HAYYS Takım Bağlılığı ve Kariyer Memnuniyeti Raporu

Çalışan bağlılığı çoğu zaman tek bir soruyla açıklanmaya çalışılır: “Çalışanlarımız ne kadar bağlı?” Oysa bağlılık, iş yaşamındaki pek çok farklı beklentinin bir araya gelmesiyle oluşur.,

Bir çalışan için gelişim fırsatı öne çıkarken, bir başkası için fikirlerinin dinlenmesi, yöneticisinin yetkinliği, karar alma özgürlüğü, iletişim biçimi veya iş ve özel yaşam arasındaki denge daha belirleyici olabilir.

Harrison Assessments Takım Bağlılığı ve Kariyer Memnuniyeti raporu, çalışan bağlılığı ve kalıcılığıyla ilişkili bu farklı faktörleri bir arada inceleyen bir yapı sunuyor. Raporun amacı, kurum kültürünü anlamaya ve kurum düzeyinde bağlılığı geliştirmeye yönelik stratejiler oluşturmaya yardımcı olmak. Aynı zamanda çalışanların beklentilerini ve bu beklentileri karşılamaya yardımcı olan davranışları birlikte ele alıyor.

Raporun yaklaşımını anlamanın en kolay yolu, onu oluşturan 8 ana beklenti alanına bakmak.

1. Gelişim Beklentileri: Çalışan nasıl gelişmek ve ilerlemek istiyor?

Çalışan bağlılığında kariyer gelişiminin nasıl bir yer tuttuğunu anlamak, çalışanların geleceğe ilişkin beklentilerini görmek açısından önemli bir başlangıç noktasıdır.

Harrison Assessments raporundaki Gelişim Beklentileri bölümü, çalışanların gelişim fırsatlarına ilişkin beklentilerini analiz eder; buna ilişkin kurumsal davranışları ortaya koyar ve kariyer gelişimine ilişkin beklentileri yönetmek için öneriler sunar. Bölüm ayrıca her bir beklentinin karşılanma düzeyini göstermektedir.

Bu başlık altında gelişim ve kariyerle ilgili farklı beklentiler birlikte ele alınır:

• Gelişim İsteği: “Yeni beceriler edinme veya yeteneklerini geliştirme imkanı sunan iş fırsatlarına sahip olma isteği”

• Coşkulu: “Kendi hedefleri konusunda istekli ve heyecanlı olma eğilimi”

• Kendini Geliştirme: “Kendini geliştirme veya daha iyi olmaya çalışma eğilimi”

• İlerleme İsteği: “Kariyer veya sorumluluklarını genişletme imkanı sunan iş fırsatlarına sahip olma isteği”

• Zoru Başarma İsteği: “Zor hedef veya görevleri denemeye hazır olma”

Dolayısıyla bu bölüm, kariyer gelişimini yalnızca eğitim veya terfi üzerinden değerlendirmez. Yeni beceriler edinme, kendini geliştirme, sorumluluk alanını genişletme ve daha zor hedeflerin peşinden gitme gibi farklı boyutları birlikte görünür hale getirir.

2. Takdir Edilme Beklentileri: Çalışanın katkısı nasıl karşılık buluyor?

Çalışanların yaptıkları işin görülmesi, güçlü yönlerinin fark edilmesi ve görüşlerinin dikkate alınması iş deneyiminin önemli parçalarından biridir.

Takdir Edilme Beklentileri bölümü, çalışanların takdir etme ve edilmeye ilişkin beklentilerini ve kurumsal davranışları analiz eder; onaylanma ihtiyacını yönetmek için öneriler sunar. Bölüm ayrıca kişinin her bir beklentisinin karşılanma düzeyini gösterir.

Raporda bu alan şu beklenti ve davranışlarla tanımlanır:

• Takdir Edilme İsteği: “Kişinin çalışmalarını takdir eden bir işveren ile çalışma isteği”

• Onaylanma İsteği: “Kişinin yetenekleri ve güçlü yönlerinin (diğer kişiler tarafından) onaylanması isteği”

• Sıcakkanlılık / Empati: “Diğer kişilere karşı yakınlık hissi ve olumlu duyguları ifade etme eğilimi”

• Bu başlığın bir diğer boyutu ise çalışanın fikirlerine verilen değer ve işbirliği yaklaşımıdır:

• Fikirlerine Değer Verilmesi İsteği: “Kişinin görüşlerini dinleyen ve önem veren bir işveren ile çalışma isteği”

• İşbirliği Yapan: “Karar alırken diğer kişilerle işbirliği yapma eğilimi”

Böylece takdir kavramı yalnızca bir çalışana “teşekkür etmek” şeklinde ele alınmaz. Çalışanın güçlü yönlerinin onaylanması, fikirlerinin dinlenmesi ve karar süreçlerinde işbirliği yapılması da bu çerçeveye dahil edilir.

3. Ücret Beklentileri: Ücretin yanında ne var?

Ücret, çalışan deneyiminin doğal olarak önemli bir parçasıdır. Ancak Harrison Assessments yaklaşımında ücret beklentileri, çalışanın başarı ve motivasyon eğilimleriyle birlikte değerlendirilir.

Ücret Beklentileri bölümünde çalışanların ücret konusundaki beklentileri analiz edilir. Yüksek Kazanç İsteği ve Hızlı Ücret Artışı İsteği, kişinin İç Motivasyon seviyesi ile karşılaştırılır.

Raporda kullanılan tanımlar şöyledir:

• Yüksek Kazanç İsteği: “Daha yüksek ücret kazanma isteği”

• Hızlı Ücret Artışı İsteği: “Nispeten sık ücret artışı veren bir işveren ile çalışma isteği”

• İç Motivasyon: “İnisiyatif alma, zoru başarmayı isteme ve hedeflere ulaşma konusunda coşkulu olmayı da içeren başarma dürtüsü”

Bu bölüm sayesinde ücret beklentisi ile kişinin işini yapma, hedeflerine ulaşma ve başarı gösterme yönündeki motivasyonu aynı çerçevede değerlendirilebilir.

4. İletişim Beklentileri: Açık konuşmak mı, daha diplomatik olmak mı?

İş yerinde iletişim söz konusu olduğunda çalışanların beklentileri birbirinden farklı olabilir. Bazı çalışanlar doğrudan ve konuya odaklı iletişimi tercih ederken, bazıları ifadelerin daha düşünceli seçilmesini bekleyebilir.

İletişim Beklentileri bölümü, çalışanların açık sözlülük ve diplomasi konusundaki beklentilerini analiz eder. İletişime ilişkin beklenti ve davranışları daha iyi anlayabilmek için Açık Sözlülük İsteği, Diplomatik Lisan İsteği, Açık Sözlülük ve Diplomatik Lisan çeşitli şekillerde karşılaştırılır.

Rapordaki tanımlar şöyledir:

• Açıksözlülük İsteği: “Diğer kişilerin doğrudan ve konuya odaklı olması isteği”

• Açık Sözlü: “Doğrudan, konuya odaklı ve açık sözlü olma eğilimi”

• Diplomatik Lisan İsteği: “Diğer kişilerin ifadelerini düşünceli bir şekilde seçmesini isteme”

• Diplomatik Lisan: “İfadelerini düşünceli bir şekilde seçme eğilimi”

Bu yapı, kurum içindeki iletişimi tek bir “iyi iletişim” tanımına indirgemek yerine, çalışanın iletişimden ne beklediğini ve kendisinin nasıl iletişim kurma eğiliminde olduğunu birlikte ele alır.

5. Yetki Beklentileri: Çalışan ne kadar inisiyatif almak istiyor?

Her çalışan aynı ölçüde yönlendirmeye ihtiyaç duymaz. Kimi çalışan daha fazla bağımsızlık isterken kimi çalışan belirli kurallar ve çerçeveler içinde çalışmayı tercih edebilir. Bazı çalışanlar ise karar alma ve liderlik sorumluluğu üstlenmeye daha istekli olabilir.

Yetki Beklentileri bölümü; özerklik isteği ve inisiyatif seviyesi arasındaki ilişkiyi, liderlik arzusu ve karar vermeye isteklilik arasındaki ilişkiyi ve kişinin kurallara verdiği tepkiyi analiz eder.    

Bu bölümün temel tanımları:

• Özerklik İsteği: “Otoriteden bağımsız ve kendi başına olma isteği”

• İnisiyatif Alan: “Yapılması gerekenleri kavrama ve kendi başına ilerleme eğilimi”

• Kurallara Tolerans: “Başkaları tarafından oluşturulmuş kural, program ve prosedürlere uyma toleransı”

Yetki beklentileri liderlik ve karar alma boyutlarını da kapsar:

• Liderlik Etme İsteği: “Diğer kişileri yönetecek veya rehberlik edecek bir pozisyonda olma isteği”

• Karar Verici / Karar Veren: “Karar verme yetkisine sahip olma ve bu konuda sorumluluk üstlenme isteği”

Bu nedenle bölüm, çalışanın yalnızca “özgür çalışmak isteyip istemediğine” değil; inisiyatif, kurallar, liderlik ve karar alma sorumluluğuyla kurduğu ilişkiye de bakar.

6. Kişisel Beklentiler: Çalışan işvereniyle nasıl bir ilişki bekliyor?

Çalışan bağlılığının önemli bir boyutu da çalışanın kurumdan ve yöneticisinden kişisel olarak ne beklediğidir.

Kişisel Beklentiler bölümü; bilgilendirilme isteği, yetkin olduğu düşünülen bir liderle çalışmaya verilen önem, işverenden kişisel yardım isteği ve istikrarlı bir işe sahip olmaya verilen önem dahil olmak üzere çeşitli konuları analiz eder.

Raporda bu beklentiler şöyle tanımlanır:

• Bilgilendirilme İsteği: “Kişinin işi veya mesleğine ilişkin bilgileri açıklıkla paylaşan bir işveren ile çalışma isteği”

• Yetkin Bir Lider İsteği: “Kişinin yetkin olduğuna inandığı bir liderle çalışma isteği”

• Kişisel Yardım İsteği: “Kişisel zorluklar karşısında işverenden destek alma isteği”

• İstikrarlı Kariyer İsteği: “Uzun süreli veya daimi bir iş isteği”

Bu başlık, çalışanın kurumla kurduğu ilişkinin yalnızca görev ve sorumluluklardan ibaret olmadığını gösteren alanlardan biridir. Bilgi paylaşımı, liderlik, destek ve kariyerin istikrarı gibi konular da çalışma deneyiminin bir parçası olarak değerlendirilir.

7. Sosyal Beklentiler: İş yeri nasıl bir sosyal ortam sunuyor?

İş yerindeki sosyal ilişkiler, bazı çalışanlar için günlük çalışma deneyiminin önemli bir parçasıdır. Çalışanların yeni insanlarla tanışma, etkileşim kurma ve sosyal bir çalışma ortamında bulunma isteği farklı düzeylerde olabilir.

Sosyal Beklentiler bölümü, içe dönüklük ve dışa dönüklüğe ilişkin olarak işte sunulan sosyal imkanlara yönelik isteği analiz eder. Güçlü sosyal beklentileri yönetmeye ilişkin öneriler sunar ve kişinin her bir beklentisinin karşılanma düzeyini gösterir.     ORNEK Takım Bağlılığı ve Kariye…

Bu bölümde iki temel kavram öne çıkar:

• Sosyal Ortam İsteği: “Başkalarıyla tanışma ve etkileşim imkanı sunan bir işyerinde çalışma isteği”

• Dışa dönük: “Sosyal olarak dışa dönük olma eğilimi ve yeni kişilerle tanışmaktan keyif alma”

Bu bakış açısı, çalışma ortamının sosyal boyutunu da çalışan beklentilerinin bir parçası olarak ele alır. Çalışanların iş yerinde nasıl bir sosyal ortam aradığı ile sosyal etkileşime yönelik eğilimleri birlikte değerlendirilebilir.

8. İş Yaşam Dengesi Beklentileri: Çalışan yoğunluk ve stresle nasıl başa çıkıyor?

Çalışma hayatının son yıllarda en çok konuşulan konularından biri olan iş-yaşam dengesi, Harrison Assessments raporunda da ayrı bir beklenti alanı olarak ele alınır.

İş Yaşam Dengesi Beklentileri bölümünde iş yaşam dengesi isteği, stres yönetimi ve stres seviyelerine ilişkin konular analiz edilir. Ayrıca esnek çalışma saatlerine ilişkin beklentiler ile yoğun çalışma programı ve zaman sınırlamalarına ilişkin tolerans da incelenir.

Bu bölümde kullanılan tanımlar:

• İş/Yaşam Dengesi İsteği: “İş dışında dinlenmeye, keyif veya aileye yeteri kadar zaman ayırma isteği”

• Rahat: “Çalışırken rahat hissetme veya sakin olma eğilimi”

• Stresi Başarıyla Yöneten: “Gerginlik ve zorluklar ortaya çıktığında bunlarla etkili bir şekilde baş edebilme eğilimi”

• Baskıya Tolerans: “Zaman sınırı ve yoğun bir program içinde çalışmaya ilişkin rahatlık ve sakinlik düzeyi”     ORNEK Takım Bağlılığı ve Kariye…

Bu nedenle iş-yaşam dengesi burada yalnızca esnek çalışma saatleri üzerinden değerlendirilmez. Çalışanın stresle baş etme biçimi, yoğun çalışma temposuna yaklaşımı ve çalışma sırasında kendini rahat hissetme eğilimi de aynı çerçevenin içerisinde yer alır.

Bağlılığı anlamak, beklentileri anlamakla başlıyor

Harrison Assessments Takım Bağlılığı ve Kariyer Memnuniyeti raporu, çalışan bağlılığını tek bir puana veya tek bir davranışa indirgemek yerine, çalışanların iş yaşamında önem verebileceği farklı beklenti alanlarını birlikte ele alıyor.

Gelişim fırsatları, takdir edilme, ücret, iletişim, yetki, kişisel beklentiler, sosyal ortam ve iş-yaşam dengesi; çalışanların kurumla kurduğu ilişkinin farklı yüzlerini oluşturuyor. Raporun genel yapısında da bu beklentiler ile bunları karşılamaya yardımcı olan destekleyici davranışlar birlikte gösteriliyor.

Bu yaklaşımın yöneticiler ve insan kaynakları profesyonelleri açısından pratik karşılığı oldukça açık: Bağlılığı geliştirmek için önce çalışanların ne beklediğini anlamak gerekir.

Çünkü aynı kurum içinde çalışan herkesin bağlılığını besleyen koşullar aynı olmayabilir. Kimi için yeni bir beceri edinme fırsatı, kimi için karar alma sorumluluğu, kimi için fikirlerinin dinlenmesi, kimi için ise yetkin bir liderle çalışmak daha anlamlı olabilir. Harrison Assessments raporu da bu farklı beklentileri görünür hale getirerek çalışan bağlılığı ve kariyer memnuniyetinin daha somut bir çerçevede ele alınmasına yardımcı olur.