Arama Sonuçları

Havacılık, her anı dinamik, insan etkileşiminin yoğun olduğu ve beklenmedik durumların yaşanabileceği eşsiz bir alandır. Bu ortamda "Duygusal Zeka" (EQ), sadece kişisel bir yetkinlik olmanın ötesinde, operasyonel emniyetin, hizmet kalitesinin ve ekip uyumunun temel direğidir. Tıpkı bir uçağın sistemleri gibi, duygusal zeka da bizleri gökyüzünde başarıya taşıyan hayati bir unsurdur. Duygusal zekanın dört temel bileşeninden ilki ve belki de en temel taşı olan "Öz Bilinç" (Self-Awareness) konusunu, kabin ekipleri özelinde, örneklerle destekleyerek daha derinlemesine inceleyelim. Öz Bilinç: Kendi İç Uçuş Planımızı Okuma ve Anlama Sanatı Öz bilinç, bireyin kendi duygularını, bu duyguların davranışları üzerindeki etkisini ve kişisel güçlü ve zayıf yönlerini anlama yeteneğidir. Bu, kişinin kendini keşfetmesinin ve içsel gerçekliğini dinlemesinin ilk adımı olarak kabul edilir. Tıpkı uçuş öncesi tüm kontrol listelerinin eksiksiz tamamlaması gibi, öz bilinç de bizlere kendi iç dünyamızın sistemlerini anlama fırsatı sunar. Öz bilinçli bir kabin memuru, güçlü yanlarını etkin bir şekilde kullanırken, zayıf noktalarını da değerlendirerek bunları kendi avantajına çevirebilme becerisine sahiptir. Örneğin, belirli bir stresli duruma aşırı tepki verme eğilimi olduğunu fark eden bir kabin memuru, bu zayıf yönünü bilerek, o durumu yönetmek için önceden hazırlıklı olabilir. Bu yetenek, özellikle profesyonel bir ortamda yönetsel becerileri güçlendirir ve bizlere olaylara farklı bakış açılarından objektif bir şekilde yaklaşma ve sorunlara yapıcı, arabulucu çözümler geliştirme kapasitesi kazandırır. Kendi duygularını doğru okuyabilen bir ekip üyesi, başkalarının duygularını da daha kolay anlayabilir ve onlara daha empatik yaklaşabilir. Kabin Ekipleri İçin Öz Bilincin Uçuş Emniyeti ve Yolcu Konforuyla İlişkisi Uçak kabini, çoğu zaman yüksek stres altında, beklenmedik durumlarla ve farklı yolcu profilleriyle karşılaşılabilen yoğun ve dinamik bir ortamdır. Bu zorlu koşullarda görev yapan kabin memurları için öz bilinç, stresle başa çıkma ve duygusal dengeyi koruma açısından hayati bir öneme sahiptir. Tıpkı bir uçağın dengeleyici sistemleri gibi, öz bilinç de bizleri duygusal dengesizlikten korur ve sakin kalmamızı sağlar. Duygusal tetikleyicilerin farkında olmak, duygusal tepkilerimizi daha iyi yönetmemizi ve uzun vadeli psikolojik sağlamlığımızı destekleyen önleyici bir yaklaşım sergilememizi sağlar. Örneğin, yoğun bir uçuş günü, uyumsuz bir ekip arkadaşı, zorlu bir yolcu etkileşimi, kabin içi sıkışıklık veya uçuş gecikmeleri gibi durumlar, stres seviyemizi anında yükseltebilir. Bu tetikleyicileri önceden fark etmek, soğukkanlılığımızı korumamıza ve ani tepkilerden kaçınmamıza yardımcı olur. Örneğin, eğer geçmişte bir yolcu şikayeti karşısında kendinizi çaresiz hissettiğinizi fark ettiyseniz, benzer bir durumla karşılaştığınızda bu duyguyu tanıyarak, sakin kalma ve çözüm odaklı yaklaşma stratejileri geliştirebilirsiniz. Böylece, sadece anlık stresle başa çıkmaktan öte, tükenmişliğin de önüne geçmiş oluruz. Havacılık gibi hata payının minimum olduğu bir sektörde, bu duygusal kontrol ve proaktif yaklaşım hayati önem taşır. Havayolu şirketleri, işe alım süreçlerinde pozitif, güler yüzlü, yüksek psikolojik sağlamlığa ve öznel iyi oluşa (mutluluğa) sahip, aynı zamanda güçlü ekip çalışması becerileri sergileyen kabin ekibi adaylarını önceliklendirmektedir. Bu özellikler, duygusal zekanın, dolayısıyla öz bilincin temelini oluşturmaktadır. Bu derin bağlantı, öz bilinci sadece kişisel bir özellik olmaktan çıkarıp, bir havayolunun operasyonel bütünlüğünü ve pazar rekabetçiliğini doğrudan destekleyen stratejik bir kurumsal varlığa dönüştürmektedir. Öz Bilinç Nasıl Geliştirilir? Kabin Ekipleri İçin Pratik Uygulamalar Öz bilinç, tıpkı bir uçağın kalkışı gibi, belirli adımlar atılarak geliştirilebilir bir yetenektir. Kabin ekibi üyeleri olarak, kendimize karşı açık ve gerçekçi olmalı, içsel duygusal enerjimizi yönetmeli ve duygusal geri bildirimleri sorumlulukla ele almalıyız. İşte sizleri daha öz bilinçli yapacak bazı pratik yöntemler ve havacılık sektöründen örnekler: Mindfulness (Bilinçli Farkındalık) Uygulamaları:  Anda kalmak ve duygularımızı yargılamadan gözlemlemek, duygusal farkındalığımızı artırır ve anlık duygusal durumlarımızı tanımamıza yardımcı olur. Örneğin, türbülans anında veya zorlu bir yolcuyla konuşurken, nefesinize odaklanmak ve vücudunuzdaki gerilimi fark etmek, panik tepkisini önleyebilir ve daha sakin bir şekilde durumu yönetmenizi sağlayabilir. Bu, tıpkı bir iniş öncesi tüm duyularımızla piste odaklanmamız gibidir. Bu sayede, stresin fiziksel belirtilerini (kalp çarpıntısı, gerginlik) anında tanıyarak daha etkili bir müdahale geliştirebilirsiniz. Duygu Çarkı Modeli Kullanımı:   "Duygu Çarkı" gibi modeller, duygusal durumlarımızı daha spesifik olarak tanımlamamıza, stres seviyelerimizi belirlememize ve tetikleyicileri anlamamıza yardımcı olabilir. Bu sayede, kendi duygusal sağlığımızı daha yakından izleyerek, gerektiğinde destek almak için proaktif adımlar atabiliriz. Örneğin, bir uçuş sonrası yorgunluk hissinizin sadece fiziksel değil, aynı zamanda "hayal kırıklığı" ya da "çaresizlik" gibi duygularla da ilişkili olduğunu fark etmek, bu duyguların altında yatan nedenleri anlamanıza ve bir sonraki uçuş için zihinsel olarak daha iyi hazırlanmanıza yardımcı olabilir. Kendi Hislerini Anlama ve Doğru Yansıtma:  Duygusal kontrol ve sağlıklı ifade becerisi geliştirmek, hem kişisel hem de profesyonel hayatımızda bizlere büyük fayda sağlar. Örneğin, bir yolcunun haksız yere serzenişte bulunduğu bir durumda, öfkelendiğinizi fark etmek ama bu öfkeyi profesyonel bir üslupla ifade etmek ya da içsel olarak yönetmek, durumu tırmandırmak yerine sakinleştirmeye yardımcı olur. Bu, kendi duygusal sınırlarınızı belirlemenize ve profesyonel duruşunuzu korumanıza olanak tanır. Olumsuz Koşullardan Pozitif Dersler Çıkarma:  Her zorluk, bir öğrenme fırsatıdır. Duygusal dayanıklılığımızı artırarak ve problem çözme yeteneğimizi geliştirerek, olumsuz deneyimleri bile gelişimimizin bir parçası haline getirebiliriz. Örneğin, kural dışı bir yolcu olayı yaşadığınızda, bu deneyimden ne öğrendiğinizi (kendi sınırlarınız, tepkileriniz, iletişim stratejileri) düşünmek ve bir sonraki seferde daha farklı nasıl yaklaşabileceğinizi değerlendirmek, öz bilincinizi geliştirir. Bu tür yansıtma, "duygusal dayanıklılığı artırma ve problem çözme yeteneğini geliştirme" açısından kritik öneme sahiptir. Düzenli Öz Değerlendirme ve Yansıtma:  Güçlü ve zayıf yönlerimizi tanımak, kişisel gelişimimizi hızlandırmanın anahtarıdır. Kendimize düzenli olarak "Bugün ne hissettim?", "Bu duruma neden böyle tepki verdim?", "Hangi kararlarımı duygularım etkiledi?" gibi sorular sormak, içsel farkındalığımızı artırır. Özellikle bir uçuş sonrası "debriefing" esnasında kendi duygusal tepkilerinizi gözden geçirmek, sonraki uçuşlara daha hazırlıklı çıkmanızı sağlar. Bu öz değerlendirme, "kişisel gelişimi hızlandırma" noktasında temel bir adımdır. Geri Bildirim Alma ve Değerlendirme:  Dürüst ve yapıcı geri bildirimler, bireyin kendi algıları ile başkalarının algıları arasındaki farkı görmesini sağlayarak, daha derin bir öz bilinç geliştirmesine olanak tanır. Örneğin, bir ekip arkadaşınızın size "Gergin olduğunda ses tonun yükseliyor" şeklinde geri bildirim vermesi, kendi ses tonunuzun gerginlik anındaki etkisinin farkına varmanızı sağlar ve bu konuda kendinizi geliştirmenize olanak tanır. Bu geri bildirimler, "objektif bakış açısı kazanma, kendi davranışlarının dış etkilerini anlama ve arabulucu çözümler geliştirme" becerilerinizi artırır. Kurumsal Kültürün Rolü: Öz Bilinci Destekleyen Bir Ortam Yaratmak Sadece bireysel çabalar yeterli değildir. Havayolu şirketleri olarak, duygusal zeka gelişimini destekleyen bir kurumsal kültür oluşturulmak zorundadır. İşyerleri, ekip arkadaşlarımızın dürüst fikirlerini paylaşabileceği ortamlar olduğu için öz farkındalık yaratmak için mükemmel fırsatlar sunar. Bu, tıpkı bir uçağın kalkışı öncesi tüm ekip üyelerinin güvenlikle ilgili her türlü endişeyi özgürce dile getirebildiği "güvenli alan" yaratmaya benzer. Yöneticiler ve ekip liderleri, açık fikirli bir tutum sergileyerek, anlaşmazlıklara izin vererek ve fikir alışverişine alan açarak iyi bir örnek olmalıdır. Çalışanlar, çatışmasız iletişim kurallarına uyarak kendi fikirlerini ifade etmeye aktif olarak teşvik edilmelidir. Bu yaklaşım, öz bilincin bireysel bir sorumluluktan ziyade, sürekli öğrenmeyi ve gelişimi destekleyen kolektif bir çaba haline gelmesini sağlar. Havayolu şirketleri, kabin ekipleri için düzenli, yapılandırılmış ve güvene dayalı geri bildirim mekanizmalarını teşvik eden bir kurumsal kültür oluşturmalıdır. Bu sistemler, duygusal zeka bileşenlerine özel olarak tasarlanmalı ve geri bildirimin güvenli, destekleyici bir ortamda verilmesini sağlayacak eğitimlerle desteklenmelidir. Bu yaklaşım, duygusal zeka gelişimini sürekli ve ölçülebilir kılar. Duygusal zeka eğitimleri, sadece "teknik olmayan" beceriler olarak görülmemeli, aynı zamanda operasyonel becerilerin temelini oluşturmalı ve güvenliği doğrudan etkilemelidir. Bu nedenle, duygusal zeka eğitimleri, mevcut insan faktörleri (Human Factors) ve CRM (Crew Resource Management) entegre edilmelidir. Bu entegrasyon, duygusal zekanın operasyonel mükemmellik ve güvenlik için kritik bir yetkinlik olduğu algısını güçlendirir ve bizlerin duygusal becerilerimizi, teknik ve prosedürel bilgilerle birlikte bütüncül bir şekilde geliştirmemizi sağlar. Havayolu liderliği, duygusal zeka girişimlerini en üst düzeyde sahiplenmeli ve bu alandaki sürekli araştırma, program geliştirme ve kültürel entegrasyon için özel kaynaklar ayırmalıdır. Sonuç Öz bilinç, duygusal zekanın temel taşı olarak, sadece kendimizi anlamakla kalmaz, aynı zamanda zorlu ve beklenmedik durumlarda sakin kalmamıza, doğru kararlar vermemize ve yolcularımıza en iyi hizmeti sunmamıza olanak tanır. Öz bilinç sayesinde kabin ekipleri, kendi duygusal durumlarını anlamalarını ve yönetmelerini sağlayarak, stresle başa çıkma ve psikolojik sağlamlıklarını koruma kapasitelerini artırır. Bu da hem bireysel performanslarını artırır hem de operasyonel mükemmelliğe ve yolcu memnuniyetine önemli katkıda bulunur. Kaynaklar Duygusal Zeka Neden IQ’dan Daha Önemlidir?  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 1996 İşbaşında Duygusal Zekâ,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998 Yeni Liderler,  Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,  Varlık Yayınları, İstanbul 2002 Sosyal Zeka,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 2007 İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ. Beceren, E. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörleri. Mumkule, A. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal ve Sosyal Zekâmız,  Eray Beceren, Postiga Yayınları; İstanbul. 2012. Serinin Diğer Yazıları: Kabin Ekipleri için Duygusal Zekâ (DZ) Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Yönetim Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Sosyal Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - İlişki Yönetimi Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Gelişimi, Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Ölçme ve Koçluk Kabin Ekipleri için Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Uçak Kabin Amirlerinin Duygusal Zekâsı (araştırma sonucu) Kabin Ekipleri için Özgüvenin Altı Prensibi

Ticari hava yollarında görev yapan kabin ekipleri için duygusal zekanın (EQ) dört temel bileşeninden biri olan "Öz Yönetim" (Self-Management) , bireyin kendi duygularını kontrol etme, etkili bir şekilde ifade etme ve stresle başa çıkarak uyumlu tepkiler verebilme mekanizmasıdır. Bu yetenek, doğru duyguları doğru zamanda gösterebilmeyi içeren "duygusal öz kontrol" olarak da tanımlanır. Güçlü öz yönetime sahip kişiler, duygusal olarak dengeli ve çözüm odaklı bir yaklaşıma sahiptirler. Havacılık gibi yüksek baskı altında karar verme ve hata payını minimumda tutma gerektiren bir sektörde, stres yönetimi ve duygusal kontrol hayati öneme sahiptir. İş saatleri ve beklenmedik olaylarla karşılaşma potansiyeli, öz yönetim yeteneklerini geliştirmek için önemli bir fırsat sunar. Öz yönetim, öz kontrol, uyum yeteneği, başarı oryantasyonu ve pozitif bakış açısı gibi dört farklı beceriden oluşurken, daha detaylı bakıldığında Duygusal Öz Denetim, Saydamlık, Uyumluluk, Başarma Dürtüsü, İnisiyatif ve İyimserlik alt bileşenlerini içermektedir. Duygusal Öz Denetim (Emotional Self-Control) Duygusal öz denetim, bireyin duygularını ve dürtülerini kontrol edebilmesi, rahatsız edici hisleri yönetebilmesi ve bunları yapıcı bir şekilde kullanabilmesidir. Kriz anlarında veya yoğun stres altında bile soğukkanlılığını koruyarak işlevselliğini sürdürme yeteneğini ifade eder. Duygusal zekası yüksek bireyler, umutsuzluğa kapılmadan veya kontrollerini kaybetmeden, sakin bir şekilde stresle başa çıkabilirler. Araştırmalar, duygusal zeka düzeyi arttıkça algılanan stresin azaldığını ve bireylerin stresli durumlara daha az olumsuz tepki verdiğini göstermektedir. Kabin Ekibi İçin Uygulama ve Faydaları: Stres Yönetimi ve Soğukkanlılık:  Kabin ekipleri, uçuş sırasında türbülans, acil durumlar veya zorlu yolcu etkileşimleri gibi çeşitli stresli durumlarla karşılaşabilirler. Bu gibi anlarda, özgüveni yüksek ekip üyeleri, duygusal öz denetim becerileri sayesinde soğukkanlılıklarını koruyarak durumla daha başarılı bir şekilde başa çıkarlar. Bu durum, operasyonel güvenliği doğrudan etkiler, zira stres altında alınan yanlış kararların önüne geçilmesini sağlar. Örnek: Uçak içinde aniden çıkan bir panik durumunda (örneğin, güçlü bir türbülans sonrası yolcuların tedirgin olması), kabin memuru kendi içsel korku veya endişesini yöneterek sakin kalır. Yüzünde panik belirtisi olmadan, yolculara nazik ve güvence verici bir ses tonuyla talimatlar verir, böylece yolcuların sakinleşmesine yardımcı olur. Bu, sadece bir hizmet kalitesi değil, aynı zamanda hayati bir güvenlik unsurudur. Yolcu Etkileşimlerinde Sakinlik:  Kabin memurları, uçuş korkusu yaşayan, gergin veya sinirli yolcularla etkileşimde bulunurken empati kurmalı ve sakinleştirici bir tutum sergilemelidir. Sabırlı ve anlayışlı olmak, yolcuların sakinleşmesine yardımcı olur. Duygusal öz denetim, bu tür zorlu etkileşimlerde profesyonel duruşun korunmasını sağlar. Örnek: Bir yolcu uçuş gecikmesi nedeniyle aşırı derecede sinirlenmiş ve kabin memuruna bağırıyorsa, duygusal öz denetimi yüksek bir memur, yolcunun öfkesini kişisel almayıp sakinliğini korur. Sakin bir ses tonuyla yolcunun endişesini anladığını belirterek, çözüm odaklı bir yaklaşım sunar ve gerginliği düşürmeye çalışır. Saydamlık (Transparency/Trustworthiness) Saydamlık, bireyin dürüstlük, bütünlük ve güvenilirlik değerlerine bağlılığını ifade eder. Bu, kişinin sözleri ile eylemleri arasında tutarlılık göstermesi, şeffaf olması ve başkalarına güven veren bir duruş sergilemesidir. Özbilinçli bireylerin kendilerine karşı açık ve gerçekçi olmaları, saydamlığın temelini oluşturur. Kabin Ekibi İçin Uygulama ve Faydaları: Ekip İçi Güven ve İşbirliği:  Kabin ekipleri, her uçuşta farklı ekip arkadaşlarıyla çalışabilir; bu durumda, ekip içinde güvenin hızla inşa edilmesi ve sürdürülmesi kritik önem taşır. Saydamlık, ekip üyelerinin birbirlerine karşı dürüst olmalarını, görev paylaşımında açık ve şeffaf olmalarını sağlar. Bu da takım ruhunu ve işbirliğini güçlendirir. Örnek: Bir kabin memuru, uçuş sırasında yaptığı küçük bir hatayı (örneğin, bir hizmet detayını unutmak gibi) diğer ekip arkadaşına veya amirine açıkça bildirdiğinde, bu durum ekibin hatayı telafi etmesine ve gelecekte benzer durumları önlemesine olanak tanır. Bu dürüstlük, ekibin birbirine olan güvenini pekiştirir ve gizli anlaşmazlıkların önüne geçer. Yolcu Güveni ve Marka İmajı:  Yolcuların havayolu şirketine ve kabin ekibine duyduğu güven, genel uçuş deneyimini doğrudan etkiler. Saydamlık, özellikle beklenmedik durumlar (gecikmeler, teknik arızalar) karşısında yolculara doğru ve zamanında bilgi verilmesini sağlar. Örnek: Uçakta yaşanan bir teknik aksaklık nedeniyle rötar yaşandığında, kabin memuru yolculara durumu net ve anlaşılır bir şekilde açıklar. Tahmini gecikme süresi, aksaklığın nedeni (güvenlikten ödün vermeden) ve sonraki adımlar hakkında şeffaf bilgi vermek, yolcuların endişesini azaltır ve havayolunun dürüst imajını güçlendirir. Bu saydamlık, yolcu memnuniyetini artırır ve marka sadakatini pekiştirir. Uyumluluk (Adaptability) Uyumluluk, bireyin enerji veya odaklanma kaybetmeden farklı işlere adapte olabilmesi ve kurumsal hayatta ortaya çıkabilecek belirsizliklerden rahatsızlık duymamasıdır. Bu yetkinliğe sahip kişiler, hızlı değişimin yaşandığı anlarda bile kolaylıkla uyum sağlayabilir ve yeni gerçeklikler veya bilgilerle karşılaştıklarında esneklik gösterebilirler. Havacılık sektörünün dinamik yapısı, sürekli teknolojik gelişmeler ve yoğun insan etkileşimleri, uyumluluk becerilerinin önemini artırmaktadır. Kabin Ekibi İçin Uygulama ve Faydaları: Beklenmedik Durum Yönetimi:  Havacılık sektörü, sürekli değişen koşullara (hava durumu, teknik aksaklıklar, uçuş rotası değişiklikleri vb.) sahne olan bir alandır. Kabin memurları, bu tür beklenmedik olaylara hızlıca adapte olabilmeli ve soğukkanlılıklarını koruyarak doğru tepkileri verebilmelidir. Örnek: Uçuş sırasında ani bir hava değişikliği nedeniyle rotanın değiştirilmesi veya beklenenden daha uzun sürecek bir türbülans yaşanması durumunda, uyumlu bir kabin memuru, panik yapmadan hızlıca durumu değerlendirir. Yolculara durumu sakin bir dille açıklayarak endişelerini giderir ve gerektiğinde kabin içi hizmet prosedürlerini bu yeni koşullara göre ayarlar. Bu esneklik, hem yolcuların konforunu artırır hem de operasyonel bütünlüğü destekler. Ekip İçi Pürüzsüz Çalışma:  Uyumluluk, ekip arkadaşlarıyla pürüzsüz bir çalışma ortamı sağlar. Farklı kişilikler ve çalışma tarzlarıyla karşılaşan kabin memurları, esnek bir yaklaşımla işbirliğini kolaylaştırır. Örnek: Uçuş öncesi brifingde, planlanan hizmet akışında bir değişiklik olduğunda (örneğin, belirli bir ürünün stokta olmaması veya yeni bir güvenlik prosedürünün eklenmesi), uyumlu bir kabin memuru bu değişikliği hızla benimser. Ekip arkadaşlarıyla birlikte yeni duruma adapte olmak için çözüm odaklı çalışır, böylece hizmetin aksamadan devam etmesini sağlar. Başarma Dürtüsü (Achievement Drive) Başarma dürtüsü, bireyin yüksek standartlara sahip olması ve kendileri ile yönettikleri kişilerde sürekli olarak performans artışını gözetmesidir. Bu kişiler pragmatik bir yapıya sahiptir ve hedeflerini ölçülebilir ve zorlayıcı olarak belirlerler. Havacılık gibi hizmet kalitesinin ve güvenliğin kritik olduğu bir alanda, bu dürtü büyük önem taşır. Kabin Ekibi İçin Uygulama ve Faydaları: Hizmet Kalitesinin Sürekli İyileştirilmesi:  Kabin ekipleri, sadece minimum hizmet standartlarını karşılamakla kalmayıp, yolcu deneyimini ve genel hizmet kalitesini sürekli olarak iyileştirmeye odaklanmalıdır. Başarma dürtüsü, onları her uçuşta en iyiyi sunmaya teşvik eder. Örnek: Bir kabin memuru, yolculardan gelen geri bildirimleri dikkatle dinler ve hizmet kalitesini artırmak için yeni yöntemler veya kişisel dokunuşlar denemeye gönüllü olur. Örneğin, sık seyahat eden yolcuların tercihlerini hatırlayarak onlara kişiselleştirilmiş hizmet sunmak, veya uçuş sonunda yolcu memnuniyetini artırmak için ekstra çaba sarf etmek bu dürtünün bir göstergesidir. Kişisel ve Ekip Hedeflerine Odaklanma:  Başarma dürtüsü, bireysel performansın yanı sıra, ekip olarak belirlenen hedeflere ulaşmak için de çaba sarf etmeyi içerir. Bu, güvenlik protokollerine tam uyum, zamanında hizmet sunumu veya kriz anlarında belirlenen hedeflere ulaşma gibi operasyonel hedeflere ulaşmada kritik rol oynar. Örnek: Bir ekip lideri veya kıdemli kabin memuru, uçuş öncesi brifingde ekibi belirli bir hizmet hedefine ulaşmaya (örneğin, belirli bir memnuniyet puanı veya gecikme süresini azaltma) motive eder. Ekip üyeleri, bu hedeflere ulaşmak için ekstra çaba gösterir ve birbirlerini destekler. İnisiyatif (Initiative) İnisiyatif, bireyin kendilerinden beklenen sonuçları aşan bir performans sergileme yeteneğidir. Bu kişiler, kendi kaderlerine hükmetme hissine sahiptir ve girişimcilik düzeyleri yüksektir. Durumlar karşısında pasif kalmayıp, ortaya çıkan fırsatları değerlendirir veya uygun fırsatlar yaratırlar. Kabin Ekibi İçin Uygulama ve Faydaları: Proaktif Problem Çözme:  Kabin memurları, beklenmedik durumlar veya potansiyel sorunlar karşısında proaktif davranarak çözüm üretme inisiyatifi almalıdır. Bu, sorun büyümeden müdahale etmeyi ve olası olumsuz etkileri minimize etmeyi sağlar. Örnek: Bir yolcunun uçuştan önce rahatsızlandığını veya huzursuz olduğunu fark eden bir kabin memuru, yolcu şikayet etmeden veya durumu kötüleşmeden önce, proaktif olarak yolcuyla konuşur, ona bir içecek ikram eder veya gerektiğinde ilk yardım desteği sunar. Bu inisiyatif, hem yolcu memnuniyetini artırır hem de olası bir krizin önüne geçer. Hizmet Öncesi İhtiyaçları Sezme:  İnisiyatif sahibi kabin memurları, yolcuların henüz dile getirmedikleri veya fark etmedikleri ihtiyaçlarını önceden sezerek hizmet sunabilirler. Örnek: Kabinde bir çocuklu aile ile karşılaşıldığında, ailenin henüz talep etmediği battaniye veya ekstra peçete gibi eşyaları proaktif olarak sunar. Bu, hizmet kalitesini artırır ve yolcuların olumlu bir deneyim yaşamasını sağlar. Veya kabin içinde düşen bir eşyayı veya dökülen bir içeceği hemen fark edip müdahale ederek, yolcuların rahatsız olmasını engeller. İyimserlik (Optimism) İyimserlik, bireyin olumsuz durumları tehdit olarak değil, birer fırsat olarak görme eğilimidir. İyimser bireyler, yaşamlarında meydana gelen olumsuzluklara karşı ayak uydurabilir ve bunları bir şans olarak değerlendirebilirler. Ayrıca, diğer kişileri olumlu bir bakış açısıyla değerlendirir ve onların en iyisini yapacaklarına inanırlar. Bu, "bardağın dolu tarafını görmek" yaklaşımıyla çevreden ve gerçekleşenlerden iyilik ve güzellikler beklemeyi sağlar. Kabin Ekibi İçin Uygulama ve Faydaları: Moral ve Motivasyonu Yüksek Tutma:  Kabin memurları, zorlu uçuş koşullarında, uzun çalışma saatlerinde veya stresli yolcu etkileşimlerinde bile pozitif bir bakış açısı sergilemelidir. İyimserlik, hem kendi morallerini hem de ekip arkadaşlarının motivasyonunu yüksek tutmalarına yardımcı olur. Örnek: Uzun süren bir teknik gecikme veya kötü hava koşulları nedeniyle yaşanan zorlu bir uçuş sonrası bile, iyimser bir kabin memuru ekibi pozitif tutmaya çalışır. "Bu uçuş da bitti, harika bir ekip çalışmasıydı!" gibi ifadelerle moralleri yükseltir veya küçük bir şaka yaparak gerginliği dağıtır. Problem Çözmede Pozitif Yaklaşım:  İyimserlik, zorluklar karşısında yılmadan çözüm odaklı bir yaklaşım benimsemeyi sağlar. Havacılık gibi beklenmedik durumların sıkça yaşandığı bir alanda, bu yaklaşım kritik önem taşır. Örnek: Bir kabin içi ekipman arızası yaşandığında (örneğin, anons sisteminin çalışmaması gibi), iyimser bir kabin memuru hemen alternatif çözümler düşünmeye başlar. Olumsuz duruma odaklanmak yerine, "Bu durumu nasıl avantaja çevirebiliriz?" veya "Yolcularımıza bu durumda bile nasıl en iyi hizmeti sunabiliriz?" gibi yapıcı sorular sorar ve ekiple birlikte yaratıcı çözümler üretir. Bu, stresli bir durumun bile üstesinden gelmede pozitif bir enerji sağlar. Sonuç Olarak, Duygusal zekanın öz yönetim bileşeni ve onun alt bileşenleri olan Duygusal Öz Denetim, Saydamlık, Uyumluluk, Başarma Dürtüsü, İnisiyatif ve İyimserlik, ticari hava yollarında görev yapan kabin ekipleri için sadece bireysel yetkinlikler olmanın ötesinde, operasyonel emniyet, yolcu memnuniyeti ve ekip içi uyum açısından vazgeçilmez temel yetkinliklerdir. Havayolu şirketlerinin, kabin ekiplerinin duygusal zeka gelişimine yönelik proaktif yatırımlar yapması stratejik bir zorunluluktur. Bu becerilerin geliştirilmesi, kabin ekibinin yüksek baskı altında soğukkanlılığını korumasını, yolcularla etkili ve güvene dayalı iletişim kurmasını, beklenmedik durumlara hızla adapte olmasını, hizmet kalitesini sürekli iyileştirmesini, proaktif çözümler üretmesini ve zorluklar karşısında pozitif bir duruş sergilemesini sağlayarak havayolu operasyonlarının genel başarısına doğrudan katkıda bulunur. Kaynaklar Duygusal Zeka Neden IQ’dan Daha Önemlidir?  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 1996 İşbaşında Duygusal Zekâ,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998 Yeni Liderler,  Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,  Varlık Yayınları, İstanbul 2002 Sosyal Zeka,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 2007 İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ. Beceren, E. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörleri. Mumkule, A. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal ve Sosyal Zekâmız,  Eray Beceren, Postiga Yayınları; İstanbul. 2012. Serinin Diğer Yazıları: Kabin Ekipleri için Duygusal Zekâ (DZ) Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Yönetim Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Sosyal Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - İlişki Yönetimi Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Gelişimi, Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Ölçme ve Koçluk Kabin Ekipleri için Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Uçak Kabin Amirlerinin Duygusal Zekâsı (araştırma sonucu) Kabin Ekipleri için Özgüvenin Altı Prensibi

Ticari hava yollarında görev yapan kabin ekipleri için duygusal zekanın (EQ) "Sosyal Bilinç" bileşeni, bireyin başkalarının duygularını anlama, empati kurma ve sosyal ilişkilerde başarı sağlama becerilerini içeren kritik bir yetkinliktir. Bu, kişinin hem kendisinin hem de ekip arkadaşlarının duygusal durumlarını fark etmesiyle başlar. Sosyal bilinç, havacılık gibi karmaşık ve insan odaklı bir sektörde, ekip içi uyumu artırarak, sosyal gerilimi en aza indirerek ve açık iletişimi teşvik ederek operasyonel mükemmelliğe önemli katkılar sunar. Sosyal bilincin temel alt bileşenleri empati, örgütsel bilinç ve hizmettir. Bu bileşenler, kabin ekiplerinin yolcu memnuniyetini artırması, ekip içi koordinasyonu güçlendirmesi ve genel operasyonel güvenliği sağlaması açısından vazgeçilmezdir. 1. Empati (Empathy) Empati, bireyin başkalarının duygusal dünyalarını anlama ve onların bakış açılarını kavrama kapasitesidir. Kabin ekipleri için yüksek düzeyde empati, sadece bir hizmet kalitesi unsuru olmaktan öte, yolcu deneyimini ve dolayısıyla havayolu şirketinin marka imajını güçlendiren stratejik bir rekabet avantajıdır. Havacılık sektöründe yolcu memnuniyetini etkileyen en önemli kriterlerden biri kabin hizmetleri personelidir. Kabin memurlarının etkili iletişim becerilerine sahip olmaları, yolcularla sağlıklı bir iletişim ortamı yaratır. Bu durum, empatik bir yaklaşımla sağlanır. Uygulama Alanları ve Faydaları: Yolcu Etkileşimleri:  Kabin memurları, yolcuların farklı duygusal durumlarını anlamalı ve endişelerine veya taleplerine anlayışlı bir şekilde yaklaşarak yardımcı olmaya çabalamalıdır. Özellikle stresli veya anksiyeteli yolcularla empati kurmak ve sakinleştirici bir tutum sergilemek, onların sakinleşmesine yardımcı olur. Örneğin, uçuş korkusu yaşayan bir yolcunun endişelerini dinleyerek ve nazikçe güvence vererek, yolcunun deneyimini olumlu yönde etkileyebilirler. Nazik, anlayışlı ve etkili iletişim kurabilme becerisi, hizmet kalitesini doğrudan artırır ve yolcuların uçuş deneyimlerini olumlu yönde etkiler. Ekip İçi Dinamikler:  Empati sadece yolcularla sınırlı değildir; ekip arkadaşları arasındaki duygusal ihtiyaçları anlamak da iş birliğini ve motivasyonu artırır. İyi takım çalışması, birbirini anlamaktan ve grubun duygularını avantaja çevirmekten geçer. Yüksek duygusal zekaya sahip bireyler, diğer çalışanların duygusal ihtiyaçlarını anlayabilir ve iş birliğini ve motivasyonu artırıcı bir iletişim kurabilirler. Bu içsel uyum, özellikle yüksek baskı veya acil durumlarda ekibin daha verimli çalışmasını sağlayarak operasyonel hataları azaltabilir ve genel güvenliği artırabilir. Havayolu şirketlerinin, kabin ekibi eğitimlerinde ileri düzey empati eğitimlerine yatırım yapması stratejik bir zorunluluktur. Bu eğitimler, yolcuların ince duygusal ipuçlarını tanıma, bireysel ihtiyaçlara göre hizmeti kişiselleştirme ve zorlu durumlarda bile olumlu bir deneyim sunma becerilerini geliştirmeye odaklanmalıdır. 2. Örgütsel Bilinç (Organizational Awareness) Örgütsel bilinç ( organizasyonel farkındalık ve grup farkındalığı olarak da anılır), bir takımın genel duygusal atmosferini ve hislerini analiz edebilme yeteneğidir. Bu, bir grubun kritik sosyal faktörlerini, genel kurallarını ve yazılı olmayan kurallarını (normlarını) anlamayı içerir. Öz bilinçli bireyler, organizasyonel hedeflere ulaşmak için ekiplerin genel duygusal durumlarını ve dinamiklerini gözlemleyebilir ve değerlendirebilirler. Uygulama Alanları ve Faydaları: Ekip İçi Uyum ve Verimlilik:  Sosyal farkındalık, ekip arkadaşlarının duygularını anlamak için çaba sarf etmeyi gerektirir ve bu, takım içindeki sosyal gerilimi azaltır. Uyumlu bir ekip, birbirlerinin duygusal durumlarını anladığında, özellikle yüksek baskı veya acil durumlarda daha verimli çalışabilir. Bu içsel uyum, operasyonel hataları azaltabilir ve genel güvenliği artırabilir. Örneğin, bir ekip üyesinin stresli olduğunu fark eden diğer bir ekip üyesi, proaktif olarak destek sunarak veya görev paylaşımını ayarlayarak genel ekip performansının düşmesini engelleyebilir. Kurumsal Kültür ve Geri Bildirim:  Örgütsel bilinç, yöneticilerin ve çalışanların duygusal zeka düzeylerini ve davranışlarını değerlendirmesine olanak tanır. İşyerleri, özellikle ekip arkadaşlarıyla dürüst fikir alışverişinde bulunulan ortamlar, özbilinç ve dolayısıyla örgütsel bilinç geliştirmek için mükemmel fırsatlar sunar. Bazı havayollarında uygulanan "Personel Değerlendirme Anketi" gibi uygulamalar, yöneticilerin ve çalışanların birbirlerini değerlendirmesi yoluyla kişisel gelişim için önemli geri bildirimler sağlamaktadır. Bu anketler, "bir problemin çözümü problem sahibinin o problemin varlığını kabul etmesi ile başlar" ilkesine dayanarak düzeltici faaliyetleri tetikleyebilmiştir. Gizli Dinamikleri Anlama:  Bu bileşen aynı zamanda bireyin, bir grup içindeki güç ilişkilerini, değerleri ve yazılı olmayan kuralları tanıma yeteneğini de içerir. Örgütsel bilinçli kabin memurları, ekip içindeki veya şirket politikalarındaki gizli dinamikleri anlayarak daha etkin bir şekilde hareket edebilir, böylece olası sürtüşmeleri veya yanlış anlaşılmaları önleyebilirler. Sosyal bilinç eğitimleri hem yolcu etkileşimlerini hem de ekip içi dinamikleri kapsamalıdır. Eğitim programları, mürettebat üyelerinin birbirlerinin duygusal ihtiyaçlarını anlamalarına ve bu anlayışı, daha iyi ekip koordinasyonu, açık iletişim ve operasyonel verimliliği artırmak için kullanmalarına yardımcı olmalıdır. 3. Hizmet (Service) Hizmet, bireyin başkalarının, özellikle de müşterilerin veya meslektaşların ihtiyaçlarını anlama ve karşılama becerisidir. Bu, çoğu zaman sözlü olarak ifade edilmeyen duygusal ihtiyaçları fark etme ve bunlara yanıt verme yeteneğini de kapsar. Havacılık sektöründe kabin ekibi üyeleri, yolcu etkileşiminin ön saflarında yer almakta ve yolcu memnuniyetini etkileyen en kritik faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir. Görevleri, sadece hizmet sunmakla kalmayıp, aynı zamanda yolcu emniyeti ve emniyetli uçuş operasyonlarının sağlanmasında da merkezi bir rol oynamaktadır. Uygulama Alanları ve Faydaları: Yolcu Memnuniyeti ve Marka İmajı:  Kabin ekipleri, pozitif, güler yüzlü ve psikolojik sağlamlığı yüksek bireyler olarak, havayolu şirketlerinin yolcu memnuniyetini üst düzeyde sağlamasında kilit rol oynar. Yüksek duygusal zekaya sahip bireyler, diğer çalışanların duygusal ihtiyaçlarını anlayabilir ve iş birliğini ve motivasyonu artırıcı bir iletişim kurabilirler. Bu durum, sadece hizmet kalitesini artırmakla kalmaz, aynı zamanda havayolunun itibarını ve müşteri sadakatini de güçlendirir. Küresel Çeşitlilik ve Kültürel Farkındalık:  Havayolu şirketleri, farklı kültürlerden gelen yolculara hizmet verdiğinden, kabin memurlarının kültürel farkındalığa sahip olması ve çeşitli kültürlere saygılı bir şekilde iletişim kurması büyük önem taşır. Bu, yolcu memnuniyetini ve hizmet kalitesini doğrudan etkileyen bir faktördür. Örneğin, farklı kültürel arka planlardan gelen yolcuların iletişim tarzlarını, kişisel alan algılarını veya hizmet beklentilerini anlamak, yanlış anlaşılmaları önler ve daha kişiselleştirilmiş bir hizmet sunulmasını sağlar. Bu, havayolunun küresel pazardaki rekabet gücünü de artırır. Operasyonel Bütünlük:  Kabin ekibinin görevleri, yolcu memnuniyetinin ötesinde uçuş emniyetini de içerdiğinden, hizmet yaklaşımı aynı zamanda emniyet protokollerine uygunluğu ve kriz anlarında soğukkanlılığı da kapsar. Yolcularla veya ekip içinde zayıf ilişki yönetimi, uçuş emniyetini doğrudan tehlikeye atabilir. Bu nedenle, hizmet becerileri, güvenlik protokollerinin ayrılmaz bir parçası olarak tasarlanmalıdır. Sonuç Duygusal zekanın "Sosyal Bilinç" bileşeni ve onun alt bileşenleri olan empati, örgütsel bilinç ve hizmet, ticari hava yollarında görev yapan kabin ekipleri için sadece kişisel özellikler olmaktan öte, operasyonel emniyet, iş sürekliliği ve yolcu memnuniyeti açısından vazgeçilmez yetkinliklerdir. Bu becerilerin geliştirilmesi, kabin ekibinin yolcularla daha iyi iletişim kurmasını, ekip içi uyumu güçlendirmesini ve kültürel çeşitliliğe saygılı etkileşimler sağlamasını destekler. Yüksek duygusal zekaya sahip kabin ekipleri, pozitif, güler yüzlü ve psikolojik sağlamlığı yüksek bireyler olarak, havayolu şirketlerinin yolcu memnuniyetini üst düzeyde sağlamasında kilit rol oynar. Kolektif olarak yüksek duygusal zekaya sahip bir mürettebat, beklenmedik durumlar karşısında daha dirençli, uyumlu ve dolayısıyla daha güvenlidir. Bu nedenle, havayolu şirketleri, duygusal zekayı Emniyet Yönetim Sistemlerinin (SMS) temel bir sütunu olarak açıkça tanımalı ve teşvik etmelidir. Duygusal zeka metrikleri, güvenlik performansı göstergelerine ve olay araştırmalarına entegre edilerek, duygusal yeterliliğin operasyonel güvenliğe katkısı sürekli olarak değerlendirilmelidir. Havacılık sektörünün dinamik ve insan odaklı doğası göz önüne alındığında, duygusal zeka becerilerinin sürekli geliştirilmesi bir zorunluluktur. Havayolu liderliği, duygusal zeka girişimlerini en üst düzeyde sahiplenmeli ve bu alandaki sürekli araştırma, program geliştirme ve kültürel entegrasyon için özel kaynaklar ayırmalıdır. Duygusal zeka, sadece bir eğitim konusu değil, organizasyonun gelecekteki başarısı için temel bir kurumsal yetkinlik olarak konumlandırılmalıdır. Kaynaklar Duygusal Zeka Neden IQ’dan Daha Önemlidir?  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 1996 İşbaşında Duygusal Zekâ,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998 Yeni Liderler,  Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,  Varlık Yayınları, İstanbul 2002 Sosyal Zeka,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 2007 İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ. Beceren, E. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörleri. Mumkule, A. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal ve Sosyal Zekâmız,  Eray Beceren, Postiga Yayınları; İstanbul. 2012. Serinin Diğer Yazıları: Kabin Ekipleri için Duygusal Zekâ (DZ) Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Yönetim Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Sosyal Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - İlişki Yönetimi Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Gelişimi, Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Ölçme ve Koçluk Kabin Ekipleri için Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Uçak Kabin Amirlerinin Duygusal Zekâsı (araştırma sonucu) Kabin Ekipleri için Özgüvenin Altı Prensibi

Ticari hava yollarında görev yapan kabin ekipleri için duygusal zekanın dört temel bileşeninden biri olan "İlişki Yönetimi" , sosyal etkileşimlerde ustalık sağlamayı ifade eden en üst düzey yetkinliktir. Bu bileşen, liderlik, koçluk, mentorluk, çatışma yönetimi ve ekip çalışması gibi geniş bir beceri yelpazesini kapsar. İlişki yönetimi, yapıcı ilişkiler kurma, dürtüsel reaksiyonları kontrol etme ve tüm takıma uygun çözümler yaratmaya odaklanma yeteneğini içerir. Bu beceriler geliştirildiğinde, iş ortamının daha keyifli hale geldiği gözlemlenmektedir. Kabin memurları sürekli farklı ekip arkadaşlarıyla görev yaptığından, etkili iletişim becerileri ve CRM (Crew Resource Management) kurallarına uyum, ilişki yönetimi kapsamında hayati öneme sahiptir. Sağlıklı iletişimi oluşturan temel beceriler arasında mesajı dikkatlice oluşturmak, empati kurabilmek, aktif dinleme ve geri bildirim verme yer alır. İlişki yönetimi, uçuş emniyetine ve operasyonel başarıya doğrudan katkıda bulunur, özellikle de kural dışı yolcu yönetimi ve acil durum iletişiminde kritik bir rol oynar. İlişki yönetiminin temel alt bileşenleri şunlardır: 1. Esinleme (Inspiration)  Esinleme, kabin ekipleri için ortak bir vizyon veya misyon oluşturma ve diğerlerini ortak hedeflere ulaşmaları için motive etme becerisini ifade eder. Bu, ekibin duygusal değerlerini ve inançlarını anlamayı ve onların çabalarını desteklemeyi içerir. Özellikle liderlik pozisyonundaki kabin amirleri için esinleme, ekibin moralini yükseltmek, zorlu durumlarda bile pozitif bir atmosfer sağlamak ve herkesin aynı hedefe kilitlenmesini sağlamak açısından kritik öneme sahiptir. Havacılık gibi dinamik ve yüksek baskı altında çalışan bir sektörde, ekibin sürekli motive ve odaklanmış olması, operasyonel mükemmellik ve yolcu memnuniyeti için vazgeçilmezdir. Esinleme yeteneği olan bir lider, ekibini sadece görevlerini yapmaya değil, aynı zamanda en iyi performanslarını sergilemeye teşvik eder, bu da genel hizmet kalitesini artırır ve ekip içinde bir aidiyet duygusu yaratır. 2. Etkileme (Influence)  Etkileme, duygusal zekanın bir alt bileşeni olarak, başkalarını ikna etme ve davranışlarını olumlu yönde şekillendirme yeteneğidir. Bu, etkili iletişim becerileri, uygun referanslar ve sağlam argümanlar kullanarak grupları ikna edebilme kapasitesini içerir. Kabin ekipleri için etkileme, sadece yolcuları değil, aynı zamanda ekip arkadaşlarını da kapsar. Örneğin, stresli veya endişeli bir yolcuyu sakinleştirmek, uçuş kurallarına uymayan bir yolcuyu ikna etmek veya bir ekip üyesini belirli bir prosedürü doğru uygulamaya yönlendirmek bu becerinin bir parçasıdır. Etkileme yeteneği, başkalarının bakış açılarını anlamayı, ikna zeminini hazırlamayı, olası tepkileri öngörmeyi ve yaklaşımları duruma göre uyarlamayı gerektirir. Duygusal zekası yüksek bireyler, ikna etme ve etkileme konusunda yeteneklidirler, çünkü anlayış, empati ve güçlü iletişim becerilerine sahiptirler. Bu, özellikle zorlu yolcu etkileşimlerinde veya beklenmedik operasyonel değişiklikler sırasında kabin ekibinin duruma hakim olmasını ve istenen sonucu elde etmesini sağlar. 3. Başkalarını Geliştirme (Developing Others) Başkalarını geliştirme, bir ilişki yönetimi yeteneği olarak, diğerlerinin gelişim ihtiyaçlarını tanıma ve yeteneklerini destekleme becerisidir. Bu, genellikle yöneticilerin ve deneyimli kabin amirlerinin koç ve mentor olarak hareket etmeleriyle ortaya çıkar. Bu alanda yetenekli bireyler, potansiyel geliştirmeye odaklanır, yapıcı geri bildirim sağlar ve başkalarının duygularının farkında olurlar. Pozitif geri bildirim ve destek vermek, performans için hayati öneme sahiptir. Örnek Olay: Kabinde Geri Bildirim   Bu örnek olay, kabin ekibi içinde başkalarını geliştirme becerisinin nasıl uygulandığını somutlaştırmaktadır. Bir uçuş esnasında yaşanan yanlış bir uygulama sonrası Kıdemli Kabin Memuru, diğer Kabin Memuru'na yapıcı geri bildirim vermiştir. Geri bildirim, doğru ve etkili bir şekilde verilmiş, olumsuz bir durumun gelişim fırsatına dönüştürülmesini sağlamıştır. Kıdemli Kabin Memuru, geri bildirimi verirken "olumlu bir olaydan" bahsederek pozitif bir başlangıç yapmış, yardımcı memurun hatasından ders çıkarmasına ve bir sonraki uçuşta daha iyi performans göstermesine katkıda bulunmuştur. Bu tür bir geri bildirim, sadece hataları düzeltmekle kalmaz, aynı zamanda ekip üyelerinin özgüvenini artırır ve sürekli öğrenme kültürünü teşvik eder. Duygusal zekası yüksek liderler, geri bildirimleri kişisel saldırı olarak değil, gelişim aracı olarak sunarak ekibin performansını ve işbirliğini artırırlar. 4. Değişim Katalizörlüğü (Change Catalyst)  Değişim katalizörlüğü, duygusal zekanın bir bileşeni olarak, değişimi destekleme ve teşvik etme yeteneğidir. Havacılık sektörü, sürekli teknolojik gelişmeler, değişen düzenlemeler ve yolcu beklentileri nedeniyle sürekli bir değişim içindedir. Bu dinamik ortamda, kabin ekiplerinin değişime adapte olabilmeleri ve yeni durumlara hızla uyum sağlayabilmeleri kritik öneme sahiptir. Değişim katalizörü olan bireyler, değişimin gerekliliğini anlar, mevcut durumu sorgular ve yeni yöntemler geliştirme ve uygulama konusunda proaktif bir yaklaşım sergilerler. Bu beceri, aynı zamanda değişim sürecinde kişisel duyguları yönetmeyi de içerir. Kabin ekibi, yeni güvenlik prosedürleri, değişen hizmet standartları veya beklenmedik acil durumlar gibi durumlarda değişimi kolaylaştırarak, operasyonel verimliliği ve güvenliği artırır. Duygusal zekası yüksek kabin memurları, değişime direnç göstermek yerine, ekibi değişime açık olmaya teşvik eder ve adaptasyon sürecinde destekleyici bir rol oynarlar. 5. Çatışma Yönetimi (Conflict Management)  Çatışma yönetimi, anlaşmazlıkları etkili bir şekilde yönetme ve çözme becerisidir. Bu, farklı bakış açılarını anlamayı, ortak zemin bulmayı ve her iki tarafın da kazan-kazan sonucuna ulaşmasını desteklemeyi gerektirir. Kabin ekipleri, uçuş esnasında yolcular arasında veya ekip üyeleri arasında ortaya çıkabilecek çeşitli çatışmalarla sıkça karşılaşırlar. Bu durumlarda, dürtüsel reaksiyonları kontrol etmek, soğukkanlılığı korumak ve takıma uygun çözümler yaratmak hayati önem taşır. Etkili iletişim ve saygılı, empatik etkileşimler, çatışmaları önlemenin anahtarıdır. Duygusal zeka, çatışma anında duygusal patlamaların önüne geçerek, daha sakin ve yapıcı bir çözüm bulunmasını mümkün kılar. Örnek Olay: Çatışma İhtimali   Bu örnek olay, kabin içinde potansiyel bir çatışma durumunu ve bunun duygusal zeka ile yönetiminin önemini vurgular. Yeni atanan bir kabin amirinin, deneyimli ekip arkadaşlarından yeterince saygı görmemesi ve iletişim sorunları yaşaması, gergin bir çalışma ortamına yol açmıştır. Amir, çatışmayı doğrudan ele almak yerine kaçınma eğilimi göstermiş, bu da sorunun devam etmesine neden olmuştur. Örnek olay, açıkça ifade edilmeyen duyguların ve yüzleşmekten kaçınmanın kalıcı sorunlara yol açabileceğini göstermektedir. Duygusal zekası yüksek bireylerin, bu tür durumlarda duygularını açıkça ifade etmeleri ve yapıcı çözümler aramaları gerektiği belirtilir. Çatışma yönetimi eğitimleri, beyin fırtınası gibi yaratıcı çözüm yöntemlerini ve "Harvard Konsepti Uygulaması" gibi kazan-kazan çözümlerine odaklanan stratejileri içermelidir. Bu sayede kabin ekipleri, hem yolcularla hem de ekip arkadaşlarıyla yaşanan anlaşmazlıkları profesyonelce yönetebilir ve uçuş güvenliğini tehdit eden durumları önleyebilirler. 6. Bağlar Kurmak-Ekip Çalışması (Building Bonds-Teamwork) Bağlar kurmak ve ekip çalışması, ortak hedeflere ulaşmak için başkalarıyla etkili bir şekilde çalışma yeteneğini ifade eder. Başarılı ekipler, sinerji ve işbirliğini teşvik eder. Bu yetenek, ekip içinde güven oluşturmayı, duyguları yönetmeyi ve açık iletişimi sağlamayı içerir. Kabin ekibi, farklı geçmişlere ve kişiliklere sahip bireylerden oluştuğu için, güçlü bağlar kurmak ve uyumlu bir ekip olarak çalışmak, operasyonel verimlilik ve yolcu memnuniyeti için zorunludur. Örnek Olay: Qantas Havayolları 32 Numaralı Uçuş   Qantas 32 uçuşunda Kabin Amiri Michael von Reth 'in performansı, özellikle Duygusal Zeka'nın "Bağlar Kurmak-Ekip Çalışması" yetkinliği açısından, kriz anında olağanüstü bir etki yaratmıştır. Bu yetkinlik, bireylerin takım içinde işbirliği yapma, güven inşa etme, ortak hedeflere ulaşmak için bir araya gelme ve empati kurma becerilerini kapsar. Michael von Reth'in sergilediği liderlik, hem yolcular hem de kabin ekibi arasında pozitif bir atmosfer yaratmada ve krizi başarıyla yönetmede kritik rol oynamıştır. İşte Michael von Reth'in bu yetkinlikleri nasıl örneklediği: Ortamın Gerilimini Azaltma ve Yolcularla Bağ Kurma:  Kaptan Richard'ın teknik ve doğrudan anonsundan sonra, Michael von Reth kabin atmosferinin hala gergin olduğunu fark etti. Ekibine yolcu anons sisteminden seslenerek Kaptan'ın kendini yanlışlıkla "Klaus" olarak adlandırmasındaki hatasını esprili bir şekilde düzeltti. Bu hareket, yolcuların korkularını mizaha dönüştürerek ve gerginliği azaltarak kabinde kahkaha tufanı yarattı. Richard de Crespigny'nin belirttiği gibi, "İyi insanlar paha biçilmezdir" ve Michael "insanların korkusunu mizaha dönüştürmüştür". Bu, Michael'ın yolcuların duygusal durumunu okuma ve buna uygun şekilde tepki verme yeteneğini, yani empatisini ve ilişki yönetimi becerilerini açıkça göstermektedir. Kabin Ekibinin Moralini ve İşbirliğini Sürdürme:  Patlama sonrası kokpit ile kabin arasındaki interkom sistemleri çalışmamasına rağmen, Kaptan Richard, Michael ve kabin ekibine güvendi. Onların "eğitimli oldukları şeyi, ne zaman gerekiyorsa yapacaklarına" inandı. Michael, kendi ekibini perdenin arkasında uzun tartışmalar için topladı ve bu görüşmelerden "sakince ve neşeli" çıktıkları görüldü. Bu durum, Michael'ın krize rağmen ekibi içinde sağlam bir zihniyet ve işbirliği sürdürme yeteneğini vurgulamaktadır. Yolcu Davranışlarını Yönlendirme ve Güven Oluşturma:  Uçak yere indikten sonra, yakıt sızıntısı ve sıcak frenler nedeniyle Michael von Reth, yolcuların cep telefonlarını kapatmalarını anons etti. Daha sonra, bir yolcunun telefonu çaldığında, diğer yolcuların paniklemeyip "O telefonu kapatın!" diye bağırması, Michael'ın talimatlarının ne kadar etkili olduğunu ve yolcuların ortak bir güvenlik hedefine ne kadar bağlı hale geldiğini gösterdi. Bu, takım çalışmasının temelini oluşturan karşılıklı güvenin ve ortak bir amaca adanmışlığın bir örneğidir. Mürettebat Refahına Vurgu:  QF32 olayının ertesi gecesi, QF6 sefer sayılı başka bir Boeing 747'de meydana gelen motor arızası, QF32 mürettebatından bazılarını etkiledi ve panik yaşamalarına neden oldu. Michael von Reth, ekibinin durumunu görüp "DUR!" dedi ve Sydney'deki Qantas ofisinden travma konusunda uzmanlaşmış bir psikolog ve psikiyatrist talep etti. Ekibinin profesyonel yardım almadan bir yere gitmeyeceğini açıkça belirtti. Bu eylem, liderin ekibine karşı "özen yükümlülüğünü" ve psikolojik güvenlik oluşturma konusunda güçlü bir örneğidir. Kaptan Richard da bu çağrıyı "harika bir karar" olarak nitelendirmiştir. Michael von Reth, Qantas 32 olayında sergilediği Duygusal Zeka ve "Bağlar Kurmak-Ekip Çalışması" yetkinliği ile hem yolcuların sakin kalmasını sağlamış hem de kabin ekibinin kriz anında ve sonrasında bütünlüğünü ve moralini korumasına öncülük etmiştir. Gösterdiği empati, durumsal farkındalık ve ekibine olan bağlılık, "iyi takımların parçalarının toplamından daha büyük olduğunu" kanıtlamıştır. Bu üstün performansı, ona Uluslararası Uçuş Güvenliği Vakfı'ndan (FSF) "Uçuş Güvenliğinde Profesyonellik Ödülü"nü kazandırmıştır, ki bu ödülü bir kabin ekibi üyesinin FSF'nin 65 yıllık tarihinde ilk kez alması kayda değerdir. Sonuç Olarak, Duygusal zekanın "İlişki Yönetimi" bileşeni ve onun alt bileşenleri olan esinleme, etkileme, başkalarını geliştirme, değişim katalizörlüğü, çatışma yönetimi ve bağlar kurmak-ekip çalışması, ticari hava yollarında görev yapan kabin ekipleri için sadece "yumuşak" beceriler olmaktan çok daha fazlasıdır. Bu yetkinlikler, operasyonel emniyet, iş sürekliliği ve yolcu memnuniyeti gibi kritik performans göstergelerini doğrudan etkileyen temel kurumsal yetkinliklerdir. Yüksek duygusal zekaya sahip kabin ekipleri, beklenmedik durumlara daha dirençli, uyumlu ve dolayısıyla daha güvenli bir operasyonel ortam sağlarlar. Havayolu şirketlerinin, bu becerilerin sürekli gelişimini sağlamak için kapsamlı eğitim programlarına yatırım yapması, geri bildirim mekanizmalarını güçlendirmesi ve duygusal zekayı kurumsal kültürlerinin ayrılmaz bir parçası haline getirmesi stratejik bir zorunluluktur. Kaynaklar Duygusal Zeka Neden IQ’dan Daha Önemlidir?  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 1996 İşbaşında Duygusal Zekâ,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998 Yeni Liderler,  Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,  Varlık Yayınları, İstanbul 2002 Sosyal Zeka,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 2007 İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ. Beceren, E. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörleri. Mumkule, A. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal ve Sosyal Zekâmız,  Eray Beceren, Postiga Yayınları; İstanbul. 2012. de Crespigny, R., & Abernethy, M.  (2012). QF32 . Macmillan. de Crespigny, R.  (2018). Fly! 21 life lessons from the cockpit of QF32 . Penguin Australia. Serinin Diğer Yazıları: Kabin Ekipleri için Duygusal Zekâ (DZ) Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Yönetim Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Sosyal Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - İlişki Yönetimi Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Gelişimi, Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Ölçme ve Koçluk Kabin Ekipleri için Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Uçak Kabin Amirlerinin Duygusal Zekâsı (araştırma sonucu) Kabin Ekipleri için Özgüvenin Altı Prensibi

Havacılık sektörü, dinamik yapısı, yoğun insan etkileşimi ve yüksek baskı ortamıyla, geleneksel bilişsel yeteneklerin (IQ) ötesinde duygusal yeterlilikleri (DZ) vazgeçilmez kılmaktadır. Duygusal zeka, kişisel ve ekip performansını doğrudan etkileyen, öğrenilebilir bir yetenektir ve operasyonel mükemmellik ile yolcu memnuniyetine önemli katkılar sunar. Dr. Daniel Goleman'ın çalışmaları, başarıda duygusal zekanın belirleyici rolünü ortaya koymuştur. Bu makale, kabin ekipleri için duygusal zeka gelişimi, ölçme yöntemleri ve koçluk yaklaşımlarını ele almaktadır. Duygusal Zeka ve Temel Bileşenleri Duygusal zeka, bireyin kendi duygularını tanıma, anlama ve sağlıklı bir şekilde yönetme kapasitesini ifade ederken, aynı zamanda başkalarının duygularını fark ederek etkili sosyal ilişkiler kurma başarısını da belirler. Daniel Goleman'ın dörtlü yaklaşımına göre duygusal zeka, şu temel bileşenlerden oluşmaktadır: Kendini Tanıma (Öz Bilinç):   Bireyin kendi duygularını, bu duyguların davranışları üzerindeki etkisini ve kişisel güçlü ve zayıf yönlerini anlama yeteneğidir. Hataları kabul etme, geri bildirimlere açıklık, stresi yönetme ve kendini geliştirme üzerinde düşünmeyi içerir. İç Motivasyon ve İç Yönetim (Öz Yönetim):  Mükemmelliği yakalamak için çabalama, fırsatları değerlendirmek için harekete geçme, zorlu hedeflerin peşinden gitmek için olumlu bir düşünce yapısına sahip olma ve değişimlere uyum sağlama yeteneğidir. Sosyal Farkındalık ve Hizmet Odaklılık (Sosyal Bilinç):  Diğer kişilerle ilişkileri empati ve şefkate dayalı kurma, herkesin faydasına katkıda bulunmaktan keyif alma, diğerlerinin ihtiyaçlarını öngörme ve kurumsal başarıya hizmet etme becerisidir. İlişkilerde Liderlik (İlişki Yönetimi):  Kişilerin iş birliği becerilerini ve takım çalışmasını geliştirmek için diğerlerini etkileme, ilham verme ve rehberlik etme; kişilerarası çatışmaları yöneterek üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırma yeteneğidir. Bu bileşen; esinleme, etkileme, başkalarını geliştirme, değişim katalizörlüğü, çatışma yönetimi ve bağlar kurmak-ekip çalışması gibi alt yetkinlikleri kapsar. Kabin Ekipleri için Duygusal Zeka Gelişimi Duygusal zeka, tıpkı bir kas gibi deneyim ve eğitimle geliştirilebilir bir yetenektir. Hava yolu şirketleri, kabin ekiplerinin duygusal zeka gelişimine yönelik proaktif yatırımlar yapmalıdır. Gelişim için pratik uygulamalar ve kurumsal destek büyük önem taşır: Mindfulness (Bilinçli Farkındalık) Uygulamaları:  Anda kalarak duyguları yargılamadan gözlemlemek, duygusal farkındalığı artırır ve stresin fiziksel belirtilerini tanımaya yardımcı olur. Duygu Çarkı Modeli Kullanımı:  Duygusal durumları daha spesifik tanımlamak, stres seviyelerini belirlemek ve tetikleyicileri anlamak için faydalıdır. Duygu Günlüğü Modeli Kullanımı:  Duygusal süreçlerin aşamaları ve etkilerini için faydalıdır. Kendi Hislerini Anlama ve Doğru Yansıtma:  Duygusal kontrol ve sağlıklı ifade becerisi geliştirmek, öfke gibi duyguları profesyonel bir üslupla yönetmeyi sağlar. Olumsuz Koşullardan Pozitif Dersler Çıkarma:  Zorlukları öğrenme fırsatı olarak görmek, duygusal dayanıklılığı artırır ve problem çözme yeteneğini geliştirir. Düzenli Öz Değerlendirme ve Yansıtma:  Güçlü ve zayıf yönleri tanımak, içsel farkındalığı artırarak kişisel gelişimi hızlandırır. Geri Bildirim Alma ve Değerlendirme:  Dürüst ve yapıcı geri bildirimler, bireyin kendi davranışlarının dış etkilerini anlamasını ve arabulucu çözümler geliştirmesini sağlar. Kurumsal Kültürün Rolü:  Duygusal zeka gelişimini destekleyen bir kurumsal kültür yaratmak hayati öneme sahiptir. Yöneticiler ve ekip liderleri açık fikirli bir tutum sergileyerek, anlaşmazlıklara izin vererek ve fikir alışverişine alan açarak iyi bir örnek olmalıdır. Duygusal zeka eğitimleri, teknik olmayan beceriler olarak değil, operasyonel becerilerin temeli olarak görülmeli ve mevcut insan faktörleri (Human Factors) ile CRM (Crew Resource Management) eğitimlerine entegre edilmelidir. Havayolu liderliği, bu alandaki sürekli araştırma, program geliştirme ve kültürel entegrasyon için özel kaynaklar ayırmalıdır. Kabin Ekipleri için Duygusal Zeka Ölçme ve Koçluk Ölçmek istenilen konuyu net ifade etmek, ölçüm kriterlerini belirlemek ve uygun araçlar geliştirmekle birçok şey ölçülebilir. Duygusal zekayı ölçmek için kullanılan araçlardan biri Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi (HAYYS) 'dir. HAYYS, kişinin 175 davranışla ilgili tercihlerini ve eğilimlerini online ortamda değerlendirerek Duygusal Zeka Davranışsal Yetkinlik Raporu oluşturur. Bu raporda Daniel Goleman'ın dörtlü yaklaşımı (kendini tanıma, iç motivasyon ve iç yönetim, sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık, ilişkilerde liderlik) esas alınır. Her bir yetkinlik seti, temel özellikler, istenen özellikler ve performansı olumsuz etkileyebilecek özellikler olarak incelenir ve her bir davranış 2-10 arası değerlendirilir. Bu analiz, kişilerin ve/veya ekiplerin gelişim süreçlerini planlamaları konusunda yol gösterir. Havacılık sektöründe duygusal zeka davranış yetkinlikleri için yapılan değerlendirmeler, insan faktörleri ve ekip kaynak yönetimi yetkinlikleri konusunda kullanılabilmekte ve peer support sürecine katkı sağlayacak raporlar alınabilmektedir. Türkiye'deki 5 farklı havayolunda görev yapan 160 Türk Kabin Amiri üzerinde HAYYS kullanılarak yapılan bir değerlendirme, kabin amirlerinin duygusal zeka bileşenlerindeki yetkinlik seviyeleri ve gelişim ihtiyaçları hakkında önemli bulgular ortaya koymuştur. Koçluk ve Gelişim Önerileri: Değerlendirme sonuçları doğrultusunda, kabin ekipleri için kişiye özel koçluk ve eğitim programları planlanabilir: Kendini Tanıma:  Zaten güçlü olan bu alanda, farkındalığı artırmak için sürekli geri bildirim ve öz değerlendirme çalışmaları teşvik edilmelidir. Stres yönetimi ve kişisel gelişim fırsatları üzerinde çalışılması desteklenmelidir. İç Motivasyon ve İç Yönetim:  Gelişim ihtiyacı olan grup için bireysel koçluk  ve hedef odaklı planlama çalışmaları düzenlenebilir. Öz-yönetim becerilerini güçlendiren eğitimler ve zorlu hedeflerle başa çıkma stratejileri geliştirilmelidir. Değişimlere uyum sağlama becerileri üzerine odaklanmak, dinamik çalışma ortamında daha etkili olmayı sağlayacaktır. Sosyal Farkındalık ve Hizmet Odaklılık:  Bu alandaki yüksek yetkinliklerin korunması için başarı hikayelerinin paylaşılması, takım içi destek ve hizmet odaklı çalışmalara liderlik yapmaları teşvik edilmelidir. İlişki Yönetimi:  Gelişim ihtiyacı olan grup için özellikle çatışma yönetimi ve takım çalışmasını teşvik eden eğitimler  planlanmalıdır. Bu tür eğitimler, işbirliği yeteneklerini güçlendirerek ekip içi ve yolcu ile olan ilişkilerde daha etkili olmalarını sağlayacaktır. Sonuç Duygusal zeka, kabin ekiplerinin sadece profesyonel değil, aynı zamanda insani yönlerini de güçlendirerek uçuş emniyeti, operasyonel mükemmellik ve yolcu memnuniyetine doğrudan katkıda bulunur. Havayolu şirketlerinin duygusal zeka gelişimine yönelik stratejik yatırımlar yapması, kapsamlı eğitim programları uygulaması, geri bildirim mekanizmalarını güçlendirmesi ve duygusal zekayı kurumsal kültürlerinin ayrılmaz bir parçası haline getirmesi kritik bir zorunluluktur. Bu sayede, kabin ekipleri zorlu ve beklenmedik durumlarda sakin kalabilir, doğru kararlar verebilir ve yolculara en iyi hizmeti sunabilir. Kaynaklar Duygusal Zeka Neden IQ’dan Daha Önemlidir?  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 1996 İşbaşında Duygusal Zekâ,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998 Yeni Liderler,  Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,  Varlık Yayınları, İstanbul 2002 Sosyal Zeka,  Daniel Goleman, Varlık Yayınları; İstanbul 2007 İnsan Faktörleri Yönünden Duygusal Zekâ. Beceren, E. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık ve İnsan Faktörleri. Mumkule, A. (2021). V. Önen (Ed.) Havacılıkta İnsan Faktörleri. Nobel Akademik Yayıncılık. Duygusal ve Sosyal Zekâmız,  Eray Beceren, Postiga Yayınları; İstanbul. 2012. Serinin Diğer Yazıları: Kabin Ekipleri için Duygusal Zekâ (DZ) Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Öz Yönetim Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - Sosyal Bilinç Kabin Ekipleri için DZ (EQ) - İlişki Yönetimi Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Gelişimi, Kabin Ekipleri için DZ (EQ) Ölçme ve Koçluk Kabin Ekipleri için Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Uçak Kabin Amirlerinin Duygusal Zekâsı (araştırma sonucu) Kabin Ekipleri için Özgüvenin Altı Prensibi

Avrupa Birliği Havacılık Emniyeti Ajansı (EASA) tarafından yayımlanan 2025 Yıllık Emniyet İncelemesi (ASR), Avrupa sivil havacılık sistemindeki genel güvenlik durumuna dair kapsamlı bir analiz sunuyor. Bu rapor, ticari havayollarında görev yapan pilotlar için "insan faktörleri" bağlamında önemli dersler ve odak alanları içeriyor. Havacılık emniyeti, kazalardan ders çıkarma üzerine kurulu uzun bir geçmişe sahiptir ve proaktif Emniyet Yönetim Sistemleri, etkili risk yönetimi sayesinde sektörü daha emniyetli hale getirmiştir. İşte EASA 2025 Yıllık Emniyet İncelemesinin ticari havayolu pilotlarını ilgilendiren insan faktörleri konularındaki ana çıkarımları: 1. Pilot Hataları ve Zorlu Durum Yönetimi En Yaygın Temel Nedenlerden Biri: Rapor, 2020-2024 yılları arasındaki ölümcül kazaların en yaygın temel nedeninin, uçuş ekibinin hataları veya karışıklığı ve/veya teknik arızaların veya şiddetli yağmur ve fırtınalar gibi kötü hava koşullarının yarattığı zorlu durumlarda uçuş ekibinin yönetimi  ile ilişkili olduğunu belirtiyor. Bu durum, yaklaşma sırasında meydana gelen kazalarda özellikle belirgindir. Pilotların bu tür senaryolara karşı sürekli eğitim ve farkındalık içinde olmaları gerektiğinin altını çizmektedir. Uçak kontrol kaybı, pistten çıkma ve araziye çarpma ise en yaygın kaza sonuçları arasında yer alıyor. 2. İnsan-Makine Arayüzü Tasarımındaki Zorluklar: Rapora göre, emniyetli ve etkili insan-makine arayüzlerinin tasarımı devam eden bir zorluktur. Bu alanda ilerlemeler kaydedilse de, birçok uçak önceki kazalardan çıkarılan dersleri dikkate almayan eski tasarımlarla faaliyet göstermeye devam etmektedir. Bu durum, pilotların kokpit sistemleriyle etkileşimlerinde hata yapma olasılığını artırabilir. 3. Hava ve Pist Çarpışmaları Riskleri: Hava Trafik Yönetimi/Hava Seyrüsefer Hizmetleri (ATM/ANS) alanında, "hava çarpışması" (airborne collision)  en yüksek risk puanına sahip KRA olarak tanımlanmıştır. Bunu, ikinci en yüksek risk puanına sahip "pistte çarpışma" (collision on runway)  takip etmektedir. Hava çarpışmaları, havada uçaklar arasında veya uçaklar ile dronlar gibi diğer kontrol edilebilir hava nesneleri arasındaki gerçek veya potansiyel çarpışmaları içerir. Pistteki çarpışmalar ise uçak, araç veya kişi arasında pist üzerinde meydana gelen tüm gerçek veya potansiyel çarpışmaları kapsar. Bu riskler, pilotların çevresel farkındalık, iletişim ve trafik ayırma protokollerine sıkı sıkıya uymasının kritik olduğunu göstermektedir. 4. Nitelikli Mürettebat ve Eğitim Denetimindeki Eksiklikler: EASA'nın standardizasyon faaliyetleri, Ulusal Yetkili Makamların (NCA) emniyet denetim sorumluluklarını yerine getirme yeteneklerini izler. 2024 yılında tespit edilen önemli bir "acil emniyet endişesi (ISC)", uçuş ekibi eğitim ve kontrolü için geçerli gerekliliklere uyumun NCA'nın denetim faaliyetleri sırasında etkin bir şekilde doğrulanmamasından kaynaklanmıştır. Bu durum, niteliksiz uçuş ekibiyle operasyon yapılmasına  yol açmıştır. Bu bulgu, pilotların niteliklerinin ve sürekli eğitimlerinin titizlikle denetlenmesinin hayati önemini ortaya koymaktadır. EASA'nın Emniyet Yönetimine Yaklaşımı: EASA, artan hacimdeki veriyi anlamlı emniyet istihbaratına dönüştürme yeteneğini geliştirmekte ve "Data4Safety" gibi büyük veri programlarına yatırım yapmaktadır. Bu, siber güvenlik ve emniyet olayları arasında çapraz korelasyon kurarak karmaşık riskleri daha iyi anlamalarını sağlar. Avrupa Risk Sınıflandırma Şeması (ERCS), kazaların potansiyel sonucunu ve gerçekleşme olasılığını ölçerek riskleri sınıflandırmada ek bir fayda sağlamaktadır. Sonuç: 2025 Yıllık Emniyet İncelemesi, ticari havayolu pilotları için insan faktörleri konusunda sürekli öğrenme ve adaptasyonun önemini bir kez daha vurgulamaktadır. Pilotların sadece teknik becerilerini değil, aynı zamanda zorlu durum yönetimi, durumsal farkındalık ve kokpit kaynak yönetimi gibi teknik olmayan becerilerini de geliştirmeye devam etmeleri gerekmektedir. Endüstri genelinde, insan faktörlerine odaklanmak, teknolojik gelişmelerle birlikte emniyet operasyonların temelini oluşturmaya devam edecektir.

Avrupa Kokpit Derneği (ECA), Pozitif Organizasyonel Kültürü,  personelin dahil hissettiği, güvenildiği, yetkilendirildiği ve kuruluşun başarısı için ekstra çaba göstermekten çekinmediği, motivasyon ve uçuş emniyeti bilinciyle hareket etmenin psikolojik olarak güvenli bir çalışma ortamının doğal sonucu olduğu bir kültür olarak tanımlar. Pandemi sonrası yaşanan personel sıkıntısı ve operasyonel kaos gibi sorunlar, sektördeki bu kavramın önemini daha da artırmıştır. Havacılık sektörünün "Büyük İstifa" ile karşılaşması, sürekli stres, ticari baskı ve düzensiz çalışma koşulları gibi faktörlerden kaynaklanmaktadır. ECA, sektörün uçuş emniyetine aşırı odaklanırken kurumsal kültürü genel olarak göz ardı ettiğine inanmaktadır. Oysa,  uçuş emniyeti kültürü ve kurumsal organizasyonel kültür birbiriyle güçlü bir şekilde bağımlıdır ve biri olmadan diğeri olamaz . Pozitif organizasyonel kültür, kuruluşların gelecekteki zorluklara karşı yeterince  dayanıklı olabilmesi  ve gerekli yüksek uçuş emniyeti seviyelerini sürdürebilmesi için temel bir gerekliliktir. Bilimsel araştırmalar, çevresine ve ihtiyaçlarına uyarlanmış bir kültüre sahip kuruluşların ekonomik olarak daha iyi performans gösterdiğini ve kriz zamanlarında daha dirençli olduğunu kanıtlamıştır. Psikolojik ve Psikososyal Güvenlik ve Önemi Psikolojik güvenlik , ekip üyelerinin kişilerarası risk almanın (örneğin, hata itiraf etme, yardım isteme, endişelerini dile getirme) güvenli olduğuna dair paylaşılan bir inançtır. Bu, bireylerin yargılanma veya cezalandırılma korkusu olmadan fikirlerini dile getirebildikleri, hataları kabul edebildikleri ve yapıcı tartışmalara girebildikleri bir ortamla ilgilidir. Mevcut emniyet modelleri olan Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) ve Tehdit ve Hata Yönetimi (TEM), pilotların  "uçuş emniyeti sesi"ni  kullanabilmelerine bağlıdır. Ancak araştırmalar, psikolojik güvenliğin eksik olduğu ortamlarda pilotların net iletişimden çekinip  "emniyet sessizliği"ne  veya  "sessiz emniyet sesi"ne  yönelme eğiliminde olduklarını göstermektedir. Bu durum, emniyet modellerinin etkinliğini zayıflatır. Kuruluşların yenilik yapabilmesi, gelişebilmesi, verimli ve dayanıklı olabilmesi için psikolojik güvenlik esastır. Psikososyal güvenlik, iş koşullarından kaynaklanan ve zihinsel sağlığa yönelik sistemik riskleri yönetmeye odaklanır. Pilotlar, kurumlarından sadece teknik ve operasyonel beklentiler değil, aynı zamanda  güçlü bir insan odaklı, adil, açık ve destekleyici bir kurum kültürü beklentisine sahiptirler . Havayolu şirketlerinde etkili bir psikolojik güvenlik kültürü yaratmak, sadece operasyonel emniyeti artırmakla kalmaz, aynı zamanda  çalışan memnuniyetini ve verimliliği de önemli ölçüde yükseltir . Bu Konularda Kurum Tarafından Alınabilecek Önlemler Üst Yönetimin Liderlik Rolü ve Taahhüdü: Adil Kültür ve Suçlamasız Ortam Yaratma Açık İletişim ve Şeffaflık Kanallarının Oluşturulması Liderlik Gelişimi ve Kokpit Hiyerarşisinin Dengelenmesi Eğitim, Farkındalık ve Sürekli Gelişim Yorgunluk (Fatigue) ve Görev Planlaması Yönetimi Destekleyici ve Empatik Kurum Kültürü Adalet ve Liyakat Psikolojik Sağlık ve İzleme Mekanizmaları Organizasyonel ve Sistemsel İyileştirmeler Aidiyet ve Kurumsal Sahiplenme Kaptan Pilotlar Tarafından Alınabilecek Önlemler Kaptan pilotlar, kokpitteki ekibin ve genel operasyonun psikolojik ve psikososyal güvenliğini sağlamada anahtar rol oynar. Pozitif liderlik ilkelerini benimsemeleri, bu ortamın oluşturulmasında kritik öneme sahiptir. Olumlu Bir İklim Yaratma (Positive Climate) Esneklik (Limberness) İlham (Inspiration) Büyük Tasarım (Grand Design) Sağlık (Health) Hassasiyet ve Açıklık Sergileme Kapsayıcı Bir Ortam Yaratma Yapıcı Çatışmayı Destekleme Düzenli Kontroller (Check-in'ler) Hesap Verebilirlik ve Destek Dengesi Tüm bu çalışmaların; Ölçme ve değerlendirme, Eğitim ve Gelişim İhtiyaçlarının Analizi, Eğitimler açmak ya da bazı eğitimler içerisine konuların dahil edilmesi, Kurum ikliminde yapılacak ek düzenlemeler ile desteklenmesi.

Amy C. Edmondson 'a göre psikolojik güvenlik , çalışanların işyerinde kendilerini ifade etme ve kendileri olma konusunda rahat hissettikleri bir ortamı işaret eder. Bu, çalışanların utanma veya misilleme korkusu olmadan endişelerini, hatalarını paylaşmaktan, soru sormaktan çekinmedikleri , meslektaşlarına güvendikleri ve saygı duydukları bir iklimi ifade eder. Psikolojik güvenlik, öğrenme, inovasyon, büyüme, yüksek performans ve çalışan katılımı için hayati bir kaynaktır. Korku, öğrenmeyi ve işbirliğini engeller ; çalışanların "kötü görünmekten algılanmaktan çekinmeleri" nedeniyle fikirlerini, sorularını veya endişelerini dile getirmekte tereddüt etmelerine yol açar. Liderlerin, hedef ve sorumlulukları doğru çerçeveleyerek, katılımı teşvik ederek ve dile getirilen fikirlere verimli bir şekilde yanıt vererek psikolojik güvenliği inşa etmede ve sürdürmede kritik bir rolü vardır. Jale Minibas-Poussard 'ın çalışmasında belirtilen dört davranış tipi ve bunların psikolojik güvenlik üzerindeki etkileşimleri şunlardır: Güvenli Davranış (Assertiveness): Tanım:  Güvenli davranış, bireyin başkalarının haklarını çiğnemeden kendi haklarını savunabilmesi , duygu, düşünce ve inançlarını uygun yollarla ifade edebilmesi, bilinçli ve yapıcı iletişim kurması anlamına gelir. Kendini ortaya koymak, diğerlerinin haklarına saygı göstererek kendi haklarını korumak, kişisel yaşamına, fikir ve isteklerine sahip çıkmak, yakın çevre ile iyi ilişkiler kurmak bu davranışın kapsamındadır. Psikolojik Güvenlikle Etkileşim: Güvenli davranış (assertiveness), psikolojik güvenliğin temelini oluşturan en uyumlu davranış tipidir.  Güvenli davranış gösteren (assertive) bireyler, açıkça ve dürüstçe konuşarak psikolojik güvenliğin merkezinde yer alan iletişimi teşvik eder. Korku veya utanma olmadan endişelerini, hatalarını veya fikirlerini paylaşabilme yeteneği, psikolojik güvenliğin doğrudan bir sonucudur ve aynı zamanda ona katkıda bulunur. Başkalarının haklarına saygı göstererek kendi fikirlerini dile getirme, yapıcı anlaşmazlıkları ve farklı bakış açılarının serbestçe ifade edilmesini sağlar, bu da öğrenme ve inovasyon için elzemdir. "Kendine güven", "endişe düzeyini azaltma" ve "yakın ve anlamlı ilişkiler kurma" gibi güvenli davranışın özellikleri doğrudan "insanların birbirine güvendiği ve saygı duyduğu"  psikolojik güvenli bir ortamın oluşmasına katkıda bulunur. Yüksek "Güvenli Davranış" skorları , bir ekibin veya organizasyonun yüksek psikolojik güvenliğe  sahip olduğunu gösterir, zira bireylerin otantik katılımlarını ve risk alabilme yeteneklerini yansıtır. Kaçma Davranışı: Tanım:  Bu davranış, bireyin kendine yönelik olma ve gizlilik  boyutlarıyla tanımlanır ve aşırı uç noktada diğerleriyle iletişimin kesilmesine yol açar. Hareketsizlik, aşırı uyum (hiç inisiyatif almama, her talebi kabul etme) veya pasif saldırganlık (işe devamsızlık gibi) şeklinde kendini gösterebilir. Nedenleri arasında yanlış gerçeklik algısı, sevilme, güvende olma ve kabul görme gereksinimi yer alır. Bir kısır döngü yaratarak bireyin kendini değersiz hissetmesine ve yapıcı davranışların kısıtlanmasına yol açar. Psikolojik Güvenlikle Etkileşim: Kaçma davranışı, psikolojik güvenliğin en büyük düşmanlarından biridir.  Kaçınma davranışı sergileyen bireyler, "bilgisiz, yetersiz veya oyun bozan görünmek korkusuyla" soru sormaz, hataları söylemez veya öneride bulunmazlar . Bu durum, Edmondson'ın "tehlikeli sessizlik"  olarak adlandırdığı, organizasyonun öğrenme ve inovasyon yeteneğini tehdit eden durumu yaratır. "Aşırı uyum" gösterme ve "inisiyatif almama" psikolojik güvenliğin teşvik ettiği "tam katılım" ve "yeni fikirleri deneme/önerme" ruhuna tamamen aykırıdır. Saldırgan Davranış: Tanım:  Saldırgan davranış gösterenler, kendilerinin güçlü ve diğerlerinin güdülmeye ihtiyacı olduğuna inanır , karşıt fikirlere hoşgörü gösteremezler. Çevreyle olan ilişkileri korku yaratmaya dayanır , diğerlerinin hakları yokmuşçasına talepte bulunabilirler. Aşırı beğenme, diğerlerini küçümseme, kuralları hiçe sayma, sabote etme veya aşırı tepkili olma, zıtlaşma arama gibi şekillerde ortaya çıkabilir. Psikolojik boyutta, geçmişte yaşanan engellenmişlikler, gizli korku ve intikam isteğinden de kaynaklanabilir. Psikolojik Güvenlikle Etkileşim: Saldırgan davranış, psikolojik güvenliği yıkıcı bir şekilde etkiler.  Özellikle liderlik pozisyonlarındaki saldırgan davranışlar (örneğin Volkswagen'deki Martin Winterkorn'un "korku ve yıldırma" ile yöneten otokratik tarzı) çalışanların "kötü haberleri getirme" veya "fikirlerini dile getirme" korkusunu  artırır. Bu tür bir iklim, Edmondson'ın vurguladığı gibi, "tehlikeli sessizliğe" ve önlenebilir iş hatalarına  yol açar. Saldırganlık, "yapıcı anlaşmazlık" yerine "tartışmayı kazanma" odaklı bir ortam yaratır, bu da açık iletişimi ve farklı bakış açılarından öğrenmeyi engeller. Yüksek düzeydeki "Saldırgan Davranış" , özellikle yukarıdan aşağıya doğru bir yönetim tarzında, işbirliği yerine çatışmanın hakim olduğu bir ortamdan bahsedilebilir. Yönlendirme Davranışı (Manipülatif): Tanım:   Diğerlerine yönelik olma ve gizlilik  ile karakterize olur. Asıl amacı gizleyerek, diğerleriyle ilgileniyormuş gibi görünerek amaca ulaşmaya çalışan bir strateji olarak kullanılabileceği gibi, direkt iletişim kurmaktansa ima yolunu tercih etmek şeklinde de görülebilir. Övme, abartma, küçümseme, suçluluk yaratma, kuralları kendine uygun yorumlama, ima etme veya açık yürekliyi oynayarak belirsizlik yaratma gibi karmaşık şekillerde kendini gösterebilir. İlişkilerde güven kaybına  ve yönlendirilen kişide pasiflik veya başkaldırma isteğine yol açabilir. Psikolojik Güvenlikle Etkileşim: Yönlendirme davranışı, psikolojik güvenliği zayıflatan önemli bir faktördür. Bu davranışın temelinde "gizlilik" ve "asıl amacı gizleme" olduğunda,  psikolojik güvenliğin gerektirdiği şeffaflık ve dürüstlükle (radikal şeffaflık/candor) çelişir. Manipülasyon, "insanların birbirine güvendiği ve saygı duyduğu" bir ortam olan psikolojik güvenliğin temelini oluşturan güveni aşındırır . "Belirsizlik ve çatışma yaratma" eğilimi, işyerinde gereksiz kişilerarası risk ve gerginlik oluşturur, bu da çalışanların otantik katkıda bulunmaktan çekinmesine neden olur. Yönlendirme davranışı, iletişimi dolaylı hale getirerek ve gerçek sorunların ortaya çıkmasını engelleyerek organizasyonel verimsizliğe yol açabilir. Yüksek "Yönlendirme Davranışı" görülen bir ortamda şeffaflık ve gerçek güvenin eksik olduğunu , çalışanların sürekli tetikte olabileceğini ve bu durumun açık iletişimi ve işbirliğini engelleyerek psikolojik güvenliği düşüreceğini söylemek mümkündür. Sonuç olarak, "Güvenli Davranış" düzeyi doğrudan yüksek psikolojik güvenlikle ilişkilendirilebilirken; "Kaçma", "Saldırgan" ve "Yönlendirme" davranış düzeyleri, psikolojik güvenliği zedeleyerek korku, sessizlik ve güvensizlik ortamları yaratır, bu da organizasyonun öğrenme, inovasyon ve performans yeteneğini olumsuz etkiler.

Julie Hay 'in "Eğitmenler için Transaksiyonel Analiz" adlı kitabı, Transaksiyonel Analiz'i (TA) insan doğasını anlamak için bir çerçeve  olarak tanıtır. TA'nın temelini oluşturan "ego durumları"  veya "benlik durumları", insanların başkalarıyla etkileşim kurarken kullandığı beş davranışsal örüntüdür. Her bireyde bu beş ego durumu bulunur, ancak kullanım sıklıkları ve baskınlıkları kişiden kişiye değişir. Benlik durumları ve psikolojik güvenlik arasındaki etkileşimleri aşağıdaki gibi düşünebiliriz: Yetişkin: Tanım:  Mantıklı, rasyonel, somut verilerle iletişim kuran, problem çözmeye odaklı ve işbirliğine yatkın davranış biçimidir. Psikolojik Güvenlik ile Etkileşim: Yetişkin ego durumu dengeli biçimde kullanıldığında, psikolojik güvenliği olumlu yönde etkiler . Yetişkin, sorunları mantıksal bir şekilde ele alır, duygusal tepkilerden arınmış, objektif tartışmayı teşvik eder. Liderlerin, çalışanların endişelerini veya fikirlerini mantıklı bir zeminde değerlendirmesi, utanma veya misilleme korkusunu azaltır. Edmondson'ın vurguladığı "hedef ve görevleri çerçeveleme"  ve "verimli yanıt verme" pratikleri, Yetişkin ego durumu ile uyumludur. Aşırıya kaçtığında "sıkıcı ve pedantik" görünebilir, insanların duygularını göz ardı edebilir. Eleştirel Ebeveyn: Tanım:  Kuralları koyan, talimat veren ve disiplini sağlamaya çalışan bir ebeveyn gibi davranma biçimidir. Olumlu kullanımı kararlı ve net olmayı  sağlarken, olumsuz kullanımı buyurgan ve otokratik  olabilir. Psikolojik Güvenlik ile Etkileşim: Liderin aşırı ve olumsuz bir Eleştirel Ebeveyn konumunda olması, psikolojik güvenliği ciddi şekilde zedeler . Volkswagen'daki Martin Winterkorn örneğinde olduğu gibi, liderin otokratik, eleştirel ve "korkuyla yöneten" tarzı, çalışanların kötü haberleri veya fikirleri dile getirmesini engeller. Bu, Edmondson'ın "korku ikliminin" öğrenmeyi ve inovasyonu nasıl engellediğiyle doğrudan ilişkilidir. Ancak, dengeli bir Eleştirel Ebeveyn, net standartlar belirleme  ve sınırları netleştirme açısından psikolojik güvenliği destekleyebilir. Bu tür netlik, belirsizliği azaltarak çalışanların neyin kabul edilebilir neyin kabul edilemez olduğunu anlamalarına yardımcı olabilir.   Destekleyen Ebeveyn: Tanım:  Başkalarını koruyan, önemseyen, destekleyen ve besleyen bir ebeveyn gibi davranma biçimidir. Olumlu kullanımı şefkatli ve destekleyici  iken, olumsuz kullanımı boğucu ve aşırı koruyucu  olabilir. Psikolojik Güvenlik ile Etkileşim: Destekleyen Ebeveyn ego durumu, psikolojik güvenliğin oluşumuna büyük katkı sağlar . Çalışanların kendilerini güvende hissetmeleri, liderin veya meslektaşların destekleyici ve anlayışlı yaklaşımıyla yakından ilişkilidir. Barry-Wehmiller ve DaVita Kidney Care gibi şirketler, çalışanlarına "aile gibi davranarak" veya "topluluk" hissi yaratarak psikolojik güvenliği artırmışlardır. Bu, Edmondson'ın "takdir ifade etme", "durumsal alçakgönüllülük gösterme" ve "amaç vurgulama" gibi liderlik pratikleriyle örtüşür. Ancak, aşırı koruyucu olması, çalışanların risk almasını veya bağımsız düşünmesini engelleyebilir. Adapte Çocuk: Tanım:  Çocuklukta öğrenilen, başkalarının beklentilerine uyum sağlamaya yönelik, kibar, itaatkar, çekingen, uyumlu olabilen davranış biçimidir. Psikolojik Güvenlik ile Etkileşim: Adapte Çocuk ego durumunun aşırıya kaçması durumu ve baskınlığı, genellikle düşük psikolojik güvenliğin bir göstergesidir . Çalışanların "bilgisiz, yetersiz veya oyun bozan görünme korkusuyla" soru sormaktan, hata kabul etmekten veya öneride bulunmaktan çekinmeleri (Öğrenilmiş Çaresizlik), tam olarak Adapte Çocuk davranışıdır. Bu kişiler, fikirlerini geri planda tutar, hatalarını gizler ve sorgulamaktan kaçınırlar. Dolayısıyla, Adapte Çocuk skorlarının yüksek olduğu bir ortamda, kişiler arası risk alma eğilimi düşük olacağından psikolojik güvenlik de düşük olacaktır. Çalışanların inisiyatif almaması ve "sadece söylenenleri yapması" düşük psikolojik güvenliğin belirtisidir. Doğal Çocuk: Tanım:  İçten, doğal, yaratıcı, meraklı ve enerjik çocuksu davranış biçimidir. Olumlu kullanımı samimi ve keyifli  iken, olumsuz kullanımı olgunlaşmamış, asi ve aşırı duygusal olabilir. Psikolojik Güvenlik ile Etkileşim: Doğal Çocuk ego durumu dengeli kullanıldığında, psikolojik güvenliği güçlendirir . Bu durum, insanların otantik ve yaratıcı olmalarını, içtenlikle fikirlerini paylaşmalarını teşvik eder. Edmondson, psikolojik güvenliği "insanların kendileri olmaktan rahat hissettikleri bir iklim" olarak tanımlar. Serbest Çocuk, bu rahatlık ve otantisite ile doğrudan ilişkilidir. Pixar gibi şirketlerde yaratıcılığın ve deneyimin teşvik edilmesi, çalışanların Serbest Çocuk ego durumlarını ifade edebildikleri bir ortam yaratır. Yüksek Serbest Çocuk skorları, çalışanların işe tam benliklerini katabildiklerini, dolayısıyla psikolojik olarak güvende hissettiklerini gösterebilir.   Skorların Psikolojik Güvenlik Konusuna Etkisi Julie Hay'in kitabında belirtildiği gibi, Transaksiyonel Analiz ego durumları çeşitli anketler (örn. Kişisel Stiller Anketi, İçsel Ego Durumu Anketi) aracılığıyla ölçülebilir ve bu ölçümler bireysel ve grup profillerini ortaya koyar. Bu "skorlar", bir bireyin veya bir ekibin hangi ego durumlarına ne kadar zaman harcadığını veya hangi ego durumlarının baskın olduğunu gösterir. Yüksek Adapte Çocuk  skorları veya yüksek ve dengesiz Eleştirel Ebeveyn skorları, çalışanların korku ve çekingenlik nedeniyle sessiz kalma eğiliminde  oldukları, dolayısıyla psikolojik güvenliğin düşük olduğu bir ortamı işaret edebilir. Yüksek ama dengeli Yetişkin , Destekleyen Ebeveyn  ve Doğal Çocuk skorları ise, ekibin açık iletişime, problem çözmeye, karşılıklı saygıya ve yeniliğe daha yatkın  olduğunu, yani psikolojik güvenliğin yüksek olduğunu gösterir. Özetle, İşlemsel Analiz benlik durumları, psikolojik güvenlik ikliminin temelini oluşturan bireysel ve grup davranışlarının bir yansıması veya nedeni olarak yorumlanabilir. Bir ortamdaki ego durumlarının dağılımı ve baskınlığı, o ortamın psikolojik güvenlik düzeyini anlamak için değerli ipuçları sağlayabilir. Kaynaklar Hay, J. (2010).   Working it out at work: Understanding attitudes and building relationships . Sherwood Publishing. Edmondson, A. C. (2018).   The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth . John Wiley & Sons.

Yaş Ayrımcılığı (Ageism), ilk kez 1969 yılında psikolog  Robert N. Butler  tarafından tanımlanmış bir kavramdır. Butler, yaşlı bireylere yönelik önyargı, kalıp yargı ve ayrımcılığı ifade etmek için bu terimi kullanmıştır. Ancak zamanla, yaş ayrımcılığı sadece yaşlıları değil, gençleri de kapsayan bir kavram haline gelmiştir. Özellikle iş dünyasında, bireylerin yaşlarına bağlı olarak yeteneklerinin, deneyimlerinin veya potansiyellerinin yanlış değerlendirilmesi hem bireysel hem de kurumsal düzeyde ciddi sorunlara yol açmaktadır. Yaş ayrımcılığı, bir kişinin yaşı nedeniyle yeteneklerinin, deneyimlerinin veya potansiyelinin yanlış bir şekilde değerlendirilmesidir. Örneğin: Genç çalışanlar , "yeterince tecrübesiz" veya "olgun değil" gibi önyargılarla karşılaşabilir. Yaşlı çalışanlar  ise "teknolojiye uyum sağlayamaz" veya "yeniliklere açık değil" gibi önyargılarla karşılaşabilir. Yaş Ayrımcılığının Sonuçları Bireysel Etkiler:  Özgüven kaybı, işsizlik, kariyerde ilerleyememe ve psikolojik sorunlar. Toplumsal Etkiler:  Yeteneklerin ve deneyimlerin kaybı, nesiller arası çatışmalar, ekonomik verimliliğin düşmesi. İş Yerinde Etkiler:  Çeşitliliğin azalması, yenilikçiliğin engellenmesi, ekip dinamiklerinin zayıflaması. Havacılık sektörü, yüksek düzeyde teknik bilgi, liderlik becerileri ve ekip uyumu gerektiren bir alandır. Bu sektörde, özellikle  kaptan ve  yardımcı pilot  arasındaki iletişim ve ilişki, uçuş emniyeti ve operasyonel verimlilik açısından kritik öneme sahiptir. Ancak, bu dinamikte göz ardı edilme ihtimali olan bir konu vardır:  Yaş Ayrımcılığı (Ageism) . Yaş ayrımcılığı, kaptan ve yardımcı pilot arasındaki iletişimi zayıflatabilir, ekip uyumunu bozabilir ve hatta uçuş emniyetini riske atabilir. Günümüzde, özellikle havayolu şirketlerinin hızlı büyümesi ve pilot ihtiyacının artması nedeniyle,  genç kaptanlar  ve  kendilerinden yaşça ileri yardımcı pilotlar  birlikte çalışabiliyor. Bu durum, yaş ayrımcılığı konusunda yeni bir boyut getiriyor. Örneğin, 30'lu yaşlarında bir kaptan ile 50'li yaşlarında bir yardımcı pilotun aynı kokpitte görev yapması, hem liderlik hem de ekip uyumu açısından ilginç bir dinamik yaratıyor. Bu konunun olumsuz etkilerini aşabilmek için uzmanlar tarafından ortaya konan 6 strateji çerçevesinde kokpite bir göz atalım. 1. Yaş Farklılığını Doğrudan Ele Alma Kokpitte yaş ayrımcılığı, genellikle kaptanın daha ileri yaşta ve deneyimli, yardımcı pilotun ise daha genç ve tecrübesiz olduğu varsayımına dayanır. Ancak günümüzde, genç kaptanlar ve ileri yaşta yardımcı pilotların birlikte çalıştığı durumlar da söz konusudur. Bu durumda, kaptanın genç yaşı nedeniyle otoritesinin sorgulanması veya yardımcı pilotun yaşı nedeniyle fikirlerinin önemsenmemesi gibi önyargılar ortaya çıkabilir. Bir genç kaptan, ileri yaşta yardımcı pilotun deneyimini küçümseyebilir veya yardımcı pilot, kaptanın genç yaşı nedeniyle liderliğini sorgulayabilir. Bu durum,  "otorite gradyanı" (authority gradient)  sorununu tetikleyebilir ve iletişimi olumsuz etkileyerek engelleyebilir. Kokpit ekibi, yaş temelli önyargıları açıkça konuşmalı ve bu önyargıların uçuş emniyetini nasıl etkileyebileceğini tartışmalıdır. 2. Mevcut Durumu Kabullenme Kaptanın genç yaşına rağmen liderlik becerileri ve teknik bilgisi, yardımcı pilotun ise uzun yıllara dayanan deneyimi, kokpitte birbirini tamamlayan unsurlardır. İki tarafın da deneyimlerini birbirine aktarması, ekip uyumunu güçlendirir. Bir genç kaptan, yardımcı pilotun kriz yönetimi konusundaki deneyiminden faydalanabilir. Bu,  "karşılıklı öğrenme" kültürünü teşvik eder. Kokpit ekibi, düzenli olarak bilgi paylaşımı yapmalı ve birbirlerinin deneyimlerini bir varlık ve fırsat olarak görmelidir. 3. Yaşam Boyu Öğrenmeye Bağlı Kalma Havacılık sektörü, sürekli gelişen teknolojiler ve yeni uçuş prosedürleriyle dinamik bir alandır. Bu nedenle, kaptan ve yardımcı pilotun her ikisi de yaştan bağımsız yaşam boyu öğrenmeye açık olmalıdır. Bir genç kaptan, yardımcı pilotun yeni bir uçuş simülatörü eğitiminden öğrendiklerini dinleyebilir ve bu bilgileri kendi uçuş pratiğine entegre edebilir. Bu,  "sürekli gelişim"  kültürünü destekler. Havayolu şirketleri, tüm pilotlar için düzenli eğitim programları sunmalı ve yaş ayrımı yapmadan herkesin bu eğitimlere katılmasını teşvik etmelidir. 4. Kuşaklararası İş Birliğini Teşvik Etme Kokpitte kuşaklararası iş birliği, yaş ayrımcılığını azaltmanın en etkili yollarından biridir. Genç kaptanlar, yardımcı pilotların deneyimlerinden öğrenirken, yardımcı pilotlar da kaptanların yenilikçi fikirlerinden faydalanabilir. Bir havayolu şirketi, genç kaptanlar ile ileri yaşta yardımcı pilotlar ve tam tersi durumlar için farkındalık eğitimleri ve mentorluk programları oluşturabilir. Kokpit ekibi, düzenli ve planlı olarak geri bildirim oturumları düzenlemeli ve birbirlerinin güçlü yönlerini takdir etmelidir. 5. Farkındalık Eğitimleri Düzenleme Yaş ayrımcılığı, genellikle bilinçsiz önyargılardan kaynaklanır. Bu nedenle, kokpit ekibi ve havayolu personeli için yaş ayrımcılığına karşı farkındalık eğitimleri düzenlenmelidir. Bu eğitimlerde yaş temelli önyargıların iletişimi nasıl etkilediği gösterilebilir. Farkındalık eğitimleri, kokpit ekibinin yaş ayrımcılığı konusunda daha duyarlı olmasını sağlar. 6. DEI (Diversity, Equity and Inclusion)Politikalarına Yaşı Dahil Edin Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI) politikaları, yaş ayrımcılığını önlemenin kurumsal bir yoludur. Havayolu şirketleri, yaş farklılıkları ve etkilerini DEI politikalarına entegre etmelidir. Eğitim ve gelişim programlarına katılımda yaş sınırı koymak yerine, tüm pilotların başvurabileceği esnek kriterler belirlenebilir. DEI politikaları, kokpit ekibinin daha kapsayıcı ve adil bir ortamda çalışmasını sağlar. Sonuç: Yaşın Ötesinde Bir Kokpit Kültürü Kokpitte yaş ayrımcılığı, uçuş emniyeti ve ekip uyumu açısından ciddi bir tehdittir. Ancak, bu sorunu aşmak için atılacak adımlar, daha güçlü ve uyumlu bir kokpit kültürü yaratabilir. Kaptan ve yardımcı pilot arasındaki iletişim, yaşın ötesinde bir liderlik anlayışıyla güçlendirildiğinde hem uçuş emniyeti hem de verimlilik artar. Unutmayın,  liderlik yaşla değil, etkiyle ölçülür. Kaynaklar Longevity and Quality of Life: Opportunities and Challenges, Claude Jasmin (auth.), Robert N. Butler M.D., Claude Jasmin M.D. (eds.), 2000. Walking the night road : coming of age in grief, Butler, Alexandra; Butler, Robert N.; Lewis, Myrna I, 2015. ****************************** 112 Havayolu Pilotunun "Kokpitte YAŞ FARKI iletişime etkisi konusunda görüşünüz, anı, anekdot.. vs. (çok deneyimli kaptan çok genç F/O ve genç kaptan ile yaş olarak kaptandan büyük F/O arasındaki iletişim)" Sorusuna Cevapları 1. Yaş Farkının Potansiyel Riskler ve Zorluklar Oluşturduğunu Düşünen Görüşler Bu kategorideki pilotlar, yaş farkının doğrudan iletişimi zorlaştırabileceğini, önyargıları artırabileceğini ve belirli riskler barındırdığını ifade etmişlerdir. Paylaşımın Azalması ve Önyargılar: Yaş farkı artınca sosyal ve mesleki paylaşımların azaldığı, kuşak çatışması yaşanabildiği belirtilmiştir. "Yaş farkı artınca paylaşımlar azalır." "Genel yaş farkı kuşak çatışması biçiminde ortaya çıkabiliyor." "İstenmeyen kombinasyonlar. İki örnekte altında risk barındırıyor." "Çocuk" Gibi Hitap ve Otorite Sorunu: Özellikle genç FO'ların, yaşlı kaptanlar tarafından aşağılayıcı bir şekilde ("çocuk") hitap edilmesi ve fikirlerinin ciddiye alınmaması en sık dile getirilen olumsuz örneklerden biridir. Bu durum, FO'un özgüvenini ve "assertive" (iddialı) olma becerisini zedelemektedir. "'Çocuk uçak nerde, çocuk ilk bacağı sen uç gibi'... 'Şirket benden daha iyi mi biliyor çocuk' şeklinde cevap alıyordum... Bu durum psikolojik olarak kendimi güvenli hissetmememe neden oluyordu." Ego ve Otoriteyi İspatlama Çabası: Genç kaptanların, yaşça büyük FO'lar karşısında otoritelerini ispatlama çabasına girebileceği, bunun da gerginliğe yol açtığı ifade edilmiştir. "Yaşça küçük ama pozisyon olarak yukarıda olan kişinin kendini ispat etme çabası olabilir." "Genç kaptanların ilk iletişimleri ve yaklaşımları bazen çok uygun olmuyor." Güncel Bilgi Eksikliği: Çok deneyimli kaptanların güncelliğini yitirmiş bilgileri dayatma ihtimali bir risk olarak görülmüştür. "GÜNCEL BİLGİLER YERİNE GEÇERLİLİĞİNİ YİTİRMİŞ BİLGİLERİ ALMAMIZA SEBEP OLABİLİYOR." "Çağın gerisinde kalan yaşça büyük kişilerin anlaşmak konusunda sorunları olduğunu düşünüyorum." "Ben Bilirim" Tavrı: Yaş ve tecrübeye aşırı güvenen kaptanların kapalı bir iletişim tarzı benimseyebileceği belirtilmiştir. "Bazı yaşça büyük kaptanların her şeyi ben bilirim tavrı işleri bazen zorlaştırabiliyor." 2. Yaş Farkının Önemsiz Olduğunu, Profesyonelliğin ve Karakterin Önemli Olduğunu Savunan Görüşler Bu kategorideki pilotlar, yaşın sadece bir sayı olduğunu, asıl belirleyici olanın kişisel ve mesleki davranışlar olduğunu vurgulamışlardır. Profesyonellik ve Görev Bilinci Ön Planda: Herkesin SOP'lar (Standart Operasyon Prosedürleri) ve görev tanımları çerçevesinde hareket etmesi durumunda yaş farkının sorun olmayacağı en yaygın görüştür. "Sop çevresinde birleşildiği sürece sorun olmaz." "Görev ve sorumluluk bilinci olduğu sürece sıkıntı olmadan süreç yürütülebilir." "Profesyonel mesleklerde yaş sadece bir sayıdır." Karakter ve Duygusal Zeka: Yaştan bağımsız olarak, kişinin karakteri, iletişim becerisi, duygusal ve sosyal zekasının çok daha önemli olduğu belirtilmiştir. "Bence daha çok karakter ile ilgili." "Sosyal zekası yüksek ekip üyeleri yaş farkı ne olursa olsun etkin bir iletişimi sağlarlar." "Tamamen kişilere bağlı olduğuna inanıyor olsam da..." Saygı Çerçevesi: Karşılıklı saygı olduğu sürece yaş farkının aşılabileceği birçok pilot tarafından dile getirilmiştir. "Saygı çerçevesi olduğu müddetçe hiçbir sorun çıkmayacaktır." "Saygı ve karşılıklı güven yaş farkını avantaja çevirebilir." 3. Yaş Farkının Doğru Yönetilirse Bir Avantaja ve Zenginliğe Dönüşebileceğini Belirten Görüşler Buradaki görüşler, farklılığın getirdiği çeşitliliğin, doğru yönetildiği takdirde takım performansını artırabileceği yönündedir. Tecrübe Aktarımı ve Öğrenme Fırsatı: Yaşlı ve deneyimli kaptanlardan genç FO'ların öğrenebileceği, bunun büyük bir fırsat olduğu vurgulanmıştır. "Her kaptan bir öğretmendir. Genç kaptanı her konuda yetiştirebilir." "Yaş farkı tecrübe aktarımı konusunda bazen çok faydalı..." "Deneyimli olan kaptanın kendini güncel tutması ve deneyimlerini aktarması çok kıymetlidir." Farklı Bakış Açıları ve Çözüm Zenginliği: Farklı nesillerin getirdiği farklı bakış açılarının, sorunların çözümünde zenginlik yaratabileceği ifade edilmiştir. "Farklı bakış açısı getireceği kanaatindeyim." "her turlu cesitlilik bir zenginlik olarak degerlendirilebilir" Karşılıklı Anlayış ve Empati: Kaptanın ekibi yönetirken, FO'un da saygı çerçevesini korurken, her iki tarafın da birbirini anlamaya çalışmasının ortamı iyileştireceği belirtilmiştir. "Genelde çocuklarımdan yaşça küçük meslektaşlarım ile uçtuğumdan... ben onları anlamaya ve onların ilgi alanlarına göre davranmaya özen gösteriyorum." 4. Çözüm Önerileri ve Kritik Faktörler Pilotlar, yaş farkından kaynaklanabilecek sorunları aşmak için şu önerileri ve kritik noktaları sunmuşlardır: Kaptanın Liderlik Rolü: Kokpit ortamını ve iletişim gradyanını kaptanın belirlemesi gerektiği, açık ve güvenli bir ortam yaratmanın onun asli görevi olduğu vurgulanmıştır. "Kokpitin ortamını kaptan belirler." "Bu ortamı oluşturmak kaptanın asli görevi olmalıdır." Adult-Adult (Yetişkin-Yetişkin) İletişimi: Hiyerarşi ne olursa olsun, iletişimin iki yetişkin arasında, saygılı ve eşit düzeyde olması gerektiği özellikle vurgulanmıştır. "Dolayısıyla yaş farkı ne olursa olsun kokpit içinde adult-adult yaklaşımının her daim uygulanması gerektiğini düşünüyorum." CRM Eğitimlerinin Önemi: CRM eğitimlerinde özellikle kültürel ve jenerasyonel farklılıkların ele alınması, bu konudaki farkındalığın artırılması gerektiği ifade edilmiştir. "CRM eğitimlerinde özellikle kültür farklılıkları konusu üzerinde durulmalı ve pekiştirilmelidir." "İyi bir CRM eğitiminin bu konuyu da kapsayacağını düşünüyorum." Açık İletişim ve Geri Bildirim Kültürü, Psikolojik Güvenlik: Her türlü emniyetsiz durumun çekinmeden raporlanabildiği, açık iletişimin teşvik edildiği bir "Psikolojik Güvenlik" kültürün en önemli çözüm olduğu belirtilmiştir. "Açık iletişim olduğu sürece ortak dili konuşabiliyorsunuz." "Emniyetsiz gördüğünüz her bir durumu özgürce raporlama konusu... en büyük avantajdır." Sonuç Pilotların görüşleri incelendiğinde ortaya çıkan tablo şudur: Yaş farkı tek başına belirleyici değildir, ancak potansiyel iletişim engelleri ve önyargılar için güçlü bir tetikleyici olabilir. Olumsuz etkiler, genellikle prosedürlerden sapma, ego, saygı eksikliği ve jenerasyonel önyargılar ile doğrudan ilişkilidir. Profesyonellik, SOP'lara sıkı sıkıya bağlılık, karşılıklı saygı ve yüksek duygusal zeka, yaş farkının yaratabileceği olumsuzlukları büyük ölçüde bertaraf edebilmektedir. Doğru yönetildiği takdirde, yaş farkı tecrübe aktarımı ve farklı perspektifler sayesinde bir zenginliğe ve avantaja dönüşebilir. Kaptanın tutumu, kokpitteki iletişim iklimini belirlemede en kritik role sahiptir. Özetle, katılımcı pilotların büyük çoğunluğu, yaş farkının "yönetilmesi gereken bir dinamik" olduğu konusunda hemfikirdir. Sorunun kaynağı yaşın kendisi değil, bu farklılığa yüklenen anlamlar ve kişilerin bu duruma yaklaşım tarzıdır. ****************************************** Havayolu Pilotlarının Görüş ve Anıları Katkı sağlayan tüm dostlara çok teşekkürler.. Emekli Kaptan Pilot Engin Aksüt Anılarından Pilotluk kariyerimde 2 kez seniyority dediğimiz şirket içi sıralama nedeniyle Kaptan olduğum halde yeni şirkette F/O olarak uçmak zorunda kaldım. Benim önceden kaptan olduğumu bilen benden daha genç kaptanlar farklı bir saygı gösterdi ve benim fikirlerimi tecrübemi zaman zaman kullandılar. Ama ben de hiç bir zaman sağ sandalyeden kaptanlık taslamadım ve soldaki genç kaptanın kaptan olduğunu kabul ederek bunu her zaman gösterdim. Kaptan olarak uçtuğum şirketlerde benden daha yaşlı olan F/O lar ile de uçtum. Eğer yaşlı F/O daha önce kaptan değilse ne yazık ki genç pilota karşı bir ego yarışına girdiğini çok gözlemledim. Bu ego ve ismini bilemediğim farklı davranışlar kaptan tarafından iyi yönetilemezse ucu kaza yapmaya kadar gidebilir. Tecrübeli Havacı, Tipte Eğitimsiz FO Hocam saygılar, "Kokpitte Ageism" yazınızı okudum. Öncelikle çalışma için elinize sağlık, fikirlerinize ve önerilerinize katılıyorum. Katkı olması açısından: Ben de sizin bahsettiğiniz gibi, "Yaşlı F/O" olarak zaman zaman genç kaptanlarla uçuyorum. Uçuş faaliyetlerinde oldukça profesyonel olduğumu, yaş farkı olayını çok dert etmediğimi, rolüm ne gerektiriyorsa onu yaptığımı ifade etmeliyim. Zaman zaman benim de yaşadığım sorunlar oluyor. Bu durumları en kolay, sizin de yazınızda geçen 2.madde ( Mevcut Durumu Kabullenme) ile çözdüğümü fark ettim. Silahlı Kuvvetlerde, en son üst rütbelerde görev yapmış, gittiği ortamda ve çevrede hep saygı ve ilgi görmüş biriyim. Bu dönemde zaman zaman genç kaptanlar ile uçtuğumda bu durumu kabullenmem gerektiğini kendime telkin ettim. Açıkçası genel olarak genç kaptanların çoğu, havacılık kültüründen gelen bir yaklaşım içinde, benim de sahip olduğum tecrübeye gösterdikleri saygı beni hem mutlu etti, hem de onların pozisyonlarına karşı benim de saygı göstermemi kolaylaştırdı. Ayrıca 4.maddede belirttiğiniz gibi, “Kuşaklararası İş Birliği” ile, de hem karşılıklı tecrübe ve bilgi aktarımı, hem de operasyonun işleyişine olumlu katkı sağlayacak görev paylaşımları yaptık. Yıllarca topluluklara hitap etmiş, toplantılara ve faaliyetlere başkanlık yapmış biri olarak, çok sorunlu bir uçuşta, genç kaptana “bu konuda yolculara şöyle bir anons yapsak nasıl olur?” dediğimde “ siz yapmak ister misiniz? ” dedi. Ben de “seve seve ” diyerek, kendi tecrübemle yolculara durumu en anlaşılır ve beklentilerini karşılayacak samimiyette anonslar yapmıştım. Kaptan da sonrasında “ abi açıkçası, ben bu konularda çok iyi değilim, siz çok güzel açıkladınız, çok faydalı oldu ” demişti. Gerçekten, hava muhalefeti, sonrasında bulunduğumuz ülkedeki yer operasyonu ve sonrasında hava meydanında yaşanan yoğunluk nedeniyle çok sorunlu olan uçuşta, yolcular çok daha anlayışlı olmuş, bu durum kabin amiri tarafından da defaten dile getirilmişti. Bununla beraber, kültür farkının bu konuda en önemli faktörlerden biri olduğu düşüncesindeyim. Bu konuda yaşamış olduğum neredeyse tek sorunu, benden yaklaşık 10 yaş daha genç yabancı bir kaptanla yaşadığımı ifade etmeliyim. Şahsi fikrim (bu konuyu başka birkaç kaptan ile de konuştum), sorunun kaynağı tamamen benim dışımda, ancak asker kökenli olmam nedeniyle, diğer kaptanın ön yargılarının neden olduğunu değerlendirmiştim. Bence kültür farkı nedeniyle, diğer genç Türk kaptanların aksine, tavrı yaşımı ve tecrübemi dikkate almayan ve hatta kırıcı yapıda olmuştu. Bu açıdan, kültürün de burada önemli bir faktör olabileceği görüşündeyim. Rol Model Kaptan Yazdığınız kaptanımın ilgili konusu ile  sivil havacılığa başladığım eğitim zamanında ben de karşılaştım. Boeing uçağında eğitim esnasında Hava Kuvvetlerinde eğitim filosunda öğrencim olan arkadaşım, burada benim öğretmenliğimi yaptı. Sağda oturduğum ve konum olarak ikinci pilot olduğum süre zarfı içerisinde geçmişte ne olduğumuzu değil şu an nerede olduğumuzu havacılık kültürü ve sorumluluklarımızdan dolayı bilmemiz ve davranışlarımızı da buna göre belirlememiz gerekiyor.  Başlangıçta eski hocası/eski öğrencim olması gibi durumlar ve davranışlar kendisi tarafından nezaketen dile getirilmiş olsa bile, ben artık öğrenci kendisi ise bir öğretmendi. Bunu havacılığın olduğu her yerde asla unutmamalıyız ve ona göre hareket etmeliyiz. Bulunduğumuz yer, konum her neresi olursa olsun yaşımıza ve geçmişimize bakarak değil o anki durumumuza bakmak, yerimizi her zaman bilmek ve ona göre davranmak zorundayız. Havacılığın kimliği böyle olmalı. Yoksa çok çatışma yaşanır. (Sen benim kim olduğumu biliyor musun, benim eski öğrencim kalkmış şimdi bana ne anlatıyor gibi basit şeyler veya davranışlar otoriteyi sarsar hem de CRM'i bozar. Eğer büyük iseniz büyük gibi davranmalısınız, yanımızdakinin yaşı değil konumu ve otoritesine saygı göstermeli hatta daha çok yardımcı olmaya çalışmalısınız ki Kaptan olarak seninle uğraşmak/ezmek yerine onu görevine kanalize etmeye çalışmalı ve rahatlatmalıyız.) Aslında konu ile ilgili yazacak o kadar çok anılarım var ki. Kısaca kim olduğumuzu, yerimizi ve sorumluluklarımızı iyi bilmeli ve ona göre hareket etmeliyiz. Yanımızdakinin yaşı ve geçmiş durumu ile değil mevcut konumdaki pozisyonu ve sorumlulukları kapsamında değerlendirebilir, maksimum faydayı kendi konumunuza göre kendisine sunabilirsek en iyi işi yapmış oluruz. Yanımızdaki arkadaşlarımızı sağ/sol fark etmeksizin rahatlatabiliyor, iş odaklı hareket edebiliyor ve sorumluluklarımızı doğru yönetebiliyor/yerine getirebiliyorsak havacılığın aslında en temel kurallarını da uyguluyoruz demektir.

Havacılık, yalnızca teknik uzmanlık gerektiren bir alan değil, aynı zamanda liderliğin her an test edildiği  ve kritik kararların alındığı bir ortamdır. Bir uçağın kokpitinden, yer hizmetlerine, kabin ekibinden bakım personeline kadar uzanan geniş bir ağda, her bireyin güvenliği ve verimliliği, liderlerin etkisiyle şekillenir. Bu bağlamda, John C. Maxwell'in "Liderliğin 5 Seviyesi" modeli , havacılık profesyonelleri için liderlik yolculuğunu anlamak ve geliştirmek adına paha biçilmez bir rehber sunmaktadır. Bu model, liderliğin bir pozisyondan çok, sürekli bir gelişim süreci  olduğunu vurgular ve havacılık sektöründe kalıcı bir etki yaratmanın yollarını açar. Maxwell'e göre her şey liderliğe bağlıdır; yükselir veya düşer . Liderlik yeteneği, bir kişinin etkinlik düzeyini belirler. Havacılık gibi riskli ve yüksek performans gerektiren bir alanda bu prensip daha da büyük önem taşır. Bu seviyeleri anlamak, sadece bireysel liderlik kapasitesini değil, aynı zamanda ekiplerin ve organizasyonların potansiyelini de artırır. Liderlik, pozisyon değil, bir eylemdir. Seviye 1: Pozisyon (Haklar) – Başlangıç Noktası ve İlk Adım Havacılık dünyasında her lider, bir pozisyonla başlar. Örneğin, bir kaptan pilotluk unvanı, belirli haklar ve yetkilerle birlikte gelir. Ancak Maxwell, liderliğin etki olduğunu, pozisyon olmadığını  vurgular. Pozisyon, insanları belirli sınırlar içinde bir lideri takip etmeye zorunlu kılabilir. Ancak bu, gerçek liderliğin sadece bir başlangıcıdır. Unvanın ötesine geçemeyen pozisyonel liderler, insanları kurallar, yönetmelikler ve organizasyon şemalarıyla kontrol etmeye çalışır ve genellikle gönüllülerin, gençlerin veya yüksek eğitimlilerin güvenini kazanmakta zorlanır. Havacılıkta, "Ben Kaptanım" demenin ötesine geçerek gerçek bir etki ve saygı kazanmak esastır. Gerçek liderlik eylemdir, pozisyon değil . Pozisyon, insanları yönlendirmek ilerletmek için bir araç olarak kullanılmamalıdır. Liderler, unvanlarının ötesine geçerek kendi iş arkadaşlarına doğru hareket etmeli ve onlarla bağ kurmaya başlamalıdır. Seviye 2: İzin (İlişkiler) – Güven ve Ekip Uyumunun Temeli Bu seviyede insanlar, lideri istedikleri için takip ederler . Havacılıkta, ekip üyeleri arasında güvene dayalı ilişkiler kurmak hayati önem taşır. Liderler, insanları sevmeden onları iyi yönetemezler. Bir lider, ekibindeki her bireyle kişisel bir bağ kurduğunda ve onlara değer verdiğinde, etkisini artırmaya başlar. Ortam daha pozitif hale gelir, enerji düzeyi yükselir ve iletişim kanalları açılır. Bu seviye, özellikle uçuş ekipleri arasındaki "mürettebat kaynak yönetimi" (CRM) ve "duygusal zeka" konularının temelini oluşturur. İnsanlar, liderlerinin kendilerini önemsediklerini hissettiklerinde daha iyi takip ederler. Bu seviyede başarı için liderlerin öz-farkındalıkları ve başkalarına değer verme tercihleri kritiktir. Havacılıkta, aktif dinleme becerileri (kulaklarla duyma, gözlerle görme, kalple hissetme), ekip üyeleriyle derin bir bağ kurmayı sağlar. Liderler, pozisyondan çok, insanları ve ilişkileri merkeze alarak hareket etmeyi öğrenmelidir. Seviye 3: Üretim (Sonuçlar) – Güvenilirlik ve Performansın Kazanılması İyi ilişkiler kurmak yeterli değildir; liderler işleri halletmeli ve sonuçlar üretmelidir. Bu seviye, gerçek liderleri sadece liderlik pozisyonunu işgal edenlerden ayırır . Bir lider, organizasyon için yaptıkları sayesinde etki ve güvenilirlik kazanır. Havacılıkta, her uçuşun güvenli ve verimli bir şekilde tamamlanması, liderin güvenilirliğini artırır. Bu seviyede işler yoluna girer, moral yükselir ve hedeflere ulaşılır. Momentum başlar . Liderler, organizasyon için bir "sorun çözücü" olarak tanınır, zorlu görevleri başarıyla tamamlarlar. İnsanlar ne söylediğinizden çok, ne yaptığınızı izler . Üretken liderler, ekiplerine bir standart belirler ve onları daha yüksek bir performans seviyesine taşır. Bu seviye, havacılık eğitimlerinde yer alan "eğitim ve öğrenme" konuları için güçlü bir temel oluşturur; zira liderlerin kendi başarıları, diğerlerine ilham verir ve öğretme süreçlerine güvenilirlik katar. Liderler, yüksek getiri sağlayan konulara öncelik vermeli ve ekibin güçlü yönlerine odaklanmalıdır. Seviye 4: İnsan Gelişimi (Çoğaltma) – Geleceğin Liderlerini Yetiştirmek Gerçek liderler, yalnızca işleri başarmakla kalmaz, aynı zamanda başkalarını da lider olarak yetiştirirler. (eğitici liderlik stili) Bu seviye, havacılıkta mentorluk ve koçluğun zirvesidir. Deneyimli havacılık profesyonelleri, yanlarındaki genç pilotları veya kabin amirlerini geleceğin liderleri olarak geliştirmelidir. Bu, liderlerin kendi pozisyonlarını, ilişkilerini ve üretkenliklerini, takipçilerine yatırım yaparak onları kendi başlarına liderler haline getirmeleri anlamına gelir. Sonuç, kendini yeniden üretmedir ; Seviye 4 liderleri kendilerini çoğaltırlar. Bu süreçte takım çalışması çok yüksek bir seviyeye ulaşır ve performans artar, çünkü ekipte daha fazla lider bulunur. Liderler, zamanlarının %80'ini başkalarını geliştirmeye ayırmalıdır. Bu, organizasyonun potansiyelini katlayarak artıran ve liderlere daha büyük stratejik düşünme fırsatları sunan özverili bir liderlik biçimidir. Bu seviyede, "Ben yaparım," "Ben yaparım, sen yanımdasın," "Sen yaparsın, ben yanındayım," "Sen yaparsın," ve "Sen yaparsın, birisi senin yanında olur" gibi 5 adımlık bir süreçle başkalarını donatmak esastır. Seviye 5: Zirve (Saygı) – Miras Bırakan Liderlik Liderliğin en yüksek ve en zorlu seviyesi olan Zirve, sadece yetenek, çaba ve kasıtlılığı değil, aynı zamanda yüksek düzeyde bir olgunluğu da gerektirir. Zirveye ulaşan liderler, sadece kendi organizasyonları için değil, tüm sektör için bir miras yaratırlar. Onlar, Seviye 4 liderleri yetiştiren Seviye 4 liderleri yetiştirirler. Bu liderlerin etkisi, doğrudan temas olmadan bile insanları etkileyen pozitif bir itibarla güçlenir. Bir liderin nihai testi, ardında, devam ettirme inancına ve iradesine sahip başka insanlar bırakmasıdır . Havacılık gibi sürekli gelişen bir alanda, Seviye 5 liderleri, sektörün geleceğini şekillendirir ve ardıllarını özenle yetiştirerek, liderliğin DNA'sını organizasyonlarının genetiğine işlerler. Bu, bir liderin ulaşabileceği en büyük başarı ve en kalıcı etkidir. Zirve liderleri alçakgönüllü kalmalı, öğrenmeye devam etmeli ve kendi başarılarına inanmak yerine başkalarına yer açmalıdır. Sonuç: Liderlik, Sürekli Bir Gelişim Yolculuğudur Liderlik yolculuğu, tıpkı havacılık gibi, sürekli öğrenmeyi, adapte olmayı ve gelişmeyi gerektiren dinamik bir süreçtir. Hiçbir seviyeyi geride bırakmazsınız; her yeni seviyeyi bir öncekinin üzerine inşa edersiniz . Her yeni insanla ilişkiniz sıfırdan başlar ve liderliğinizi her seferinde yeniden kazanmanız gerekir. Bu sürekli gelişim, liderlik yeteneğini artırır ve bu da genel liderlik kapasitenizi olumlu yönde etkiler. Daha yüksek seviyeye çıkmak, daha fazla zaman ve adanmışlık gerektirir. Maxwell'in bu modeli, havacılık profesyonellerine, teknik becerilerinin yanı sıra insan odaklı liderlik yaklaşımlarının önemini hatırlatır. Bu seviyeleri anlamak, sadece operasyonel mükemmelliği değil, aynı zamanda insan potansiyelini en üst düzeye çıkarmayı ve gelecek nesil liderlere ilham vermeyi de beraberinde getirir. Unutmayın, "Hayatın amacı kazanmak değildir. Hayatın amacı büyümek ve paylaşmaktır." . Bu liderlik prensipleri, gökyüzünde güvenli ve ilham verici bir gelecek inşa etmenize yardımcı olacaktır. Kaynak Maxwell, J. C. (2011). The 5 Levels of Leadership . Center Street/Hachette Digital.

Julie Hay, "Working it out at work" adlı kitabında bireysel tutumları ve kişilerarası etkileşimleri anlamak için "Çalışma Tarzları"  yaklaşımını sunar. Bu yaklaşım, Amy C. Edmondson'ın "Korkusuz Organizasyon" kitabında ele aldığı psikolojik güvenliği ve kurumsal tutumları değerlendirmek için değerli bir çerçeve sağlar. Julie Hay'in "Çalışma Tarzları" Yaklaşımı: Hay, genellikle stres altında daha belirgin hale gelen beş ana çalışma tarzına (veya sürücüye) işaret eder: Acele Et (Hurry Up): Her şeyi aceleyle ve çok kısa sürede halletmek isteyen kişilerdir. Bu kişiler hızlı düşünür, hızlı konuşur ve her şeyi çoğu insandan daha çabuk yapar. Ancak yüzeysel iş yapmaya ve önemli hatalar yapmaya eğilimli olabilirler. Mükemmel Ol (Be Perfect): İşlerini çok iyi organize eden, detaylara dikkat eden ve hata yapmaktan kaçınan kişilerdir. Mükemmeli hedeflerler ve genellikle titiz çalışırlar. Ancak işlerini kontrol etmek için çok fazla zaman harcayabilir, bu da gecikmelere yol açabilir veya başkalarının standartları konusunda aşırı eleştirel olabilirler. Başkalarını Memnun Et (Please People): Uyumlu bir atmosfer yaratmaya odaklanan, herkesin mutlu olmasını sağlamak için çaba gösteren kişilerdir. Başkalarına yardım etmeye isteklidirler ancak iş yükü ve öncelikler üzerinde kontrol sağlamakta zorlanabilirler. Eleştirilere karşı hassastırlar ve başkalarını kırmaktan korktukları için sorunları dile getirmeyebilirler. Çok Çabala (Try Hard): Yeni projelere hevesli, birçok farklı alana ilgi duyan ve yeni görevlere gönüllü olan kişilerdir. Ancak başladıkları birçok projeyi bitirmekte zorluk yaşayabilirler. Güçlü Ol (Be Strong): Zorluklarla başa çıkma yetenekleriyle gurur duyan, kriz anlarında bile sakin kalan ve baskıyı memnuniyetle karşılayan kişilerdir. Sorunlarla başa çıkmakta uzmanlaşmışlardır ve yardım istemekte isteksiz olabilirler. Bireysel ve Kurumsal Psikolojik Güvenlik Düzeylerinin ve Tutumlarının Değerlendirilmesi: Çalışma tarzları, bir kurumdaki psikolojik güvenliğin  nasıl etkilendiğine ilişkin önemli ipuçları sunar:   Bireysel Düzeyde Psikolojik Güvenlik ve Tutum: İçsel Hesaplayıcılar ve Kişilerarası Risk:  Edmondson'a göre, insanlar iş yerinde sürekli olarak kişilerarası riski yönetir ve fikirlerini, sorularını veya endişelerini açıkça paylaşmaktan çekinirler. Hay'in çalışma tarzları bu risk hesaplamalarını şu şekilde açıklayabilir: Başkalarını Memnun Et tarzının aşırıya kaçtığı durumlarda bireyler, çatışmadan kaçınmak ve başkalarını rahatsız etmemek için endişelerini dile getirmeyebilirler. Bu durum, Edmondson'ın vurguladığı tehlikeli sessizlik örnekleriyle de örtüşür, zira insanlar "utandırma korkusu, saygılı olma eğilimi gibi sebeplerle endişelerini ve hatalarını paylaşmaktan çekinebilirler". Mükemmel Ol  tarzının aşırıya kaçtığı durumlarda bireyler, hata yapmaktan kaçınmak için kendilerini veya başkalarını aşırı derecede eleştirebilirler. Farklı bir biçimde, lideri ve/veya ekip üyesi olduğu bir grubun hatalarını açık etmek istememe eğiliminde de olabilirler. Bu, hataların hızla raporlanıp düzeltici önlemler alınmasını engelleyebilir, çünkü hatalar kişisel bir başarısızlık olarak algılanabilir. Güçlü Ol  tarzının aşırıya kaçtığı durumlarda bireyler, yardım istememeyi veya zayıflık göstermemeyi tercih edebilirler. Bu da bilgi paylaşımını ve başkalarından yardım almayı zorlaştırır, oysa psikolojik güvenlik işbirliği ve öğrenme için esastır. "Windows on the World" (Dünyaya Açılan Pencereler):  Bu model, bireylerin kendileri ve başkaları hakkında sahip oldukları temel inançları (OK olup olmadıklarını) tanımlar. "Ben OK'im, Sen OK'sin" (IOK-YOK)  pozisyonu, bireylerin kendilerini ve başkalarını eşit derecede yeterli ve değerli gördükleri, işbirliğine ve çözüme odaklandıkları ideal bir durumdur. Bu, yüksek psikolojik güvenliğe  sahip bir ortamın temelini oluşturur, çünkü insanlar karşılıklı güven ve saygı hissederler. Diğer pozisyonlar (INOK-YOK, IOK-YNOK, INOK-YNOK) streste ortaya çıkan çarpık çerçevelerdir  ve kişilerin kendilerine veya başkalarına yönelik olumsuz inançlarını pekiştirir. Bu durumlar, Edmondson'ın bahsettiği gibi "kaygı bölgesi"ne veya "korku kültürü"ne yol açar ve öğrenmeyi, inovasyonu ve katılımı engeller.   Kurumsal Düzeyde Psikolojik Güvenlik ve Tutum: Liderlik Rolü: Edmondson, psikolojik güvenliğin "grubun bir özelliği olarak ortaya çıktığını ve liderler tarafından şekillendirildiğini " belirtir. Hay'in çalışma tarzlarını anlamak, liderlerin bu rolü daha etkili bir şekilde oynamasına yardımcı olabilir: Liderler, çalışanların bireysel çalışma tarzı tercihlerini  bilerek, onlarla en kolay şekilde nasıl etkileşim kuracaklarını planlayabilirler, özellikle stresli durumlarda. Örneğin, "Başkalarını Memnun Et" tarzındaki bir çalışana şefkatli bir liderlik veya "Mükemmel Ol" tarzındaki bir çalışana danışmanlık odaklı bir liderlik daha uygun olabilir. Bu uyarlama, çalışanların seslerini duyurmaktan rahatlık duymalarını sağlayarak psikolojik güvenliği artırır. Liderler, Hay'in "BARs to Assertiveness" (İddialılığın Önündeki Engeller) olarak adlandırdığı olumsuz inanç, eylem ve pekiştirmelerden oluşan kısır döngüleri tespit etmeye yardımcı olabilirler. Bu döngüleri "PRO Success" (Pozitif İnançlar, Kaynak Yüklü Eylemler, İyi Sonuçlar) ile değiştirmek, çalışanların kendilerini daha güvende hissetmelerini ve olumlu davranışlar sergilemelerini sağlar. Sessizlik Kültürü: Hay'in "Çalışma Tarzları" modelindeki bazı özellikler, Edmondson'ın bahsettiği sessizlik kültürünün oluşumuna katkıda bulunabilir: Başkalarını Memnun Et tarzındaki bireylerin sorunları dile getirmeme eğilimleri, şirketlerin kritik bilgileri alamamasına neden olur. Edmondson, bunun Volkswagen ve Wells Fargo gibi şirketlerde "sakıncalı başarısızlığa" yol açtığını gösterir. Liderler, çalışanların kendilerine meydan okumayı veya hata yapmayı düşündürecek davranışlar sergilediklerinde, çalışanlar terfi veya cezalandırma konusunda olumsuz sonuçlar doğuracak korkusunu yaşayabilirler. Edmondson'ın aktardığı gibi, bu tür korku, öğrenmeyi ve işbirliğini engeller. Sonuç: Julie Hay'in "Çalışma Tarzları" ve "Dünyaya Açılan Pencereler" modelleri, bireylerin kendi davranış kalıplarını ve kişilerarası tutumlarını anlamalarına yardımcı olan güçlü öz farkındalık araçlarıdır. Bu modeller, bireylerin streste nasıl tepki verdiklerini ve neden bazen kendilerini ve başkalarını "OK değil" olarak algıladıklarını gösterir. Kurumsal düzeyde, liderler bu anlayışı, çalışanlarının doğal eğilimlerini göz önünde bulundurarak psikolojik güvenliği inşa etmek ve sürdürmek  için kullanabilirler. Çalışma tarzlarının olumsuz yönleri (örneğin, "Başkalarını Memnun Et" tarzının sessizliğe yol açması), Edmondson'ın vurguladığı gibi düşük psikolojik güvenliğin somut belirtileridir ve ciddi kurumsal başarısızlıklara ve hatta insan sağlığına yönelik tehlikelere yol açabilir. Bu nedenle, liderlerin, çalışanların doğal eğilimlerini anlayarak ve onlara uygun yanıtlar vererek (örneğin, Edmondson'ın önerdiği "sahneyi hazırlama, katılımı davet etme ve üretken bir şekilde yanıt verme") bu tarzların olumsuz etkilerini azaltmaları ve olumlu olanları güçlendirmeleri kritik öneme sahiptir. Bu, çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini, tam potansiyellerini kullanmalarını ve organizasyonun sürekli öğrenme ve büyüme kapasitesini artırmasını sağlar. Kaynaklar Hay, J. (2010). Working it out at work: Understanding attitudes and building relationships . Sherwood Publishing. Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth . John Wiley & Sons.