. 2. Mükemmel Ol (Be Perfect) Değer Aralığı: 19 - 36 Ortalama Puan: ~26.6 Değerlendirme: Bu, en yüksek ortalama puana sahip çalışma tarzıdır. Bu sonuç, havacılıkta bakımının olmazsa olmazıdır. Bakım, hataya sıfır tolerans gerektiren, prosedürlerle ve standartlarla yönetilen bir alandır. Yüksek "Mükemmel Ol" puanları, teknisyenlerin detaylara odaklandığını, her bir adımı titizlikle takip ettiğini ve en yüksek kalite standartlarını hedeflediğini gösterir. 36, 33, 32, 32 puanları, bu özelliğin birçok teknisyende son derece güçlü olduğunun kanıtıdır. Bu, emniyet kültürü için son derece olumludur. 3. Başkalarını Memnun Et (Please Others) Değer Aralığı: 20 - 35 Ortalama Puan: ~27.6 Değerlendirme: Bu, mutlak olarak en yüksek ortalamaya sahip tarzdır. Bu durum, ekip çalışmasının ve uyumun önemli olduğu bir ortamla uyumludur. Ancak, bakım gibi kritik bir alanda bu kadar yüksek çıkması önemli bir risk işareti olabilir. Bir teknisyen, bir hatayı veya emniyetsiz durumu: Ekip arkadaşını üzmemek için, İşi aksatmak istemediği için, Kıdemli birine karşı çıkmak istemediği için bildirmekten çekinebilir. Özellikle bir Teknisyenin (35 puan) bu kadar yüksek puanı, onaylamaması gereken bir işi "memnun etmek" adına onaylama riski taşıdığını gösterir. 4. Çok Çabala (Try Hard) Değer Aralığı: 13 - 35 Ortalama Puan: ~24.5 Değerlendirme: Yüksek bir ortalamadır. Teknisyenlerin işlerine adanmışlığını, zorlu problemlerin üstesinden gelmek için çaba göstermeye istekli olduklarını gösterir. Potansiyel risk, "yeterli olan" yerine "daha fazlasını yapma" baskısıdır. Gereksiz yere karmaşık çözümler aranabilir veya bir parça "tam olarak oturtulana kadar" gereğinden fazla zorlanabilir, bu da yeni hasarlara yol açabilir. 35 ve 32 gibi çok yüksek puanlar bu açıdan monitorize edilmelidir. 5. Güçlü Ol (Be Strong) Değer Aralığı: 11 - 33 Ortalama Puan: ~21.5 Değerlendirme: Ortalama, diğer tarzlara kıyasla nispeten daha düşüktür. Bu, genel olarak makul bir seviyedir. Düşük puanlar (11, 14, 16), bazı teknisyenlerin yardım istemekten veya bir konudan emin olmadığını itiraf etmekten çekinmediğini gösterir. Bu, psikolojik güvenlik açısından çok olumlu bir işarettir. Ancak, 33, 29, 27 gibi yüksek puanlar, "Güçlü Ol" dürtüsünün baskın olduğu bireyleri işaret eder. Bu teknisyenler, yorulduklarını, stresli olduklarını veya bir konuda emin olmadıklarını söylemekte zorlanabilir. Bu durum, hata yapma riskini artırabilir. Genel Çıkarım: Bu teknisyen grubu, işlerini ciddiye alan, titiz ve çalışkan bir profil çizmektedir. En büyük güçleri "Mükemmel Ol" dürtüleridir. En büyük potansiyel riskleri ise, bu titizliği ve emniyetsizliği baltalayabilecek olan "Başkalarını Memnun Et" ve "Acele Et" dürtülerinin yüksekliğidir. Özellikle kıdemli teknisyenlerin "hayır diyebilme" ve "standardı kişisel ilişkilerin önünde tutma" konusunda farkındalık eğitimlerinden geçmesi, havacılık emniyeti için hayati öneme sahiptir.

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren - Anahtar Eğitim 1. Giriş Havacılık sektörünün çeşitli birimlerinde çalışan personelin, işleriyle ilgili eğitimlerde eğitmenlik yapabilmeleri için, EASA tarafından belirlenen FCL 930, Bölüm 1 gereklilikleri doğrultusunda 25 saatlik “Eğiticinin Eğitimi” eğitimi almaları zorunludur. Bu eğitimlerin, Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA) prensiplerini içerecek şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Bu bağlamda, AMC1 FCL.930.FI tarafından tanımlanan Eğiticinin Eğitimi talimatlarının içeriği, söz konusu eğitimin müfredatının geliştirilmesinde temel rehber niteliğindedir. Ayrıca, FCL 930, Bölüm 1 içeriğinin AMC1 FCL.920'ye uygun olması gerekliliği de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu yasal düzenlemeler, CBTA bağlamında yapılandırılmış öğretim teknikleri yaklaşımını zorunlu kılarken, emniyet bilincini geliştirme hedefi de eğitim boyunca entegre edilmesi gereken kritik bir unsurdur. CBTA, Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) tarafından havacılık personeli için eğitim ve değerlendirme programlarının tasarlanması ve uygulanmasında tercih edilen bir yöntem olarak kabul edilmektedir. CBTA, emniyetli ve verimli iş performansı için gerekli olan temel yetkinliklerin geliştirilmesine ve değerlendirilmesine odaklanmaktadır. CBTA, ICAO Dokümanı 9868'de, performans odaklılık, performans standartları ve bu standartların ölçümü ile bu standartlara uygun eğitimin geliştirilmesi olarak geniş bir şekilde tanımlanmaktadır. EASA'nın da uçuş ekibi lisanslama düzenlemeleri (Bölüm-FCL) konusundaki taahhüdü devam etmektedir. Söz konusu 25 saatlik eğitim, havacılık personelini etkili eğitmenler olmaları için gerekli becerilerle donatmayı amaçlamaktadır. Bu süreçte, farklı stillerde öğrenenlere uyum sağlamak ve öğrenme çıktılarını en üst düzeye çıkarmak için farklı öğretim stillerinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır. Bu eğitimin temel amacı; sınıfta, simülatörde, uçak başında veya line eğitiminde uygulanacak eğitimleri tasarlama ve sunma becerilerini kazandırmaktır. Bu bağlamda, Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri modeli, eğitmenlerin sınıfta benimsedikleri farklı yaklaşımları anlamak için değerli bir çerçeve sunmaktadır. Model; Uzman, Otoriter, Rol Model, Kolaylaştırıcı ve Danışman olmak üzere beş farklı öğretim stilini içermektedir.   CBTA, öğrenen merkezliliği ve yetkinlik gelişimini vurgulamakta, Grasha-Riechmann öğretim stillerinin stratejik olarak uygulanması da bu vurguyu destekleyebilmektedir. Bu iki model arasındaki etkileşim, havacılıkta etkili ve andragojik eğitim sunmanın anahtarını oluşturmaktadır. Bu raporun amacı, CBTA çerçevesinde, Grasha-Riechmann öğretim stillerinin havacılıkta eğiticinin eğitimine nasıl entegre edilebileceğine dair kapsamlı bir inceleme sunmaktır. Raporun ilerleyen bölümlerinde, CBTA ve Grasha-Riechmann öğretim stilleri detaylı olarak ele alınacak, bu iki model arasındaki etkileşim açıklanacak ve FCL 930, Bölüm 1 eğitimine entegrasyon için pratik rehberlik ve havacılık özelinde örnekler sunulacaktır. 2. Havacılıkta Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Değerlendirme (CBTA)'yı Anlamak CBTA, öğrenenlerin belirli yetkinlikleri göstermelerine odaklanan performansa dayalı bir eğitim yaklaşımını temsil eder. Bu yaklaşım, performans standartlarına ve bu standartların ölçülmesine büyük önem verir. CBTA'nın temel amacı, eğitimin belirtilen performans standartlarını karşılayacak şekilde geliştirilmesidir. Yetkinlik, belirli görevleri tanımlanmış standartlara göre yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve tutumların birleşimi olarak tanımlanırken, CBTA, performans odaklılık, standartlar ve bu standartlara uygun eğitim geliştirme ile karakterize edilir. CBTA'nın temel prensipleri arasında yetkinliklere odaklanma (bilgi, beceri, tutum), açık ve ölçülebilir öğrenme çıktıları, performansa dayalı değerlendirme, gerçek dünya senaryolarına ve operasyonel bağlama vurgu, geri bildirim ve verilere dayalı sürekli iyileştirme ile öğrenen merkezli bir yaklaşım yer alır. CBTA öğretim sistemi tasarımı, analiz, tasarım, geliştirme, uygulama ve değerlendirme modelini takip eder. Bu model, geleneksel, öğretmen merkezli eğitimin aksine, öğrenenin ihtiyaçlarına odaklanan bir yaklaşımı benimsemeyi gerektirir. Modern havacılık eğitiminde CBTA'nın önemi giderek artmaktadır. CBTA, havacılıkta güvenliği ve verimliliği artırma potansiyeline sahiptir. Aynı zamanda, modern havacılığın karmaşıklıklarını ve öngörülemeyen durumları ele alma konusunda daha etkili bir yaklaşım sunar. EASA ve ICAO gibi düzenleyici kurumlar tarafından da desteklenen CBTA, havacılık sektöründeki yasal gerekliliklerle uyumludur. Ayrıca, iletişim, liderlik, ekip çalışması, karar verme ve durumsal farkındalık gibi teknik olmayan becerilerin geliştirilmesini de kolaylaştırır. EASA'nın hava trafik kontrolörleri (ATCO) eğitimi için bir CBTA Görüşü yayınlaması, bu yaklaşımın farklı havacılık rollerinde de giderek daha fazla benimsendiğini göstermektedir. Airbus gibi önde gelen kuruluşlar da CBTA'yı çeşitli pilot eğitim programlarına entegre etmektedir. Bu gelişmeler, CBTA'nın havacılık eğitiminde sadece bir metodoloji olmanın ötesinde, daha dayanıklı, esnek ve dirençli (resilient) havacılık profesyonelleri yetiştirmek için stratejik bir yaklaşım olduğunu göstermektedir. 3. Grasha-Riechmann Öğretim Stillerini Keşfetmek Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri modeli, öğretmenlerin / eğitmenlerin eğitim ortamındaki varlıklarını ve öğrencilerle olan etkileşimlerini anlamaya odaklanan bir çerçevedir. Model, beş farklı öğretim stilini tanımlar: Uzman, Otoriter, Kişisel (Rol) Model, Kolaylaştırıcı ve Danışman. Anthony Grasha, eğiticilerin öncelikle öğretmen / eğitmen olarak kim olduklarını ve gelecekte ne olmak istediklerini keşfetmeleri önemini vurgular. Bu model, öğretmenin bilgi aktaran uzman, kuralları ve beklentileri belirleyen otorite, örnek teşkil eden rol model, öğrenmeyi yönlendiren ve özerklik tanıyan kolaylaştırıcı ve öğrencilere akıl hocalığı yapan danışman rollerini vurgular. Uzman Öğretim Stili:  Bu stili benimseyen eğitmenler, öğrencilerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve uzmanlığa sahiptir. Detaylı bilgiye sahip olduklarını sergileyerek öğrenciler arasında uzman statülerini korumaya çabalarlar ve öncelikli olarak bilgi aktarmaya odaklanırlar. Bu stil, doğru ve kapsamlı bilgi sunma avantajına sahip olsa da, aşırı kullanımı daha az deneyimli öğrencileri potansiyel olarak korkutabilir ve/veya öğrenme süreçlerini kısıtlayabilir. Bunun yanı sıra, bilgi ve becerilerin sergilenmesi her zaman cevapların altında yatan düşünce süreçlerini içermeyeceği için, kafa karışıklığına yol açabilir. Otoriter Öğretim Stili:  Bu stildeki eğitmenler, bilgi birikimleri ve rolleri nedeniyle öğrenciler arasında saygın bir konuma sahiptirler. Öğrencilere olumlu ve olumsuz geri bildirim sağlarlar ve öğrenme hedefleri, beklentileri ve davranış kurallarını belirleyerek öğrenme için net bir yapı oluştururlar. Bu stil, doğru, kabul edilebilir ve standart yöntemlere odaklanır. Açık beklentilere odaklanması bir avantaj olsa da, bu stile güçlü bir bağlılık öğrenenlerin öğrenme sürecini yönetmede katı ve daha az esnek yaklaşımlara yol açabilir. Bu da öğrenme etkinliğini ve hızını olumsuz yönde etkileyebilir. Rol (Kişisel) Model Öğretim Stili:  Bu stili benimseyen eğitmenler, kişisel örnekleriyle öğretmeye inanırlar. Düşünme ve davranış için bir prototip oluştururlar ve nasıl yapılacağını göstererek öğrencilere rehberlik edip onları yönlendirirler. Ayrıca, öğrencileri eğitmenin yaklaşımını gözlemlemeye ve taklit etmeye teşvik ederler. Doğrudan gözlem ve taklit yoluyla öğrenmeyi vurgulaması olumlu olsa da, bazı öğrenciler eğitmenin beklentilerini ve standartlarını karşılayamadıklarında yetersiz hissedebilirler. Kolaylaştırıcı (Fasilitatör) Öğretim Stili:  Bu stil, öğreten-öğrenen etkileşimlerinin kişisel doğasını vurgular. Eğitmenler, sorular sorarak, seçenekleri keşfederek ve alternatifler önererek öğrencilere rehberlik eder ve onları yönlendirirler. Öğrencileri bilinçli seçimler yapmak için kriterler geliştirmeye teşvik ederler ve bağımsız hareket etme, inisiyatif alma ve sorumluluk kapasitesini geliştirmek için genel hedefe odaklanırlar. Öğrencilere destek ve teşvik sağlarlar. Bağımsızlığı ve eleştirel düşünmeyi teşvik etmesi önemli bir avantajdır, ancak bu stilin zaman alıcı olduğu unutulmamalıdır. Öğrenen, özerklik konusunda hazır değilse, hap bilgilere ihtiyaç duyuyorsa ve bu yöntemin zaman alması fikri rahatsızlık yaratıyorsa bir öğrenme engeli hâline de gelebilir. Danışman Öğretim Stili:  Bu stildeki eğitmenler, öğrencilerin otonom bir şekilde işlev görme kapasitelerinin geliştiği, öğrencileri projeler üzerinde bağımsız olarak veya otonom ekiplerin parçası olarak çalışmaya hazır olduğu zaman devreye girerler ve talep üzerine kaynak kişi olarak mevcutturlar. Bu yaklaşım kolaylaştırıcılığın da etkisiyle, öğrencilerin kendilerini bağımsız öğrenenler olarak algılamalarına yardımcı olur. Varlıkları güvende hissettirir. Bu güvenme hâli aşırıya kaçtığında bağımlılık yaratabilir. 1. Öğretmen Merkezli Etkileşim: Stiller:  Uzman, Otoriter, Kişisel Model. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı:  Bu yaklaşım, yetişkin eğitiminde genellikle yeni ve teknik bir bilginin hızlıca aktarılması  gerektiğinde veya katı standartların/kuralların (güvenlik, prosedürler vb.) öğretilmesi gerektiğinde kullanılır. Uzman:  Öğretmenin bilgi kaynağı olarak görülmesi ve içeriği aktarması beklenir. Otoriter:  Sınıf yapısının, kurallarının ve standartların netleştirilmesi ön plandadır. Yetişkinler öğrenme hedeflerinin ve beklentilerin net olmasını takdir edebilirler. Kişisel Model:  Öğretmen, bir becerinin veya düşünce yapısının nasıl uygulanacağını göstererek model olur. Yetişkinler, soyut bilgi yerine uygulanabilir örnekleri  görmeyi tercih ederler. Kullanım Notu:  Bu seviyede kontrol öğretmendedir. Yetişkin öğrencilerin özerklik ihtiyacı ve deneyim zenginliği nedeniyle uzun süre kullanılması motivasyonu düşürebilir. 2. Öğrenci-Öğretmen Ortak Etkileşimi: Stiller:  Uzman, Kolaylaştırıcı, Kişisel Model. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı:  Bu seviye, yetişkinlerin en çok katılım gösterdiği ve verim aldığı  bir dengeyi temsil eder. Bilgi hala sunulur ( Uzman  ve Kişisel Model ), ancak uygulama ve süreçte öğrencilerin deneyimlerine alan açılır. Kolaylaştırıcı:  Öğretmen, bir rehber rolünü üstlenir. Öğrencilerin kendi deneyimlerinden yola çıkarak tartışmalarla, sorularla ve grup çalışmalarıyla  bilgiyi anlamlandırmasına ve problem çözmesine yardımcı olur. Bu rol, yetişkinlerin özerklik ve problem çözme  ihtiyacına en uygun olanıdır. 3. Öğrenci Merkezli Etkileşim: Stiller:  Uzman, Kolaylaştırıcı, Danışman/Yetki Veren. Yetişkin Eğitimi Açısından Anlamı:  Bu yaklaşım, özellikle yetişkinlerin ileri düzeyde bilgiye sahip oldukları , araştırma yaptıkları veya bireysel projeler  yürüttükleri durumlara uygundur. Kontrolün büyük çoğunluğu öğrencidedir. Danışman/Yetki Veren:  Bu stil, yetişkin eğitiminin en ileri aşamasını temsil eder. Öğretmen, öğrenciyi tamamen özerk  bırakır, kendi öğrenme hedeflerini belirlemesini ister ve gerektiğinde sadece kaynak/danışman  olarak hizmet verir. Yetişkinler, kendi öğrenme süreçlerini yönetme isteği duydukları için bu yaklaşımdan yüksek motivasyon alırlar. Uzman/Kolaylaştırıcı:  Öğretmen bu rollerini korur, ancak yalnızca öğrenci talep ettiğinde ya da süreçte bir tıkanıklık olduğunda devreye girer. Grasha-Riechmann stilleri, yetişkin eğitiminde tek bir yöntem yerine, öğretilen konunun karmaşıklığına, öğrenci grubunun deneyim düzeyine ve istenen öğrenme hedefine göre  esnek bir geçişi (Kontrolü Öğretmenden Öğrenciye kaydırmayı) önerir. Başlangıçta yeni bir konuda Uzman  veya Otoriter  olmak gerekse bile, ilerleyen süreçte Kolaylaştırıcı  ve son aşamada Danışman  rolüne geçiş, yetişkin öğrencilerin motivasyonunu ve derinlemesine öğrenmesini maksimize eder. 4. Grasha-Riechmann Stillerini CBTA Çerçevesinde Entegre Etmek CBTA prensipleriyle Grasha-Riechmann öğretim stilleri arasında önemli bir uyum bulunmaktadır. Özellikle "Kolaylaştırıcı" ve "Danışman" stilleri, CBTA'nın temelini oluşturan öğrenen merkezliliği ve özerklik gelişimini doğrudan destekler. "Kişisel Model" stili, CBTA bağlamında istenen yetkinlikleri ve davranışları etkili bir şekilde uygulayarak esinlemek için kullanılabilir. "Uzman" ve "Otoriter" stilleri de, gerekli bilgi ve yapıyı sağlamak amacıyla ölçülü bir şekilde kullanıldıklarında yetkinlik gelişimini destekleyecek şekilde uyarlanabilirler. Bu nedenle, CBTA çerçevesinde hiçbir öğretim stili tek başına üstün değildir. Önemli olan, her bir stilin güçlü yönlerini anlamak ve belirli yetkinliklerin gelişimini desteklemek için stratejik olarak uygulamaktır. Yetkinlik gelişimi için farklı öğretim stillerinin stratejik uygulaması, CBTA'nın başarısı için kritik öneme sahiptir. Temel bilgi ve yetkinliklerin teorik altyapısını tanıtmak için "Uzman" stili kullanılabilir. Performans standartlarını ve yetkinlikleri gösterme beklentilerini açıkça tanımlamak için "Otoriter" stili uygulanabilir. Belirli yetkinliklerle ilişkili beceri ve davranışların yetkin performansını göstermek için "Rol (Kişisel) Model" stilinden yararlanılabilir. Öğrenenleri yetkinlik gelişimiyle ilgili uygulama, problem çözme ve kendi kendine keşfetme süreçlerinde yönlendirmek için öncelikle "Kolaylaştırıcı" stili kullanılmalıdır. Son olarak, "Danışman" stili, gerçekçi senaryolarda yetkinliklerin bağımsız olarak uygulanmasını ve pratiğini teşvik etmek ve geribildirim vermek için kullanılabilir. Bu stratejik yaklaşım, eğitmenlerin öğrenme hedeflerine ve yetkinlik gelişiminin farklı aşamalarına bağlı olarak farklı öğretim stilleri arasında bilinçli olarak geçiş yapmasını gerektirir. Öğrenenlerin farklı tercihleri olduğu ve belirli öğretim stillerine daha iyi yanıt verebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, öğrenme stili teorilerinden (örneğin, Honey-Mumford) elde edilen bilgiler, öğretim stillerinin seçimini yönlendirebilir. Honey ve Mumford'un öğrenme stilleri modeli (Eylemci, Düşünen, Teorici, Eylemci) ve Kolb'un Deneyimsel Öğrenme Teorisi gibi teoriler, öğrenenlerin bilgiye nasıl yaklaştıkları ve bilgiyi nasıl işledikleri konusunda değerli bilgiler sunar. Etkili eğitmenler, farklı öğrenme stillerinin farkında olmalı ve öğretim yaklaşımlarını öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde uyarlayabilmelidirler.  5. CBTA ve Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri Arasındaki Etkileşim CBTA'nın temel prensipleri, eğitmenlerin Grasha-Riechmann öğretim stillerini uygulama biçimini önemli ölçüde etkiler. CBTA’nın gözlemlenebilir davranışlara ve performans kriterlerine odaklanması, eğitmenleri daha kolaylaştırıcı ve rol model olunan stilleri benimsemeye teşvik eder. CBTA’daki aktif öğrenmeye yapılan vurgu, "Uzman" stiliyle yakından ilişkili olan didaktik, ders anlatımına dayalı yaklaşımlardan uzaklaşmayı gerektirir. Uzman stilin, öğrenenin öğrenme yolculuğunda yol gösterici olarak devreye girmesi gerekir (Ancak bilirsen yolda tutabilirsin!). Sürekli değerlendirme ve geri bildirim içeren CBTA’nın yinelemeli yapısı, yapıcı bir şekilde kullanıldığında "Otoriter" stilinde sağlanan biçimlendirici geri bildirimle uyumludur. Öte yandan, eğitmenlerin benimsediği öğretim stilleri de CBTA’nın uygulanmasının etkinliğini doğrudan etkiler. Öncelikli olarak "Kolaylaştırıcı" ve "Danışman" stillerini kullanan eğitmenler, öğrenenleri gerekli yetkinlikleri geliştirmeleri ve göstermeleri için daha etkili bir şekilde yönlendirebilirler. "Uzman" ve "Otoriter" stillerine “aşırı” güvenmek, CBTA’da hayati öneme sahip olan eleştirel düşünme ve problem çözme becerilerinin gelişimini engelleyebilir. "Kişisel Model" stili, CBTA’nın temel bir unsuru olan bilgi ve becerilerin gerçek dünya senaryolarında uygulanmasını göstermek için güçlü bir araç olabilir. Bununla birlikte, bu stildeki taklite yönlendirmeye varan bir aşırılık, özerkliğin önünde önemli bir engel hâline gelebilir. Sonuç olarak, CBTA ve Grasha-Riechmann öğretim stillerinin en başarılı entegrasyonu, eğitmenlerin tek bir stile sıkı sıkıya bağlı kalmak yerine, ihtiyaç duydukları anda farklı stilleri stratejik olarak kullanabildikleri uyarlanabilir ve esnek bir yaklaşımı içerir. Etkili eğitmenler, ele alınan belirli yetkinliğe, öğrenme bağlamına ve öğrenenlerin ihtiyaçlarına göre öğretim stillerini ayarlayabilme becerisine sahiptir. Farklı öğretim stilleri arasında sorunsuz geçiş yapabilme yeteneği, CBTA’da uzman öğretimin belirgin bir özelliğidir. 6. Havacılık Eğitiminde Pratik Uygulama ve Örnekler Grasha-Riechmann öğretim stillerinin CBTA çerçevesinde nasıl pratik olarak uygulanabileceğine dair bazı örnekler aşağıda sunulmuştur: Teknik Bilgiyi Öğretmek (Örneğin; Uçak Sistemleri): Uzman:  Eğitmen, uçak sistemlerinin bileşenleri, çalışma prensipleri ve limitler hakkında doğru ve eksiksiz bilgileri içeren kısa ve öz bir genel bakış sunar. Otoriter:  Eğitmen, öğrencilerin bu sistemleri anlamaları için gerekli bilgi seviyesini ve değerlendirme kriterlerini açıkça belirtir, gereğinde ölçer. Rol (Kişisel) Model:  Eğitmen, kendi deneyimlerini kullanarak sistem şemalarını nasıl yorumladığını ve yaygın sorunları nasıl giderdiğini gösterir. Kolaylaştırıcı:  Eğitmen, öğrencileri sistem arızalarını analiz etmeye ve potansiyel çözümleri keşfettirmek için yönlendirici sorular sorar.  Danışman:  Eğitmen, öğrencileri belirli bir alt sistemi bağımsız olarak araştırmaya ve bulgularını gruba sunmaya görevlendirir. Çalışmaları boyunca akıl hocalığı yapar.  Prosedürel Becerileri Öğretmek (Örneğin; Acil Durum Prosedürleri): Uzman:  Eğitmen, prosedürün yasal dayanaklarını ve en iyi uygulamalara göre adımlarını ayrıntılı olarak açıklar. Otoriter:  Eğitmen, standart operasyon prosedürlerine (SOP) ve yasal gerekliliklere sıkı sıkıya uyulması gerektiğini vurgular. Rol (Kişisel) Model:  Eğitmen, simülatörde prosedürün doğru şekilde nasıl uygulanacağını gösterir, kritik adımları ve karar verme noktalarını vurgular. Kolaylaştırıcı:  Eğitmen, senaryo tabanlı eğitim kullanarak öğrencilerin prosedürü uygulamalarına olanak tanır. Danışman:  Eğitmen, öğrencilerden simüle edilmiş bir acil durum senaryosunu yönetmelerini, prosedürü uygulamalarını ve durumu yönetmelerini ister. Çeşitli senaryolar için brifing hedefleri belirlenirken, eğitim boyunca Tehdit ve Hata Yönetimi (TEM) ve Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) entegrasyonu sağlanmalıdır. Eğitmen süreç boyunca danışmanlık ve rehberlik rolü üstlenir. Teknik Olmayan Becerileri Öğretmek (Örneğin, İletişim, Ekip Çalışması): Uzman:  Eğitmen, havacılık güvenliğinde etkili iletişim ve ekip çalışmasının önemi hakkındaki araştırma bulgularını ve istatistiksel verileri paylaşır. Otoriter:  Eğitmen, uçuş operasyonları sırasında beklenen iletişim ve ekip çalışması standartlarını ve protokollerini özetler. Rol (Kişisel) Model:  Eğitmen, simülatör oturumları ve değerlendirmeler sırasında etkili iletişim tekniklerini ve ekip çalışması becerilerini gösterir. Kolaylaştırıcı:  Eğitmen, öğrencilerin iletişim ve ekip çalışması becerilerini uygulamalarına olanak tanımak için grup tartışmalarını ve rol yapma egzersizlerini kolaylaştırır. Danışman:  Eğitmen, öğrencileri simüle edilmiş bir ortamda karmaşık operasyonel sorunları çözmek için ekipler halinde çalışmaya görevlendirir, bu da etkili işbirliği ve koordinasyon gerektirir. Etkili iletişime dair gözlemlenebilir davranışlar ve CBTA’da ekip çalışması ve iletişimin değerlendirilmesi ile geribildirimi bu bağlamda önemlidir. 7. " Eğiticinin Eğitimi " Eğitimini Sunarken Dikkat Edilmesi Gerekenler 25 saatlik "Eğiticinin Eğitimi" eğitim programının yapılandırılması, CBTA prensiplerinin ve yasal dayanaklarının tanıtılmasına zaman ayrılmasını gerektirir. Grasha-Riechmann öğretim stilleri modeli, açık tanımlar ve örneklerle yeterli zaman ayrılarak açıklanmalıdır. Öğrencilerin kendi baskın öğretim stillerini belirlemelerine olanak tanıyan etkinlikler (potansiyel olarak bir öz değerlendirme aracı ve envanterler kullanılarak) dahil edilmelidir. CBTA bağlamında her bir stilin güçlü ve zayıf yönleri hakkında tartışmalar kolaylaştırılmalıdır. Kursiyerlerin havacılıkla ilgili konulara farklı öğretim stillerini uygulama pratiği yapabilecekleri pratik alıştırmalar dahil edilmelidir. Son olarak, öğretim uygulamaları üzerine düşünme ve geri bildirim için zaman ayrılmalıdır. Eğiticinin Eğitimi programlarında "Eğiticinin Eğitimi" modüllerine genellikle mutlaka yer verilmelidir. AMC1 FCL.920 tarafından belirtilen Eğiticinin Eğitimi içeriği müfredata dahil edilmelidir. Öğretim becerilerinin değerlendirilmesi, öğrencilerin pratik öğretim alıştırmaları sırasında gözlemlenmesini ve Grasha-Riechmann modeli ile CBTA prensiplerine dayalı yapıcı geri bildirim sağlanmasını içerir. Yetkinlik bazlı değerlendirme kriterleri, kursiyerlerin yetkinlik gelişimini desteklemek için farklı öğretim stillerini etkili bir şekilde uygulama yeteneklerini değerlendirmek için kullanılmalıdır. Günlük tutma veya akran/meslektaş geri bildirimi etkinlikleri yoluyla kendi kendine yansıtma teşvik edilmelidir. CBTA’da değerlendirmeler sırasında davranışların gözlemlenmesi ve kaydedilmesi son derece önemlidir.  Son olarak, eğitmenlerin kendilerinin de farklı öğrenme stilleri ve tercihleri olduğu unutulmamalıdır. İnsanlar doğal olarak öğrendikleri gibi öğretmeyi tercih ettiklerinden, "Eğiticinin Eğitimi" sırasında aday eğitmenler, kendi öğrenme süreçleri ve bunun öğretim yaklaşımlarını nasıl etkilediği üzerine düşünmeye teşvik edilmelidir. "Eğiticinin Eğitimi" tüm bu ihtiyaçlara uyum sağlayacak şekilde, etkili andragojik uygulamaları modellemelidir. 8. Sonuç Bu rapor, EASA FCL 930, Bölüm 1 tarafından zorunlu kılınan 25 saatlik “Eğiticinin Eğitimi” eğitiminin CBTA çerçevesinde nasıl düzenlenebileceğini ve bu süreçte Grasha-Riechmann öğretim stillerinin nasıl entegre edilebileceğini incelemiştir. CBTA’nın temel prensiplerinin ve Grasha-Riechmann öğretim stillerinin anlaşılması ve stratejik olarak uygulanması, havacılık eğitiminde öğrenme çıktılarını ve emniyeti önemli ölçüde artırabilir. Eğitmenlerin farklı öğretim stillerini benimseme ve öğrenenlerin çeşitli ihtiyaçlarına uyum sağlama becerisi, etkili ve başarılı bir eğitim sürecinin anahtarıdır. Bu nedenle, havacılık eğitmenleri, öğretim teknikleri ve CBTA metodolojileri konusunda sürekli desteklenmelidir. Tablo 1: Grasha-Riechmann Öğretim Stilleri Özeti Öğretim Stili Temel Özellikler Güçlü Yönler Potansiyel Zayıf Yönler CBTA Prensipleriyle Uyum Uzman Bilgili, uzman, bilgi aktarmaya odaklı Derinlemesine bilgi sunar, deneyimli öğrenciler için faydalıdır Daha az deneyimli öğrencileri korkutabilir, öğrenci katılımını engelleyebilir Temel bilgi aktarımında kullanılabilir, ancak öğrenen merkezlilikle sınırlı uyum gösterir Otoriter Statü sahibi, kurallara ve beklentilere odaklı, geri bildirim sağlar Net beklentiler ve yapı sağlar, disiplini korur Katı ve esnek olmayan yaklaşımlara yol açabilir, yaratıcılığı ve bağımsız düşünmeyi engelleyebilir Performans standartlarını tanımlamada kullanılabilir, ancak öğrenen özerkliğiyle sınırlı uyum gösterir Rol (Kişisel) Model Bizzat örnek olarak öğretir, düşünme ve davranış için prototip oluşturur Becerileri ve davranışları göstermede etkili, öğrencilere rol model sunar Bazı öğrenciler için ulaşılması zor standartlar oluşturabilir, bireysel öğrenme hızlarını göz ardı edebilir Yetkinlikleri ve davranışları göstermede kullanılabilir, ancak bireysel öğrenme farklılıklarına dikkat edilmelidir Kolaylaştırıcı Öğrenci etkileşimini vurgular, sorular sorar, seçenekleri keşfeder, destek sağlar Bağımsızlığı ve eleştirel düşünmeyi teşvik eder, öğrenen merkezlidir Zaman alıcı olabilir, bazı öğrenciler için daha fazla rehberlik gerekebilir CBTA’nın öğrenen merkezlilik ve aktif öğrenme prensipleriyle güçlü bir şekilde uyum gösterir Danışman Öğrencilerin otonom işlev görme kapasitelerini geliştirmek için, rehberlik eder Öğrencilerin kendilerini bağımsız öğrenenler olarak algılamalarına yardımcı olurken güvende hissetmelerini sağlar.  Öğrencinin hazır olup olmadığı doğru değerlendirilmelidir, bazı öğrenciler için özerklik kaygı yaratabilir Öğrenen özerkliği ve kendi kendine öğrenme becerilerini geliştirmede CBTA prensipleriyle uyum gösterir Tablo 2: CBTA Havacılık Eğitiminde Grasha-Riechmann Stillerinin Pratik Uygulamaları Öğretim Alanı Öğretim Stili CBTA Bağlamında Örnek Uygulama Teknik Bilgi Uzman Uçak sistemlerinin temel prensiplerini ve işleyişini açıklarken. Teknik Bilgi Otoriter Sistemlerin öğrenilmesi için gerekli bilgi seviyesini ve sınav kriterlerini belirtirken. Teknik Bilgi Rol (Kişisel) Model Kendi tecrübelerine dayanarak sistem arızalarını giderme yöntemlerini gösterirken. Teknik Bilgi Kolaylaştırıcı Öğrencileri sistem diyagramlarını analiz etmeye ve olası sorunları tartışmaya teşvik ederken. Teknik Bilgi Danışman Öğrencilere belirli bir sistem hakkında araştırma yapma ve sunum hazırlama görevi verip rehberlik ederken. Prosedürel Beceriler Uzman Acil durum prosedürlerinin adımlarını ve gerekçelerini açıklarken. Prosedürel Beceriler Otoriter Standart operasyon prosedürlerine ve yasal düzenlemelere uyulmasının önemini vurgularken. Prosedürel Beceriler Rol (Kişisel) Model Simülatörde acil durum prosedürlerinin doğru şekilde nasıl uygulanacağını gösterirken. Prosedürel Beceriler Kolaylaştırıcı Senaryo tabanlı eğitimde öğrencilerin prosedürleri uygulamalarına ve karar verme süreçlerinde rehberlik ederken. Prosedürel Beceriler Danışman Öğrenciler simüle edilmiş bir acil durum senaryosunu yönetip prosedürleri uygularken geribildirim verirken. Teknik Olmayan Beceriler Uzman Etkili iletişim ve ekip çalışmasının havacılık güvenliğindeki önemine dair araştırma bulgularını paylaşırken. Teknik Olmayan Beceriler Otoriter Uçuş operasyonları sırasında beklenen iletişim ve ekip çalışması standartlarını belirtirken. Teknik Olmayan Beceriler Rol (Kişisel Model) Simülatör oturumları sırasında etkili iletişim tekniklerini ve ekip çalışması becerilerini gösterirken. Teknik Olmayan Beceriler Kolaylaştırıcı Öğrencilerin iletişim ve ekip çalışması becerilerini uygulamalarına olanak tanımak için grup tartışmalarını ve rol yapma egzersizlerini kolaylaştırırken. Teknik Olmayan Beceriler Danışman Öğrenciler simüle edilmiş bir ortamda karmaşık operasyonel sorunları çözmek için ekipler halinde çalışırken düzeltici geribildirimler verirken

Havacılık sektörü yöneticileri olarak, eğitim yatırımlarımızın gerçekten iş hedeflerimizi desteklediğinden emin olmak isteriz. Bir performans sorunu gördüğümüzde, hemen eğitim programları hazırlamaya girişmek yerine, sorunun kökenini anlamak ve kaynaklarımızı en doğru yere yönlendirmek hayati önem taşır. Bu stratejik konuya ışık tutmak amacıyla, IATA’nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin üçüncü bölümü olan "E3 | What Can a Training Needs Assessment Do for You?"  (Eğitim İhtiyaç Analizi Sizin İçin Ne Yapabilir?) başlıklı yayını dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu bilgilendirici podcast’te, IATA'dan Ellen Kavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bu bölümü sizinle paylaşmak istedim, çünkü Eğitim İhtiyaç Analizi (TNA)  sürecinin neden sadece kısa vadeli çözümler sunmakla kalmayıp, aynı zamanda havacılık organizasyonlarında uzun vadeli planlamayı ve performansı iyileştirmenin kritik bir adımı olduğunu, detaylı ve adım adım açıklamalarıyla ortaya koyuyor. İşte TNA’nın ne olduğu, nasıl iyi yapılacağı ve kurumsal performansı artırmadaki rolüne dair podcast’ten öğrendiklerim: Eğitim İhtiyaç Analizi (TNA): Altı Adımda Stratejik Yaklaşım John Flett ve Ellen Kavmark, TNA sürecine çok yüksek bir seviyeden bakıldığında uygulanabilecek altı temel adım olduğunu belirtiyorlar. TNA, sadece bireysel düzeyde değil, aynı zamanda kurumsal  ve operasyonel  perspektiflerden de duruma bakmayı gerektirir. Adım 1: Sorunu Tanımlayın (Problem Identification) İlk adım, sorunun ne olduğunu  tespit etmektir. Bu sorun, kendiliğinden ortaya çıkmış olabilir; örneğin, sadece müşterilerden değil, aynı zamanda iş gücü içinden  de belirli konular hakkında şikayetlerin sayısında bir artış yaşanmasıyla. Ya da bu sorun, iş yerinde beklenen bir değişiklikten, belki de yeni bir düzenlemenin gelmesinden kaynaklanıyor olabilir. Adım 2: İstenen Performansı Belirleyin (Desired Performance) Sorun veya mesele belirlendikten sonra, TNA ekibi olarak iş gücünün performansının nerede olmasını istediğinize  bakmalısınız. Bu, önceki podcast bölümlerine atıfta bulunarak, ulaşmak istediğimiz istenen performans düzeyidir . Bu düzeyi ölçmek için genellikle halihazırda mevcut olan metrikler kullanılır. Daha sonra, istenen performansı mevcut fiili performansla  karşılaştırırsınız. Adım 3: Performans Açığını Tespit Edin (Performance Gap) İstenen performansın fiili performansla karşılaştırılması sonucunda performans açığı  ortaya çıkar. Bu boşluk çeşitli şekillerde kendini gösterebilir: Bilgi ve Beceri Açığı:  Personelin bilgi veya becerilerinde bir eksiklik olması. Uygulama Açığı:  Personelin sahip olduğu bilgi ve becerileri uygulamamasından  kaynaklanan bir boşluk. Tutum Sorunu:  Personelin tutumunun arzu edilen şekilde olmaması. Adım 4: Açığın Nedenlerini Belirleyin (Determine Causes) Dördüncü adımda, tespit edilen performans açığının olası nedenlerini  belirlemek gerekir. Nedenler şunlar olabilir: Yetersiz bilgi veya beceri eksikliği. Kaynak (Resource) eksikliği. Rahatlığın (Complacency) yerleşmesi . John Flett, havacılık endüstrisinde rahatlığın İnsan Faktörleri'nin "Kirli On İkili" (Dirty Dozen) listesinde yer alan ve ele alınması gereken bir sorun olduğunu vurguluyor. Bu adım, durum analizi yaparak ve mevcut nedenleri inceleyerek ilerlemeyi gerektirir. Adım 5: Olası Çözümleri ve Müdahaleleri Değerlendirin (Possible Solutions) Nedenler belirlendikten sonra, bu performans açığıyla başa çıkmak için hangi olası çözümlerin  veya müdahalelerin  uygulanabileceğine bakılır. Bu aşama, kilit paydaşların kimler olduğunu belirlemeyi, onlarla etkileşim kurmayı ve performans açığının en aza indirilmesi veya ortadan kaldırılması için hangi yolların kullanılabileceğini anlamayı içerir. Adım 6: Tavsiyelerde Bulunun (Make Recommendations) TNA'nın altıncı ve son adımı, tavsiyelerde bulunmaktır . Bu, analiz yapmak, insanlarla konuşmak, gözlem yapmak ve mevcut verilere bakmakla elde edilen çıktılara dayanır. Öneriler, sorunun türüne göre farklılık gösterir: Performans Yönetimi Sorunu:  Eğer sorun, kişilerin yapmaları gerekeni yapmaması ise, çözüm daha çok süpervizörlük  veya liderlik  pozisyonunda olanların performansındaki bir boşluk olabilir. Bu kişiler, örneğin, çatışma çözme veya daha etkili iletişim konularında eğitime ihtiyaç duyabilirler. Bilgi/Beceri Sorunu:  Eğer sorun bir beceri veya bilgi açığı ya da tutum meselesi ise, o zaman eğitim  istenen çözüm olabilir. TNA İçin Kullanılan Araçlar ve Teknikler TNA'yı yürütürken hangi araç ve tekniklerin kullanılacağı da kritik öneme sahiptir. TNA'yı üstlenen kişi veya ekibin sadece sorunu dar bir alana indirgemek yerine, konuya kurumsal , operasyonel  ve bireysel  perspektiflerden yaklaşarak insanlarla etkileşim kurması gerekir. Temel Araçlar: Paydaş Katılımı:  Kiminle konuşmanız gerektiğini belirlemek. Odak Grupları (Focus Groups):  Sorunun ne olduğuna bağlı olarak, odak grupları düzenleyerek kişilerin soruna neyin katkıda bulunduğunu görmelerini sağlamak. Anketler ve Kültür Taramaları:  Daha önceki bölümlerde bahsedilen kültür anketleri veya kurumsal anketler kullanılabilir. Bu anketlerin dahili veya harici bir kuruluş tarafından yürütülmesi, özellikle çalışanların olası misilleme (repercussions) kaygıları veya anonimlik endişeleri nedeniyle önemlidir. Doğru Soruları Sormak:  Anketlerdeki soruların açık uçlu olduğundan ve organizasyon şemasında üst düzeyde bulunan kişilerin anlatmak istediği bir hikayeye (narrative) yönlendirilmediğinden emin olmak gerekir. Doğru ve spesifik sorun için doğru soruları, doğru kişilere sormak esastır. Bir TNA Örneği: Gen Z Kuşağını Korumak John Flett, TNA'nın gücünü gösteren, proaktif bir yaklaşım sergileyen bir havayolu örneğini paylaşıyor. Bu havayolu, iş gücüne yeni katılan belirli bir grubun  (büyük ölçüde Gen Z kategorisindeki kişilerin) havacılık iş dünyası hakkında daha geniş bir anlayışa  sahip olması gerektiğini tespit etti. Bu tespit, bir bilgi ve beceri  eksikliği sorunu olarak tanımlandı ve dolayısıyla çözümün eğitim  olması gerektiği belirlendi. Stratejik Çözüm: Havayolu, dinamik bir büyüme stratejisine  uyum sağlamak için bu grubun performansının nerede olacağına dair çok net bir fikre sahipti. Çözüm olarak geniş bir eğitim portföyü önerildi: Bu portföy, hem zorunlu  hem de bireylerin seçim yapabileceği  unsurlardan oluşuyordu. Bu yaklaşım, Gen Z kuşağının aradığı sürekli öğrenme ortamı  ihtiyacını karşıladı. Ayrıca, bu kişilere sektördeki ilerlemeleri  ve kariyerlerinin nereye gideceğine  dair (Gen Z için önemli bir istek olan) net bir gösterge sağlandı. Sonuç ve Çok Katmanlı Etki: Bu TNA, sadece bir eğitim ihtiyacını karşılamakla kalmadı, aynı zamanda havayolunun rekabetçi olduğu bölgede personelini elinde tutma  ve daha rekabetçi olma  hedeflerine de hizmet etti. Bugünün dünyasında, bir kişinin yaşam boyu ortalama altı farklı işte çalıştığı dikkate alındığında, insanları motive etmek ve yetkilendirmek (empowering) onları sektörde tutmanın anahtarıdır. Bu tür bir TNA, birden fazla seviyede işe yarar; tek bir metrikle sınırlı kalmaz. Kapsamlı TNA'nın Önemi TNA, sadece bir sorun çıktığında reaktif bir araç olmanın ötesinde, organizasyonunuzun kısa vadeli düzeltmeleri  ve uzun vadeli planlamayı  desteklemesi için kritik bir adımdır. Tüm bu adımları takip ederek, eğitim stratejilerimizi daha akıllıca inşa edebilir ve personelimizin potansiyelini tam olarak kullanmasını sağlayabiliriz.

Great Place To Work® Türkiye  tarafından hazırlanan ve "Yeni Neslin Beklentileriyle Değişen İş Dünyası"  başlığını taşıyan "Best Workplaces for Young Millennials™ 2025 Araştırması" , 2025  yılının Trust Index™ verilerine dayanmaktadır. Bu rapordan bazı bölümleri paylaşmak istedim, çünkü genç kuşak çalışanları (özellikle 26–34 yaş arasındaki Young Millennials ve 25 yaş altındaki Gen Z) hakkında anlamlı ve dikkate alınması gereken mesajlar  içeriyor. Çalışma, yalnızca yükseköğretimden vazgeçme oranları gibi endişe verici verileri değil, aynı zamanda güven, takdir edilme ve adil terfi sistemi  gibi, gençlerin organizasyonel bağlılığını şekillendiren üç temel dinamiği net bir şekilde ortaya koyuyor. Great Place To Work® Türkiye CEO'su Eyüp Toprak'ın da belirttiği gibi, bu bulgular artık yalnızca bir "İK gündemi" değil, doğrudan organizasyonel sürdürülebilirlik meselesi  haline gelmiş durumda. İşte bu önemli raporun, iş dünyasını ve hepimizin geleceğini yakından ilgilendiren en çarpıcı bulguları: 1. Küresel Ortalamanın Üzerinde Stres ve Kaygı Uyarısı Raporun en önemli ve üzücü bulgularından biri, gençlerin yaşadığı stres ve kaygı seviyelerinin yüksekliğidir: Türkiye'deki Gen Z kuşağının %37'si  ile Young Millennials kuşağının %35'i , maalesef "sürekli" ya da "çoğu zaman stresli" ya da "kaygılı hissettiğini"  belirtmiştir. Deloitte tarafından gerçekleştirilen küresel araştırmanın verileriyle kıyaslandığında, Türkiye'deki genç kuşaklarda stres ve kaygı seviyelerinin küresel ortalamanın üzerinde seyrettiği  görülmektedir. Ayrıca, gençlerin zorluklarla karşılaştığını gösteren diğer veriler de mevcut: Türkiye'deki Gen Z kuşağının %32'si, Young Millennials kuşağının ise %30'u, yükseköğretime devam etmeme  kararı aldığını ifade etmiştir. 2. Sadakatin Temeli: Güven, Takdir ve Anlam Arayışı Genç çalışanlar, bir iş yerini değerlendirirken yalnızca maaşa değil, kurdukları duygusal bağa odaklanıyorlar: Güven ve Hakkaniyet:  Genç kuşağın sadakat ve performans motivasyonu, temelde güven ve hakkaniyet  üzerinden şekilleniyor. Gençler için yöneticilere duyulan güven, kritik bir bağlılık unsurudur. Üç Temel Beklenti:  2025 verileri, genç çalışanların iş yerinde önceliklendirdiği üç temel konuyu ortaya koyuyor: Güven, takdir edilme ve adil terfi sistemi . Liste şirketlerinde, "En çok hak eden çalışanlar yükselmektedir"  ifadesine Young Millennials kuşağı %67 oranında, "Burada herkesin fark edilme ve takdir edilme imkanı bulunmaktadır"  ifadesine ise %71 oranında olumlu yanıt vermiştir. Bu oranlar, liste dışı (Non-Certified) şirketlere göre çok daha yüksektir. Anlamın Önemi:  Gen Z kuşağının %91'i  ve Young Millennials kuşağının %93'ü , iş memnuniyeti ve refahları açısından anlam duygusunu "çok önemli" veya "önemli"  olarak değerlendiriyor. Liste şirketlerindeki Young Millennials kuşağının %84’ü, "İşim benim için özel bir anlam taşımaktadır ve sadece ‘iş’ değildir"  ifadesine pozitif cevap vermiştir. 3. Liderlikten Beklentiler: Empati ve Tutarlılık Genç kuşak, liderlerinden sadece otorite değil, aynı zamanda empati ve tutarlılık da beklemektedir: İnsan Olarak Değer Görme:  Young Millennials kuşağı için, "Yöneticilerim bana insan olarak değer veriyor ve sadece iş gücü olarak görmüyor"  ifadesi kritik önem taşır. Bu, insana saygıya dayalı bir iş kültürünün göstergesidir. Sözünde Durma:   "Yöneticilerin söyledikleri ile yaptıkları birbirini tutuyor"  ifadesi, Gen Z kuşağının liderlikte aradığı şeffaflık ve tutarlılığı vurgular. Bu durum, gençlerin güvenini ve kuruma bağlılığını güçlendirir. Psikolojik Sağlık:  Gençler, maaş ve unvandan çok psikolojik güvenlik, iş-yaşam dengesi ve duygusal refahı  önemsemektedir. Liste şirketlerinde "Duygusal ve psikolojik olarak sağlıklı bir iş ortamımız var"  ifadesine %70 oranında pozitif yanıt verilmiştir. 4. Kuşaklar Arası Farklılaşan Öncelikler Rapor, iki genç kuşağın önceliklerinde bazı kritik farkları da ortaya koyuyor: Young Millennials Odakları:  Bu kuşak, yapay zekanın benimsenmesine  ve anlamlı çalışmalara  daha fazla odaklanırken, yüksek güven kültürüne önem vermektedir. Kariyer gelişimini ve sürekli öğrenmeyi önceliklendirirler. Gen Z Odakları:  Gen Z kuşağı ise özgünlük, ruh sağlığı ve sosyal sorumluluğa  daha fazla vurgu yapmaktadır. Onlar için çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık, somut olarak yaşatılması gereken temel değerlerdir. Liderlikte ise unvandan çok samimiyet ve şeffaflık beklemektedirler. Bu bulgular ışığında, gençleri anlayan liderlerin yalnızca bugünü değil, geleceği de kazanacağı netleşiyor. İş dünyası, genç kuşakların beklentilerine kulak vermeyi stratejik bir zorunluluk  olarak görmelidir.

State of the World’s Emotional Health 2025 , Gallup, Inc. 'in benzersiz uzmanlığı ile Dünya Sağlık Zirvesi 'nin (World Health Summit) sektörler arası köprüler kurma misyonunun birleşimiyle ortaya çıkmış değerli bir çalışma. Raporun bu kadar önemli olmasının nedeni, sağlığın sadece tıbbi veya politik bir mesele olmadığını, aynı zamanda küresel barış, refah ve sağlık arasındaki derin bağlantıları  ortaya koymasıdır. Bu raporu sizinle paylaşmak istedim çünkü duygusal sağlık, toplumları bir arada tutan duygusal dokuyu  temsil ediyor ve küresel düzeyde duyguları izlemenin, kırılganlık için erken uyarı sistemi  sağladığını gösteriyor. İşte bu rapora göre dünyanın duygusal durumuna dair en çarpıcı ve düşündürücü bulgular: Dünya Duygusal Bir Eşikte: Endişe ve Stres Yükselişte Rapor, dünyanın duygusal bir eşikte olduğunu net bir şekilde ortaya koyuyor. Olumsuz Duygular Yüksek Seyrediyor: 2024 yılında dünya çapındaki yetişkinlerin %39'u  bir önceki günün büyük bir kısmında endişe  duyduğunu, %37'si  ise stresli  hissettiğini bildirdi. On yıl öncesiyle kıyaslandığında, yüz milyonlarca insan artık bu olumsuz duyguları daha fazla deneyimliyor. En sık bildirilen olumsuz duygular sırasıyla endişe (%39), stres (%37), fiziksel ağrı (%32), üzüntü (%26) ve öfke (%22) oldu. Fiziksel ağrı hariç, tüm bu olumsuz duygular pandemi dönemindeki yüksek seviyelerden düşmüş olsa da, on yıl öncesine göre hala çok daha yüksek seviyelerde bulunuyor. Rapor, bu kronik olumsuz duyguların sadece geçici durumlar olmadığını; fiziksel sağlığı şekillendirdiğini, direnci azalttığını ve uzun sürdüğünde zihinsel sağlığı, toplumsal istikrarı ve barışı zayıflattığını  vurguluyor. Pozitif Duygular Dirençli: Olumlu deneyimler ise küresel düzeyde daha dirençli çıktı. 2024 yılında dünya genelindeki yetişkinlerin %88'i  bir önceki gün saygıyla karşılandığını  söyledi; bu, Gallup’un ölçtüğü en yüksek seviyelerden biri. Gülme veya kahkaha atma (%73) ve keyif alma (%73) oranları uzun vadeli ortalamalarda sabit kaldı. Araştırmalar, pozitif duyguların farkındalığı genişleterek insanların başa çıkma stratejileri ve ilişkiler gibi kalıcı kaynaklar oluşturmasına yardımcı olduğunu gösteriyor, bu da kriz anlarında bile sarsılmalarını zorlaştırıyor. Duygular ve Barış Arasındaki Sarsılmaz Bağ Raporun en önemli katkılarından biri, duygusal verileri Küresel Barış Endeksi (GPI) ve Pozitif Barış Endeksi (PPI) ile karşılaştırmasıdır. Bu analiz, barışın ve duygusal refahın iç içe olduğunu gösteriyor. Kırılgan Barışın İşaretleri: Negatif duygular, kırılgan barışın açık birer göstergesi  olarak öne çıkıyor. Küresel Barış Endeksi (GPI) , şiddet ve çatışma yokluğunu ölçer. GPI'da daha az barışçıl olan ülkelerde (yüksek puan alan), özellikle üzüntü, endişe ve öfke  daha yaygındır. Pozitif Barış Endeksi (PPI)  ise barışı sürdüren kurum ve yapıları (adil yönetim, kaynak dağıtımı) inceler. PPI'ın zayıf olduğu yerlerde (yüksek puan alan), öfke, üzüntü ve fiziksel ağrı  daha yüksektir. Bu bağlantılar, ülkelerin GSYİH'si (geliri) kontrol altına alındıktan sonra bile (özellikle öfke, üzüntü ve fiziksel ağrı için) güçlü kalmaya devam ediyor. Bu durum, barışın kaybının, insan duygularını barışın kazanılmasından çok daha fazla sarstığını  ve bu nedenle olumsuz duyguların, kırılganlık için daha hassas bir sinyal olduğunu gösteriyor. En Çok Etkilenenler: Çatışma ve siyasi istikrarsızlık yaşayan ülkelerde duygusal sıkıntı zirveye çıkıyor. Örneğin Çad, Ürdün, Ermenistan, Sierra Leone ve Irak  gibi çatışmadan etkilenen bölgelerde öfke oranları yüksekti. Çad'da, üzüntü de 2024'te rekor seviyeye ulaştı. Ukrayna 'da endişe, 2022'deki işgalden sonra %31'den %52'ye sıçradı ve 2025'te %57 ile yeni bir zirveye ulaştı. Demografik Farklılıklar ve Politika Çıkarımları Duygusal yük, herkes tarafından eşit olarak taşınmıyor. Kadınlar, erkeklere göre neredeyse yirmi yıldır günlük olarak daha fazla üzüntü, endişe, ağrı ve stres  bildirdi; bu fark, pandemi sırasında daha da açıldı. Yaş gruplarına baktığımızda ise, genç yetişkinler (15-49 yaş) daha fazla öfke  hissederken, orta yaşlı yetişkinler (30-49 yaş) en çok stresi  deneyimliyor. Liderler İçin Çıkarımlar: Rapor, politika yapıcılar için açık mesajlar içeriyor. Barış, sağlık ve duygusal refahın birlikte yükselip birlikte düştüğünü gösteriyor. Duyguları Öncü Göstergeler Olarak İzlemek:  Yaygın öfke ve üzüntü, kırılgan barışın ve artan sağlık risklerinin sinyalini verebilir. Barış ve Sağlık Stratejilerini Bütünleştirmek:  Yönetimi güçlendirmek, çatışmayı azaltmak ve sağlık sistemlerine yatırım yapmak el ele gitmelidir. Duyguları Altyapı Olarak Görmek:  Duygular soyut hisler değil, toplumsal sağlığın gerçek zamanlı göstergeleridir. Sonuç olarak, raporun temel mesajı şudur: Liderler duyguları görmezden gelirse, istikrarın temelini kaçırma riskiyle karşı karşıya kalırlar. Barış kırılgan olduğunda insanlar daha fazla öfke ve üzüntü yaşar ve bu nüfusların daha kısa ömürlü olması muhtemeldir . Bence bu rapor, günlük hislerimizin küresel meselelerle ne kadar yakından bağlantılı olduğunu gösteren güçlü bir hatırlatma. Hepimizin daha sağlıklı, daha istikrarlı ve daha huzurlu bir dünya inşa etmek için üzerimize düşeni yapması gerekiyor.

Havacılık endüstrisinde liderlik yaparken karşılaşılan en büyük zorluklardan biri, çalışanların beklenen performansı neden sergilemediğini anlamaktır. Bir personel beklenenin altında performans gösterdiğinde, ilk içgüdü genellikle ek eğitim vermek olur. Ancak ya sorun, beceri eksikliği değil de, mevcut becerilerin uygulanmaması ise? Bu hayati ayrımı incelemek amacıyla, IATA'nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ikinci bölümü olan "E2 | Skills or Performance Gap – Which is it?"  (Beceri mi Performans Açığı mı – Hangisi?) başlıklı yayını büyük bir keyifle dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu bölüm, havacılık sektörünün temelini oluşturan bu soruya derinlemesine bir yanıt arıyor. Podcast'te IATA'dan Ellen Kavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bölümü sizinle paylaşmak istedim çünkü havacılık liderleri için kilit bir zorluğu ele alıyor: Bir beceri açığı ile bir performans açığı arasındaki farkı anlamak ve her birine nasıl yanıt verileceğini bilmek . Bu ayrım, kaynaklarımızı (zaman ve eğitim bütçesi dahil) doğru yere yönlendirmemiz için kritik öneme sahiptir. İşte bu önemli podcast bölümünden çıkardığım, iş gücü yönetimi stratejilerinizi yeniden şekillendirebilecek temel noktalar: Performans Açığı ve Beceri Açığı: Temel Ayrım İş gücü performansındaki bir sorunu ele alırken, öncelikle bir sorunun tespit edilmiş olması gerekir. Bu tespitten sonra, mevcut performans durumu ile ulaşmak istediğimiz ideal performans durumu arasındaki farkı analiz etmeliyiz. John Flett ve Ellen Kavmark, bu noktada iki tür boşluktan bahsediyorlar: 1. Beceri Açığı (Skills Gap) Beceri açığı, personelin gerekeni yapmak için bilgiye veya beceriye sahip olmaması  durumudur. Eğer çalışanlar, durumla başa çıkma konusunda yeterince eğitim almamışlarsa veya bu tür durumlarla başa çıkmaya alışık değillerse, bu genellikle bir beceri açığı/kaynak açığı olarak değerlendirilebilir. Kurum içi eğitim çözümleri veya yeni beceriler kazandırmaya yönelik dijital eğitimler (örneğin; uçuş emniyeti  yönetimi, acil durum planlaması ve risk yönetimi) genellikle bu tür bir boşluğu kapatmak için gereklidir. 2. Performans Açığı (Performance Gap) Performans açığı ise, personelin sahip olduğu bilgi veya beceriyi uygulamaması  durumudur. Bu durum, daha az potansiyel bir eğitim sorunu olmakla birlikte, daha çok bir performans yönetimi  meselesi haline gelir. Eğer çalışanlar yapmaları gerekeni yapmıyorlarsa, bunun nedenlerini anlamak gerekir. Performans açığının nedenleri karmaşık olabilir. Çalışanlar durumla ilgilenmemeyi tercih edebilirler, gereken kaynaklara (personel veya bilgi gibi) erişimleri olmayabilir, kültürel veya örgütsel nedenler performansı kısıtlayabilir. Düzensiz Operasyonlarda Kritik Bir Vaka İncelemesi John Flett, bir havayolu ile yaptığı seyahatte yaşadığı deneyimi paylaşarak, bu ayrımın ne kadar zor olduğunu somutlaştırıyor. Yaşanan hizmet aksaklığı ve gecikme (bir uçuşun 24 saat ertelenmesiyle sonuçlandı) John Flett'i düşündürmüş: “Personel bu durumlarla başa çıkmak için eğitilmedi mi, yoksa durumla başa çıkmamayı mı tercih ettiler?” . Bu deneyim, performansın tüm seviyelerdeki personeli kapsadığını gösteriyor: ön saflarda çalışanlar kadar, süpervizör ve yöneticilik pozisyonundaki kişiler de performansı etkiliyor. Müşteri Geri Bildiriminin Önemi: Böyle "düzensiz operasyonlar" (sektörde ironik bir şekilde her günün düzensiz olabileceği belirtilse de) sırasında, müşterilerin tepkisini analiz etmek önemlidir. Araştırmalar, işler kötü gittiğinde müşterilerin %80'inden fazlasının durumla insanların ilgilenmesini  istediğini gösteriyor. Bu bağlamda, personelin sahip olması gereken beceriler şunlardır: Problem Çözme ve Eleştirel Düşünme:  Personelin problem çözme ve eleştirel düşünme konusunda ne kadar yetkin olduğu. Çeviklik ve Esneklik:  Çalışma ortamı sürekli değiştiği için personelin ne kadar çevik ve esnek olduğu. Etkili İletişim:  Hem müşterilerle doğrudan etkili iletişim kurmak hem de iş birlikçi ekip içinde (yönetici/süpervizör ile) iletişim kurmak. Özellikle öfkeli bir müşteriyle konuşmak, sınırları açıklamak ve yardım etme mesajını iletmek zordur. Örgütsel Destek ve Özerklik Personelin performans açığı göstermesinin temel nedenlerinden biri, organizasyonun rolü olabilir. Bir organizasyon, personeli özerk  (otonom) çalışması için destekliyor mu, yoksa inisiyatif almalarını kısıtlayıp sınırlıyor mu? Eğer kısıtlama varsa, bu, sorunun büyümesine neden olabilir. Personelin müşterilere hizmet sunabilmesi için organizasyonun onlara ihtiyaç duydukları kaynakları veya özerkliği vermemiş olması da olası bir durumdur. Ayrıca, teknolojinin gelişimiyle, bazen müşteriler resmi kanallardan önce bilgi sahibi olabilirler; bu durumda personelin bu iletişim bilgilerine nasıl erişeceği ve bu bilgiyi nasıl ileteceği konusunda eğitimli olması gerekir. Sürekli Öğrenme Kültürünü Benimsemek İster beceri açığı ister performans açığı olsun, uzun vadeli performansı, bağlılığı ve adaptasyonu artırmanın yolu, sürekli öğrenme kültürü  oluşturmaktan geçer. John Flett, bir havayolunun 100 ila 120 kişiyi tüm seviyelerde belirleyerek proaktif bir şekilde yeteneklerini artırmaya çalıştığı bir örneği paylaşıyor. Bu, yalnızca reaktif olmak (bir sorun ortaya çıktıktan sonra eğitim vermek) yerine, havayolu olarak nerede olmak istediğini değerlendirerek proaktif  bir yaklaşım sergilemektir. Öğrenmeyi Günlük Hayata Dahil Etmek: Sürekli öğrenme kültürü, sadece resmi, yapılandırılmış eğitimlerle sınırlı kalmamalıdır. Geri Bildirim ve Konfor:  Organizasyonun, insanların öğrenmekten çekinmeyeceği bir ortam sağlaması önemlidir. Personelin yapıcı geri bildirim verebileceği ve alabileceği bir formata sahip olması gerekir. Gömülü Eğitim:  Öğrenmenin, bir sorun çıktığında "eğitim bunu çözecek" demek yerine, kültüre gömülü  bir günlük uygulama haline gelmesi gerekir. Bu, kişilerin performansları hakkında konuşmak, onları tebrik etmek ve performansı her gün yükseltmek anlamına gelir. Bu tür bir kültür, çalışanların kendilerini geliştirmelerini, regülasyonlara ve şirket tarafından sağlanan eğitimlere uymalarını sağlar. Sonuç IATA’nın bu podcast’i, performans değerlendirmelerinin devam eden bir çaba olması gerektiğini, tek seferlik bir kontrol olmaması gerektiğini net bir şekilde gösteriyor. Liderler olarak, personelin neden beklediğimiz performansı sergilemediğini anlamak için doğru soruyu sormamız gerekiyor: Bu bir bilgi/beceri eksikliği mi (eğitim gerekiyor), yoksa mevcut kaynakların, özerkliğin veya kültürel engellerin bir sonucu mu (performans yönetimi gerekiyor)?

"AVIATE Platform"  YouTube hesabından yayınlanan "Aviate with Shasta podcast" 'in 7. sezon finali olan ve Dr. Kimberly Perkins  ile yapılan sohbeti sizlerle paylaşmak istedim. Bu bölüm, havacılık sektörünü derinden etkileyen DEI (Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık) konusundaki son derece dürüst, ilham verici ve ufuk açıcı analizler içermektadir. Dr. Perkins 'in konuya getirdiği sistemik bakış açısı, bu konunun yalnızca bir ahlaki zorunluluk değil, aynı zamanda güvenlik ve finansal  sonuçları olan hayati bir mesele olduğunu gösteriyor. Dr. Kimberly Perkins , DEI'ın hiçbir zaman tam olarak sağlam bir zeminde durduğundan emin olmadığını belirterek konuya son derece açık bir başlangıç yaptı. Pek çok şirket, DEI'ı iyi görünmek, güzel bir hashtag kullanmak veya Haziran ayında gökkuşağı logosu eklemek gibi bir pazarlama kampanyası  olarak ele aldı. Bu, "gökkuşağı kapitalizmi"  olarak adlandırılan, marjinal kimlikleri markalaşma aracı olarak kullanırken, sistemik önyargıyı ortadan kaldırmak için çok az şey yapma durumudur. Dr. Perkins 'i en çok etkileyen anlardan biri, Women in Aviation konferansında  asker kadınlara üniforma giymemelerinin söylenmesiydi. Kültürel sarkaç kapsayıcılıktan uzaklaştığında, DEI'a sadece bir marka stratejisi olarak mı yoksa gerçekten mi inanıldığı hemen ortaya çıktı. Dr. Perkins, asıl sorunun " DEI'ı kaybettik mi ?" değil, "DEI'a gerçekten sahip olduk mu?"  olması gerektiğini çok yerinde bir şekilde dile getirdi. Kapsayıcılık Güvenliktir: Psikolojik Güvenliğin Rolü Dr. Perkins, DEI girişimlerinin geri çekilmesinin güvenlik, yenilikçilik ve gelecek nesiller  için ciddi ve göz ardı edilen sonuçları olduğunu vurguladı. Ona göre, insanları susturduğunuzda, havacılığın en kutsal direklerinden biri olan emniyet sesini  tehdit etmiş olursunuz. Havacılıkta, pilotların hata yapmaktan veya yardım istemekten kaçınmaması konusunda psikolojik güvenlik  hayati önem taşır. Psikolojik güvenlik; farklı görüşleri paylaşmanın, hata kabul etmenin veya bir şeyi bilmediğini itiraf etmenin olumsuz sonuçlara yol açmayacağı ekip dinamiğidir. Liderler, belirli alt grupları susturduğunda, mikro ölçekte takımlara "sözün önemli değil"  mesajını gönderirler. Bu durumda, psikolojik güvenlik aşınır ve sadece marjinal gruplar değil, herkes sessizleşir . Dr. Perkins, bu durumu şöyle özetliyor: Daha az konuşmak, daha az yenilik, daha kötü emniyet/ güvenlik performansı  ve havacılığa katılmak isteyen daha az insan demektir. DEI'ın gerilemesi sadece kimlerin masada oturacağını etkilemekle kalmaz, aynı zamanda masanın kendisinin bir güvenlik sistemi olarak işlev görüp görmeyeceğini de tehlikeye atar . Sistemik Çözüm: Duygusal Zekâyı Çekirdek Yeterlilik Haline Getirmek Sektörün parça parça çözümler yerine sistem tabanlı çözümlere (S-frame)  ihtiyacı olduğunu belirten Dr. Perkins, bir değişiklik yapabilseydi pilot eğitim standartlarını güncelleyeceğini  söyledi. Havacılıkta genellikle bireye odaklanan yaklaşımlara (I-frame) çok fazla ağırlık verildiğini belirtti. Ancak, psikolojik güvenlik yaratma ve empati gibi özellikler pilotlar için isteğe bağlı olmamalıdır . Eğer bir şeyi değiştirebilseydi, duygusal zekayı  teknik beceriler kadar gerekli ve çekirdek bir yeterlilik  olarak zorunlu kılardı. Bu, işe alım protokollerine ve özel pilottan başlayarak eğitimin tüm aşamalarına entegre edilmelidir. Duygusal zekayı normalleştirmek, psikolojik güvenliği geliştirir, bu da güvenlik sonuçlarını ve takım performansını artırır. Gerçek Müttefiklik ve Gençlere Mesajımız Dr. Perkins, kapsayıcılık konusunda ilerlemek için bir "düşman" yaratılmaması gerektiğini, ancak geçmişteki bazı DEI yaklaşımlarının beyaz erkeklerin kendilerini saldırı altında hissetmelerine neden olduğunu kabul etti. Ancak marjinal grupların da negatif kültürün varlığını kanıtlamaktan yorulduğunu  güçlü bir şekilde ifade etti. FAA'nın 2019 raporu bile, kadınları işe alma ve tutmanın önündeki bir numaralı engelin algılanan negatif kültür  olduğunu belirtiyor. Gerçek müttefiklik , negatif kültürü sistem içinde ortadan kaldırma yükünü marjinal grupların ücretsiz gönüllülük çabalarının üzerinden almaktır. Gerçek bir müttefik, kişisel olarak kazanacağı hiçbir şey olmasa bile  kültürü iyileştirmek için sahip olduğu sosyal gücü kullanır. Genç kadınlara gelince, Dr. Perkins onlara asla bir "gaslighter" (sorunları inkar eden ve sisteme uyum için geri adımı destekleyen) olmamalarını  ve bir müttefik olmaya çalışmalarını  tavsiye etti. Eğer karşı karşıya gelmek (konfrontasyon) korkutucu geliyorsa, mikro müttefiklik (micro allyship)  denilen küçük, tutarlı davranışları uygulamayı önerdi. Bu eylemler şunları içerebilir: Marjinal gruptan bir meslektaşla göz teması kurup "merhaba" demek. Bir meslektaş iyi bir fikir sunduğunda, ona itibar etmek ve fikri tekrarlamak ( kredi yükseltme ). Seksist bir şaka duyulduğunda, "Bununla ne demek istedin?"  diye sorarak kişinin kendi kötü şakasını açığa çıkarmasını sağlamak. Dr. Perkins'e göre, gerçek değişim tek bir kahramanca eylemle değil, küçük eylemlerin tekrar tekrar bir araya gelmesiyle  sistemi yeniden şekillendirecektir. Dr. Perkins'in öfkemizi pozitif değişime kanalize etme çağrısı, ilerlemek için hep birlikte çalışmamız gerektiğini gösteriyor. Havacılığın mahallelerimizi, okullarımızı ve toplumu bir bütün olarak daha fazla yansıtması için hepimizin yapacak çok işi var.

Bu hafta, Clive Lloyd tarafından kaleme alınan, liderlik ve iletişim üzerine son derece değerli bir makale olan "Trust Talk! The Language of Leaders Who Create Psychologically Safe Teams"  başlıklı yazıyı inceleme fırsatı buldum. Lloyd'un, kelimelerimizin takımlarımızın güven düzeyleri üzerindeki muazzam etkisine dair sunduğu görüşleri o kadar ilham verici ve pratikti ki, bu temel kavramları diğer iletişim uzmanlarının bilgileriyle birleştirerek sizlerle paylaşmak istedim. Hepimiz biliyoruz ki dilimiz güçlüdür. Liderler olarak kullandığımız kelimeler, olayları olumlu veya olumsuz, yararlı veya engelleyici bir çerçeveye oturtma gücüne sahiptir. Psikolojik güvenliği artırmak ve ekibinizle daha derin bağlar kurmak için hepimizin dikkat etmesi gereken kritik dil kalıplarını ve stratejilerini aşağıda detaylandırıyorum. 1. Ebeveyn-Çocuk Dilinden Kaçının Lloyd'un vurguladığı en önemli noktalardan biri, hiyerarşik "ebeveyn-çocuk" dilinin  psikolojik güvenliği azalttığıdır. "Şunu yapmalısın" ( You should ), "Bunu yapmak zorundasın" ( You must/have to ) gibi suçluluk yüklü ifadeler, ekip üyelerinde sahiplenme, sorumluluk, yenilikçilik ve yaratıcılığı köreltir. Lloyd, 'should' (yapmalısın)  kelimesini haznesinden çıkarmayı ve yerine 'could' (yapabilirsin)  kelimesini kullanmayı öneriyor. İletişim uzmanları da benzer şekilde suçlayıcı ve yargılayıcı dilden kaçınmanın önemini vurgular: Sorumluluk Alın:  Başkasını suçlamak yerine (örneğin, "Çünkü patronum beni kovdu..." yerine, "Çünkü daha önce yeterince tasarruf edemedim...") "Çünkü ben..."  formatını kullanarak sorumluluk almak güçlü bir davranıştır. Suçlama oyununu oynamaktan kaçınmak gerekir, zira bu saldırgan ve çatışmacı görünmenize neden olur. Davranışa Odaklanın:  Eleştiriyi yaparken kişinin karakterine veya kişilik özelliklerine (örneğin, tembel, beceriksiz) değil, belirli davranışlarına  odaklanın. Clive Lloyd'un bahsettiği gibi, asıl amaç kusurları cezalandırmak değil, gelişimi teşvik etmektir. Olumlu Çerçeveleme:  Bir isteğinizin gerçekleştirilme olasılığı düşükse, iletişim dilinizin "olumlu formüle edilmiş" ve "gerçekleştirilmesi mümkün" olmasına dikkat edin. Hatta, Londra Luton Havalimanı gibi kuruluşlar, kültürü değiştirmek amacıyla "Kaza Araştırması"nı "Öğrenme İncelemesi"ne ve "Denetimler"i "Sürekli İyileştirme Fırsatları"na dönüştürerek, hiyerarşik güvenlik terminolojisini bile değiştirmiştir. Bu, suçlamayı yetersizlikten (incompetence) sistem karmaşıklığına kaydırarak insanların sorunlar hakkında konuşmasını güvenli hale getirir. 2. Zorlu Görüşmelerin Üstesinden Gelmek Potansiyel olarak zorlu görüşmeler (hata kabul etmek, geri bildirim vermek veya karşıt görüş bildirmek gibi) psikolojik güvenlik için en büyük risklerden biridir. Lloyd, bu tür durumlara özgün, saygılı ve güveni sürdürmeye odaklanarak  yaklaşmamız gerektiğini belirtir. a. Olumlu Niyete Odaklanma ve Empati: Görüşmeye başlarken, karşıdaki kişinin olumlu niyetine odaklanmak esastır. Lloyd, aksi takdirde korku ve güvensizlik yarattığımızı ve öğrenme fırsatlarını kaybettiğimizi söyler. Empati ve Doğrulama (Validation):  Empati, ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcıdır. Bir anlaşmazlık durumunda, aktif dinleme yoluyla empati sunarak  karşıdaki kişinin bakış açısını dinlemek, gerilimi azaltmaya yardımcı olur. Doğrulama (validation) ise, partnerinizin düşüncelerini ve duygularını anlaşılır  olarak kabul etmek demektir, bu onlara katıldığınız anlamına gelmez. Bu, güveni ve saygıyı artırır. Duygusal Hazırlık:  Zor bir konuşmaya girmeden önce, karşı tarafın duygularını anladığınızı ifade eden "Seni seviyorum, ancak..."  veya "Büyük bir çalışan olduğunu biliyorum, ancak..."  gibi ifadelerle endişeleri gidermek, kişinin öz konuşmasını yavaşlatır ve duygularını yatıştırır. b. Doğru Zaman ve Yer: Lloyd, zorlu görüşmelerin başarısında doğru yer ve zamanın hayati önem taşıdığını belirtir. Mümkünse, hassas konuları konuşmacının ruh halinin sakin ve hafif  olduğu zamanlarda gündeme getirmek en iyisidir. Yüksek sesli veya kalabalık mekânlar iyi bir tartışma için uygun değildir. c. Konuşmayı Yönetme ve Olanı Kabul Etme: Görüşme sırasında konunun dağılmasını önlemek ve amacınıza bağlı kalmak önemlidir. Kırık Plak Tekniği:  Karşı tarafın dikkat dağıtıcı cevaplarıyla karşılaştığınızda (örneğin, "Ama bunu zaten beş yıl önce değiştirdik!"), "Anlıyorum, ancak..."  ( I understand, however... ) veya "Öyle olabilir, ama..."  ( That may be, but... ) gibi anahtar ifadeler kullanıp, önceki söylediğiniz cümleyi tekrar etmek, konuya odaklandığınızı açıkça gösterir ve çatışmayı tırmandırmadan hedefinize ulaşmanızı sağlar. Konuyu Yeniden Çerçeveleme:  Zor insanlarla uğraşırken konuyu "Mevzu XYZ değil; mevzu şudur..."  şeklinde yeniden çerçevelemek, dikkati çözüme yönlendirir. 3. Kelimelerinize Sahiplenin ve Diyaloğa Davet Edin Liderlerin "Bu böyledir..." veya "Bu sağduyu olmalı..." gibi ifadeler kullanmak yerine, kullandıkları kelimelerin sahipliğini almaları  gerekir. Aksi takdirde, karşıdaki kişinin farklı bir bakış açısına sahip olmasına izin verilmez. Ben Merkezli İfadeler (I-Position):  Kendi görüşünüze sahip çıkarken başkalarını yargılamaktan kaçınmanın yolu, "Bence..."  ( In my opinion... ), "Bana göre, olası bir yol..."  gibi ifadelerle konuşmaktır. Bu "Ben-Pozisyonu" (I-Position) yaklaşımı, başkalarını suçlamadan kendi duygularınızın sorumluluğunu almanızı sağlar. I-İfadeleri, duygularınızı daha az tehdit edici bir şekilde iletir. Aktif Dinleme ve Onaylayıcı İletişim:  Bir dinleyici olarak, konuşmacıya tüm dikkatinizi vermek ve aktif katılım göstermek esastır. "Göz teması kurmak,"   "hafifçe öne eğilmek,"  ve "olumlu mimikler"  kullanmak, kişiye dinlendiği ve değerli olduğu hissini verir. Aktif dinleme, eleştirel, yansıtıcı ve pasif dinlemenin sağlıklı bir birleşimidir. 4. Diyaloğa Davet: Doğru Soruları Sorun Kendi sözlerinize sahip çıktıktan sonra, Lloyd, karşı tarafın bakış açısını davet eden sorular sormanızı önerir: "Sen nasıl görüyorsun?"  veya "Bu konudaki fikrin ne?" . Bu, korkuyu ve savunmayı ortadan kaldırır, güveni korur. Açık Uçlu Sorular:  Açık uçlu sorular (ne, nasıl, ne zaman, kim, nerede ile başlayan) daha fazla bilgi edinmenizi sağlar. Bu soruları sormak, aynı zamanda karşı tarafa ilgi gösterdiğinizi belli eder ve onlara değerli hissettirir. "Neden" Sorusundan Kaçınma:  İnsanların kendilerini yargılanmış hissetmelerine neden olmamak için "Neden"  kelimesiyle soru sormaktan kaçının. Liderlik, sadece doğru sözleri söylemek değil, aynı zamanda doğru ortamı yaratmaktır. Psikolojik güvenlik, liderlerin kelimelerini bilinçli bir şekilde seçmesi ve sürekli olarak güven inşa eden  bir iletişim dilini uygulamasıyla gelişir. Bu becerileri günlük pratiğimize dahil ederek, hepimiz daha iyi liderler ve iletişimciler olabiliriz. Kaynaklar Aron, A., Melinat, E., Aron, E. N., Vallone, R. D., & Bator, R. J. (1997). The experimental generation of interpersonal closeness: A procedure and some preliminary findings. Personality and Psychology Bulletin , 23 (4), 363-377. Downes, J. J. (2019). Effective communication skills: Small talk, improve communication skills, relationship communication for couples. Techniques to persuasion, listening and develop charisma . . Kuhnke, E. (2013). Communication skills for dummies, UK edition . John Wiley & Sons, Ltd. Leonardo, N. (2020). Active listening techniques - 30 practical tools to hone . Rockridge Press. Lloyd, C. (2024). Trust talk! The language of leaders who create psychologically safe teams..

Havayolu endüstrisi sürekli bir değişim ve gelişim içinde. Bu dinamik ortamda, iş gücü performansını doğru bir şekilde değerlendirmek ve yönetmek, sadece beklentileri karşılamakla kalmayıp, aynı zamanda yüksek düzeyde düzenlenmiş ve hızlı hareket eden bir ortamda operasyonel mükemmellik  sunmak anlamına geliyor. Bu doğrultuda, IATA'nın Öğrenme ve Gelişim Podcast serisi nin ilk bölümü olan "Are Your Staff Delivering as Expected?"  (Personeliniz Beklediğiniz Performansı Sergiliyor Mu?) başlıklı yayını ilgiyle dinledim. IATA Training  tarafından hazırlanan bu değerli podcast’te, IATA Ürün Müdürü Ellen Cavmark  ve Akredite IATA Eğitmeni/Havacılık Yönetimi Öğretim Görevlisi John Flett  yer alıyordu. Bu bölüm, havacılık liderlerinin iş gücü performansını ölçme ve yönetme konusunda bilmesi gerekenleri detaylıca ele alıyor. Bu kapsamlı ve pratik bilgileri, organizasyonel hedeflerinizi desteklemek amacıyla insanları, süreçleri ve performansı nasıl hizalayabileceğinize dair uzman görüşlerini içerdiği için sizinle paylaşmak istedim. İşte bu kritik konuya dair podcast’ten çıkardığım en önemli noktalar: Havacılıkta Performans Değerlendirmesi: Neye Odaklanmalıyız? Performans söz konusu olduğunda, mükemmel performansın neye benzediğini  ve iş gücünde gerekli bilgi ve becerilere sahip olduğumuzdan nasıl emin olacağımızı anlamamız gerekiyor. John Flett , havacılık kariyerine kabin görevlisi olarak başladığını ve farklı kademelerde çalıştığını, ardından yer hizmetlerinde yönetim pozisyonlarına, özel projelere ve eğitime geçtiğini; daha sonra ise akademik alanda havayolu ve havalimanı yönetimi konularında görev aldığını belirterek, bu global sektördeki deneyiminin önemini vurguluyor. Havacılık küresel bir endüstri olduğu için, performans değerlendirmeleri ve insan performansına bakış açısı farklı bölgelerde, şirketlerde ve iş modellerinde değişkenlik gösterecektir. Ancak genel olarak endüstrinin temel hedefi, yüksek düzeyde müşteri hizmeti  sunmaktır. Bu nedenle, performans dendiğinde genellikle müşteri hizmetleri tarafına odaklanma eğilimi olsa da: Tüm Seviyeleri Kapsamalı:  Performans değerlendirmesinde yöneticilik, süpervizörlük ve liderlik pozisyonlarında bulunanlar dahil olmak üzere tüm seviyelere  bakmak önemlidir. Liderlik Etkisi:  Liderlerin performansı, genel iş gücü performansını doğrudan etkiler. Hatta John Flett, "yönetici" yerine "lider" ve "liderlik"  terimini tercih ettiğini belirtiyor. Liderliğin, hedeflerin ve metriklerin ne olduğunun iyi iletilmesi ve motivasyonun sağlanması gerekiyor. Endüstrideki Değişimler ve Bilgi/Beceri Açıkları Son yıllarda havacılık sektöründe yaşanan hızlı değişimler (özellikle personel ayrılıkları ve geri dönüşleri) nedeniyle, organizasyonlarda bilgi ve beceri boşlukları  oluşabiliyor. John Flett, bu durumu şöyle açıklıyor: Bir yanda çok fazla bilgi, beceri ve yeteneğe sahip olanlar varken; diğer yanda ise yeni gelen, doğru tutuma sahip olsa bile bilgi ve beceri seviyesi henüz istenilen düzeyde olmayan çok sayıda personel olabilir. Ayrıca, sektördeki sürekli değişen ortam da hesaba katıldığında, herkesin iş hedefleri ve müşteri beklentileri konusunda güncel olması gerekmektedir. Bu durumda, çalışanların bilgiyi ve becerileri uygulayarak işletme hedeflerine ulaşmasını sağlamak için sahip olunan kaynakların  değerlendirilmesi hayati önem taşır. Tutarsız Performansın Giderilmesi ve Ölçümün Önemi Podcast'te, tutarsız performansı gidermenin ve Eğitim İhtiyaç Analizi'nin (Training Needs Assessment) potansiyelini gösteren güçlü bir geçmiş deneyim örneği paylaşıldı. Vaka Çalışması: Kabin Ekibi Tutumu John Flett, bir liderlik pozisyonundayken kabin ekibinin performansını incelediklerini anlatıyor. Fark ettikleri şuydu: Kabin ekibinin tutumları , organizasyon için hem bir numaralı iltifat kaynağı  hem de bir numaralı şikayet kaynağıydı . Bu durum, performansta büyük bir tutarsızlık olduğunu gösteriyordu. Liderlik ekibi, sorunun ön saflardaki çalışanlara odaklanmak yerine, performanstaki bu tutarsızlıkların kökenini  anlamak için içe dönük bir bakış açısı benimsedi. Gözlemledikleri şuydu: Bilgi ve beceriye sahip insanlar vardı, ancak bu bilgiler tutarsız bir şekilde uygulanıyordu. Sorunun Kaynağı:  Personelin sahip olduğu kaynaklar ve bilginin dağıtılma şekli çok dağınıktı. Bazı kişiler 10 veya 15 yıl önce eğitim almışken, diğerleri çok yeni eğitim almıştı; güncellemeler ve değişiklikler ise rastgele bir şekilde iletilmişti. Çözüm ve Metrikler:  Performansı yükseltmek için, mevcut bilgileri konsolide etmeye  ve herkesin aynı standartları uygulaması için "aynı sayfaya" gelmesini sağlamaya karar verdiler. Yeni bir bilgi yoktu, ancak bilgiye erişim ve tutarlılık sağlandı. Performansı ölçmek için kullanılan metrik, bin yolcu başına düşen şikayet sayısıydı . Beklenmedik Sonuçlar:  Eğitimler tamamlandıktan ve herkes aynı seviyeye getirildikten sonra, sadece şikayet sayısındaki azalma hedefi (metrik) tutturulmakla kalmadı; aynı zamanda kabin ekibi tutumuyla ilgili iltifat sayısında da %68'lik bir artış  görüldü. Bu örnek, personelin tutarlı bir performans sergilemesi için ihtiyaç duyduğu kaynaklara erişiminin sağlanmasının ne kadar önemli olduğunu gösteriyor. Düzenli Takip ve Proaktif Yaklaşımın Önemi Podcast, havacılık hizmetlerinde lider konumda kalmak için endüstrideki gelişmeleri değerlendirecek düzenli takip süreçlerinin  ne kadar kritik olduğunu da ele alıyor. Organizasyonların kaynaklarına bağlı olarak, iki yılda bir gibi yarı düzenli bir temelde kurumsal kültür anketleri  yapılması faydalıdır. Bu anketler, sadece üst düzey değil, tüm seviyelerde çalışanların organizasyon hakkında ne düşündüğünü anlamayı sağlar ve daha önce akla gelmeyen sorunları belirleyebilir. Bireysel düzeyde, çalışanların liderlerle, yöneticilerle ilişkileri hakkındaki görüşlerini almak, değerlendirilmesi ve analiz edilmesi gereken performans alanlarını ortaya çıkarabilir. Performans değerlendirmesinde bu helikopter bakış açısının  ve tüm seviyelere bakmanın altı çizilmelidir, zira odak genellikle doğrudan müşteri etkileşimi olanlara kaysa da, liderliğin motivasyon ve etki yaratma görevi nedeniyle tüm seviyeler önemlidir. Proaktif Olmak:  Performans yönetimi, bir duruma karşı sadece reaktif olmak yerine, gelecekteki stratejilere karşı proaktif  olmayı da gerektirir. Eğer sorunlar görmeye başladıysanız, muhtemelen bu değerlendirmeyi yapmak için biraz fazla beklemişsiniz demektir. İş gücünün mevcut durumu, bilgi ve beceri düzeyi ve son birkaç yılda yaşananlara rağmen kendilerini nasıl uyguladıkları hakkında sürekli bir fikir sahibi olmak gerekiyor. Çalışanların değişikliklerden memnun olup olmadığını ve bu değişikliklerin üstesinden gelmek için gereken desteği alıp almadığını bilmek önemlidir. Bu podcast, performansın bütünsel değerlendirmesini yaparak, sadece sorunun ne olduğunu değil, aynı zamanda kişilerin o işi doğru yapabilmeleri için gereken araç ve kaynaklara sahip olup olmadıklarını  sorgulamamız gerektiğini net bir şekilde ortaya koydu. Bu yazıdaki bilgiler, IATA Öğrenme ve Gelişim Podcast serisinin ilk bölümünden derlenmiştir.

Bugün sizlerle, iş dünyasının en yanlış anlaşılan kavramlarından biri haline geldiğini düşündüğüm bir konuya odaklanan harika bir makaleyi paylaşmak istedim. INC'de 31 Ağustos 2025 tarihinde yayımlanan ve Bill Murphy Jr. tarafından kaleme alınan  bu makaleyi çok beğendim. Makale, Harvard Business Review'da yazan Harvard Business School'dan Amy C. Edmondson  ve Harvard TH Chan School of Public Health'ten Michaela Kerrissey'nin  çalışmalarına dayanıyor. Bu makaleyi sizlerle paylaşmak istedim çünkü, hepimizin muhtemelen yaşadığı o klasik liderlik ikilemlerine değiniyor. Örneğin, akıllı fikirler aramak için ekibinizi toplantıya çağırdığınızda kimsenin konuşmaktan çekindiği anlar oldu mu? Ya da geri bildirim istediğinizde size her şeyin mükemmel olduğunu söylemeleri, ama bunun doğru olmadığını bilmeniz gibi durumlarla karşılaştınız mı? Murphy Jr., liderler olarak ekip üyelerimizin en iyisini ortaya çıkarmak için "psikolojik güvenliği" teşvik etme fikrine dikkat çekiyor. Ancak makale, psikolojik güvenliğin iş neslimizin en yanlış anlaşılan kavramlarından birine dönüştüğünü gösteriyor ve akıllı liderlerin çalışanları daha iyi motive etmek için yapabileceği basit ama etkili 3 anahtar şeyi  ortaya koyuyor. İşte bu makalenin altını çizdiği, psikolojik güvenlikle ilgili temel yanlış anlaşılmalar ve başarılı olmak için liderlerin izlemesi gereken yol haritası: Psikolojik Güvenliğin Yanlış Bilinen 5 Yönü Edmondson ve Kerrissey, psikolojik güvenlikle ilgili yaygın kanıların aksine, nelerin doğru olmadığını netleştiriyorlar: Psikolojik Güvenlik, "Nazik" Olmak Anlamına Gelmez.  Nazik olmak iyi olsa da, güvenlik ve nezaket aynı şey değildir. Değişim çatışmayı gerektirir ve bazen daha yüksek değerler için nezaketi bir kenara bırakmak gerekir. Eğer psikolojik güvenlik, nazik olmayan hiçbir şeyi söylememenin kodu haline gelirse, bu felakete davetiye çıkarır. İnsanlar nazik olmak istediklerinde dürüst olmaktan kaçınırlar ve bilerek veya bilmeyerek cehalet ve sıradanlığın üretilmesinde iş birliği yaparlar. Güvenlik ve Konfor Eş Anlamlı Değildir.  Güvenlik, tehlikeye, zarara veya yaralanmaya karşı korunma durumudur; konfor ise rahatlık ve acıdan uzak olma halidir. Psikolojik Güvenlik, Her Zaman İstediğinizin Olacağı Anlamına Gelmez.  İş dünyasında herhangi bir fikir çatışması varsa, bu, konuşmaya katılan herkesin diğer herkesi ikna ederek ayrılacağı anlamına gelmez. Psikolojik Güvenlik, Kimsenin Asla İşini Kaybetmeyeceği Anlamına Gelmez.  Eğer psikolojik güvenlik, sessiz kalmak, hiçbir şey yapmamak ve işinizde çalışmaya devam etmek için bir ruhsat haline gelirse, bu iş dünyası için olumlu bir durum yaratmaz. Psikolojik Güvenlik, Kötü Performanslar İçin Bir Mazeret Değildir.  Tam tersine, psikolojik güvenliğin tüm fikri, ekip üyelerinin performansı artırabilecek fikirleri ifade etme yetkisine sahip hissettikleri bir ortam yaratmaktır. Edmondson ve Kerrissey'nin de belirttiği gibi, "Kapsamlı araştırmalar, gruplar halinde öğrenmemenin yaygın olduğunu gösteriyor. İnsanlar itibarını korumak veya uyumlu olmak ya da her ikisi için bilgi saklıyor". Takımlar, hatalı bir şekilde fikir birliği olduğunu varsaydıkları bir duruma girmeyi (grup düşüncesi) kolayca benimserler. Liderler İçin Başarı Planı: 3 Kilit Adım Psikolojik güvenlik emredilemez; tıpkı ünlü bir Yüksek Mahkeme davası gibi, onu gördüğünüzde anlarsınız. Bu, organizasyon genelinde herkesin benimsemesi gereken bir şeydir. Hatta üst yönetimin psikolojik güvenliğin değerine ikna olup olmadığına bakılmaksızın, "psikolojik güvenlik, şirketin her seviyesindeki herkes tarafından inşa edilir" . Edmondson ve Kerrissey, çalışanların –özellikle dürüstlüğüne ve katkısına en çok değer verdiğiniz en iyi ekip üyelerinin– seslerini yükseltmeleri için motive oldukları bir ortam yaratmak adına akıllı liderlerin yaptığı 3 temel şeyi şöyle sıralıyor: Psikolojik Güvenliğin Kendisi Hakkında Daha Az, Organizasyonun Hedefleri Hakkında Daha Çok Konuşun.  Anahtar test, bir çalışanın şirketinizin misyon beyanını bir mantra gibi tekrarlayarak sizi taklit etmekten rahatsızlık duyup duymayacağıdır; çünkü bunu o kadar çok söylüyorsunuz ki, biraz klişe haline geliyor. Ekip Konuşmalarının Kalitesini Bilinçli Olarak İyileştirin.  Konuşmaları, bilgilerin samimi bir şekilde paylaşılmasını ve düşünceli bir şekilde işlenmesini teşvik edecek şekilde yönetmek esastır. Bu, iyi sorular sormayı, dikkatle dinlemeyi ve kapanış için zorlamayı  içerir. Yüksek kaliteli konuşmalar, hem bir sonuç hem de psikolojik güvenliğin bir itici gücüdür. "Yansımaları Paylaşmayı ve İlerlemeyi Takip Etmeyi" Teşvik Eden Yapılar Belirleyin.  Edmonson ve Kerrissey'nin örnek verdiği yapılar arasında şunlar yer alıyor: Her hafta sonunda "çalışma sonuçları, iç görüler ve öğrenilenler" taahhüdünde bulunmak, ekip üyelerinin akıllarındakileri tartışmak için katılabilecekleri haftalık "sanal ofis saatleri toplantıları" planlamak veya birlikte çalışan ekiplerdeki liderleri, ekip üyelerinin doğrudan birbirleriyle konuşmasını teşvik etmeye yönlendirmek. Sonuç olarak, psikolojik güvenlik kültürünü yaratmanın ölçülmesi zor olsa da, karşılığını kesinlikle vereceği belirtiliyor. Ve kimsenin bu konuda rahat hissetmekte zorlanmaması gerekiyor. Psikolojik Güvenlik ile ilgili diğer yazılar için.. www.anahtaregitim.com/blog/tags/psikolojik-güvenlik

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren  - Anahtar Eğitim Çok Kültürlü Bir Dünyada Kokpitte Kültür ve CRM'e Etkileri Erin Meyer 'in sekiz boyutlu modelinde Türk Kültürü özel olarak vurgulanmamıştır. Bu nedenle " The Culture Map ” kitabında yer alan bilgileri, Türk kültürel zekasını da dikkate alarak nerede konumlandırılabileceğine dair bir değerlendirme hazırlamaya çalıştık.   1. İletişim (Communicating: low-context vs. high-context - Düşük Bağlamlı / Yüksek Bağlamlı)   Kaynaklar, Orta Doğu, Uzak Doğu ve Afrika kültürünün yüksek bağlamlı iletişim tarafında yer aldığını  belirtmektedir. Yüksek bağlamlı kültürlerde mesajlar genellikle dolaylı yollarla iletilir ve dinleyicinin satır aralarını okuması beklenir. Örneğin, Hint, Çin, Japon ve Endonezya gibi birçok Asya kültüründe, mesajlar sıklıkla ima yoluyla aktarılır ve dinleyicinin satır aralarını okuması gerekir. Bu tür kültürlerde iletişim incelikli, katmanlı ve zengin bir alt metne dayanabilir. Türk havacılarının da genellikle yüksek bağlamlı iletişim  sergilemesi, kültürel zekâ gereği beklenen bir durumdur. Zihinde oluşturulmuş ve bazen saygı bazense endişe temelli güç mesafesi nedeniyle, ima ve yönlendirme diline görece daha çok başvurulması anlaşılabilir bir durumdur. CRM kültürünün inşasında aktif olan batılı otoriterlerin “assertiveness” ısrarı neticesinde bu eğilim bir miktar törpülenmiş olsa da, bu batılı tutum haklı sebeplerle kültürel uyarlamaya maruz kalmakta, pratikte ima ve yönlendirme dilinin halen tercih edildiği görülmektedir. Filtresiz iletişim konusunda ısrarlı olan Z kuşağının, üst jenerasyonların bu konudaki inanç ve alışkanlıklarıyla oluşturdukları paradigmayı önemli ölçüde kaydırma çabasını yadsımamak gerekir. Bu çabanın sonuçlarını görebilmek için Z kuşağının söz ve yetki sahibi olduğu zamanları gözlemlemek gerekmektedir. Zaman, bu kuşağın dönüşeceğini mi yoksa dönüştüreceğini mi gösterecektir. Bu dönüşümün yön belirleyicisi, büyük ölçüde eğitimler de olacaktır.   2. Değerlendirme (Evaluating: direct negative feedback vs. indirect negative feedback - Doğrudan Negatif Geri Bildirim / Dolaylı Negatif Geri Bildirim)   Kaynaklar, Orta Doğu ve Latin Amerika kültürlerinin tutkulu bir şekilde konuştuğunu ancak aynı zamanda hassas ve kolayca incinebilir olduğunu  belirtmektedir. Bu kültür yapısı içerisinde devinen insanlar için fikri kişiden ayırmak kolay değildir; bir fikre saldırdığınızda, kişiye de saldırdığınızı hissederler. Arap kültürlerinde, uzun vadeli ilişkiler üzerindeki ciddi etkileri nedeniyle, bir anlaşmazlığı doğrudan ifade etmekten kaçınmak için yoğun çaba gösterilir. Bu durum, geri bildirimin dolaylı bir şekilde verilmesine yol açar. Türkiye’de, dolaylı negatif geri bildirim  verme eğiliminin daha ziyade eş değerler arasında, geçmişten gelen ilişkiler vb. sebeplerden beslendiğini söylemek mümkündür. Bununla birlikte mesleğe yeni atılan, görece tecrübesi az olan meslektaşlara verilen geribildirimlerde doğrudan geribildirim tercih edilse de, “motivasyonel” sebepler göz önünde bulundurulabilmekte ve zaman zaman dolaylı yol tercih edilebilmektedir. Sivil Havacılıkta, ölçme ve değerlendirmede standardizasyon konusunun çoklukla gündemde olmasının en temel kaynağı da budur. Bu sebeple CBTA gibi yoruma değil gözleme dayalı yöntemlerin, bu davranışsal eğilimin negatif etkilerinden her iki tarafı da korunmakta önemli bir enstrüman olduğu dikkate alınmalıdır. Askeri havacılıkta ise, askerliğin doğası gereği daha sert ve doğrudan geribildirim alışkanlığının süregeldiği gözlemlenmektedir. 3. İkna Etme (Persuading: principles-first vs. applications-first - İlkeler Odaklı / Uygulama Odaklı)   Kaynaklarda bu boyut için Orta Doğu kültürlerine özgü doğrudan bir konumlandırma bulunmamaktadır . Ancak, "Asya ve Batı düşünce kalıpları arasındaki farklılıkları ele alırken farklı bir mercek kullanmamız gerektiği" ve "Asyalıların bütüncül düşünce kalıplarına sahip olduğu, Batılıların ise belirli bir yaklaşıma sahip olduğu" belirtilmektedir. Türkiye, hem Batı hem de Doğu etkilerini taşıyan bir ülke olduğundan, bu ölçekteki konumu daha komplikedir ve Türk kültürüne has bir sentezle hareket edildiği söylenebilir. Havacılıkta olmazsa olmaz kuralların varlığı ekip üyelerini belirli limitler dahilinde hareket etmeye yönelttiğinden, ancak inisiyatif kullanılması gerektiğinde ikna dinamikleri devreye girebilmektedir. İnisiyatif ile kural dışılık arasındaki ince çizgi ve bu çizginin flu olma hâli, hem ilkeler odaklı hem de uygulama odaklı bakış açısı ile bir arada harmanlandığında ortadan kalkabilmektedir. 4. Liderlik (Leading: egalitarian vs. hierarchical – Eşitlikçi / Hiyerarşik)   Kaynaklar, Asya kültürlerinin büyük bir kısmının hiyerarşik tarafta yer aldığını  göstermektedir. Konfüçyüsçü mirası nedeniyle Doğu Asya toplumlarının (Çin, Güney Kore, Japonya) paternalist bir liderlik anlayışına sahip olduğu ve hiyerarşiye ve statü farklılıklarına modern batı’dan çok daha fazla saygı duyma eğiliminde oldukları belirtilmiştir. Örneğin, Rusya'daki yöneticilerin liderlik zayıflığı olarak algıladıkları şeyin, Ulrich Jepsen 'in Danimarkalı eşitlikçi yönetim tarzından kaynaklandığı gösterilmiştir. Orta Doğu kültürleri de genellikle güçlü hiyerarşik yapılara sahiptir. Bu bağlamda, Türkiye'nin hiyerarşik liderlik eğiliminde olması beklenebilir. Bu eğilim, iletişim kalıplarıyla da kendini göstermektedir. Türk havacılığında taraflar, birbirlerine isimle hitap etmekten ziyade sıfatlarla seslenmektedir (kaptanım, hocam, amirim vb.). Genel olarak, tecrübelilerin yönderliğine güven eğilimini de göz önünde bulundurduğumuzda, hiyerarşi tekrar vücut bulmaktadır. Eşitlikçilik, uygulamada ancak söz sahibi olan tarafın izni ve talebiyle söz konusu olmakta, psikolojik kontrat bu şekilde kurulmaktadır. 5. Karar Verme (Deciding: consensual vs. top-down - Uzlaşıya Dayalı / Yukarıdan Aşağıya)   Hiyerarşik kültürlerin genellikle yukarıdan aşağıya karar verme süreçlerini  benimsediği belirtilmektedir. Eğer Türkiye’yi liderlik boyutunda hiyerarşik olarak konumlandırırsak, karar verme boyutunda da yukarıdan aşağıya bir yaklaşım sergilenmesini bekleyebiliriz. Amerika Birleşik Devletleri, eşitlikçi bir ruhu yukarıdan aşağıya karar verme yaklaşımıyla birleştirerek genel kalıbı bozarken, Almanya gibi ülkelerde hiyerarşik sistemle uzlaşmaya dayalı karar verme bir arada bulunur. Ancak genel eğilim hiyerarşi ile yukarıdan aşağıya karar verme arasında bir korelasyon olduğunu göstermektedir. Aynı prensip Türkiye için de geçerlidir. Özellikle son dönemde, uzlaşıya dayalı karar verme konusunda yol alınmaktadır. Elbette commander konumunda olan tarafın kendi kararını bir çeşit yönlendirmeyle herkese kabul ettirmesi muhtemeldir ki bu da bizi ikna etme konusundaki kültürel eğilimimizi düşünmeye sevk etmektedir.   6. Güven (Trusting: task-based vs. relationship-based - Görev Odaklı / İlişki Odaklı)   Kaynaklar, BRIC ülkeleri (Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin) ile Endonezya ve Suudi Arabistan gibi ülkelerin ilişki odaklı güven geliştirme eğiliminde olduğunu  açıkça belirtmektedir. Özellikle Arap kültürlerinde "wasta" (bağlantılar) kavramının, iş yaparken kişisel ilişkilerin önemini vurguladığı ifade edilmiştir. "Arap dünyasındaki insanlarla iş yaparken iyi bir kişisel ilişki en önemli faktördür" denilmiştir. Türkiye, bu bölgesel tanımlamalara göre ilişki odaklı güven tarafında güçlü bir şekilde konumlandırılabilir. Yani, iş ilişkilerinde duygusal yakınlığın ve kişisel bağlantıların, görev başarısı kadar önemli olduğu bir kültürel eğilim sergiler. Bununla birlikte, özellikle uçuş operasyonlarında, işin doğası gereği her seferinde başka bir ekiple görev yapma zorunluluğu, ekipleri “Görev Odaklı” olmaya yönlendirmektedir. Bu yönlendirme, uçuş emniyeti açısından pozitif tarafta değerlendirilebilir. 7. Anlaşmazlık (Disagreeing: confrontational vs. avoids confrontation - Yüzleşmeye Açık / Yüzleşmeden Kaçınma)   Kaynaklar, bazı Orta Doğu kültürlerinin tutkulu bir şekilde konuştuğunu ancak aynı zamanda hassas ve kolayca incinebilir olduğunu  belirtmektedir. Bu kültürlerden insanlar için “kişiselleştirme” eğiliminden bahsedilebilir. Daha evvel de belirtildiği gibi, birçok Arap kültüründe doğrudan anlaşmazlık ifade etmekten kaçınmak için yoğun çaba gösterildiği, çünkü uzun vadeli ilişki için ciddi sonuçları olabileceği  vurgulanmaktadır. Uzun vadede ciddi ve olumsuz sonuçlar doğurma endişesine Türk kültüründe de rastlanmaktadır. Adil kültür’ün güçlü biçimde inşa edilemediği durumlarda, kişiler anlaşmazlıkların adil biçimde çözülemeyeceğine ilişkin bir inanç geliştirirler. Bu inanç, insanları anlaşmazlıkları ve hataları raporlamaktan da alıkoyar. Böyle durumlarda kişiler etiketlenmektense “ yüzleşmeden kaçınan”  bir tutumu tercih edebilmektedir. 8. Planlama (Scheduling: linear-time vs. flexible-time - Doğrusal Zaman / Esnek Zaman)   Kaynaklar, Orta Doğu, Afrika, Hindistan veya Güney Amerika gibi esnek zamanlı kültürlerde, zamanın zihinde tamamen farklı bir esneklik düzeyine sahip olabileceğini  açıkça ifade etmektedir. Bu toplumlarda gecikmelerin yaşanması beklenir. Özellikle Orta Doğu ve birçok Afrika kültürünün planlama ölçeğinde “esnek zamanlı” yer aldığı belirtilmiştir. Özellikle bu başlıkta, Türk iş dünyasını tek ve ortak bir potada değerlendirmek anlamlı olmaz. Havacılık sektöründe zamanın daha doğrusu zaman planlamasının hayati olduğu düşünüldüğünde, doğrusal eğilimin daha yüksek olduğu söylenebilir. Özellikle ekip planlamalarında esneklik, ancak zaruri olduğu için gündeme gelmekte ya da operasyonların aksamaması için yapılan alternatif planlamalarda gündeme gelmektedir. Kokpit ve kabin tarafında ise esnek zaman eğilimi ancak emniyeti sağlamak niyeti ve gerekliliği ile gündeme gelmektedir. Bu konumlandırmalar, küreselleşen havacılık endüstrisinde Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) gibi evrensel olduğu varsayılan tekniklerin başarısı için kültürel farklılıkları anlamanın önemini pekiştirmektedir. Kaynaklar, kültürel değerlere büyük ölçüde bağımlı olan CRM'in etkinliğinin, Batı'nın "düşük bağlamlı" kültürel değerlerine yönelik bir önyargıdan etkilendiğini ve ABD dışındaki ekiplere uygulandığında sorgulandığını belirtmektedir. Bu nedenle, eğitimlerin eğitilen ekiplerin kültürüne özel olarak uyarlanması gerektiği vurgulanmaktadır. Türkiye gibi Orta Doğu'ya yakın ve neredeyse bir o kadar da Batı’dan etkiler alan kültürel bağlamda, bu boyutlardaki çıkarımlar, CRM programlarının veya diğer uluslararası iş birliklerinin etkinliğini artırmak için kültürlerarası yetkinliğin ve uyarlamanın  kritik olduğunu göstermektedir. *********************** Whatsapp Grubunda konu ile ilgili yapılan yorumlar. Emekli Havayolu Pilotu Engin Aksüt (1995-2022) Eray Hocam elinize sağlık. Muzaffer Çetingüç Hocam da çok iyi bilir ben yıllardır kokpitteki “Kaptanım, Hocam” şeklindeki “tek yönlü” hitaplara karşıyım. Bilmeyenler için: Ben uçuş hayatıma Avrupa’da başladım ve ilk uçuşumdaki öğretmen hoca aynı zamanda bizim tip müdürüydü. İsmi “Roland” idi ve herkes ona “Roli” şeklinde kısaltılmış ismi ile hitap ederdi.   İlk eğitim uçuşumuzun 5. dakikasında uçağın süratinin kontrolsüz bir şekilde düştüğünü farkettiğim zaman “Roli check your speed” demiş olmamı daha sonra eğitim notlarına da övgü ile yazmıştı. Ben kokpitte isimlerle hitap edilmesi gerektiğine inananlardanım. Kaptan F/O suna ismi ve “Sen” ile F/O da kaptanına “Hocam, Kaptanım, Siz” dediği sürece kokpitte %100 CRM sağlanamaz.  Diyeceksiniz ki bu bizim kültürümüz. 22 yaşındaki bir F/O eski general amiral albay’a veya tip müdürüne ismi ile nasıl hitap edebilir.  “Çok ayıp, saygısızlık ve kabul edilemez”  Benim çok sevdiğim emekli bir albay pilot arkadaşım  kokpitte burnundan kıl kopartmazdı.  Astığı astık kestiği kestikti. Askeri disiplin kokpitinde de hakimdi. Bu arkadaşım 2000 yıllarında İsviçre’ye benim çalıştığım şirkete geldi. O yıl 500 tane yabancı pilot  ihtiyacı doğmuştu. Diyeceğim bu sert disiplinli arkadaşıma kokpitte her F/O İsmi ile hitap etti. Yakıt hesaplamalarında F/O endişesini ifade etti ve daha fazla yakıt aldırdı. (V.s) Bunları hep duyardım bir gün sordum: Sana isminle hitap ediyorlar rahatsız etmiyor mu diye.  Hayır dedi : Avrupa’da kurallar böyle.😂😊 Doğuya doğru uçtukça ATC bile “Kaptan” diyor😂 Kişisel saygı ile mesleki saygıyı ayırmayı öğrenip bunları yavaşça aşmamız gerekiyor. 🙏 Eğitim Danışmanı Ayça Mumkule: Engin "kaptanım" 😊 o kısmı özellikle kaleme aldım çünkü bu hitaplar kültürümüzün öyle bir parçası ki, "yahu başka türlüsü olabilir, olmalı" dememize rağmen dışına çıkınca kargalar didikliyor gibi rahatsız oluyoruz. Şimdi varsayalım ki ben FO'yum, Muzaffer hoca da kaptan. Ve sizin verdiğiniz örneği biz yaşıyoruz diyelim. Ben kendimi "Muzo check your speed" derken hayal edemediğim gibi bunu yazmak için bile (gerçek olmamasına rağmen) parmaklarıma komut verirken zorlanıyorum. Bu örneği Muzaffer hoca okumasa, biz sizinle ikimiz konuşuyor olsak nasıl olurdu? Büyük ihtimalle Muzaffer hoca'nın haberi olmayacağından daha rahat olurdum. Ama muhtemelen önce bir ön açıklama yapmak gayretine girerdim ki o da herhalde şu minvalde olurdu: "Engin kaptanım, şimdi konuyu daha iyi açıklamak adına bir örnek vereceğim, hocamıza saygısızlık gibi anlaşılırsa çok üzülürüm çünkü, hani ikimizde yakınen tanıyoruz ya o yüzden bla bla bla" Bizim saygı tanımımız ve ayıplanma korkumuz çok kudretli. Z kuşağı bu paradigmayı kırmakta istekli gibi aslında, o yüzden de sürekli terbiyesizlikle etiketleniyorlar zaten. Ben pilotlarımıza şu soruyu sıklıkla soruyorum; kaptanlık bir statü müdür yoksa rol müdür? Sizce cevaplar nasıldır? Emekli Havayolu Pilotu Engin Aksüt Ayça Hanım “Kaptanlık” kokpitte bir roldür. Legal olarak da Kaptan (Türkiye’de sorumlu kaptan) dünyanın geri kalan ülkelerinde de PIC  yani Pilot in Command uçağın legal olarak sorumlusudur.  Ne yazık ki bunun bir statü olduğunu düşünenler çoğunlukta. Hatta “Sorumlu Kaptan Pilotluğu” kaptanlık ile eş tutan ve kendilerini dışarda sivil hayatta “Sorumlu Kaptan Pilot” olarak tanıtanlar var.  Biz Muzaffer Hoca ile F/O olarak uçacak olsak bizim kültürden bir harmanlama yapıp “Muzaffer Ağbi” derdik herhalde. İş hayatında isim kısaltmalarını kullanmak hoş olmaz diye düşünüyorum. Size ilginç bir tesbit: İsviçre’de kokpitlerin dışında herkes Almanca’nın da özelliğinden dolayı hiç tanımadığına veya kendinden büyüğüne “Siz” anlamına gelen “Sie” formatını kullanılır. İsviçreli mesafe koymayı sever. Bankalarda kurumlarda, iş yerlerinde herkes birbirine Bay Bayan olarak hitap eder. (Frau-Herr) Ama kokpitlerinde hitap şekli tekil birinci şahıs ve ilk isimdir.  Eğer iki kişi birbirini çok sık görüyorsa büyük olan küçüğe ismini söyler. Benim adım “Mark”  Bu şu demek bundan sonra bana Mark diyebilirsin.   Alışverişe gittiğiniz zaman tezgahtar size “Siz” der.  Halbuki İsviçre’nin yan komşusu Avusturya’da herkes birbirine  genelde ilk ismi ile ve sen olarak hitap eder. Ödemeyi nasıl yapacaksın, bu sana yakıştı, bunu dene.. gibilerden.  Benim eşim Avusturya’dan İsviçre’ye ilk geldiğinde herkese sen dediği için çok zılgıt yemişti :) Burada bahsettiğimiz değişim yukarıdan aşağıya doğru gelmeli. Bir havayolunun el kitabının en baş sayfasında “Şirketimizin tüm kademelerinde hitap şekli tekil birinci şahıs ve isimdir” şeklinde yazmalı ve bilinmelidir. Ben Türkiye’de uçtuğum yıllarda her zaman ekibin arkasından yürüdüm, güvenlikten pasaporttan en son ben geçtim, servise en son ben bindim ve en son ben inmeye çalıştım.  İlk başlarda çok tepki aldı “Olur mu kaptanım siz önden buyurun”  Ben de sorardım sizin veya bizim manuellerde Kaptan en önden yürür diye nerede yazıyor diye :) Arkadan yürüyerek karizmasının çizileceğini sananlar çok olsa da bu  küçük bir jestti ama ekip ruhunu yücelten, yaklaşılabilir olmayı gösteren bir CRM tekniğiydi. Kaynaklar Engle, M. (2000). Culture in the cockpit—CRM in a multicultural world . Journal of Air Transportation World Wide , 5 (1), 107–114. Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs. Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu

Ayça Mumkule Erşipal & Eray Beceren - Anahtar Eğitim Türk Kültürü ayrı bir yazıda ele alınacaktır. Giriş: CRM ve Kültürlerarası Bağlam Bu çalışma, Geert Hofstede "National culture" çalışması ve Erin Meyer'in The Culture Map kitaplarını esas alarak derlenmiştir.   Küresel İşgücü ve Kültürel Farklılıkların Yükselişi: Havacılık endüstrisi, dünya genelinde hızla küreselleşmektedir. Gezegenimiz hızla küresel bir iş yeri haline gelmekte ve hava yolculuğunda üstel bir büyüme yaşanmaktadır. Uluslararası otoritelerin standartlarına uygun CRM tekniklerini benimseyen havayollarının sayısı çoğaldıkça, kokpitlerdeki kültürel çeşitlilik de giderek artmaktadır. Bu durum, havacılık operasyonlarında ve özellikle kokpit ortamında kültürel farklılıkların önemini ön plana çıkarmaktadır. Mevcut CRM Modellerinin Sınırlılıkları: Mevcut CRM programlarının temel kavramları, farklı kültürlerden gelen ekip üyelerine uygulandığında adaptasyonu zorunlu kılar. Havacılık uzmanları, CRM'in temel ilkelerinin kültürel farklılıklardan nasıl etkilendiğini sorgulamış, bu tekniklerin evrensel olarak uygulanabilir olup olmadığına dair şüphelerini ortaya koymuşlardır. Örn; FAA (Federal Havacılık İdaresi) ABD ve bölgesel havayolu taşımacılığı yapanlar için CRM eğitimini zorunlu kılarken, yabancı havayolu taşımacıları üzerinde herhangi bir yetkisi bulunmamaktadır. Bu durum, CRM uzmanları arasında, CRM tekniklerinin Batı’nın kültürel değerlerine dayanıp diğer kültürlere uyumlanamayacağı konusunda endişeler yaratmıştır. Eğer kültürel farklılıklar, CRM'in temel önermelerini geçersiz kılıyorsa, eğitimciler bir ikilemle karşı karşıya kalmaktadır. Bu nedenle, mevcut CRM programlarının genellikle ABD merkezli kültürel değerlere dayanmasına karşın evrensel olduğunun varsayılması, çok kültürlü bir ortamda uygulama açısından önemli sınırlılıklar yaratmaktadır. Çalışmanın Amacı:   Bu çalışmanın temel amacı, çok kültürlü havacılık sektöründe, kokpitteki kültürün CRM üzerindeki etkilerini incelemektir. Çalışma, kültürel farklılıkların iletişim ve ekip etkileşimleri üzerindeki etkilerini belirlemeyi ve ideal bir CRM kültürü için bir model önermeyi hedeflemektedir. Aynı zamanda, CRM tekniklerinin belirli kültürlere nasıl uyarlanabileceğine dair yollar önermekte ve CRM'in maksimum etkinlik için belirli kültürlere göre uyarlanabileceğini gösteren sonuçlar sunmaktadır. Çalışma, kültürel farklılıkların temel CRM ilkelerini nasıl etkilediğini anlamaya odaklanırken, bireysel farklılıklar yerine ulusal/coğrafi kültürlerden kaynaklanan kültürel farklılıkları ele almaktadır. 2. Kültürün Tanımı ve Boyutları Kültürün Tanımı:   Kültür, bireylerin bir grup olarak paylaştığı değerler ve uygulamalar  olarak tanımlanabilir. Bir toplumu tanımlamaya yardımcı olan ve diğer gruplarla ilişkisinde belirleyici olan değerler ve pratikler bütünüdür. Bu çalışma kapsamında, organizasyonel veya mesleki kültürlerden ziyade, özellikle ulusal/coğrafi kültür  ele alınmaktadır. Ulusal/coğrafi kültürler, birbirine bağlı, yazılı olmayan kurallar sistemleri olarak işlev görür ve bireylerin nasıl düşündüğünü, ne hissettiğini ve ne yaptığını  önemli ölçüde etkiler. Bir kültürün hakim toplumsal değerleri ve toplumsal normları genellikle diğer bir kültürün değerleriyle iyi uyuşmadığından, insanlar diğerlerinin bakış açılarını tuhaf, mantıksız, kontrol edilemez ve öngörülemez bulabilirler. Hofstede'nin Ulusal Kültür Boyutları (CRM ile İlgili): Ulusal kültürün uçuş ekibi davranışı üzerindeki rolü üzerine yapılan çığır açan araştırmasında, Hofstede CRM ile özellikle ilgili olan üç ulusal kültür boyutunu tanımlamıştır. Bu boyutlar, ekip üyeleri arasındaki kişilerarası etkileşimleri ve iletişimi geliştirmeyi amaçlayan Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) ilkelerinin farklı kültürlerde nasıl algılandığını ve uygulandığını anlamak için temel teşkil eder. Bireysellik-Toplulukçuluk (Individualism-Collectivism - IND): Bu boyut, bireylerin davranışlarının diğerleri tarafından ne ölçüde etkilendiğini ve tanımlandığını  ifade eder. Yüksek bireyselliğe sahip kültürlerde (düşük toplulukçuluk) , bireyler kendilerini bir grubun parçası olmaktan ziyade ayrı olarak görme eğilimindedir. Bu kültürlerde bireysel başarıya, kişisel ifadeye ve özerkliğe daha fazla değer verilir. Ekip üyeleri, açık iletişim kurmayı, kişisel sorumluluk almayı ve gerektiğinde otoriteyi sorgulamayı daha olası bulurlar. Toplulukçu kültürlerde (düşük bireysellik)  ise grup uyumu, karşılıklı bağımlılık ve aidiyet duygusu ön plandadır. Bu kültürlerde bireyler, kararlarında ve davranışlarında grubun çıkarlarını ve ilişkilerini göz önünde bulundururlar. Açık çatışmadan kaçınma eğilimi daha yaygındır. Güç Mesafesi (Power Distance - PD): Güç mesafesi, bir toplumda gücün eşit olmayan şekilde dağıtıldığı gerçeğinin ne ölçüde kabul edildiğini ve beklendiğini  ifade eder. Yüksek güç mesafesi olan kültürlerde , hiyerarşi ve otoriteye duyulan saygı büyük önem taşır. Liderler genellikle üstün bir konumda görülür ve astlar, üstlerinin görüşlerine saygıyla yaklaşma ve talimatlarına uyma eğilimindedir. Emirlerin yukarıdan aşağıya doğru verildiği ve sorgulanmadığı yaklaşımlar yaygındır. Düşük güç mesafesi olan kültürlerde (eşitlikçi kültürler) ise daha eşitlikçi yaklaşımlar tercih edilir. Liderler, ekip üyelerinden biri olarak görülür ve astların inisiyatif alması, fikirlerini açıkça belirtmesi ve hatta otoriteyi yapıcı bir şekilde sorgulaması teşvik edilir. Yönetimde katılımcılık ve fikir birliği arayışı daha belirgindir. Belirsizlikten Kaçınma (Uncertainty Avoidance - UA): Bu boyut, bir toplumun belirsiz ve bilinmeyen durumlar karşısında ne kadar rahat veya rahatsız olduğunu  gösterir. Yüksek belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler, belirsizliği azaltmak için kurallara, prosedürlere ve yapıya bağlılığı artırır. Yeni veya bilinmeyen durumlarda daha fazla endişe ve direnç gösterebilirler. Düşük belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler ise belirsizliğe ve değişime karşı daha esnek ve açık olma eğilimindedir. Kurallara daha az katı bağlılık gösterir ve belirsiz ortamlarda daha rahat hareket edebilirler.   Ülkeler Arası Karşılaştırmalar: Kaynaklar, Hofstede'nin bu boyutları açısından çeşitli ülkelerin konumlandırmaktadır. Bu konumlandırmalar, farklı ulusal kültürlerin CRM ilkeleri gibi evrensel olduğu varsayılan teknikleri nasıl etkilediğini anlamak için kritik bilgiler sunar. ABD:  Genellikle düşük Güç Mesafesi (PD) , yüksek Bireysellik (IND)  ve düşük Belirsizlikten Kaçınma (UA)  eğilimi gösterir. Bu, Amerikan kültürünün eşitlikçi, bireyselci ve belirsizliğe toleranslı bir yapıya sahip olduğunu yansıtır. Japonya:  Kaynaklara göre yüksek Güç Mesafesi (PD)  ve yüksek Belirsizlikten Kaçınma (UA)  ile karakterize edilir, bireysellik eğilimi ise düşük (toplulukçu)  olarak belirtilebilir. Bu durum, Japon kültüründe hiyerarşiye saygı, belirsizlikten kaçınma ve grup uyumuna verilen önemi vurgular. Brezilya, Filipinler, Meksika, Kore, Tayvan ve Malezya  gibi ülkeler, yüksek Belirsizlikten Kaçınma (UA) skorları sergileyen kategoride yer alır. Bu kültürler, belirsizliği azaltma ve yapıya bağlı kalma eğilimindedir. Bu ülkelerin aynı zamanda yüksek Güç Mesafesi (PD)  ve düşük Bireysellik (IND)  eğilimi gösterdiği belirtilir. Bu, hiyerarşik yapıları ve toplulukçu değerleri benimsediklerini gösterir. Almanya, İtalya ve İspanya gibi kıta Avrupa kültürleri, Güç Mesafesi (PD) ve Belirsizlikten Kaçınma (UA) boyutlarında ABD'den farklılık gösterir. Örneğin, Roma İmparatorluğu'nun etkisi altındaki ülkeler (İspanya, İtalya ve daha az ölçüde Fransa dahil) daha hiyerarşik olma eğilimindedir. Almanya'nın daha yüksek Belirsizlikten Kaçınma eğiliminde olduğu grafikte gözlemlenebilir. Güney Afrika, İrlanda, Büyük Britanya ve Avustralya  gibi ülkeler ise genellikle ABD ile benzer şekilde düşük Güç Mesafesi (PD) , yüksek Bireysellik (IND)  ve düşük Belirsizlikten Kaçınma (UA)  skorlarına sahiptir. Bu ülkeler de eşitlikçi, bireyselci ve belirsizliğe toleranslı kültürel değerlere sahiptir. Bu kültürel boyutlar, küresel havacılık endüstrisindeki çok kültürlü kokpit ortamında CRM eğitimlerinin ve uygulamalarının etkinliğini şekillendiren temel faktörleri sunar. Mevcut CRM modellerinin bu farklılıkları tam olarak ele almadığı eleştirisi, bu çalışmanın önemini artırmaktadır. 3. Uçuş Ekipleriyle İlgili Ulusal/Coğrafi Kültürün Yönleri Uçuş ekibi davranışları üzerindeki ulusal/coğrafi kültürün etkisini anlamak, Crew Resource Management (CRM) gibi ekipler arası etkileşimi ve iletişimi geliştirmeyi amaçlayan tekniklerin uygulanması ve uyarlanması açısından hayati öneme sahiptir. Kültürel farklılıklar, ekip üyelerinin nasıl iletişim kurduğunu, otoriteyi nasıl algıladığını ve kurallara ne ölçüde bağlı kaldığını belirgin şekilde etkileyebilir. Bireysellik ve İletişim:  Bu boyut, bireylerin kendilerini gruptan ayrı görme veya daha geniş bir gruba entegre olma eğilimini ifade eder. Bireyci Ekip Üyeleri: Bireysellik düzeyi yüksek olan kültürlerden gelen ekip üyeleri, genellikle daha bağımsız ve kendi kendine yeterli  olma eğilimindedir. Bu kişiler, bireysel sorumluluğa ve ihtiyaç duyulduğunda açık ve doğrudan iletişime  öncelik verirler. Kendi görüşlerini ifade etmekten çekinmezler ve bireysel başarıya değer verirler. Bu durum, özellikle düşük bağlamlı iletişim kültürleriyle de ilişkilidir. Toplulukçu Ekip Üyeleri: Toplulukçu kültürlerden gelen ekip üyeleri ise karşılıklı bağımlılığa ve grup uyumuna büyük değer verirler . Bu bireyler, grubun çıkarlarını ve ilişkilerini kişisel önceliklerinin üzerinde tutma eğilimindedirler. İletişimde daha dolaylı yöntemleri  tercih edebilir ve açık çatışmadan kaçınabilirler. Grup içerisinde otoriteyi sorgulama eğilimleri daha düşüktür ve grubun genel isteği doğrultusunda hareket etmeyi benimserler. Örneğin, Filipinli ekip üyeleri, havayollarını büyük bir aile olarak görür ve kaptanları ile yönetimin paternalist bir yaklaşımla hareket etmesini beklerler. Güç Mesafesi ve Otorite Sorgulama: Güç mesafesi (Power Distance - PD), bir toplumda gücün eşitsiz dağıtıldığı gerçeğinin ne ölçüde kabul edildiğini ve beklendiğini gösterir. Bu boyut, ekip üyelerinin hiyerarşi ve otoriteye karşı tutumlarını belirler. Yüksek Güç Mesafesi: Yüksek güç mesafesine sahip kültürlerde, ekip üyeleri, üst düzey yetkilileri sorgulamaya veya onlara meydan okumaya isteksiz olabilirler . Hiyerarşiye ve otoriteye büyük saygı gösterilir. Örneğin, Japon kültüründe otoriteyi sorgulamak veya lideri eleştirmek genellikle saygısızlık olarak algılanır ve bu tür davranışlar nadiren görülür. Hofstede'nin araştırmaları, Japon ekipleri için otoriteyi sorgulama ihtiyacını azaltmanın CRM eğitimlerinde faydalı olabileceğini öne sürmüştür. Tayvanlı pilotlar, prosedürlere ve belirli rutinlere sıkı sıkıya bağlılık gösterme eğilimindedir. Koreli ekipler, bir kaza durumunda bile kokpitte kalmayı tercih etmişlerdir; bu, otoriteye ve belirlenen rollere aşırı bağlılığın bir göstergesi olabilir. Brezilya, Filipinler, Meksika, Kore, Tayvan ve Malezya gibi ülkeler genellikle yüksek güç mesafesi puanlarına sahiptir. Düşük Güç Mesafesi: Düşük güç mesafesine sahip kültürlerde ise ekip üyeleri, hiyerarşiden bağımsız olarak fikirlerini daha rahat ifade edebilir ve otoriteyi sorgulayabilirler . Bu tür kültürlerde liderler, ekip üyelerinden biri olarak görülür ve astların inisiyatif alması teşvik edilir. Örneğin, Danimarka'da bir yönetici, kendisini diğerleriyle eşit görür ve toplantılarda stajyerlerin ve idari asistanların sesinin kendi sesi kadar önemli olduğunu belirtir. ABD, Avustralya ve İrlanda gibi Anglo-Sakson kültürleri de düşük güç mesafesi ve yüksek bireysellik eğilimi gösterir. Belirsizlikten Kaçınma ve Kurallara Bağlılık: Belirsizlikten kaçınma (Uncertainty Avoidance - UA), bir toplumun belirsiz ve bilinmeyen durumlar karşısında ne kadar rahat veya rahatsız olduğunu gösterir. Yüksek Belirsizlikten Kaçınma: Yüksek belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler, belirlenmiş prosedürlere ve kurallara sıkı sıkıya bağlı kalma eğilimindedir . Bu, belirsizliği azaltma ve öngörülebilirlik arayışının bir sonucudur. Örneğin, Kore, Tayvan, Malezya, Brezilya, Meksika ve Filipinler gibi ülkeler, belirsizlikten kaçınmada yüksek skorlara sahiptir ve bu durum kurallara bağlılıklarını artırır. Düşük Belirsizlikten Kaçınma: Düşük belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler ise belirsizliğe ve değişime karşı daha esnek yaklaşımlara açıktır . Kurallara daha az katı bağlılık gösterebilir ve belirsiz ortamlarda daha rahat hareket edebilirler. Bu kültürler, genellikle düşük güç mesafesi ve yüksek bireysellik ile de ilişkilidir. İletişim Tarzları (Yüksek-Bağlamlı vs. Düşük-Bağlamlı): İletişim tarzları, kültürler arası etkileşimlerde mesajların nasıl kodlandığını ve yorumlandığını belirleyen temel faktörlerden biridir. Düşük-Bağlamlı İletişim:  Bu tarzda, bilgi açık, net ve doğrudan  ifade edilir. Mesajı alanın çok az ön bilgiye veya ortak bağlama sahip olduğu varsayılır. İletişimin açık ve anlaşılır olmasından doğruluk sorumluluğu gönderene aittir : "Anlamazsan, bu benim hatam" anlayışı hakimdir. Örnek Ülkeler:  ABD, Kanada, Avustralya, Hollanda, Almanya ve İngiltere, dünyanın en düşük bağlamlı kültürleri arasında yer alır. Bu kültürlerde, mesajların basit, açık ve net olması beklenir; bu, etkin iletişimin temelini oluşturur. Yüksek-Bağlamlı İletişim:  Bu tarzda, mesajlar genellikle dolaylı, ince ve satır aralarından okunması gereken  bir şekilde iletilir. İletişim, kapsamlı alt metinlere ve ortak bağlamsal varsayımlara dayanır. Mesajın başarılı bir şekilde iletilmesinin sorumluluğu hem gönderen hem de alıcı arasındadır . Örnek Ülkeler:  Hindistan, Çin, Japonya, Endonezya gibi birçok Asya kültürü; Kenya ve Zimbabve gibi birçok Afrika kültürü; Meksika, Brezilya ve Arjantin gibi Latin Amerika kültürleri; İspanya, İtalya, Portekiz ve Fransa gibi Latin Avrupa kültürleri yüksek bağlamlı iletişimi benimser. "Havayı Okuma" Kavramı (Kuuki Yomenai - KY): Japon kültüründe, insanlar çocukluktan itibaren mesajları doğrudan söylemeden veya çıkarımlarda bulunarak iletişim kurmayı öğrenirler. "Kuuki Yomenai" (KY) , kelimenin tam anlamıyla "havayı okuyamayan" anlamına gelir ve bir kişinin ima edilen mesajları anlama yeteneğinden yoksun olduğunu ifade eder. Bu, Japonya'da dolaylı iletişimin ne kadar önemli olduğunun bir göstergesidir. Fransızca'daki "sous-entendu" veya "deuxième degré":  Fransızca gibi bazı yüksek bağlamlı dillerde, ima edilen mesajları ifade eden özel deyimler bulunur. "Sous-entendu" , kelimenin tam anlamıyla "işitilenin altındaki" anlamına gelir ve bir şeyi söylemeden ima etmeyi ifade eder. Örneğin, bir erkeğin eşine aldığı dondurmada çok kalori olduğunu söylemesi, aslında onun kilo aldığını ima etmesidir. "Deuxième degré"  ise (kelimenin tam anlamıyla "ikinci derece") açıkça söylenenin ötesinde, alt metinde gizlenmiş ikinci bir anlamın olduğu mesajları ifade eder. Fransız edebiyatında, özellikle Jean de La Fontaine'in masallarında, bu tür ikinci dereceden mesajlar yaygın olarak kullanılır; çocuklar için basit bir ders içerirken, yetişkinler için daha derin, politik bir mesaj barındırabilir. İş hayatında da iyi bir Fransız iletişimci, ikinci dereceden iletişimi kullanır. Bu kültürel yönler, çok kültürlü uçuş ekiplerinde Crew Resource Management (CRM) eğitimlerinin ve uygulamalarının nasıl tasarlanması ve uyarlanması gerektiğini anlamak için kritik bir temel sunar. Farklı kültürlerin bu boyutlardaki konumları, küresel havacılık ortamında etkin işbirliği ve güvenlik için kültürel farkındalığın ve uyarlanabilirliğin önemini vurgular. Kültür Haritası Çerçevesi (Erin Meyer'ın Perspektifi) Erin Meyer'ın "Kültür Haritası"  adlı eseri, kültürel farklılıkların iş ortamındaki etkilerini anlamak ve yönetmek için sekiz temel boyutta bir çerçeve sunar. Bu boyutlar, özellikle küresel bir iş kolu olan havacılıkta ve kokpit ortamındaki çok kültürlü uçuş ekipleri arasındaki etkileşimleri ve iletişimi anlamak için son derece faydalıdır. Meyer'ın çerçevesi, insanların dünyayı nasıl algıladığını, düşündüğünü ve davrandığını şekillendiren kültürel faktörleri sistematik bir şekilde analiz etmeye olanak tanır. Kültürel farklılıkların farkında olmak, yanlış anlamaları önlemek ve uluslararası işbirliğinde etkinliği artırmak için kritik öneme sahiptir. Meyer'ın sekiz boyutlu modeli şunları içerir: 1. İletişim (Communicating): Düşük Bağlamlı vs. Yüksek Bağlamlı   Bu boyut, bir kültürde mesajların ne kadar açık ve net bir şekilde iletildiğini veya ima yoluyla anlaşıldığını tanımlar. İletişimin açık ve anlaşılır olmasından sorumluluk, kültürün bağlam düzeyine göre değişir. Düşük Bağlamlı İletişim: Bu tarzda, bilgi açık, net ve doğrudan  ifade edilir. Mesajın alıcının asgari ön bilgiye veya ortak bağlama sahip olduğu varsayılır. İletişimin başarılı bir şekilde iletilmesinden doğruluk sorumluluğu gönderene aittir : "Anlamazsan, bu benim hatam" anlayışı hakimdir. Amerika Birleşik Devletleri, dünyanın en düşük bağlamlı kültürüdür; bunu Kanada, Avustralya, Hollanda, Almanya ve Birleşik Krallık takip eder. Yüksek Bağlamlı İletişim: Bu tarzda, mesajlar genellikle dolaylı, ince ve satır aralarından okunması gereken  bir şekilde iletilir. İletişim, kapsamlı alt metinlere ve ortak bağlamsal varsayımlara dayanır. Mesajın başarılı bir şekilde iletilmesinin sorumluluğu hem gönderen hem de alıcı arasındadır . Hindistan, Çin, Japonya, Endonezya gibi birçok Asya kültürü; Kenya ve Zimbabve gibi birçok Afrika kültürü; Meksika, Brezilya ve Arjantin gibi Latin Amerika kültürleri; İspanya, İtalya, Portekiz ve Fransa gibi Latin Avrupa kültürleri yüksek bağlamlı iletişimi benimser. "Havayı Okuma" (Kuuki Yomenai - KY):  Japon kültüründe, insanların doğrudan söylenmeyen mesajları anlama yeteneğine "havayı okuma" denir. "Kuuki Yomenai" (KY) terimi, bu yetenekten yoksun kişileri ifade eder ve dolaylı iletişimin Japonya'daki önemini vurgular. Fransızca'daki İfadeler: Fransızca'da "sous-entendu" (kastedilen ancak söylenmeyen) veya "deuxième degré" (ikinci derece, gizlenmiş anlam) gibi ifadeler, ima edilen mesajları ifade eder. Örneğin, Jean de La Fontaine'in masalları, çocuklar için basit bir ders içerirken, yetişkinler için daha derin, politik bir mesaj barındırabilir. Dil ve Tarihin Etkisi: Japonca ve Hintçe gibi yüksek bağlamlı dillerde kelimeler bağlama göre birden fazla şekilde yorumlanabilir. Kültürlerin tarihi, iletişim tarzlarını derinden etkiler. Japonya gibi binlerce yıllık homojen bir tarihe sahip adalı toplumlar, mesajları ince bir şekilde alıp verme konusunda daha yetenekli hale gelmişlerdir. Buna karşılık, Amerika Birleşik Devletleri gibi kısa ve göçmenlerle şekillenmiş bir tarihe sahip ülkeler, belirsizliğe yer bırakmayacak şekilde açık iletişim kurmayı öğrenmişlerdir. 2. Değerlendirme (Evaluating): Doğrudan Olumsuz Geri Bildirim vs. Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim Bu boyut, bir kültürün olumsuz geri bildirimi ne kadar doğrudan veya dolaylı bir şekilde verdiğini inceler. Farklı kültürlerde "yapıcı eleştiri" tanımı değişebilir. Doğrudan Olumsuz Geri Bildirim: Bu kültürler, olumsuz geri bildirimi güçlendiren "yükselticiler" (upgraders) kullanma eğilimindedir: "kesinlikle", "tamamen", "şiddetle" gibi kelimeler. Örneğin Hollanda, Almanya ve Rusya gibi ülkeler açık sözlü eleştiriye eğilimlidir. Alman kültüründeki "Sachlichkeit" (objektiflik) kavramı, kişisel duygulardan bağımsız olarak fikri eleştirmeyi ifade eder ve tartışmanın doğruyu ortaya çıkardığına inanılır. Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim: Bu kültürler, eleştiriyi yumuşatan "indirgeyiciler" (downgraders) kullanır: "biraz", "pek", "belki", "hafifçe" gibi kelimeler veya bilerek küçümseyici ifadeler. Birleşik Krallık, küçümseme sanatında ustadır ve bu durum, diğer kültürlerden gelen dinleyiciler arasında kafa karışıklığı yaratabilir. Taylandlılar, Kamboçyalılar, Endonezyalılar ve Japonlar gibi çoğu Asya kültürü ise olumsuz geri bildirimde en az doğrudan olanlardır. Yüksek bağlamlı ve dolaylı geri bildirimde, mesajın yavaşça, zamanla verilmesi, yemek veya içki eşliğinde yumuşatılması ve olumsuz kısımların atlanarak sadece olumluya odaklanılması gibi stratejiler kullanılabilir. Kültürel Görelilik ve Çelişkiler: Amerikan kültürü, değerlendirme ölçeğinin ortasındadır; Avrupalılar tarafından dolaylı, Latin Amerikalılar tarafından ise sert olarak algılanabilir. Fransa ve İspanya gibi bazı yüksek bağlamlı kültürler, eleştiri konusunda doğrudan olabilirken, İsrail hem yüksek bağlamlı iletişime hem de doğrudan olumsuz geri bildirime değer veren ilginç bir örnektir. Çok kültürlü ekiplerde bu farklılıkları anlamak, çalışanları motive etmek ve iş ilişkilerini güçlendirmek için hayati öneme sahiptir. 3. İkna Etme (Persuading): İlkeler Odaklı vs. Uygulama Odaklı   Bu boyut, bir kültürün argümanlarını nasıl yapılandırdığını ve ne tür argümanların ikna edici bulunduğunu açıklar. İlkeler Odaklı Akıl Yürütme (Tümdengelimci):  Genel ilke veya kavramlardan sonuçlar çıkarır. Bu yaklaşımda, genel prensibi kanıtladıktan sonra somut bir formül geliştirmeye odaklanılır. Latin Avrupa (Fransa, İtalya, İspanya, Portekiz), Germen ülkeleri (Almanya, Avusturya) ve Latin Amerika (Meksika, Brezilya, Arjantin) eğitim sistemleri bu yöntemi vurgular. Bu kültürlerden gelen bireyler, bir talebin "nedenini" anlamak isterler. René Descartes'ın hipotezden delile dayalı yöntemi ve Friedrich Hegel'in diyalektik modeli (tez, antitez, sentez) bu yaklaşımın felsefi kökenleridir. Uygulama Odaklı Akıl Yürütme (Tümevarımcı):  Gerçek dünyadaki olgusal gözlemlerden yola çıkarak genel sonuçlara ulaşır. Bu yaklaşımda, önce formül öğrenilir ve uygulanır, ardından temelindeki ilke anlaşılır. Anglo-Sakson ülkeleri (ABD, Birleşik Krallık, Avustralya, Kanada, Yeni Zelanda) bu öğretim yöntemini vurgular. Bu kültürlerden gelen bireyler "nasıl" sorusuna daha çok odaklanır ve hızlıca sonuca varmak isterler. Roger ve Francis Bacon gibi İngiliz düşünürler bu metodolojileri popülerleştirmiştir. Asya Yaklaşımı (Bütüncül Düşünce): Batı'daki ilkeler odaklı/uygulama odaklı ayrımından farklı olarak, Asya kültürleri genellikle bütüncül düşünce  tarzına sahiptir. Çin, Japonya gibi kültürler, bir nesneyi çevresinden ayrı analiz etmek yerine, olayları ve nesneleri geniş bağlam içinde ve aralarındaki karşılıklı bağımlılıkları  göz önünde bulundurarak değerlendirir. Bu, "makrodan mikroya" bir düşünce şeklini yansıtır; örneğin, adres yazarken önce eyalet, sonra şehir bilgisi verilir. Batılılar ise "mikrodan makroya" düşünerek bireysel faktörlere odaklanır. Bütüncül kültürlerde, insanları ikna etmek için önce büyük resmi ve tüm parçaların nasıl bir araya geldiğini  açıklamak daha etkilidir. Stratejiler:  İkna becerilerini geliştirmek için dinleyicinin kültürel tercihine uyum sağlamak önemlidir. Karma ekipler için hem teorik ilkelere hem de pratik örneklere dönüşümlü olarak odaklanmak faydalıdır. 4. Liderlik (Leading): Eşitlikçi vs. Hiyerarşik   Bu boyut, bir toplumda gücün eşit olmayan bir biçimdeki dağılımına ne kadar tolerans gösterildiğini ve otorite figürlerine ne kadar saygı duyulduğunu açıklar. Eşitlikçi (Düşük Güç Mesafesi): Bireylerin eşit olduğu ve bireysel başarının önemsizleştirildiği inancı hakimdir. Liderler, ekip üyeleriyle eşit düzeyde görülür ve astların inisiyatif alması teşvik edilir. Danimarka (Jante Kanunu), İsveç ve Avustralya gibi ülkeler bu kategoriye girer. İletişim akışı, hiyerarşik seviyeleri atlayabilir. Liderin otoritesi, ekibin bir parçası gibi davranmaktan gelir. Hiyerarşik (Yüksek Güç Mesafesi): Gücün eşitsiz dağılımı kabul edilir ve otoriteye büyük saygı gösterilir. Astlar, üst düzey yetkilileri sorgulamaya veya onlara meydan okumaya isteksiz olabilir. Rusya, Çin, Güney Kore ve Japonya gibi Asya toplumları, Latin Avrupa ve Latin Amerika ülkeleri bu kategoriye girer. Liderin otoritesi, kendisini açıkça diğerlerinden ayırmasından gelir. İletişim genellikle hiyerarşik zinciri takip etmelidir. Tarihsel ve Kültürel Faktörler: Avrupa'da, Roma İmparatorluğu'nun etkisi altındaki ülkeler (İspanya, İtalya, Fransa) daha hiyerarşik olma eğilimindeyken, Vikinglerin etkisi altındaki İskandinav ülkeleri (Danimarka, İsveç) daha eşitlikçidir. Protestan kültürler genellikle daha eşitlikçi, Katolik kültürler ise daha hiyerarşik olma eğilimindedir. Asya kültürlerinde ise Konfüçyüs'ün "wu lun" (beş temel ilişki) sistemi ve liderliğe paternalist bakış açısı, güçlü bir hiyerarşi anlayışını şekillendirmiştir. Sembolik Davranışlar: Liderlerin kıyafetleri (Danimarka'da rahat, Çin'de resmi), isim kullanımı ("Bay Mike" gibi karma unvanlar) veya ofis düzenlemeleri (açık ofis yerine kapalı köşe ofisler) gibi sembolik jestler, güç mesafesi hakkında önemli sinyaller gönderir. Stratejiler:  Hiyerarşik bir kültürde yönetirken, paternalist bir yaklaşımla astları korumak, rehberlik etmek ve onların çıkarlarını gözetmek önemlidir. Eşitlikçi bir kültürde ise hedeflerle yönetim (management by objectives) ve liderlik rolünü ekip içinde dönüştürmek gibi yaklaşımlar daha etkili olabilir. 5. Karar Verme (Deciding): Konsensüse Dayalı ve Yukarıdan Aşağıya   Bu boyut, kararların kim tarafından ve nasıl alındığını, karar alma sürecinin ne kadar katılımcı veya merkeziyetçi olduğunu inceler. Konsensüse Dayalı Karar Verme: Karar alma süreci daha uzun sürer, çünkü herkesin fikri alınır ve grup içinde bir anlaşmaya varılır. Ancak karar alındıktan sonra, herkes tam olarak onayladığı için uygulama çok daha hızlı ve kararlı olur. İsveç, Hollanda ve Almanya gibi ülkeler bu tarzı benimser. Japonya'daki "Ringi sistemi"  ve "Nemawashi" (kök bağlama) , hiyerarşik olmasına rağmen ultra-konsensüse dayalı bir karar alma yaklaşımını temsil eder. Bu sistemde, öneriler orta düzey yöneticiler arasında dolaşır, üzerinde değişiklikler yapılır ve herkesin damgasını aldıktan sonra üst seviyelere çıkar. Yukarıdan Aşağıya Karar Verme: Karar alma sorumluluğu genellikle tek bir kişide toplanır. Kararlar hızlı bir şekilde alınır, ancak esnektir ve yeni bilgiler ortaya çıktıkça kolayca değiştirilebilir veya revize edilebilir. Bu durum, uygulamanın daha uzun sürmesine neden olabilir. Amerika Birleşik Devletleri, eşitlikçi eğilimine rağmen yukarıdan aşağıya bir karar alma yaklaşımına sahiptir. Kültürel Görelilik ve İstisnalar: ABD ve Almanya, karar verme ölçeğinde küresel örüntüye istisna teşkil eder. Japonya ise hem güçlü bir hiyerarşi hem de yüksek düzeyde konsensüse dayalı karar alma ile belirgin bir istisnadır. Stratejiler:  Konsensüse dayalı bir kültürle çalışırken, karar sürecinin uzun süreceğini tahmin etmek, sabır göstermek ve düzenli iletişimde kalmak önemlidir. Yukarıdan aşağıya bir kültürle çalışırken ise, liderin hızlı karar almasını beklemek, alınan kararları takip etmeye hazır olmak ve gerektiğinde lider olarak hızlı karar vermek önemlidir. Çok kültürlü ekiplerde, işbirliğinin başlangıç aşamalarında karar alma yöntemini açıkça tartışmak ve üzerinde anlaşmak sorunları önleyebilir. 6. Güven Oluşturma (Trusting): Görev Odaklı ve İlişki Odaklı   Bu boyut, iş ilişkilerinde güvenin nasıl inşa edildiğini açıklar. Güven, her kültürde hayati öneme sahip olsa da inşa edilme yöntemleri dramatik şekilde farklılık gösterir. Bilişsel Güven (Görev Odaklı/Akıl): Bir kişinin başarılarına, becerilerine ve güvenilirliğine duyulan güvene dayanır. İş etkileşimleri aracılığıyla oluşur: birlikte çalışılır, işler iyi yapılır ve profesyonellik sergilenir. Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, Avustralya ve İsviçre gibi ülkeler genellikle görev odaklıdır. Bu kültürlerde "iş iştir" anlayışı hakimdir ve kişisel ilişkiler ile iş ilişkileri ayrı tutulur. Duygusal Güven (İlişki Odaklı/Kalp): Duygusal yakınlık, empati veya arkadaşlık duygularından kaynaklanır. Birlikte gülmek, rahatlamak, kişisel düzeyde tanışmak yoluyla inşa edilir. BRIC ülkeleri (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin), güney yarımküre ülkeleri (Endonezya, Suudi Arabistan), Japonya ve Fransa gibi birçok Asya, Afrika ve Latin Amerika kültürü ilişki odaklıdır. Bu kültürlerde "iş kişiseldir" anlayışı hakimdir ve bilişsel ile duygusal güven iç içe geçmiştir. Örneğin Çin'deki "Guanxi" kavramı, iş ilişkilerinde kişisel bağ ve duygusal güven inşa etmenin önemini vurgular. Şeftali ve Hindistan Cevizi Modelleri: Bazı kültürler "şeftali" gibidir (ABD, Brezilya); başlangıçta dost canlısıdırlar ancak gerçek benliklerini koruyan sert bir çekirdekleri vardır. Diğerleri "hindistan cevizi" gibidir (Fransa, Almanya, Rusya); başlangıçta kapalı ve mesafelidirler ancak zamanla daha sıcak ve arkadaş canlısı olurlar, ilişkileri daha uzun sürer. İlişkinin Sözleşme Olması: Özellikle gelişmekte olan pazarlarda veya yasal sistemlerin daha az güvenilir olduğu ülkelerde (örneğin Nijerya), duygusal ilişki kurmaya yatırım yapmak hayati öneme sahiptir. Bu kültürlerde ilişki, sözleşme yerine geçer  ve güven, iş yapmanın temelini oluşturur. Stratejiler:  Kültürler arası güven inşa etmek için ekstra zaman ayırmak, ortak ilgi alanları bulmak, yemek ve içki gibi sosyal aktiviteler aracılığıyla kişisel bağlantı kurmak önemlidir. Doğrudan olmayan iletişim kanalları (telefon yerine yüz yüze görüşme, e-posta yerine "waspp" kullanma) tercih edilir. 7. Anlaşmazlık (Disagreeing): Yüzleşmeci ve Yüzleşmeden Kaçınan   Bu boyut, kültürlerin açık anlaşmazlıkları ve çatışmaları ne kadar rahat veya isteksiz bir şekilde ele aldığını gösterir. Yüzleşmeci Kültürler: Fikirleri, kişiyi hedef almadan eleştirmek doğal kabul edilir. Anlaşmazlık, gerçeğe ulaşmada veya yaratıcılığı artırmada değerli bir adım olarak görülür. Fransa, İsrail, Almanya, Hollanda ve Danimarka gibi ülkeler bu kategoriye girer. Fransızlar, tez-antitez-sentez diyaloğuyla çatışmayı teşvik ederken, Almanlar "Sachlichkeit" (objektiflik) ilkesiyle fikirleri kişisellikten ayırır. Yüzleşmeden Kaçınan Kültürler: Fikir ve kişi arasındaki bağlantı güçlüdür; açık anlaşmazlık kişisel bir saldırı olarak algılanabilir ve ilişkileri zedeleyebilir. Çin, Güney Kore, Japonya, Endonezya ve Tayland gibi Konfüçyüsçü toplumlar ve birçok Asya kültürü bu kategoriye girer. Bu kültürlerde "itibar kaybetmek" (mianzi) çok önemlidir. Japonya'nın yazılı anayasası bile "uyumun değerli olduğunu ve kavgalardan kaçınılması gerektiğini" belirtir. Duygusal İfade ve Yüzleşme Arasındaki İlişki:  Duygusal dışavurum ile açık anlaşmazlığı ifade etme konforu aynı şey değildir. Örneğin, Latin Amerika veya bazı Orta Doğu kültürleri duygusal olarak dışavurumcu olsa da, açık anlaşmazlıktan kaçınabilir, çünkü bu ilişkileri bozabilir. Almanya ve Hollanda gibi bazı az duygusal dışavurumcu kültürler ise yüzleşmecidir. Grup İçi/Grup Dışı Davranışları: Kore ve Çin'de, tanıdık kişilerle (grup içi) davranışlar, yabancılarla (grup dışı) davranışlardan çok farklı olabilir. Yabancılarla daha yüzleşmeci bir tavır sergilenebilir. Stratejiler:  Çok kültürlü ekiplerde açık tartışmayı teşvik etmek için patronun toplantıya katılmaması, hassas konuların önceden hazırlanması, anlaşmazlıkların kişisel olmaktan çıkarılması (beyin fırtınası, isimsiz notlar), "toplantı öncesi toplantılar" düzenlenmesi ve dile dikkat edilmesi (yumuşatıcı kelimeler kullanma) gibi stratejiler uygulanabilir. "Şeytanın avukatlığını yapayım" gibi ifadelerle anlaşmazlıkları çerçevelemek de yardımcı olabilir. 8. Zamanlama (Scheduling): Doğrusal Zamanlı vs. Esnek Zamanlı  Bu boyut, bir kültürün zamanı nasıl algıladığını ve planlara ne kadar sıkı veya esnek bir şekilde bağlı kaldığını inceler. Doğrusal Zamanlı (Monokronik): Zamanı somut ve sıralı olarak algılar; bir seferde bir işe odaklanır. Randevulara ve takvime sıkı sıkıya bağlılık beklenir. Almanya, İskandinav ülkeleri (İsveç, Danimarka), Amerika Birleşik Devletleri ve Birleşik Krallık bu kategoriye girer. Örneğin, İsveç'te sıraya girme kültürü, "bir seferde bir maddeyi, doğru sırayla yönetme" inancının doğal bir sonucudur. Toplantılar genellikle önceden belirlenmiş bir gündem ve katı bir zaman çizelgesiyle ilerler. Esnek Zamanlı (Polikronik): Zamana esnek bir yaklaşımla yaklaşır, aynı anda birden fazla işi yapmaya daha yatkındır. Gecikmeler beklenir ve ilişkiler önceliklidir. Orta Doğu, Afrika, Hindistan, Güney Amerika, Fransa ve Kuzey İtalya gibi ülkeler bu kategoriye girer. Örneğin Hindistan'da, planlama yerine esnekliğe değer verilir ve "sıradışı" kuyruklar oluşabilir. Toplantılar genellikle önceden belirlenmiş bir gündemle başlasa da öngörülemeyen şekillerde gelişebilir ve öncelikler değiştikçe yön değiştirebilir. Kültürel Görelilik: Almanlar İngilizlerin dakik olmamasından şikayet edebilirken, Hintliler Fransızların zamanlama konusundaki katılığına şaşırabilir. Japonya doğrusal zamanlı iken, Çin ve Hindistan (özellikle) esnek zamanlıdır. Verimsizlik Algısı:  Her iki taraf da diğerinin zaman yönetimini verimsiz ve stresli bulma eğilimindedir. Stratejiler:  Küresel yöneticiler için "tarz değiştirme" (style switching) önemli bir beceridir. Bu beceri, farklı kültürlerin zaman konusundaki beklentilerine göre kendi davranışlarını uyarlamayı içerir. Çok kültürlü ekiplerde, sorunları önlemek için ekibin zamanlama protokolleri önceden açıkça belirlenmeli ve herkesin üzerinde anlaştığı bir ekip kültürü oluşturulmalıdır. Erin Meyer'ın Kültür Haritası, bu sekiz boyut aracılığıyla kültürel farklılıkları anlaşılır hale getirerek, küresel iş ortamında daha etkili iletişim, işbirliği ve liderlik için pratik stratejiler sunar. Bu çerçevenin anlaşılması, uluslararası ekiplerde karşılaşılan sorunları çözmek ve kültürel çeşitliliğin faydalarını en üst düzeye çıkarmak için temel bir adımdır. Çok Kültürlü CRM için Öneriler Çok kültürlü bir dünyada ekip kaynak yönetimi (CRM) uygulamak, hava taşımacılığı endüstrisinde karşılaşılan temel bir zorluktur. CRM'in etkili bir yöntem olduğu kanıtlanmış olsa da dünya çapında artan kültürel farklılıklar, bu tekniklerin farklı kültürlere nasıl uygulanacağını sorgulatmıştır. CRM ilkeleri, uçuş ekipleri arasındaki kişisel etkileşimleri, kültürel önyargıları ve sosyal etkileşimi etkileyen kültürel değerlere derinlemesine bağlıdır. Bu nedenle, CRM'in küresel bağlamda başarılı olabilmesi için kültürel farklılıklara duyarlı bir yaklaşım benimsemek ve eğitimleri buna göre uyarlamak hayati önem taşımaktadır . Kültürel Duyarlılık Eğitimi:  Ekip üyelerinin kendi kültürlerinin ve diğer kültürlerin CRM ilkeleri üzerindeki etkilerini anlamaları esastır. Kültürel önyargıları fark etmek ve bireysel farklılıklara saygı duymak, çok kültürlü ekiplerde uyumlu ve verimli bir çalışma ortamı sağlamanın temelidir . Kaynaklar, kültürün bireysel davranışları, algıları ve düşünce biçimlerini derinden etkilediğini vurgulamaktadır. “Kendi kültürümüzün suyunda yüzen balıklar" gibi olduğumuz için, kendi kültürel normlarımızı ve varsayımlarımızı fark etmek zor olabilir. Bu nedenle, farklı kültürleri karşılaştırmaya başlayana kadar kendi kültürel karakteristiğimizi net bir şekilde göremeyiz. Kapsamlı bir kültürel duyarlılık eğitimi, ekip üyelerinin bu "görünmez sınırları" aşmalarına ve farklılıkları bir zenginlik olarak görmelerine yardımcı olacaktır. CRM Eğitimlerinin Uyarlanması: Standart CRM teknikleri, ilgili kültürlerin güç mesafesi, bireysellik ve iletişim tarzları  gibi temel boyutlarına göre uyarlanmalıdır. Örneğin, Hofstede'nin araştırmasına göre, ideal CRM kültürünün düşük güç mesafesi, yüksek bireysellik ve düşük belirsizlikten kaçınma özelliklerine sahip olduğu belirtilmiştir. Ancak farklı kültürler bu boyutlarda büyük farklılıklar gösterir. Otoriteyi Sorgulama Becerilerinin Güçlendirilmesi (Yüksek Bağlamlı ve Hiyerarşik Kültürler için): Japonya gibi yüksek bağlamlı ve hiyerarşik kültürlerde , otoriteye saygı derinlemesine kök salmıştır. Japon pilotlar, uluslararası ekiplerde otoriteyi sorgulama konusunda çekingen davranabilirler. Bu tür kültürler için CRM eğitimleri, "otoriteye saygıyı korurken sorular sorma"  ve "mevcut durumu sorgulama"  gibi tekniklerin güçlendirilmesine odaklanmalıdır. Hedef, ekip üyelerinin gizli çelişkileri ortaya çıkararak yaratıcılığı artırmalarına ve riskleri ortadan kaldırmalarına olanak tanıyan yapıcı tartışmalara katılmalarını sağlamaktır. Paternalist Liderlik Rolü (Düşük Güç Mesafeli Liderler için):  Almanya, Hollanda veya Amerika Birleşik Devletleri gibi düşük güç mesafeli kültürlerden gelen liderlerin , Asya veya Latin Amerika gibi yüksek güç mesafeli kültürlerde  ekiplerini yönetirken daha paternalist bir rol üstlenmeleri  gerekebilir. Bu, liderin sadece talimat veren değil, aynı zamanda astlarını koruyan, mentörlük yapan ve onların çıkarlarını gözeten bir "baba figürü" gibi davranması anlamına gelir. Rusya'da çalışan Danimarkalı bir liderin deneyimi, bu adaptasyonun başarı için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Bu tür bir liderlik, hiyerarşik kültürlerde astların güvenini ve saygısını kazanmak için kritik öneme sahiptir.   İletişim Stratejileri: İletişim tarzları kültürler arasında büyük farklılıklar gösterir ve bu, yanlış anlaşılmalara yol açabilir. Açık ve Net İletişim (Düşük Bağlamlı Süreçler):   Çok kültürlü ekiplerde yanlış anlaşılmaları önlemek için "düşük bağlamlı süreçler" benimsenmelidir . Bu, mesajların açıkça, net bir şekilde ve doğrudan ifade edilmesi gerektiği anlamına gelir. Önemli noktalar yazılı olarak veya sözlü özetlerle  teyit edilmelidir. E-posta gibi yazılı iletişim, özellikle görev odaklı kültürlerde profesyonellik ve şeffaflık işareti olarak görülür. Ancak bu yaklaşımın yüksek bağlamlı kültürlerde güvensizlik olarak algılanabileceği de unutulmamalıdır; bu nedenle amacın açıklanması faydalıdır. "Havayı Koklama, Satır Aralarını Okuma" Becerisi (Yüksek Bağlamlı Kültürlerle Çalışırken): Hindistan, Çin, Japonya ve Endonezya gibi yüksek bağlamlı kültürlerle çalışırken, söylenenden çok kastedileni dinlemeye pratik yapmak, iletişimin alt metinlerini anlamaya çalışmak hayati önem taşır . Bu, açıklayıcı sorular sormayı ve beden dili ipuçlarına karşı daha duyarlı olmayı gerektirir. Geri Bildirimde Denge: Olumsuz geri bildirim, ilgili kültürün değerlendirme tarzına uygun olarak verilmelidir. Bazı durumlarda "downgraders" (yumuşatıcı kelimeler)  (örn: "biraz", "belki", "hafifçe") kullanmak, eleştiriyi yumuşatarak ilişkileri korumaya yardımcı olabilir, özellikle dolaylı geri bildirim kültürlerinde (örn: İngiliz, Asya kültürleri). Diğer durumlarda ise (daha doğrudan kültürlerde, örn: Alman, Hollandalı), net ama yapıcı olmak  önemlidir, ancak karşı tarafın inceliklerini anlamadan aşırıya kaçmaktan kaçınılmalıdır. Amerikalılar'ın olumsuz geri bildirimi olumlu bir çerçeveye sarma eğilimi, Avrupalılar tarafından yapmacık veya kafa karıştırıcı bulunabilir. Bu farklılıkları anlamak ve uygun stratejiyi seçmek, geri bildirimin etkili olmasını sağlar. Anlaşmazlık Yönetimi:  Çok kültürlü ekiplerde anlaşmazlıklar kaçınılmazdır ve bunların nasıl yönetildiği işbirliğini derinden etkiler. Fikirleri Kişilikten Ayırmak: Özellikle yüzleşmekten kaçınan kültürlerde (Asya, Latin Amerika, Orta Doğu) , anlaşmazlıkları kişisel saldırı olarak değil, fikirlerin değerlendirilmesi olarak görmeyi öğretmek çok önemlidir. Almanya gibi yüzleşmeci ama duygusal olarak daha az dışa dönük kültürlerde  ise, fikri kişiden ayırma (Sachlichkeit) ilkesi çok güçlüdür; tartışma, gerçeğe ulaşmanın entelektüel bir yoludur. Toplantı Öncesi Hazırlık: Birçok Asya kültüründe (Çin, Japonya), toplantıların amacı genellikle önceden yapılan gayri resmi görüşmelerde varılan kararları onaylamaktır . Bu nedenle, farklı görüşlerin toplantıdan önce bire bir görüşmelerle ele alınması, "nemawashi" (kök bağlama)  adı verilen bir süreçle destek sağlamak ve fikir birliği oluşturmak için esastır. "Şeytanın Avukatlığını Yapma" Tekniği: Özellikle Amerikan veya İngiliz gibi daha uyumlu kültürlerde açık tartışmayı teşvik etmek için , Fransız bir yöneticinin yaptığı gibi, "Şeytanın avukatlığını yapmama izin verin"  gibi ifadeler kullanmak, anlaşmazlığın kişisel olmadığını ve fikirlerin farklı yönlerini keşfetmeyi amaçladığını açıkça belirtir. Bu, kişisel savunma mekanizmalarını devre dışı bırakarak daha yapıcı tartışmalara zemin hazırlar.   Güven İnşası:  Güven, her kültürde iş ilişkileri için kritik bir unsurdur, ancak inşa edilme yolları büyük ölçüde farklılık gösterir. İlişki Odaklı Yaklaşım: Çin, Brezilya, Rusya, Hindistan ve çoğu Güney Yarımküre ülkesi gibi ilişki odaklı kültürlerde  güven, duygusal yakınlık, empati ve arkadaşlık yoluyla ("kalpten gelen güven") inşa edilir. Bu, iş dışındaki sosyal etkileşimlere (yemekler, içkiler, kişisel hikayeler paylaşma) zaman ayırmayı ve gerçek benliği göstermeyi  içerir. Bu kültürlerde "ilişki, sözleşmenizin kendisidir" ; bu nedenle, başlangıçta zaman alıcı görünse de ilişki inşasına yapılan yatırım uzun vadede verimlilik sağlar. İletişim Ortamı Seçimi: Güven inşa ederken, iletişim ortamının seçimi  de kültürel bağlama göre yapılmalıdır. Görev odaklı kültürlerde (ABD, Almanya) verimlilik öncelikliyken, ilişki odaklı kültürlerde yüz yüze görüşmeler, telefon görüşmeleri ve sosyal etkileşimler  tercih edilmelidir. Tanımadığınız birine ulaşmanız gerektiğinde, Arap kültüründeki "wasta" (ilişkilerle bağlantı kurma)  gibi ağları kullanmak, ilk teması kurmak için çok etkilidir. E-posta gibi daha az kişisel ortamlar, güçlü bir güven ilişkisi kurulduktan sonra kullanılmalıdır. Esneklik ve Takım Kültürü Oluşturma: Zaman yönetimi ve programlama algısı kültürden kültüre büyük farklılıklar gösterir. Linear-time (doğrusal zaman)  kültürleri (Almanya, ABD), zamanı somut ve planlı görürken, flexible-time (esnek zaman)  kültürleri (Brezilya, Hindistan, Çin) zamana daha akışkan yaklaşır ve değişen koşullara adaptasyonu öncelikler. Belirgin Takım Protokolleri: Özellikle çok kültürlü ekiplerde, zaman yönetimi ve toplantıların işleyişi hakkında açık ve belirgin takım protokolleri oluşturmak, yanlış anlaşılmaları ve hayal kırıklıklarını önler . Lider, brifinglerin nasıl başlayacağı, gündemin esnekliği, gecikmelerin nasıl ele alınacağı gibi konuları ekiple birlikte tartışmalı ve ortak bir anlaşmaya varmalıdır. Bu protokoller, üyelerin kendi ülkesinin doğal yöntemlerini izlemek yerine, ekibin üzerinde anlaştığı kültürü takip etmelerini sağlar. Bu anlaşmaların yılda yaklaşık iki kez gözden geçirilmesi ve gerekli adaptasyonların yapılması  önemlidir. Bu şekilde, farklı kültürlerden gelen üyeler, birlikte daha verimli ve uyumlu çalışabilirler. Sonuç: Emniyet ve Etkinlik İçin Kültürlerarası Yetkinlik Küreselleşen havacılık endüstrisinde, Ekip Kaynak Yönetimi'nin (CRM) başarısı, ekip üyelerinin kültürel farklılıkları anlama, bunlara duyarlılık gösterme ve davranışlarını buna göre ayarlama yeteneklerine derinlemesine bağlıdır. CRM, havayolu ekiplerinin emniyetini ve verimliliğini artırmak için kanıtlanmış bir yöntem olsa da Batı'nın "düşük bağlamlı" kültürel değerlerine yönelik kültürel bir önyargıdan bir dereceye kadar etkilenmektedir. NASA'nın araştırmaları, havayolu kazalarının %70'inden fazlasının insan hatasından kaynaklandığını ve bu hataların çoğunun iletişim, ekip çalışması ve karar alma süreçlerindeki başarısızlıklarla ilişkili olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, kültürlerarası bağlamlarda CRM tekniklerinin uyarlanması, eğitimin etkinliğini artırabilir ve genel faydasını büyük ölçüde yükseltebilir. Özellikle ABD dışındaki uçuş ekiplerine uygulandığında CRM'in etkinliği sorgulanmıştır, çünkü kültürel değerlere büyük ölçüde bağımlıdır. Bu durum, CRM eğitiminin eğitilen ekiplerin kültürüne özel olarak uyarlanması gerektiği çağrılarını tetiklemiştir. Ulusal kültür, bireysel algıları, iletişimi ve karar alma süreçlerini derinlemesine etkilemektedir. Kültür, bir grubu tanımlayan paylaşılan değerler ve pratikler bütünü olarak tanımlanır. Bir kültürün kendine özgü kuralları genellikle başka bir kültürün kurallarıyla iyi uyuşmaz ve bu da yanlış yorumlamalara ve öngörülemeyen davranışlara yol açar. Uçuş ekipleri arasındaki iletişim ve sosyal etkileşim CRM'in temelini oluşturduğundan, çok kültürlü bir ortamda CRM uygulamaya çalışırken ulusal kültürün kesinlikle göz önünde bulundurulması gerekir. Bu bağlamda, kültür haritaları ve sekiz ölçekli model gibi araçlar, kültürel farklılıkların insan davranışını nasıl şekillendirdiğini anlamak için sistematik, adım adım bir yaklaşım sunmaktadır. Kültürlerarası yetkinlik, 21. yüzyılın liderleri ve ekip üyeleri için vazgeçilmez bir beceri haline gelmiştir. Yöneticilerin kültürel farklılıkları anlaması, işlerinin nasıl etkilendiğini kavramaları ve dünya genelindeki insanlarla başarılı bir şekilde çalışabilmeleri için hem kültürel farklılıkları takdir etmeleri hem de bireysel farklılıklara saygı duymaları esastır. Havayolu şirketlerinin uçuş emniyetini artırmak ve çok kültürlü ekiplerinin potansiyelinden tam olarak yararlanmak için kültürel haritalar ve özel stratejiler kullanması gerekmektedir. Örneğin, düşük bağlamlı ve yüksek bağlamlı kültürlerle çalışırken dikkatli dinleme, açıklayıcı sorular sorma ve ana fikirleri açıkça ifade etme gibi iletişim stratejileri kritik öneme sahiptir. Çok kültürlü ekiplerde ortak yanlış anlaşılmaları en aza indirmek için açık süreçler oluşturmak ve yazılı kurallar belirlemek faydalıdır. Geri bildirimde bulunurken, farklı kültürlerin doğrudanlık seviyelerine uyum sağlamak ve pozitif ile negatif geri bildirimi dengelemek çatışmaları önleyebilir ve güveni artırabilir. Liderlik tarzları ve karar alma süreçleri açısından da ekip üyelerinin kültürel arka planlarını anlamak ve esneklik göstermek başarının anahtarıdır. İlişki temelli kültürlerde kişisel bağlantılar kurmak ve zaman çizelgelerine ilişkin farklı beklentileri yönetmek, uzun vadeli iş ilişkileri için hayati öneme sahiptir. Bu çalışma, kültürel faktörleri tanıyarak insan davranışını şekillendiren nedenleri metodik olarak analiz etmeyi ve kültürlerarası yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan sorunları çözmek veya tamamen önlemek için net stratejiler uygulamayı hedefleyen kapsamlı bir temel sunmaktadır. Kaynak Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs.   Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu