Zirvede Ekip Çalışması

Günümüz iş dünyasında, organizasyonların başarısı büyük ölçüde ekiplerinin etkinliğine bağlıdır. Ancak, ekip çalışması her zamankinden daha karmaşık hale gelmiştir ve doğru yapmak gittikçe zorlaşmaktadır. Harvard Business Review'un Eylül-Ekim 2024 sayısının "Spotlight: Build Better Teams" (Daha İyi Takımlar Kurun) bölümünde yer alan dört önemli makale, bu zorlukların üstesinden gelmek ve yüksek performanslı ekipler oluşturmak için derinlemesine rehberlik sunmaktadır:

• Angus Dawson ve Katy George tarafından kaleme alınan "New Rules for Teamwork" (Ekip Çalışması İçin Yeni Kurallar),

• Thomas Keil ve Marianna Zangrillo'nun "Why Leadership Teams Fail" (Liderlik Takımları Neden Başarısız Olur),

• Gregory LeStage, Sara Nilsson DeHanas ve Pete Gerend'in "Teamwork at the Top" (Zirvede Ekip Çalışması)

• ve efsanevi sporcu Tom Brady ile Nitin Nohria'nın "The Art of Leading Teammates" (Takım Arkadaşlarına Liderlik Etme Sanatı).

Bu makaleler, ekip çalışmasının yeni kurallarından liderlik ekiplerinin başarısızlık nedenlerine, en üst düzeydeki ekip çalışmasının sırlarından informal liderliğin sanatına kadar geniş bir perspektif sunmaktadır.

1. Yüksek Performanslı Ekiplerin Temeli: Ekip Çalışmasının Yeni Kuralları

Angus Dawson ve Katy George, "New Rules for Teamwork" makalelerinde, işbirliğinin artık sezgi ve gözleme dayalı geleneksel yaklaşımların ötesine geçmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Sürekli değişim ve aksaklıklarla dolu bir ortamda, takımların başarılı olması için sürekli test etme, öğrenme, analiz etme, uyum sağlama ve iyileştirmeye dayalı yeni ve sistematik bir yaklaşım benimsemeleri gerekmektedir.

Yazarlar, bu "ekip çalışmasının yeni bilimi"nin üç temel ilkesini sunar:

• Bir İşletim Sistemi Geliştirin: Bu, ekip üyelerinin nasıl işbirliği yaptığını, değişim yarattığını ve birbirini desteklediğini tanımlayan yapı taşları anlamına gelir. Etkili bir işletim sistemi, ekiplerin nasıl değer yarattığını, hedeflerini, teknik becerileri, iş süreçlerini ve işbirliğini yönlendiren kültürel normları belirler. Örnek olarak, Toyota Üretim Sistemi ve Agile yaklaşımları gösterilir. Pratik adımlar arasında başlangıç toplantıları (kickoffs), bire bir geri bildirim seansları ve retrospektif incelemeler yer alır.

• Aktif, Gerçek Zamanlı Ölçüme Yatırım Yapın: Eylemlerin sonuçlarını ölçmek ve girdilerdeki değişikliklerin sonuçları nasıl etkilediğini belirlemek esastır. Haftalık anketler ve iki haftada bir yapılan ekip katılım anketleri gibi araçlar, ekip performansını ve duyarlılığını gerçek zamanlı olarak izlemeye yardımcı olur. Hatta yapılan araştırmalar, yüz yüze geçirilen zamanın yaklaşık %50'sinin ekip içi işbirliği ve müşteri memnuniyeti için "tatlı nokta" olduğunu göstermektedir.

• Sürekli İyileştirme ve İnovasyon için Bir Sistem Oluşturun: Ekiplerin projeler devam ederken kendilerini düzeltmelerine yardımcı olacak yeni teknoloji ve veri toplama biçimlerine sahip olmaları önemlidir. Şirketlerin, bu "mükemmeliyet merkezlerini" kurarak, ekiplerin çalışma biçimlerini iyileştirmek için yenilikçi uygulamaları denemelerini ve ilgili veri akışlarını izlemelerini teşvik etmeleri önerilir. Şeffaflık, güven ve esnek bir işletim sistemi, sürekli iyileşmenin anahtarıdır.

Bu ilkeler, ekiplerin öğrenme, çalışanların gelişimi, müşteri ilişkileri ve genel performans arasında bir geri bildirim döngüsü oluşturmasını sağlar.

2. Liderlik Takımları Neden Başarısız Olur? Yaygın Dinamikler ve Çözümleri

Thomas Keil ve Marianna Zangrillo'nun "Why Leadership Teams Fail" adlı makalesi, liderlik ekiplerindeki yaygın işlev bozukluklarını ve bunların üstesinden gelme yollarını analiz etmektedir. Araştırmacılar, 100'den fazla CEO ve üst düzey yöneticiyle yapılan görüşmeler sonucunda üç ana işlev bozukluğu modeli belirlemiştir:

• Köpek Balığı Havuzu (The Shark Tank): Bu dinamik, üst düzey yöneticiler arasındaki aşırı rekabet, iç çekişmeler ve siyasi manevralarla karakterizedir. Toplantılar kişisel gündemler için bir savaş alanına dönüşebilir ve kararlar açık tartışmadan ziyade güç mücadeleleri ile alınabilir. CEO'nun net bir yönelim belirleyememesi ve sınırları çizememesi bu durumu tetikleyebilir. Çözüm, istenmeyen davranışları sergileyen bireylerle yüzleşmek, net davranışsal normlar tanımlamak ve tazminatı beklentilere bağlamak olabilir.

• Hayvanat Bahçesi (The Petting Zoo): Bu model, çatışmadan kaçınma ve aşırı işbirliğine verilen yanlış bir vurgu ile kendini gösterir. Liderler, uyum görüntüsü uğruna sağlam tartışmalardan feragat eder, bu da fikirlerin sorgulanmamasına ve yetersiz eleştirel değerlendirmelerle karar alınmasına yol açar. Liderin işbirliğine aşırı vurgu yapması veya karşılıklı hoşgörü bu durumu besleyebilir. Çözüm, güven ve psikolojik güvenlik ortamı yaratarak yapıcı çatışmayı teşvik etmektir. Veriye dayalı tartışmalar ve farklı bakış açılarına açıklık önemlidir.

• Orta Direk (The Mediocracy): Bu durum, ne rekabetin ne de işbirliğinin yeterince vurgulanmadığı zaman ortaya çıkar. Ekip üyeleri, bireysel performanslarını artıracak beceri veya motivasyondan yoksun olabilir ve işbirliği ruhu eksiktir. Bu, genellikle uzun süreli başarının ardından gelen bir rahatlık veya liderin ekibi ikiye (rekabetçi ve işbirlikçi) bölmesine izin vermesiyle ortaya çıkabilir. Çözüm, takımı yeniden yapılandırmak, yetenekleri farklı ama tamamlayıcı kişileri işe almak ve dengeyi sağlamaktır.

Makale, liderlere bu işlev bozukluklarını teşhis etmeleri ve hedefe yönelik yaklaşımlarla ekiplerini yüksek performansa yönlendirmeleri için rehberlik eder.

3. Zirvede Ekip Çalışması: Yüksek Etkinliğin Beş Özelliği

Gregory LeStage, Sara Nilsson DeHanas ve Pete Gerend, "Teamwork at the Top" başlıklı makalelerinde, üst düzey liderlik ekiplerinin şirket performansına etkisinin katlanarak arttığını belirtmektedir. Başarılı üst düzey ekiplerin yönelim, disiplin, azim, dinamizm ve işbirliği olmak üzere beş ortak özelliği vardır. Bu özellikler, bireysel üyelerin değil, bir bütün olarak ekibin davranışlarını karakterize eder.

• Yönelim (Direction): Ekibin organizasyonun amacını, vizyonunu ve stratejisini birlikte belirlemesi, kısa ve uzun vadeli önceliklerde hizalanması.

• Disiplin (Discipline): Tutarlı kararlar almak, verimli toplantılar yapmak ve sağlıklı normlar/rutinler uygulamak. Her üyenin rolünü ve diğerlerinin hedeflerini anlaması.

• Azim (Drive): Özenle hazırlanmak, yapıcı bir şekilde tartışmak, uzun vadede çalışkan ve dirençli olmak. Engelleri aşmak için hazırlıklı olmak.

• Dinamizm (Dynamism): Değişimi sürekli ve olumlu olarak kabul etmek. Fırsatları değerlendirmek, zorlukları önlemek için bilgi toplamak, hızlı ve esnek yanıt vermek. Risk almayı ödüllendirmek, başarısızlığı cezalandırmamak.

• İşbirliği (Collaboration): Ekip çalışmasının kalbi. Bağlantı, kapsayıcılık ve güven ortamında gelişir. Kişisel ilişkiler geliştirmek, herkese eşit söz hakkı vermek ve taahhütlere bağlı kalmak.

Yazarlar, bu özellikleri geliştirmek için dört aşamalı bir süreç önermektedir:

• Taahhütte bulunmak ve yatırım yapmak (zaman ve para ayırmak),

• Ayna tutmak (ekibin kendini ve dışarıdan nasıl görüldüğünü anlamak için teşhisler yapmak),

• Yolculuğu planlamak ve başlamak (iş hedeflerinden yola çıkarak eksiklikleri gidermek) ve

• İvmeyi sürdürmek (alışkanlıklar oluşturmak, düzenli ölçüm yapmak, sürekli iletişim kurmak).

4. Takım Arkadaşlarına Liderlik Etme Sanatı: Tom Brady'den Yedi Ders

NFL efsanesi Tom Brady ve Nitin Nohria'nın "The Art of Leading Teammates" makalesi, unvanlardan ziyade sahada ve iş hayatında gerçek etki yaratan informal liderliğe odaklanıyor. Brady'nin kariyerinden damıttığı yedi temel davranış, herhangi bir ortamda takım liderliğine uygulanabilecek değerli dersler sunuyor:

• Takımı her zaman, kişisel zorluklarla karşı karşıya kalsanız bile ilk sıraya koyun.

• Unutulmuş meslektaşlara takdir gösterin: Başkalarının gözden kaçırdığı, ancak işin başarısı için kritik olan rolleri ve kişileri tanıyın ve onlara değer verdiğinizi gösterin (örneğin, hücum hattı oyuncuları veya destek personeli).

• Standardı belirleyin ve %100 çaba kültürü yaratın: Her zaman beklentilerin ötesine geçmeye zorlayın ve dürüst geri bildirim verin.

• Takım arkadaşlarının bireysel psikolojisini ve onları motive etmenin en iyi yollarını anlayın: Herkesin farklı motivasyon kaynakları olduğunu kabul edin ve bu "sevgi dillerini" kullanarak kişiye özel yaklaşın (örneğin, Julian Edelman'ı sinirlendirerek, Randy Moss'a iltifat ederek motive etmek).

• Resmi liderin tarzını anlayın ve tamamlayın: Resmi liderin (örneğin, Bill Belichick'in disiplinli ve yoğun tarzı) eksik kaldığı alanlarda (örneğin, duygusal destek veya kişisel ilişkiler) dengeleyici bir rol üstlenin.

• Bencil davranışlara neden olabilecek dış güçleri tanıyın ve karşı koyun: Ajanlar, aileler, medya gibi dış baskıların bireyleri kişisel çıkarlara odaklanmaya ittiğini fark edin ve sürekli olarak takım önceliği mesajını pekiştirin.

• Ofis dışında insan olarak bağlantı kurma fırsatları yaratın: Ortak deneyimler aracılığıyla samimiyet ve güven inşa edin; bu, işbirliğini derinleştirir ve takım bağlarını güçlendirir.

Brady, bu davranışların çocuklukta öğrenilen çekirdek değerlerle ve içinde bulunulan sistemle de ilişkili olduğunu belirtir. Bir liderin tarzı ve etkisi zamanla gelişir, bu nedenle sürekli öğrenme ve uyum sağlama önemlidir.

Sonuç

Harvard Business Review'un bu dört makalesi, günümüzün karmaşık iş ortamında başarılı ekipler oluşturmanın ve yönetmenin hem bilimsel hem de sanatsal yönlerini ortaya koymaktadır. Şirketler, yeni ekip çalışması kurallarını benimseyerek, liderlik ekiplerindeki işlev bozukluklarını teşhis ederek, üst düzey ekiplerde kolektif mükemmelliği geliştirerek ve informal liderliği teşvik ederek sadece daha iyi sonuçlar elde etmekle kalmayacak, aynı zamanda çalışanları için daha tatmin edici ve sürdürülebilir bir çalışma ortamı yaratacaktır. Bu entegre yaklaşımlar, organizasyonların sadece hayatta kalmasına değil, aynı zamanda hızla değişen dünyada gelişmesine olanak tanıyacaktır.

Kaynaklar

• Brady, T., & Nohria, N. (2024, Eylül-Ekim). The art of leading teammates. Harvard Business Review, 102(5), 63-70.

• Dawson, A., & George, K. (2024, Eylül-Ekim). New rules for teamwork. Harvard Business Review, 102(5), 44-50.

• Keil, T., & Zangrillo, M. (2024, Eylül-Ekim). Why leadership teams fail. Harvard Business Review, 102(5), 51-55.

• LeStage, G., DeHanas, S. N., & Gerend, P. (2024, Eylül-Ekim). Teamwork at the top. Harvard Business Review, 102(5), 56-61.