Arama Sonuçları

Gallup tarafından yayımlanan ve Dünya Hükümetler Zirvesi'nde tanıtılan Global Leadership Report: What Followers Want   (Küresel Liderlik Raporu: Takipçiler Ne İster?) adlı araştırma dokümanı, modern liderliğin temel taşlarını yeniden tanımlamaktadır. Küresel Mutluluk Merkezi ve Küresel Emniyet (Safety) Araştırma Merkezi gibi çeşitli birimleriyle toplumların nabzını tutan Gallup'un bu raporu, 52 ülkede gerçekleştirilen anketlere ve onlarca yıllık araştırmalara dayanmaktadır. Bugüne kadar bu denli büyük ve küresel bir örneklem üzerinden takipçilerin ihtiyaçlarını inceleyen başka bir araştırma bulunmamaktadır. Rapora göre; iyi bir lider olmanın karmaşık talepleri arasında en temel kural, lideri takip eden kişilerin ihtiyaçlarını karşılamaktan geçmektedir. Araştırma verileri, çalışanların ve takipçilerin liderlerinden başlıca dört temel unsur beklediğini ortaya koymaktadır: Umut, Güven, Şefkat ve İstikrar. Bu beklentiler, ülkeler veya demografik özellikler fark etmeksizin küresel çapta büyük bir tutarlılık sergilemektedir. Olumlu liderlik özelliklerinin dağılımına bakıldığında; Umut %56'lık bir oranla en baskın ve birincil ihtiyaç olarak öne çıkarken, onu %33 ile Güven takip etmektedir. Şefkat (%7) İstikrar (%4) ise liderlikten beklenen olumlu katkıların yaklaşık dokuzda birini oluşturmaktadır. Veriler, umut ve güvenin dünya genelinde dile getirilen tüm liderlik özelliklerinin yaklaşık %80'ini kapsadığını göstermektedir. Umut, bir liderin çalışanlarının hayatına katabileceği en kritik değer olarak karşımıza çıkmaktadır. Öyle ki, istenen liderlik niteliklerinin %56'sı doğrudan umut etrafında şekillenmektedir. Takipçilerin %64'ü, organizasyonel liderlerinden umut görme ihtiyacının altını çizmektedir. Liderin hiyerarşik konumu yükseldikçe, bu beklenti de artmaktadır; takipçiler yöneticilerinden (%59) veya iş arkadaşlarından (%58) ziyade, en çok organizasyonun üst düzey liderlerinden umut ve ilham beklemektedir. Liderin umut aşılaması, çalışanın potansiyelini gerçekleştirmesini de doğrudan etkiler. Umut veren bir lideri olmadan işinde başarıyla gelişebilen takipçilerin oranı yalnızca %33 seviyesinde kalırken, lider tarafından umut ihtiyacı karşılandığında bu oran beş puanlık bir artışla %38'e çıkmaktadır. Bir işveren kurumda çalışan katılımcıların %34'ü, hayatları üzerinde en büyük olumlu etkiye sahip kişilerin iş yerindeki liderleri olduğunu belirtmektedir. Liderlik ihtiyaçlarının dağılımında bazı bölgesel nüanslar da mevcuttur. Örneğin Avrupa' daki katılımcıların %53'ü etkili liderlerinde umut aradıklarını belirtirken, Asya-Pasifik bölgesinde bu oran %59'a yükselmektedir. Latin Amerika 'da ise takipçilerin %56'sı umut aramakla birlikte, bölge halkı %9'luk şefkat beklentisiyle diğer coğrafyalardan ayrışmaktadır. Liderin bu ihtiyaçları karşılama düzeyi, bireylerin genel yaşam değerlendirmeleriyle de doğrudan bağlantılıdır. Çalışanların umut seviyesi düşük olduğunda çektikleri acı artmakta; ancak liderler tarafından takipçilerin ihtiyaçları karşılandıkça acı azalmakta ve genel refah artmaktadır. Sonuç olarak, bu bulgular hem mevcut yöneticiler hem de geleceğin lider adayları için kendi performanslarını ve yönettikleri ekiplerin başarısını etkileyen beklentileri anlamak adına hayati bir öneme sahiptir. Takipçilerin umut, güven, şefkat ve istikrar ihtiyaçları karşılandığında, iş yerindeki zorluklar ve acılar azalırken, çalışanların refahı ve başarısı gözle görülür şekilde artmaktadır. Kaynak: Gallup. Global leadership report: What followers want .

Bugün bir vesile ile araştırma yaparken bakın ne buldum. 1999-2000 yıllarında o zamanlar web hizmeti veren geocities alt yapısı üzerine hazırladığım web sayfası. Sayfa kadar önemli olan "Türkiyenin Duygusal Zekası" başlığı. Bu başlık ve www.duygusalzeka.com adresi aşağıdaki UNESCO Eğitim dokümanında ( Academic and social-emotional learning By Maurice J. Elias ) 30. sayfada yer aldı. Sonrasında da bir çok ülkenin konu ile ilgili sayfalarında.. O zaman görünüm böyleymiş ve son güncellemeler aşağıdadır. :) https://www.oocities.org/duygusalzeka/index_tr.html Ne günlermiş. SAYFADAKİ SON GÜNCELLEMELER ŞÖYLEYMİŞ. Linklerin büyük çoğunluğu çalışmıyor: 13 ARALIK 2002: ÜYE YAZILARI BÖLÜMÜNE SAYIN NURAN KANSU'NUN PERSONAL EXCELLENCE ARALIK 2002'DE YAYIMLANAN ERKEN ÇOCUKLUK DÖNEMİNDE DUYGUSAL ZEKA  BAŞLIKLI YAZI EKLENMİŞTİR. 11 KASIM 2002: ÇOCUKLARDA DZ BÖLÜMÜNE "ÇOCUKLARDA GÜVEN DUYGUSU"  , İŞ HAYATINDA DZ BÖLÜMÜNE İŞ YERİNDE DUYGULARI İYİ YÖNETMEK  ÖYKÜ-ŞİİR BÖLÜMÜNE ÇATLAK KOVA BAŞLIKLI YAZILAR  EKLENMİŞTİR. 04 KASIM 2002 : İNGİLİZCE BÖLÜME DOES "EMOTIONAL INTELLIGENCE" MATTER IN THE WORKPLACE  BAŞLIKLI MAKALE EKLENDİ. 17 EKİM 2002 : ERKEN ÇOCUKLUK GELİŞİMİ VE EĞİTİMİ SEMPOZYUMUNDA POSTER SUNUM OLARAK SUNULAN BİLDİRİ "ERKEN ÇOCUKLUK DÖNEMİNDE DUYGUSAL ZEKA" 1 EKİM 2002 :   İNGİLİZCE BÖLÜME 7 ADET MAKALE EKLENDİ. 26 AĞUSTOS 2002 : AĞUSTOS 2002 PERSONAL EXCELLENCE DERGİSİNDE YAYIMLANAN OKUL SONRASI ETKİNLİKLER   BENİM YAZDIKLARIM   BÖLÜMÜNE EKLENMİŞTİR. 24 TEMMUZ 2002 : CAPITAL DERGİSİ MAYIS 2002 SAYISINDA SAYIN HANDE DEMİREL TARAFINDAN HAZIRLANAN, LİDERLİK UZMANI PROF. RICHARD BOYATZIS İLE YAPILAN RÖPORTAJ (LİDERİN RUH HALİ ŞİRKETİ NASIL ETKİLER)  VE   ÖYKÜ-ŞİİR BÖLÜMÜNE   HAYATA DAİR, DAHA HENÜZ 18 YAŞINDAYDI, STANFORD ÜNİVERSİTESİ VE GENÇ YÖNETİCİYE BİR UYARI BAŞLIKLI YAZILAR EKLENMİŞTİR. 10 TEMMUZ 2002 : ÜYE YAZILARI BÖLÜMÜNE SAYIN NURAN KANSU'NUN PERSONAL EXCELLENCE HAZİRAN 2002'DE YAYIMLANAN   "OKULLARDA DUYGUSAL ZEKA" , SAYIN LÜTFÜ ÖZDEMİR'İN  PERSONAL EXCELLENCE MAYIS 2002'DE YAYIMLANAN   "DUYGUSAL ZEKA NEDEN ÖNEMLİDİR?"   YAZISI VE BENİM YAZDIKLARIM  BÖLÜMÜNE PERSONAL EXCELLENCE HAZİRAN 2002'DE YAYIMLANAN   "DUYGUSAL ZEKANIZI GELİŞTİRMEK İÇİN ÖNERİLER"  VE HUMAN RESOURCES TEMMUZ 2002 DERGİSİNDE YAYIMLANAN "KURUMSAL DUYGUSAL ZEKA"  YAZILARIM EKLENMİŞTİR.

Havacılık sektöründe her gün binlerce uçuş gerçekleşirken, yolcuların emniyetli ve keyifli bir deneyim yaşaması için canla başla çalışan ekiplerimizin arka planda neler yaşadığını hiç düşündünüz mü? Rosline Othili tarafından kaleme alınan ve 2025 yılında International Symposium on Aviation Psychology   kapsamında yayımlanan "Exploring Well-Being and the Potential Impact of Occupational Stress Among Female Cabin Crew" başlıklı makale, tam da bu soruya ışık tutuyor. Havacılık sektörünün her alanında çalışanlara eğitim ve danışmanlık hizmeti sunan bir profesyonel olarak; hepimizin o kusursuz üniformaların ve içten gülümsemelerin ardında yatan görünmez yükleri anlaması gerektiğine inanıyorum. Dışarıdan bakıldığında kabin memurluğu; temiz, bakımlı, sakin ve "ihtişamlı" bir meslek olarak algılanır. Oysa işin mutfağında; uzun mesafeli uçuşlar, kronik jet lag, düzensiz mesai saatleri, radyasyona maruz kalma ve havada karşılaşılan tehditleri yöneterek uçuş emniyetini sağlama gibi devasa stres faktörleri vardır. Biyolojik Zorluklar ve Beklentiler Othili'nin araştırmasında en çok dikkat çeken noktalardan biri, kadın kabin memurlarının biyolojik yapıları gereği mesleki stresi erkeklerden çok daha farklı ve yoğun bir şekilde deneyimlemeleridir. Örneğin, adet döngüsü sırasında çalışmak kadın ekipler için başlı başına büyük bir mücadeledir. Hormon dalgalanmaları, aşırı yorgunluk, ruh hali değişimleri ve fiziksel halsizlik gibi zorlayıcı etkilere rağmen, kadınlardan hiçbir şey yokmuş gibi "normal" bir şekilde görev yapmaları beklenmektedir. İşin en acı tarafı ise, mevcut havacılık kanunlarında kadın kabin memurlarının bu çok insani ve biyolojik durumlarını gözeten herhangi bir düzenlemenin henüz bulunmamasıdır. Yalnızlığın Getirdiği Psikolojik Ağırlık Kabin ekiplerimizin, mesleğin doğası gereği ailelerinden ve sevdiklerinden uzun süre uzak kalmaları, derin bir sosyal izolasyonu da beraberinde getiriyor. Araştırmaya katılan kadın kabin memurlarının %66'sı, iş yerinde yaşadıkları stresi veya elde ettikleri başarıları konuşup paylaşabilecekleri kimseleri olmadığı için intihar düşüncelerine kapıldıklarını itiraf ediyor. Çoğu çalışan; kaygı, tükenmişlik veya depresyon gibi ciddi sorunlarla mücadele ettiğinin farkına bile varamadan mesleklerini icra etmeye çalışıyor. Buna ek olarak, özellikle Orta Doğu ve Asya gibi bölgelerden gelen veya bu bölgelerde çalışan ekipler, ağır kültürel beklentilerle de yüzleşmek zorunda kalıyor. Belirli bir yaşta evlilik ve ailevi yükümlülükleri yerine getirme baskısı, kadınların kendi istekleri dışında işi bırakmalarına veya yoğun bir suçluluk ve yetersizlik hissi yaşamalarına neden olabiliyor. Toplumun, kadınların sorunlarını genellikle "ilgi çekme çabası" veya "aşırı dramatik" olarak etiketlemesi ise, onların sessizliğe gömülmesine ve psikolojik olarak daha da yıpranmasına yol açıyor. Nasıl Başa Çıkıyorlar ve Biz Ne Yapmalıyız? Kadın kabin memurlarının %70'inin yolculardan sözlü veya fiziksel taciz gördüğü bu zorlu çalışma ortamında, başa çıkma mekanizmaları hayati bir önem taşıyor. Çalışanlar genellikle streslerini hafifletmek için arkadaşlarıyla konuşmak, alışveriş yapmak, masaj terapilerine gitmek veya psikolojik destek almak gibi geçici veya kalıcı çözümlere yöneliyorlar. Ancak araştırmanın da çok net bir şekilde vurguladığı gibi; en etkili çözüm, kabin ekipleri yöneticilerinin açık iletişime dayalı, samimi ve destekleyici tutumudur. Sektör hızla büyümeye devam ederken, çalışanlarımızın refahını, psikolojik sağlığını ve emniyetini korumak , sadece bireysel bir çaba değil, sektörel bir zorunluluktur. Havacılık yöneticileri ve biz danışmanlar olarak, ekiplerimizin sorunlarını dinlemek, çalışma koşullarını biyolojik ve psikolojik gerçeklere göre iyileştirmek ve destekleyici bir iş kültürü yaratmak zorundayız. Unutmayalım ki; gökyüzündeki emniyet ve kalite, ancak zihnen ve bedenen sağlıklı, mutlu ve anlaşıldığını hisseden ekiplerle mümkündür. Kaynak: Othili, R. (2025). Exploring well-being and the potential impact of occupational stress among female cabin crew. Proceedings of the 23rd International Symposium on Aviation Psychology , 234-238.

Lydia Kes, Gillian N. Saunders-Smits ve Marcus M. Specht tarafından kaleme alınan ve 2026 yılında Cogent Education   dergisinde yayımlanan "Towards new educational standards for aircraft maintenance: analysing transversal competencies on industry safety priorities and assessment challenges" başlıklı çalışma, havacılık endüstrisindeki eğitim yaklaşımlarının geleceğine ışık tutmaktadır. İlgili makale, uçak bakım teknisyenlerinin eğitiminde geleneksel yöntemlerden yetkinlik temelli bir yaklaşıma geçiş ihtiyacını, endüstrinin emniyet öncelikleriyle harmanlayarak kapsamlı bir şekilde incelemektedir. Özellikle havacılık alanında teknik olmayan becerilerin nasıl ele alınması gerektiğine dair sunduğu bulgular, bu dokümanı eğitimciler ve kural koyucular için bir başucu kaynağı haline getirmektedir. Havacılık endüstrisi, dünyadaki en sıkı düzenlenen sektörlerden biridir ve bu düzenlemelerin temelindeki yegane amaç "emniyet" unsurudur. Mevcut Avrupa Birliği Havacılık Emniyeti Ajansı (EASA) yönetmeliklerine göre, bir uçak bakım lisansı almak ağırlıklı olarak belirli bir zamanı kapsayan teknik tecrübeye ve teorik bilgiyi ölçen çoktan seçmeli sınavlara dayanmaktadır. Ancak günümüzde teknolojik gelişmelerle birlikte hızla evrilen ve çok daha karmaşık hale gelen modern havacılık çalışma ortamında, sadece teorik bilgiye ve zamana dayalı bu eğitim modeli yetersiz kalmaya başlamıştır. Bu sebeple Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO), personelin lisanslandırılmasında "Yetkinlik Temelli Eğitim ve Değerlendirme" (CBTA) adı verilen yeni bir standarda geçişi desteklemektedir. Teknik bilgi ve beceriler uçak bakımı için vazgeçilmez olmaya devam edecektir; ancak yeni sistemin getirdiği en büyük zorluk, zaman tabanlı gereksinimlerin yerini teknik olmayan "çapraz yetkinliklerin" alması ve bu soyut yetkinliklerin nasıl ölçülüp değerlendirileceğidir. Çapraz yetkinlikler; teknisyenlerin işteki ve yaşamdaki değişen koşullara esnek bir şekilde uyum sağlaması için gereken öz yönetim, iletişim, ekip çalışması, problem çözme ve otonom davranışlar gibi üst düzey, çok boyutlu becerileri ifade eder. Geleneksel çoktan seçmeli testler teknisyenin hafızasını ölçmede başarılı olsa da, kriz anlarında nasıl iletişim kurduğu veya ekibiyle nasıl çalıştığı gibi davranışsal tutumları ölçmede yetersizdir. Yazarlar, bu eğitimsel zorluğa çözüm bulabilmek adına havacılık bakımı ve uçuşa elverişlilik gibi alanlarda görev yapan, büyük bölümü 20 yılı aşkın tecrübeye sahip 141 uluslararası havacılık uzmanıyla detaylı bir araştırma yürütmüştür. Uzmanlara, ICAO'nun yetkinlik çerçevesinde tanımlanan çapraz yetkinliklerden hangilerinin havacılık emniyeti açısından en öncelikli olduğu sorulmuştur. Çıkan sonuçlar oldukça çarpıcıdır: Uzmanlar, uçak bakımında en kritik üç çapraz yetkinlik olarak sırasıyla "İletişim", "Ekip Çalışması" ve "İş Yönetimi" yetkinliklerini belirlemiştir. Araştırma, genel yetkinlik başlıklarını sıralamakla kalmamış; aynı zamanda bu yetkinliklerin altında yatan ve "gözlemlenebilir davranışlar" (Observable Behaviours - OB) olarak adlandırılan eylemlerin hangilerinin eğitim sırasında değerlendirilmesinin en zor olduğunu da ortaya çıkarmıştır. Uzmanların görüşlerine göre, emniyetin sağlanması için son derece önemli olan ancak objektif bir şekilde notlandırılması ve ölçülmesi en zor olan 4 temel davranış şunlardır: Çevresel stresi, kesintileri, dikkat dağıtıcı unsurları, sapmaları ve başarısızlıkları etkili bir şekilde yönetmek (İş Yönetimi). Açık bir iletişim ortamını teşvik etmek (Ekip Çalışması). Başkalarının ihtiyaçlarını önceden tahmin etmek ve bu ihtiyaçlara uygun şekilde yanıt vermek (Ekip Çalışması). İletişim yöntemini seçerken durumsal farkındalığı korumak; açık, doğru ve özlü bir şekilde konuşmak (İletişim). Özetle, havacılık emniyeti artık teknisyenlerin yalnızca uçak bileşenlerini tamir etme yeteneğine değil, karmaşık çalışma ortamında stresle başa çıkabilme, açık iletişim kurabilme ve takımın uyumlu bir parçası olabilme özelliklerine dayanmaktadır. Lydia Kes ve meslektaşları tarafından yürütülen bu araştırma, uçak bakım eğitiminde uygulanacak yeni standartların yönünü çizmekte ve gelecekteki eğitim metodolojilerinin hangi zorlayıcı davranışlara odaklanması gerektiğine dair sektöre net bir hedef sunmaktadır. Kaynak: Kes, L., Saunders-Smits, G. N., & Specht, M. M. (2026). Towards new educational standards for aircraft maintenance: analysing transversal competencies on industry safety priorities and assessment challenges. Cogent Education , 13 (1), 2629672. Detaylı Bilgi, Eğitim ve Danışmanlık Talepleri için:  info@anahtaregitim.com

İnsanın psikolojik ve zihinsel olarak tam anlamıyla serpilip gelişmesinin (flourishing) sabit bir kişilik özelliği değil, eğitilebilir, güçlendirilebilir ve sıradan yaşamın dokusuna işlenebilir bir beceridir. University of Wisconsin–Madison'daki Center for Healthy Minds (Sağlıklı Zihinler Merkezi) tarafından yapılan araştırmalara göre, günde sadece beş dakikalık tutarlı ve bilinçli bir pratiğin bile beynin iyi oluş (well-being) devrelerini ölçülebilir şekilde yeniden düzenleyebileceğini ortaya koymaktadır. Bu bağlamda asıl hedeflenen, mükemmeliyetten ziyade pratiklerdeki tutarlılıktır. Merkez tarafından hazırlanan doküman, kişilere bir zihinsel emniyet  ve gelişim alanı açarak, bu pratikleri zamanla uyulması gereken katı kurallardan çıkarıp günlük hayatın bilinçli birer alışkanlığına (conscious habits) dönüştürmeyi amaçlamaktadır. Günlük uygulamalar, dört temel beceri üzerine inşa edilmiştir: Farkındalık (Awareness), Bağlantı (Connection), İçgörü (Insight) ve Amaç (Purpose). Bu becerilerin her biri üç farklı protokol aracılığıyla farklı tetikleyiciler, ritimler ve derinliklerle günlük hayata entegre edilmektedir. Tavsiye edilen üç ana protokol şunlardır: Protokol 1: Dakika Başına An Protokolü (The Minute-per-Moment Protocol) Bu yaklaşım, güne ekstra bir zaman dilimi eklemek yerine, halihazırda yapılan uyanma, sabah içeceği hazırlama, ilk hareket, gün ortası değişimi ve gün sonu gibi doğal geçiş anlarını birer dakikalık niyetli pratiklere dönüştürür. Alışkanlık oluşturma bilimine dayanan bu yöntem, alarmın çalması veya suyun kaynaması gibi mevcut otomatik tetikleyicileri eğitim fırsatlarına çevirir. Toplamda gün içine yayılmış yaklaşık beş dakika süren bu protokol, özellikle öngörülemeyen programlara sahip kişiler veya günlük pratiklere yeni başlayanlar için en uygun olanıdır. Bu protokol kapsamında sırasıyla şu pratikler uygulanır: Farkındalık:  Uyanırken telefona uzanmadan önce bedeni hissetmek ve güne reaktif değil niyetli bir şekilde başlamak. Amaç:  Kahve/çay demlerken güne yön verecek nezaket veya yaratıcılık gibi basit ama rehberlik edecek bir değer belirlemek. Bağlantı:  Bir aktiviteden diğerine geçerken tanıdık veya yabancı birini akla getirip kelimelere dökmeden ona içsel olarak iyi dileklerde bulunmak. İçgörü:  Gün ortasında stresli bir anı veya durumu yaratan inanç ve yargıları, onları çözmeye çalışmadan sadece yargısızca gözlemlemek. Farkındalık:  Uyumadan önce günün olumlu ve anda kalınan bir anını anımsamak, bedenin yatağa doğru eridiğini hissederek uykuya dalmak. Protokol 2: Sabah Temeli (The Morning Foundation) Daha yapılandırılmış olan bu protokol, sabahları günlük rutine başlamadan önce ayrılacak 10-15 dakikalık kesintisiz bir zaman dilimi gerektirir. Dört beceri sırayla eğitilir. Tek bir odaklanmış pratik tercih eden ve sabah saatlerini bu işe korunaklı bir şekilde ayırabilen kişiler için idealdir. Süreç şu şekilde işler: Önce nefes ve bedensel hislerle Farkındalık (2-3 dk) sağlanır. Ardından gün içinde karşılaşılacak kişiler düşünülerek, onlara karşı tam anlamıyla mevcut olmaya niyet edilerek Bağlantı (3 dk) kurulur. Sonrasında zihnin ve bedenin o anki içsel hava durumu (endişeli, sakin, enerjik vb.) merakla gözlemlenerek İçgörü (2-3 dk) çalışılır. Son olarak günün sadece acil olan değil, gerçekten önemli olan daha derin anlamı belirlenerek Amaç (2-3 dk) pratiği tamamlanır. Protokol 3: Ekmek Kırıntısı İzi (The Breadcrumb Trail) En esnek ancak yüksek düzeyde farkındalık gerektirdiği için en talepkar olan protokoldür. Belirli saatler veya dizilimler yerine, günlük sıradan aktiviteleri (bulaşık yıkamak, arabaya yürümek veya sırada beklemek gibi) bilinçli birer içsel çalışma anına dönüştürmeye odaklanır. Örneğin, bir kesinti anında (bildirim veya kapı çalması) Bağlantı becerisini kullanarak karşılık vermeden önce duraklamak; veya gün içinde bir direnç ve hayal kırıklığı yaşandığında İçgörü becerisini devreye sokarak durumu farklı bir merak açısıyla değerlendirmek bu protokolün parçalarıdır. Aynı şekilde, Cort'un Katmandu'daki Tibet mülteci kamplarında gözlemlediği gibi, yemek yapmak veya e-posta göndermek gibi sıradan bir eylemi daha büyük bir amaca bağlayarak eylemin niyet yükü artırılabilir. Toplam süresi kişinin ayıracağı zamana bağlı olarak değişebilen bu yöntem, daha deneyimli uygulayıcılar veya sabit programlara uymakta zorlananlar için önerilmektedir. İşin sırrı; deneyip işe yarayan pratikleri sürdürmek, yaramayanları bırakmak ve zamanla bu bilinçli alışkanlıkları günlük yaşamın doğal bir varoluş biçimi haline getirmektir.

Eski bir ABD Hava Kuvvetleri (USAF) savaş pilotu, havayolu kaptanı ve Havacılık Emniyeti ve İnsan Faktörleri Profesörü olan Brandon Williams tarafından kaleme alınan ve 12 Mart 2026 tarihinde LinkedIn platformunda yayımlanan " Why Aviation Consulting and Coaching Matter More Than Ever"   (Havacılıkta Danışmanlık ve Koçluk Neden Her Zamankinden Daha Önemli) başlıklı makale, sivil havacılıkta güvenliğin görünmeyen yüzüne ışık tutuyor. Havacılık endüstrisi hiçbir zaman kurallar, prosedürler veya teknik kılavuzlar konusunda bir eksiklik yaşamamıştır. Ancak kriz anlarında insanların nasıl karar verdiği, nasıl iletişim kurduğu ve baskı altında nasıl öğrendiği konusunda genellikle yapılandırılmış bir destekten yoksundur. İşte Brandon Williams'ın makalesinden yola çıkarak havacılıkta koçluğun ve insan faktörünün uçuş emniyetini nasıl dönüştürdüğüne dair önemli hususlar: Geleneksel Eğitimin Sınırları Günümüzde pilot eğitimleri genellikle görev odaklıdır; manevralar, prosedürler, akışlar (flows) ve kurallar öğretilir ve nesnel standartlara göre değerlendirilir. Ancak kaza ve olay verileri tutarlı bir şekilde göstermektedir ki; sorun nadiren sadece "levye ve pedal" (stick-and-rudder) becerilerindeki yetersizlikten kaynaklanır. Kazalara katkıda bulunan asıl faktörler genellikle motivasyon eksikliği değil; düşük durumsal farkındalık, zayıf risk değerlendirmesi, iletişim kopuklukları, yorgunluk, rehavet ve kök nedenleri ortaya çıkarmada yetersiz kalan uçuş sonu değerlendirmeleridir (debrief). Bunlar tamamen "insan faktörü" sorunlarıdır ve çözümleri için ekstra bir prosedür okumaktan daha farklı araçlara ihtiyaç vardır. Havacılık Koçluğu Aslında Nedir? Havacılık koçluğu, yetersiz performansı düzeltmeye yönelik bir "terapi" veya sadece yumuşak beceriler (soft skills) eğitimi değildir. Pilotların ve uçuş eğitmenlerinin nasıl düşündüğünü, nasıl karar verdiğini ve nasıl öğrendiğini ele alarak performansı artırmaya yönelik profesyonel bir yaklaşımdır. Hedef, hataları tamamen ortadan kaldırmak (ki bu imkansızdır) değil; hataları erkenden tanımak, yakalamak ve onlardan etkili bir şekilde ders çıkarmaktır. Pilotlar ve Uçuş Eğitmenleri (CFI) İçin Katkıları Pilotlar İçin:  Koçluk, sadece sonuçlara değil, kararın kalitesine odaklanan yargısız bir dış bakış açısı sunar. Pilotların tehdit ve hata yönetimi (TEM) alışkanlıklarını geliştirmelerine, kişisel önyargılarının farkına varmalarına ve sadece yeteneklerine değil, doğru muhakeme yeteneklerine dayalı bir özgüven kazanmalarına yardımcı olur. Çoğu deneyimli pilot, en büyük performans artışının daha fazla saat uçmaktan değil, "uçtukları saatler hakkında farklı düşünmekten" kaynaklandığını fark eder. Eğitmenler (CFI) İçin:  Çoğu eğitmen, öğretme becerilerinden ziyade teknik yetkinliklerine göre terfi alır. Koçluk, eğitmenleri birer "değerlendirici" olmaktan çıkarıp "öğrenmeyi kolaylaştıran" kişilere dönüştürür. Eğitmenler, bir öğrencinin neyi yanlış yaptığından çok, neden  o kararı verdiğini teşhis etmeyi öğrenirler. Emniyetin Kalbi: "Debriefing" (Uçuş Sonu Değerlendirme) Williams'a göre havacılık koçluğunun en büyük fayda sağladığı yer "debrief" (uçuş sonu değerlendirme) sürecidir. Çoğu değerlendirme, "Hız kontrolün kötüydü" veya "Son yaklaşmayı kaçırdın" gibi teknik düzeltmelerden ibarettir. Bu ifadeler teknik olarak doğru olsa da, o noktaya nasıl gelindiğini açıklamaz. Oysa koçluk temelli bir debriefing şu soruları sorar: O an ne algıladın? Neyi başarmaya çalışıyordun? Hangi bilgileri gözden kaçırdın veya önemsenmedin? İş yükü bu sonucu nasıl etkiledi? Pilotlar kendi algılarını ve karar alma zincirlerini anladıklarında, gelişim sadece kurallara uyum sağlamakla kalmaz, kalıcı hale gelir. Sonuç: Gerçek Bir Emniyet Kültürü İnşa Etmek Havacılık koçluğu ve danışmanlığı, olaylar yaşandıktan sonra başvurulacak bir ceza veya suçlama aracı değildir. Aksine, henüz her şey yolunda görünürken, olayların yaşanmasını önlemek için kullanılan proaktif bir sistemdir. "Biz insanları soruşturmak için değil; sistemleri, kararları ve koşulları anlamak için buradayız" zihniyetine geçişi sağlar. Kuralların ve teknik prosedürlerin yerini almaz, onları tamamlar. Unutulmamalıdır ki; hata payının bu kadar acımasız olduğu bir sektörde, nasıl düşündüğümüz, nasıl karar verdiğimiz ve nasıl öğrendiğimiz, ne uçurduğumuz kadar önemlidir . Kaynak: Williams, B. (2026, 12 Mart). Why Aviation Consulting and Coaching Matter More Than Ever . LinkedIn. Detaylı Bilgi, Eğitim ve Danışmanlık Talepleri için:  info@anahtaregitim.com

Ayça Mumkule ve Eray Beceren - Anahtar Eğitim Hava Trafik Kontrolörlerinin Psikolojik İyi Olma Hali konusundaki çalışmaya 40 Hava Trafik Kontrolörü katıldı. Ryff İyi Olma Hali Ölçeğinin kullanıldığı çalışmada; 6 iyi oluş hali boyutu sıralaması şu şekilde çıkmıştır. Kendini Kabul, Bireysel Gelişim, Özerklik, Hayat Amacı, İnsanlarla Olumlu İlişkiler Kurabilme, Çevresel Hakimiyet olarak sıralanmaktadır. Kendini Kabul (12.13/15): En yüksek puan bu boyutta alınmış. Kendi kişisel değerlerine ve yeteneklerine güven, hava trafik kontrolörleri için kritik bir özelliktir. Bu yüksek puan, kontrolörlerin görevlerinin gerektirdiği yüksek stresli durumlarda dahi kendilerine olan güvenlerinin korunduğunu gösterir. Kişisel değerlendirme becerilerinin gelişmiş olması, karar verme süreçlerinde sağlam bir temel sağlar. Bireysel Gelişim (12.03/15): Bireysel gelişim için alınan yüksek puan, kontrolörlerin mesleki becerilerini ve bilgilerini sürekli güncellemeye istekli olduklarını gösterir, ki bu da hızlı değişen hava trafiği yönetimi teknolojileri ve prosedürleri karşısında önemlidir. Özerklik (11.38/15): Özerklik boyutunda alınan puan, kontrolörlerin bağımsız karar verme ve inisiyatif kullanma konusunda iyi bir düzeyde olduklarını gösterir. Her ne kadar ideal puanın altında olsa da, kendi başlarına ve ekip içinde otonom olarak hareket etme becerilerinin geliştiğini gösterir ki bu, beklenmedik hava trafiği durumlarında hızlı ve etkin müdahale gerektirir. Hayat Amacı (11.35/15): Hayat amacı boyutunda alınan puan, kontrolörlerin genel yaşam hedeflerinde ve işlerinde bir anlam ve yön bulma konusunda iyi olduklarını gösterir. İşlerinin zorluklarına karşı bir amaç duygusu, karşılaşılan stresle başa çıkmada önemlidir. İnsanlarla Olumlu İlişkiler Kurabilme (11.28/15): Bu boyutta alınan ortalama puan, kontrolörlerin meslektaşları ve diğer hava trafiği paydaşları ile genel olarak olumlu ilişkiler kurabildiklerini gösterir. Ancak, bu boyutta geliştirme potansiyeli olduğu da görülüyor. Bu alandaki her iyileştirme, ekip içi iletişimi ve genel işbirliğini doğrudan iyileştirebilir. Çevresel Hakimiyet (11.13/15): En düşük puanın alındığı boyut, bu alanda gelişim alanı olduğuna işaret edebilir. Hava trafik kontrolörlerinin iş yükünü ve karşılaştıkları zorlukları etkili bir şekilde yönetme yetenekleri, özellikle stresli durumlarda önem taşır. Burada odaklanılması gereken nokta, çalışma ortamını iyileştirecek ve kontrolörlerin zorluklarla baş etmelerini destekleyecek stratejiler geliştirmektir. Her bir boyutun önemi ve farklılıkları göz önünde bulundurularak, eylem planları bu boyutlara göre özelleştirilebilir. Çevresel Hakimiyet ve İnsanlarla Olumlu İlişkiler boyutlarında alınan nispeten daha düşük puanlar, bu alanlarda özel geliştirme programları veya takım çalışmasını güçlendirme çabaları yönünde adımlar atılmasını gerektirir. Diğer yandan, Özerklik ve Hayat Amacı boyutları da geliştirilebilir, ancak mevcut puanlar bu alanlarda zaten bir dereceye kadar sağlamlık gösterdiğini işaret ediyor. Son olarak, her iki boyutun da hava trafik kontrolörlerinin işlevselliği açısından merkezi olduğunu ve genel iş performansını ve hava trafiğinin güvenliğini doğrudan etkileyebileceğini belirtmek önemlidir. Bu bağlamda, hedeflenen eğitimler ve gelişim programları, bu spesifik ihtiyaçları karşılayacak şekilde tasarlanmalıdır. Diğer Çalışmalar.. Kokpitte Denge: Pilotların İyi Oluş Hal ve Duygusal Zekâ Hava Trafik Kontrolörleri Psikolojik İyi Olma Hali Kabin Görevlilerinin Psikolojik İyi Olma Hali Havacılık Bakım Kurumlarında Wellbeing ve Ryff Psikolojik İyi Oluş Hali

Hava trafik kontrolörlüğü, anlık kararların onlarca insanın hayatını doğrudan etkilediği, insanlığın en stresli mesleklerinden biridir. Bu gerçeklik, kontrolörlerin psikolojik sağlığını hem bireysel hem de sistemik düzeyde kritik bir mesele hâline getirmektedir. Tükenmişlik ile Psikolojik İyi Oluş Hali , bu mesleğin psikolojik yönünü anlamlandırmak için en güçlü iki kavramsal araçtır. Birincisi riski, ikincisi ise dayanıklılığı ölçmektedir. Ancak aralarındaki ilişki, karşıtlıktan çok karmaşık bir etkileşim örüntüsü sergilemektedir. Bu makale, Türkiye'de görev yapan hava trafik kontrolörlerine yönelik iki araştırmadan elde edilen bulguları bir arada değerlendirmektedir. Birincisi, Dr. Arif Tuncal 'ın 2026 yılında 355 kontrolörle yürüttüğü Hava trafik kontrolörlerinde tükenmişliğe çok boyutlu bir bakış çalışmasıdır. İkincisi, Ayça Mumkule ve Eray Beceren 'in Anahtar Eğitim platformunda 40 kontrolörle gerçekleştirdiği Ryff Psikolojik İyi Oluş Ölçeği araştırmasıdır. Tuncal'ın araştırmasında genel tükenmişlik düzeyi düşük bulunmuştur. Kontrolörler mesleki kimliklerini, motivasyonlarını ve bilişsel kapasitelerini büyük ölçüde koruyabilmektedir. Bununla birlikte tükenmişliğin birincil semptomları arasında bitkinlik boyutu orta düzeye yükselmiştir. 'Çalışma günümün sonunda zihinsel olarak yorgun ve tükenmiş hissediyorum' ve 'İş sonrasında enerjimi geri kazanmakta zorlanıyorum' ifadeleri en yüksek ortalamaya sahip maddeler arasındadır. Daha çarpıcısı, uyku güçlükleri ve kas-iskelet ağrıları gibi ikincil semptomların birincil semptomların bile üzerine çıkmasıdır. Bu bulgular, stresin artık vücuda ve ruha sızdığını, iş bitince de peşini bırakmadığını göstermektedir. Ryff İyi Oluş Ölçeği çalışmasında ise altı boyutun sıralaması şu şekilde çıkmıştır:   Kendini Kabul en yüksek (12.13/15), Bireysel Gelişim (12.03), Özerklik (11.38), Hayat Amacı (11.35), İnsanlarla Olumlu İlişkiler (11.28) Çevresel Hakimiyet en düşük (11.13). Yüksek öz güven ve sürekli gelişime açıklık, kontrolörlerin zihinsel güç kaynaklarıdır. Öte yandan iş yükü ve zorluklarla baş etmeyi ölçen Çevresel Hakimiyet boyutunun en düşük puanı alması, bu meslek grubunun en kırılgan olduğu alanın tam da bu kontrol hissi boyutunda olduğunu ortaya koymaktadır. Regresyon analizleri de tablonun iç işleyişini somutlaştırmıştır. Birincil semptomlar, ikincil semptomların varyansının %53'ünü açıklamaktadır. Bitkinlik, hem psikolojik hem de psikosomatik şikayetlerin en güçlü yordayıcısıdır. Duygusal bozukluk da her iki semptom boyutunu anlamlı biçimde yordamaktadır. Buna karşın bilişsel bozukluk ve zihinsel uzaklaşma anlamlı yordayıcılar olarak çıkmamıştır; bu bulgu, kontrolörlerin güçlü görev bilinci sayesinde bilişsel kaymayı frenleyebildiğini, ancak enerji tükenmesini ve duygusal düzensizliği gizlemekte zorlandığını göstermektedir. İki Kavram Arasındaki İlişki Her iki çalışmanın bulguları, birbirini anlam düzeyinde tamamlamaktadır. Psikolojik iyi oluşun güçlü boyutları tükenmişliğe karşı bariyer işlevi görürken, zayıf boyutları onu beslemektedir. Ryff modelinde en düşük puana sahip Çevresel Hakimiyet boyutu ile Tuncal çalışmasında öne çıkan uyku güçlükleri ve kas ağrıları, iki farklı ölçekte ortaya çıkan aynı kırılganlık noktasını işaret etmektedir. Bunu açıklamak için Kaynakların Korunması Kuramı (Hobfoll, 1989) güçlü bir çerçeve sunmaktadır. Hava trafik kontrolörlüğü, süregelen dikkat, ağır sorumluluk ve vardiyalı çalışmanın sürekli bilişsel ve duygusal kaynak yatırımı gerektirdiği bir meslektir. Yeterli yenilenme fırsatı bulamayan birey önce bitkinlik yaşar, ardından duygu düzenleme güçlükleri baş gösterir ve bu durum zamanla psikolojik ile psikosomatik şikayetlere dönüşür. Öte yandan yüksek Kendini Kabul ve Bireysel Gelişim skorları, bu sürecin kaçınılmaz olmadığını göstermektedir; doğru kaynaklar ve destekle tükenmişlik yönetilebilirdir. Cinsiyet ve kıdem boyutlarındaki bulgular bu tabloyu zenginleştirmektedir. Kadın kontrolörler bitkinlik, psikolojik şikayetler ve psikosomatik şikayetler açısından anlamlı biçimde daha yüksek risk taşımaktadır. 20 yılı aşkın deneyime sahip kontrolörlerde ise duygusal bozukluk ve psikosomatik şikayetler belirgin şekilde artmaktadır. Mesleki strese uzun süreli maruziyet, birikmeli bir hasara dönüşmektedir. Bireysel Öneriler Uyku hijyenini önceliklendirmek: Vardiyalı çalışmanın yarattığı sirkadiyen ritim bozukluğuna karşı planlı uyku düzenlemeleri, ekran süresini kısıtlama ve şekerleme pratikleri uygulamak enerji yenilenmesini destekler. Duygusal düzenleme becerilerini geliştirmek: Farkındalık temelli stres azaltma (MBSR) pratikleri ve psikolojik danışmanlık hizmetleri, yüksek baskı altında iç dengeyi korumayı kolaylaştırır. Sosyal bağlara yatırım yapmak: Ryff çalışmasında görece düşük kalan İnsanlarla Olumlu İlişkiler boyutu, iş dışında anlamlı sosyal ilişkilerin önemine dikkat çekmektedir. Güçlü sosyal ağlar, stresin birikmeli hasarına karşı doğal bir tampon oluşturur. Kariyer boyunca anlam duygusunu canlı tutmak: Deneyim arttıkça yükselen tükenmişlik alt puanları dikkate alındığında, mentorluk, yeni rol üstlenme veya eğiticilik gibi kariyer içi geçişler, mesleki tatmini besler ve birikmeli yorgunluğu hafifletir. Kurumsal Öneriler CISM programlarını kurumsallaştırmak: Kritik Olay Stres Yönetimi programları, ciddi olaylar sonrasında kontrolörlerin toparlanmasını destekleyen bütünleşik bir altyapı sunmaktadır. Bu yapının oluşturulması, hem bireysel iyileşmeyi hem de uçuş güvenliğini doğrudan güçlendirir. Akran destek ağları kurmak: Benzer deneyimleri paylaşan meslektaşlar arasındaki destek ilişkileri, tükenmişliğe karşı kanıtlanmış bir koruma kalkanıdır. Bu ağlar, özellikle İnsanlarla Olumlu İlişkiler boyutunun güçlendirilmesine doğrudan katkı sunar. Ergonomik ve vardiya koşullarını iyileştirmek: Boyun, omuz ve sırt ağrılarının belirgin şekilde öne çıkması, ergonomik düzenlemelerin ve vardiya planlamalarının optimize edilmesinin aciliyetini ortaya koymaktadır. Cinsiyete ve kıdeme duyarlı politikalar geliştirmek: Kadın kontrolörler ve uzun deneyimli personel için hedeflenmiş destek programları, standart uygulamaların ötesine geçen, kişiselleştirilmiş bir yaklaşım gerektirmektedir. Psikolojik güvenlik iklimi oluşturmak: Kontrolörlerin stres ve tükenme belirtilerini damgalanma korkusu olmaksızın dile getirebildiği şeffaf bir kurumsal kültür, erken müdahale olanaklarını artırır ve uzun vadeli hasarı önler. Sonuç Hava trafik kontrolörleri, havacılık sisteminin en kritik insan bileşenlerinden biridir. Araştırma bulguları, bu meslek grubunun güçlü psikolojik kaynaklar sayesinde tükenmişliğin en yıkıcı biçimlerinden görece korunduğunu göstermektedir. Ancak birikmeli bitkinlik, uyku sorunları ve kas-iskelet ağrıları, görmezden gelinemeyecek erken uyarı sinyalleridir. Tükenmişlik ile psikolojik iyi oluş hali arasındaki ilişki, iki çalışmanın bulguları bir arada değerlendirildiğinde netleşmektedir: psikolojik iyi oluşun güçlü yönleri koruyucu bir kalkan işlevi görürken, zayıf yönleri tükenmişliğin kapısını aralamaktadır. Bu kapıyı kapalı tutmak; bireysel farkındalık, kurumsal sorumluluk ve sistematik destek mekanizmalarının bir arada işlemesini gerektirmektedir. Havacılık güvenliği yalnızca teknoloji ve prosedürlerle değil, aynı zamanda bu sistemi ayakta tutan insanların psikolojik sağlığına yapılan bilinçli yatırımlarla güvence altına alınmaktadır. Kaynakça Tuncal, A. (2026). A multidimensional view of burnout among air traffic controllers. Journal of Aviation and Space Studies, 6(1), 73–92. Mumkule, A. & Beceren, E. (2024). Hava trafik kontrolörlerinin psikolojik iyi olma hali. Anahtar Eğitim. anahtaregitim.com Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. Schaufeli, W. B., De Witte, H., & Desart, S. (2020). Manual Burnout Assessment Tool (BAT), Version 2.0. KU Leuven.

Neris Başkan Tüzer & Eray Beceren 5. Havacılık, Uzay ve Psikoloji Kongresinde (2-3 Aralık 2023) sunuldu. Giriş: Çalışmanın genel amacı ve önemi: Bu çalışmada öncelikle wellbeing kavramının havacılıkta önemini ortaya koymak, bu çerçevede pilotların psikolojik iyi oluş hali ve duygusal zekâları konusunda genel bir sonuca varmak amaçlanmıştır. Araştırmanın kapsamı ve hedeflenen sonuçlar: Araştırma; Türkiye’de faaliyet gösteren havayollarında görev yapan pilotlar, kabin ekipleri, hava trafik kontrolörleri, uçak teknisyenlerini kapsayacak şekilde başlatılmıştır. Bu gruplardan pilotlar üzerine odaklanılmıştır. Araştırmaya toplam 283 pilot katılmıştır. Genel olarak Türkiye’de faaliyet gösteren havayollarında görev yapan pilotların Psikolojik İyi Oluşları ile bir sonuca varmak amaçlanmıştır. Literatür İncelemesi: 1. Psikolojik İyi Oluş Hali Carol Ryff’a göre Psikolojik İyi Oluş, Çok Boyutlu Psikolojik İyi Oluş Modeline dayalı olarak olumlu psikolojik işlevselliğin altı temel bileşenine dayanmaktadır. Bileşenler; Bağımsızlığı ve kişisel kararlılığı ifade eden özerklik, Kişinin hayatını yönetebilmesini ifade eden çevresel üstünlük, Yeni deneyimlere açık olmayı ifade eden bireysel gelişim, İlişkilerinden doyum alabilmeyi ifade eden diğerleriyle olumlu ilişkiler,  Kişinin yaşamının anlamlı olduğuna inandığını ifade eden hayatın amacı, Kişinin kendine ve geçmişine karşı olumlu tutumlara sahip olmasını ifade eden kendini kabul ya da öz kabul. Ölçek olarak Ryff 18 sorulu ölçeği kullanılmıştır. 2. Duygusal Zekâ: Duygusal Zekâ yetkinlikleri Daniel Goleman’ı yaklaşımı dikkate alınarak Dan Harrison tarafından hazırlanmıştır. Kendini Tanıma: Hatalarını kabul eder ve diğer kişilerde geri bildirimlere açıktır; kendini kabul eder ve aynı zamanda kendini geliştirmek için yapabilecekleri üzerine düşünür; stres ve baskıyı yönetebilir. Temel Özellikleri; Farklı görüşlere açık olma, Kendini kabul etme, Kendini geliştirme. İç Motivasyon ve İç Yönetim: Mükemmelliği yakalamak için çabalar; fırsatları değerlendirmek için harekete geçer, zorlu hedeflerin peşinden gitmek için olumlu bir düşünce yapısına sahiptir; hedeflenen sonuçlara odaklanırken değişimlere uyum sağlar. Temel Özellikleri; Olası Sorunları Analiz Eden, Coşkulu, İyimser, İnisiyatif Alan, Zoru Başarma İsteği. Sosyal Farkındalık ve Hizmet Odaklılık: Diğer kişilerle ilişkileri empati ve şefkate dayalıdır, kendini önde tutma ve yardımseverliği dengeleyerek iki tarafında kazançlı çıktığı sonuçlar elde etmeyi başarır, herkesin faydasına yönelik katkıda bulunmaktan keyif alır, diğerlerinin ihtiyaçlarını öngörür, kurumun başarısına hizmet edecek şekilde hareket eder. Temel Özellikleri; Yardımsever, Sıcakkanlılık / empati, İnisiyatif alan. İlişki Yönetimi: Kişilerin iş birliği becerilerinin ve takım çalışmasının geliştirilmesi için diğer kişileri etkiler, ilham verir ve rehberlik eder; üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için kişilerarası çatışmaları yönetir. Temel Özellikleri; Etkileme, Olası sorunları analiz eden, İş birliğine açık karar verici, İş birliği yapan, Etkili uygulatma, İş birliği talep eden, Liderlik etme isteği. Ölçek olarak Harrisson Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi Duygusal Zekâ davranışsal yetkinlik modülü kullanılmıştır. Yöntem: Araştırmada kullanılan ölçekler online olarak doldurulmuştur. Doldurmadan önce katılımcıların konuyla ilgili okuyabilecekleri yazıların internet bağlantıları paylaşılmıştır. Bulgular: Psikolojik iyi oluş düzeyleri ile ilgili ana bulgular: Grubun bu altı boyut için ortalama sonuçları aşağıdaki gibidir. Bireysel Gelişim (12.42/15): Bireysel gelişim puanları oldukça yüksektir, bu da katılımcıların sürekli olarak kendilerini geliştirme ve öğrenme eğiliminde olduklarını gösterir. Bu, özellikle zorlu ve dinamik meslek grupları için kritik bir özelliktir. Kendini Kabul (12.40/15): Katılımcıların kendilerini kabul etme düzeyleri de oldukça yüksektir. Kendileriyle barışık, kendi kişilik ve özelliklerini olumlu yönde değerlendiriyorlar gibi görünmektedir. Bu, özgüvenin ve özsaygının sağlam bir göstergesi olabilir. İnsanlarla Olumlu İlişkiler (12.36/15): Bu boyuttaki yüksek puan, pilotların diğer insanlarla olumlu ilişkiler kurma konusunda başarılı olduklarını ve sosyal destek sistemlerine sahip olduklarını gösterir. Bu, stresle başa çıkma ve genel refah için önemlidir. Çevresel Hakimiyet (11.84/15): Çevresel hakimiyet boyutunda puanlar biraz daha düşük, bu da pilotların yaşamın günlük zorlukları ve stres faktörleri üzerinde tam kontrol sahibi hissetmediklerini gösterebilir. Hayat Amacı (11.16/15): Hayat amacı puanı diğer boyutlara göre biraz daha düşük. Bu, pilotların hayatlarında daha belirgin bir amaç veya yön eksikliği hissediyor olabileceklerini düşündürebilir. Bu durum, mesleklerinin getirdiği belirsizliklerden veya kişisel hayat hedeflerinin net olmamasından kaynaklanıyor olabilir. Özerklik (11.11/15): Özerklik puanı en düşük olan boyuttur. Bu, pilotların kendi kararlarını alma ve bağımsız hareket etme konusunda daha fazla zorluk yaşadıklarını belirtebilir. Bu durum, işlerindeki yüksek düzeyde yönetmelik ve kuralların etkisi olabilir. Toplam Psikolojik İyi Olma Puanı (71.29/90): Genel olarak, psikolojik iyi olma puanı ortalamanın üzerinde. Ancak, mükemmel olmasa da, pilotlar genel olarak psikolojik olarak sağlıklı görünüyor. Özerklik ve çevresel hakimiyet gibi düşük puan alan boyutlara odaklanarak, bu alanlarda destek ve iyileştirmeler sağlanabilir. Bu sonuçlar, pilotların iş ve kişisel yaşamlarında karşılaştıkları zorluklarla başa çıkabilmeleri için hangi alanlarda desteklenmeleri gerektiği hakkında önemli bilgiler sağlar. Bu tür değerlendirmeler, mesleki danışmanlık ve eğitim programlarının daha da kişiselleştirilmesine olanak tanıyabilir Duygusal Zekâ Yetkinlikleri ile ilgili ana bulgular: Harrison Assessments Yetenek Yönetimi Sistemi Duygusal Zekâ yetkinlikleri, bireylerin ve ekiplerin iş performansını etkileyen davranışsal özellikleri ölçmek için kullanılan bir değerlendirme aracıdır. Bu yetkinlikler, kendini tanıma, iç motivasyon ve iç yönetim, sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık, ilişkilerde liderlik olmak üzere dört ana bileşene ayrılmaktadır. Bu çalışmada, 274 kişilik havayolu pilot grubuna Harrison Assessments Yetenek Yönetimi sistemi Duygusal Zekâ yetkinlikleri analizi uygulanmıştır. Grubun bu dört yetkinlik için ortalama sonuçları yukarıdaki gibidir. Grup; Kendini tanıma yetkinliğinde oldukça yüksek bir seviyeye sahiptir. Bu, grubun kendi davranışlarını, duygularını, güçlü yönlerini ve zayıf yönlerini fark ettiğini ve bunlara göre hareket ettiğini göstermektedir. Grup, hatalarını kabul etmeye ve diğerlerinden geri bildirim almaya açıktır. Grup, kendini kabul ettiği gibi, kendini geliştirmek için de çaba göstermektedir. Grup, stres ve baskıyı yönetebilmektedir. Bu yetkinlik, grubun iş performansını ve iş tatminini artırmaktadır. İç motivasyon ve iç yönetim yetkinliğinde orta seviyededir. Bu, grubun kendi hedeflerine ulaşmak için gerekli motivasyonu, enerjiyi, tutumu ve davranışı gösterdiğini, ancak bu alanda gelişim potansiyeli olduğunu göstermektedir. Grup, mükemmelliği yakalamak için çabalamakta, fırsatları değerlendirmek için harekete geçmekte, zorlu hedeflerin peşinden gitmek için olumlu bir düşünce yapısına sahip olmaktadır. Ancak, grup, hedeflenen sonuçlara odaklanırken değişimlere uyum sağlamakta zorlanabilmektedir. Bu yetkinlik, grubun iş performansını ve iş tatminini etkilemektedir. Sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık yetkinliğinde çok yüksek bir seviyeye sahiptir. Bu, grubun diğer insanların duygu, ihtiyaç ve beklentilerini anladığını ve bunlara uygun şekilde davrandığını göstermektedir. Grup, diğer insanlarla empatik ve şefkatli bir şekilde iletişim kurmaktadır. Grup, kendini önde tutma ve yardımseverliği dengeleyerek iki tarafın da kazançlı çıktığı sonuçlar elde etmeyi başarmaktadır. Grup, herkesin faydasına yönelik katkıda bulunmaktan keyif almaktadır. Grup, diğerlerinin ihtiyaçlarını öngörmekte ve kurumun başarısına hizmet edecek şekilde hareket etmektedir. Bu yetkinlik, grubun iş performansını ve iş tatminini yükseltmektedir. İlişkilerde liderlik yetkinliğinde ortalamanın üzerindedir. Bu, grubun diğer insanları etkilemek, ilham vermek, rehberlik etmek ve iş birliği yapmak için gerekli beceri ve davranışları gösterdiğini, ancak bu alanda gelişim fırsatları olduğunu göstermektedir. Grup, kişilerin iş birliği becerilerinin ve takım çalışmasının geliştirilmesi için diğer insanlara güven vermekte, takım çalışmasını teşvik etmekte, çatışmaları yapıcı bir şekilde çözmektedir. Ancak, grup, üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için daha fazla çaba göstermelidir. Bu yetkinlik, grubun iş performansını ve iş tatminini etkilemektedir. Sonuç olarak, grubun duygusal zekâ yetkinlikleri analizi, grubun kendini tanıma, sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık yetkinliklerinde çok iyi performans gösterdiğini, ancak iç motivasyon ve iç yönetim, ilişkilerde liderlik yetkinliklerinde gelişim alanları olduğunu ortaya koymaktadır. Bu bulgular, grubun iş performansını ve iş tatminini artırmak için bu yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini göstermektedir. Öneriler: Psikolojik iyi oluş düzeyleri ile ilgili öneriler: Grubun psikolojik iyi oluş hali analizi sonuçlarına göre, yüksek seviyede olan boyutları güçlü seviyede tutmak için, orta seviyede olan boyutları geliştirmek için bireysel ve kurumsal boyutta yapabileceğiniz bazı öneriler şunlardır: Kendini kabul boyutu: Kendinize geri bildirim isteyin, kendinizi olduğunuz gibi kabul edin, stres ve baskıyı yönetin. Bireysel gelişim boyutu: Kendinize zorlayıcı ama ulaşılabilir hedefler belirleyin, başarılarınızı kutlayın, olumlu düşünmeye çalışın. İnsanlarla olumlu ilişkiler kurabilme boyutu: Diğer insanlarla empatik ve şefkatli bir şekilde iletişim kurun, yardımsever olun, kurumunuzun vizyonu ve misyonu ile uyumlu hareket edin. Hayat amacı boyutu: Yaşamınızın anlamını bulmaya çalışın, kendinize özgü hedefler ve değerler belirleyin, yaşamınıza yön verin. Çevresel hakimiyet boyutu: Çevrenizdeki karmaşık durumları yönetmeye çalışın, fırsatları değerlendirin, sorunları çözün. Özerklik boyutu: Kendi değerlerinize ve normlarınıza uygun davranın, başkalarının baskısından etkilenmeden kendi kararlarınızı verin, kendinize güvenin. Bireysel boyutta yapabilecekleriniz: Düzenli spor yapın, sağlıklı ve dengeli bir beslenme tarzı benimseyin, meditasyon ve yoga yapın, düzenli uyuyun, kitaplar okuyun, ruhu dinlendirecek müzikler dinleyin, melisa, papatya ve yasemin çayı gibi çaylar için, rahatlatıcı aromatik kokuları alın. Kendinizi tanıyın, güçlü ve zayıf yönlerinizi fark edin, kendinizi geliştirmek için çaba gösterin, kendinize saygı duyun, kendinize güvenin, kendinizi takdir edin. Başkalarıyla sıcak, samimi ve destekleyici ilişkiler kurun, empati ve saygı gösterin, sevgi alıp verin, yardımsever olun, başkalarının ihtiyaçlarını öngörün, başkalarından yardım alın. Yaşamınızın anlamını bulun, kendinize özgü hedefler ve değerler belirleyin, yaşamınıza yön verin, kendinizi gerçekleştirmeye çalışın, mükemmelliği yakalamak için çablayın, başarılarınızı kutlayın, olumlu düşünün. Çevrenizdeki karmaşık durumları yönetmeye çalışın, fırsatları değerlendirin, sorunları çözün, değişime uyum sağlayın, çevrenize uyum sağlama ve kontrol etme becerisi geliştirin. Kendi değerlerinize ve normlarınıza uygun davranın, başkalarının baskısından etkilenmeden kendi kararlarınızı verin, kendinize güvenin, kendi kendinizi yönetme ve bağımsızlık duygusunu geliştirin. Kurumsal boyutta yapabilecekleriniz: Çalışanlarınızın psikolojik iyi oluşunu önemseyin, onlara destek olun, onları dinleyin, onlara geri bildirim verin, onları takdir edin, onlara ödüller verin. Çalışanlarınızın kendini kabul, bireysel gelişim ve insanlarla olumlu ilişkiler kurabilme boyutlarını güçlendirmek için onlara eğitim, koçluk, mentorluk gibi fırsatlar sunun, onları yeni deneyimlere teşvik edin, onlara özgüven kazandırın. Çalışanlarınızın hayat amacı, çevresel hakimiyet ve özerklik boyutlarını geliştirmek için onlara net ve anlamlı hedefler belirleyin, onlara sorumluluk verin, onlara karar verme yetkisi verin, onlara değişime uyum sağlama becerisi kazandırın. Çalışanlarınızın iş performansını ve iş tatminini artırmak için onlara uygun çalışma ortamı sağlayın, onlara esnek çalışma saatleri sunun, onlara iş-yaşam dengesi kurmalarına yardımcı olun, onlara sosyal destek sağlayın. Duygusal Zekâ Yetkinlikleri ile ilgili öneriler: Grubun duygusal zekâ yetkinlikleri analizi sonuçlarına göre, kendini tanıma, sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık yetkinliklerini güçlü seviyede tutmak için, iç motivasyon ve iç yönetim, ilişkilerde liderlik yetkinliklerini geliştirmek için bireysel ve kurumsal anlamda alabileceğiniz bazı önlemler şunlardır: Kendini tanıma yetkinliğini güçlü seviyede tutmak için: Düzenli olarak kendinize geri bildirim isteyin. Geri bildirim almak, kendinizi daha iyi tanımanıza, güçlü ve zayıf yönlerinizi fark etmenize, hatalarınızdan öğrenmenize ve kendinizi geliştirmenize yardımcı olur. Kendinizi kabul edin. Kendinizi olduğunuz gibi kabul etmek, kendinize saygı duymanızı, kendinize güvenmenizi ve kendinizi daha iyi ifade etmenizi sağlar. Stres ve baskıyı yönetin. Stres ve baskı, duygusal zekanızı olumsuz etkileyebilir. Stres ve baskıyı yönetmek için, nefes egzersizleri, meditasyon, spor, hobiler gibi rahatlama tekniklerini kullanabilirsiniz. Sosyal farkındalık ve hizmet odaklılık yetkinliğini güçlü seviyede tutmak için: Diğer insanlarla empatik ve şefkatli bir şekilde iletişim kurun. Empati ve şefkat, duygusal zekanın temel bileşenleridir. Diğer insanların duygularını anlamaya, onlara destek olmaya ve onlarla bağlantı kurmaya çalışın. Yardımsever olun. Yardımseverlik, hem kendinizi hem de başkalarını mutlu etmenin en iyi yollarından biridir. Yardımsever olmak, sizin de ihtiyacınız olduğunda başkalarından yardım almanızı kolaylaştırır. Kurumunuzun vizyonu ve misyonu ile uyumlu hareket edin. Kurumunuzun vizyonu ve misyonu, sizin de hedeflerinizi ve değerlerinizi belirlemenize yardımcı olur. Kurumunuzun vizyonu ve misyonu ile uyumlu hareket etmek, hem kurumunuzun hem de sizin başarınızı artırır. İç motivasyon ve iç yönetim yetkinliğini geliştirmek için: Kendinize zorlayıcı ama ulaşılabilir hedefler belirleyin. Hedefler, sizi motive eder, enerjinizi yükseltir, tutumunuzu olumlu yapar ve davranışlarınızı yönlendirir. Başarılarınızı kutlayın. Başarılarınızı kutlamak, sizi daha mutlu, daha özgüvenli ve daha motive eder. Başarılarınızı kutlamak için, kendinize ödüller verin, başkalarıyla paylaşın, kendinizi takdir edin. Olumlu düşünmeye çalışın. Olumlu düşünmek, sizi daha iyimser, daha coşkulu ve daha inisiyatifli yapar. Olumlu düşünmek için, zorlukları fırsat olarak görün, başarısızlıklardan ders çıkarın, kendinize güvenin. Değişime uyum sağlayın. Değişim, hayatın kaçınılmaz bir parçasıdır. Değişime uyum sağlamak, sizi daha esnek, daha yaratıcı ve daha başarılı yapar. Değişime uyum sağlamak için, değişimi kabullenin, değişimin faydalarını görün, değişimi yönlendirmeye çalışın. İlişkilerde liderlik yetkinliğini geliştirmek için: Diğer insanlara güven verin. Güven, etkili bir liderlik için vazgeçilmez bir unsurdur. Güven vermek, diğer insanları etkilemenize, ilham vermenize ve rehberlik etmenize yardımcı olur. Takım çalışmasını teşvik edin. Takım çalışması, iş performansını ve iş tatminini artırır. Takım çalışmasını teşvik etmek için, ortak hedefler belirleyin, rolleri ve sorumlulukları paylaştırın, iş birliği ve iletişimi destekleyin. Çatışmaları yapıcı bir şekilde çözün. Çatışmalar, kaçınılmaz olarak ortaya çıkabilir. Çatışmaları yapıcı bir şekilde çözmek için, çatışmanın nedenini ve sonucunu anlayın, çatışmanın taraflarını dinleyin, adil ve objektif olun, ortak bir çözüm bulmaya çalışın. Üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için daha fazla çaba gösterin. Bu üç faktör, iş performansını ve iş tatminini etkiler. Üretkenliği, güveni ve grup sinerjisini artırmak için, geri bildirim verin ve alın, takdir edin ve edilin, destekleyin ve desteklenin. Sonuç: Wellbeing genel başlığının altında konunun önemi hiç tartışılmayacak bir konu olarak karşımıza çıkıyor. Konu özellikle farklı ilgi alanlarının birbirlerini tamamlayarak performans ürettikleri havacılık sektöründe daha da önem kazanmaktadır. Konu ile ilgili alınacak önlemler kesinlikle bireysel alanda ve kurumsal alanda olarak ayrılmasında yarar vardır. Kurumsal alanda yapılacak düzenlemeler; kurum ve sektör değerlerine uygun, kurum çalışanlarına ve onların beklentilerine uygun olarak seçilmelidir. Bireysel önlemlerin birinci adımı öz değerlendirme olmalıdır. Öz değerlendirmeyi etkin yapan bireyler, iyi oluş hallerini geliştirme konusunda etki alanlarında ellerinden gelenin en iyisini yapma konusunda ilerleyebileceklerdir. Kurumlarda çeşitli amaçlar ile kullanılan ölçme değerlendirme araçlarından alınacak verilerle konu üzerine etkileri ortaya konabilir. Bu çalışmada sadece Türk pilotlar çalışmaya katılmıştır. Diğer kültürlerden pilotlar ve kültür farklılıkları üzerinde durulabilir. Daha sonra yapılacak çalışmalarda havacılık sektöründe pilotlar dışındaki çalışma grupları için de benzer çalışmalar yapılmalıdır. Diğer Çalışmalar.. Hava Trafik Kontrolörleri Psikolojik İyi Olma Hali Kabin Görevlilerinin Psikolojik İyi Olma Hali Havacılık Bakım Kurumlarında Wellbeing ve Ryff Psikolojik İyi Oluş Hali Kaynaklar: Goleman, D. (1998) Duygusal Zeka Neden IQ’dan Önemlidir? Harrison Assessment Yetenek Yönetimi Sistemi, Sistem web sayfası. Harrison Assessment Yetenek Yönetimi Sistemi Raporları. Ryff, C. D. (1995). Psychological well-being in adult life. Current directions in psychological science.  Havacılık ve Uzay Tıbbı Bülteni - Sayı 41 (2025)

Havacılıkta Duygusal Zekâ Sayfasına Dön Etki, İlgi, Denetimsiz (Kontrol Dışı) Alan Hayatımızda birçok farklı durumla karşılaşırız ve bu durumlar bizi olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilir. Bu durumları üç ana alanda ele alabiliriz: Etki Alanı, İlgi Alanı ve Kontrol Dışı Alan. Bu alanlar, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirme gücüne sahip olduğumuz veya olmadığımız farklı alanları ifade eder. Her bir alanda, proaktif veya reaktif bir tavır sergilemek arasındaki fark, durumların sonucunu ve etkisini büyük ölçüde değiştirebilir. Etki Alanı Etki alanı, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirme gücüne sahip olduğumuz alandır. Bu alanda, kendi davranışlarımızı, tutumlarımızı, kararlarımızı veya ilişkilerimizi kontrol edebiliriz. Bu alanda proaktif bir tavır sergileyerek, durumun farkına varabilir, değiştirmek için alternatifler belirleyebilir, en uygununu seçip hareket edebiliriz. Böylece hem kendimizi hem de çevremizi olumlu yönde etkileyebiliriz. Reaktif Tavır: Bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek, bir kurtarıcı beklemek. Örneğin, bir öğrenci ders çalışma süresini artırarak veya bir sporcu antrenman programını değiştirerek etki alanında proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak bu alanda reaktif bir tavır sergileyerek, bağırabilir, söylenebilir, birilerini suçlayabilir, kendiyle ilgili mazeret üretebilir veya bir kurtarıcı bekleyebiliriz. Böylece hem kendimizi hem de çevremizi olumsuz yönde etkileyebiliriz. Örneğin, bir öğrenci ders çalışmamak için öğretmenini suçlayarak veya bir sporcu antrenman yapmamak için sağlık sorunlarını bahane ederek etki alanında reaktif bir tavır sergileyebilir. Örnekler Proaktif Tavır : Bir pilot, bir uçuş öncesinde hava raporunu dikkatlice inceler ve hava durumu şartlarının zorlu olacağını fark eder. Bunun üzerine alternatif rotalar ve havaalanları hakkında bilgi edinir ve uçuş planını değiştirerek daha güvenli bir rotayı tercih eder. Bu şekilde, olumsuz hava koşullarının risklerini minimize eder ve uçuşun başarılı bir şekilde gerçekleşmesini sağlar. Bir pilot, bir havaalanına iniş yapmadan önce hava koşullarını ve iniş pistinin durumunu değerlendirir. Olumsuz hava koşullarında veya zorlu pist şartlarında bir iniş gerekiyorsa, alternatif bir havaalanına yönlendirme kararı alabilir veya daha güvenli bir zamanda iniş yapmak için bekleme kararı verebilir. Reaktif Tavır: Bir pilot, bir uçuş öncesinde hava raporunu dikkatlice inceler ve hava durumu şartlarının zorlu olacağını fark eder, zorlu hava koşullarıyla karşılaştığında sinirlenir ve hava trafik kontrolörünü veya hava durumunu suçlar. Bu reaktif tavır, sorunun çözümüne katkıda bulunmaz ve stres düzeyini artırabilir. Bir pilot, hava trafik kontrolöründen alınan talimatları anlamadığında veya bir yanlış anlaşılma olduğunda sinirlenebilir veya kızabilir. Bu durumda bağırmak veya suçlamak, olumsuz bir reaktif tavır olabilir ve iş birliğini olumsuz yönde etkileyebilir. İlgi Alanı İlgi alanı, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirme gücüne dolaylı olarak sahip olduğumuz alandır. Bu alanda, kendi davranışlarımız, tutumlarımız, kararlarımız veya ilişkilerimiz durumu direkt etkileyerek kontrol edemez. Ancak başkalarının davranışlarını, tutumlarını, kararlarını veya ilişkilerini etkileyebiliriz. Bu alanda proaktif bir tavır sergileyerek, durumun farkına varabilir, değiştirmek için alternatifler belirleyebilir, en uygununu seçip ikna etmek için hareket edebiliriz. Böylece hem kendimizi hem de çevremizi olumlu yönde etkileyebiliriz. Reaktif Tavır: Bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek, bir kurtarıcı beklemek. Örneğin, bir öğrenci okulun müfredatını değiştirmek için talepte bulunarak veya bir sporcu yeni teknikler öğrenmek için öneride bulunarak ilgi alanında proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak bu alanda reaktif bir tavır sergileyerek, bağırabilir, söylenebilir, birilerini suçlayabilir, kendiyle ilgili mazeret üretebilir veya bir kurtarıcı bekleyebilir. Böylece hem kendimizi hem de çevremizi olumsuz yönde etkileyebiliriz. Örneğin, bir öğrenci okulun müfredatından şikayet ederek veya bir sporcu yeni teknikleri reddederek ilgi alanında reaktif bir tavır sergileyebilir. Örnekler Proaktif Tavır: Bir pilot, bir uçuş öncesinde hava trafik kontrolörleri ve havayolu operasyon ekipleriyle iletişim kurarak potansiyel hava trafiği yoğunluğu hakkında bilgi alır ve rotasını bu bilgilere göre ayarlar. Böylece, hava trafiği engellemesini azaltmaya yönelik önlemler alır ve olası gecikmeleri önlemeye çalışır. Bir pilot, uçuş ekipleri ve hava trafik kontrolörleriyle etkili bir iletişim kurar, uçuş planını açıklar ve işbirliği içinde potansiyel hava trafiği yoğunluğunu azaltmaya yönelik tedbirler alır. Böylece, uçuşun daha verimli ve güvenli bir şekilde gerçekleştirilmesine katkıda bulunur. Reaktif Tavır: Bir pilot, beklenmedik bir hava trafiği engellemesi veya acil bir durumla karşılaştığında, bu duruma öfkelenerek veya streslenerek tepki verebilir. Ancak kendi kontrolü dışında gerçekleşen bu tür durumlarda reaktif bir tavır sergilemek, sorunu çözmez ve stres seviyesini artırabilir. Bir pilot, hava trafiği yoğunlaştığında sinirlenir ve stres altında hatalı kararlar verebilir. Bu reaktif tavır, iletişimi olumsuz etkileyebilir ve işbirliğini zorlaştırabilir. Kontrol Dışı Alan Kontrol dışı alan, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirebilme gücüne sahip olmadığımız alandır. Bu alanda, kendi davranışlarımız, tutumlarımız, kararlarımız veya ilişkilerimiz durumu direkt etkileyerek kontrol edemez. Ayrıca başkalarının davranışlarını, tutumlarını, kararlarını veya ilişkilerini de etkileyemeyiz. Bu alanda proaktif bir tavır sergileyerek, durumun farkına varabilir ve bu durumun performansımızı olumsuz etkilemesini engelleyebilecek tedbirler alabiliriz. Böylece hem kendimizi hem de çevremizi olumlu yönde etkileyebiliriz. Reaktif Tavır: Bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek, bir kurtarıcı beklemek. Örneğin, bir öğrenci hava durumuna göre giyinebilir veya bir sporcu sakatlık riskine karşı önlem alabilir. Ancak bu alanda bazıları reaktif bir tavır sergileyerek, bağırabilir, söylenebilir, birilerini suçlayabilir, kendiyle ilgili mazeret üretebilir veya bir kurtarıcı bekleyebiliriz. Böylece hem kendimizi hem de çevremizi olumsuz yönde etkileyebiliriz. Örneğin, bir öğrenci hava durumundan yakınarak veya bir sporcu sakatlık riskini görmezden gelerek kontrol dışı alanda reaktif bir tavır sergileyebilir. Örnekler Proaktif Tavır: Bir pilot, kötü hava koşullarına veya hava trafiğine neden olan bir doğal afet veya hava durumu olayı gibi kontrol dışı faktörlerle karşılaştığında, uçuş planını ve rotayı buna göre ayarlayarak etkilerini en aza indirmeye çalışabilir. Bir pilot, uçuş sırasında beklenmedik bir teknik arıza ile karşılaştığında hızla acil durum prosedürlerini uygular ve gereken önlemleri alır. Böylece, güvenliği korumak için elinden geleni yapar ve olumsuz sonuçları en aza indirir. Reaktif Tavır: Bir pilot, beklenmedik bir motor arızası veya diğer acil durumlarla karşılaştığında, bu durumu çözmek için mevcut bilgi ve deneyimlerini kullanarak reaktif bir tavır sergileyebilir. Bir pilot, uçuş sırasında beklenmedik bir teknik arıza ile karşılaştığında, panikleyerek veya suçlayarak tepki verebilir. Bu tür reaktif tepkiler, olayları daha da karmaşıklaştırabilir ve güvenliği tehlikeye atabilir. Bu yaklaşımda; Etki Alanında; yetki, sorumluluk ve beceriler çerçevesinde elinden gelenin en iyisini yapmak, İlgi Alanında; durum ile ilgili bilginin, önerilerin ilgili kişi ya da makama aktarılması, duruma uygun olarak gerektiğinde hatırlatma yapılması ve kararın, bilgilendirmenin beklenmesi, Kontrol Dışı Alanda; etki ve/veya ilgi alanında olmayan durumlardan olumsuz etkilenmemek için etki ve/veya ilgi alanında yer alan tedbirlerin alınması gerekir. Bunlar uygulanırken kişinin ilgi alanı ve kontrol dışı alanda karşılaştıklarından olumsuz etkilenmemesi, etki alanında yapabileceklerine odaklanması gerekmektedir. Diğer Örnekler Bir Kabin Amiri; Etki alanı içinde hizmet becerisi, hizmet standartlarını uygulama yetkinliği, yöneticilerine davranış biçimi veya yolculara yardım etmesi olabilir. Bu alanlarda kabin amiri, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirebilir. Örneğin, hizmet becerisini geliştirmek için eğitim alabilir, hizmet standartlarını uygulama yetkinliğini artırmak için pratik yapabilir, yöneticilerine davranış biçimini iyileştirmek için iletişim kurabilir veya yolculara yardım etmek için girişimde bulunabilir. Bu şekilde kabin amiri proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak kabin amiri, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. İlgi alanı içinde uçtuğu rotalar, uyguladığı hizmet standartları, yöneticileriyle olan ilişkileri veya yolcuların memnuniyeti olabilir. Bu alanlarda kabin amiri, sonuçları belirleyen nedenleri dolaylı olarak değiştirebilir. Örneğin, uçtuğu rotaları değiştirmek için talepte bulunabilir, uyguladığı hizmet standartlarını geliştirmek için öneride bulunabilir, yöneticileriyle olan ilişkilerini iyileştirmek için işbirliği yapabilir veya yolcuların memnuniyetini artırmak için geri bildirim alabilir. Bu şekilde kabin amiri proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak kabin amiri, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. Kontrol dışı alanı içinde hava durumu, uçuş rotasının belirlenmesi, yöneticilerinin seçimi veya yolcuların sayısı olabilir. Bu alanlarda kabin amiri, sonuçları belirleyen nedenleri değiştiremez. Örneğin, hava durumunu kontrol edemez, uçuş rotasını belirleyemez, yöneticilerini seçemez veya yolcuların sayısını ayarlayamaz. Bu durumlarda kabin amiri proaktif bir tavır sergileyerek durumun farkına varabilir ve bu durumun performansını olumsuz etkilemesini engelleyebilir. Örneğin, hava durumuna göre önlem alabilir, uçuş rotasına uygun hazırlık yapabilir, yöneticileriyle uyumlu çalışabilir veya yolcuların sayısına göre hizmet verebilir. Ancak kabin amiri, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. Bir Uçak Bakım Teknisyen Etki alanı içinde bakım becerisi, araçları kullanma yetkinliği, işverenine davranış biçimi veya uçaklara onarım yapması olabilir. Bu alanlarda uçak bakım teknisyeni, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirebilir. Örneğin, bakım becerisini geliştirmek için eğitim alabilir, araçları kullanma yetkinliğini artırmak için pratik yapabilir, işverenine davranış biçimini iyileştirmek için iletişim kurabilir veya uçaklara onarım yapmak için girişimde bulunabilir. Bu şekilde uçak bakım teknisyeni proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak uçak bakım teknisyeni, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. İlgi alanı içinde bakım yaptığı uçaklar, kullandığı araçlar, işvereniyle olan ilişkileri veya uçuş emniyeti olabilir. Bu alanlarda uçak bakım teknisyeni, sonuçları belirleyen nedenleri dolaylı olarak değiştirebilir. Örneğin, bakım yaptığı uçakları değiştirmek için talepte bulunabilir, kullandığı araçları geliştirmek için öneride bulunabilir, işvereniyle olan ilişkilerini iyileştirmek için işbirliği yapabilir veya uçuş emniyetini artırmak için geri bildirim alabilir. Bu şekilde uçak bakım teknisyeni proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak uçak bakım teknisyeni, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. Kontrol dışı alanı içinde hava durumu, uçuş rotalarının belirlenmesi, işvereninin seçimi veya uçuş sayısı olabilir. Bu alanlarda uçak bakım teknisyeni, sonuçları belirleyen nedenleri değiştiremez. Örneğin, hava durumunu kontrol edemez, uçuş rotasını belirleyemez, işverenini seçemez (işten ayrılmayı düşünmediği sürece) veya uçuş sayısını ayarlayamaz. Bu durumlarda uçak bakım teknisyeni proaktif bir tavır sergileyerek durumun farkına varabilir ve bu durumun performansını olumsuz etkilemesini engelleyecek tedbirler alabilir. Örneğin, hava durumuna göre önlem alabilir, uçuş rotasına uygun hazırlık yapabilir, işvereniyle uyumlu çalışabilir veya uçuş sayısına göre onarım verebilir. Ancak uçak bakım teknisyeni, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. Bir Hava Trafik Kontrolörü Etki alanı içinde iletişim becerisi, ekipmanları kullanma yetkinliği, iş arkadaşlarına davranış biçimi veya uçuşlara yönlendirme yapması olabilir. Bu alanlarda hava trafik kontrolörü, sonuçları belirleyen nedenleri değiştirebilir. Örneğin, iletişim becerisini geliştirmek için eğitim alabilir, ekipmanları kullanma yetkinliğini artırmak için pratik yapabilir, iş arkadaşlarına davranış biçimini iyileştirmek için iletişim kurabilir veya uçuşlara yönlendirme yapmak için girişimde bulunabilir. Bu şekilde hava trafik kontrolörü proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak hava trafik kontrolörü, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. İlgi alanı içinde kontrol ettiği hava sahası, kullandığı ekipmanlar, iş arkadaşlarıyla olan ilişkileri veya uçuş emniyeti olabilir. Bu alanlarda hava trafik kontrolörü, sonuçları belirleyen nedenleri dolaylı olarak değiştirebilir. Örneğin, kontrol ettiği hava sahasını değiştirmek için talepte bulunabilir, kullandığı ekipmanları geliştirmek için öneride bulunabilir, iş arkadaşlarıyla olan ilişkilerini iyileştirmek için işbirliği yapabilir veya uçuş emniyetini artırmak için geri bildirim alabilir. Bu şekilde hava trafik kontrolörü proaktif bir tavır sergileyebilir. Ancak hava trafik kontrolörü, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. Kontrol dışı alanı içinde hava durumu, uçuş rotalarının belirlenmesi, iş arkadaşlarının seçimi veya uçuş sayısı olabilir. Bu alanlarda hava trafik kontrolörü, sonuçları belirleyen nedenleri değiştiremez. Örneğin, hava durumunu kontrol edemez, uçuş rotalarını belirleyemez, iş arkadaşlarını seçemez veya uçuş sayısını ayarlayamaz. Bu durumlarda hava trafik kontrolörü proaktif bir tavır sergileyerek durumun farkına varabilir ve bu durumun performansını olumsuz etkilemesini engelleyebilir. Örneğin, hava durumuna göre önlem alabilir, uçuş rotalarına uygun hazırlık yapabilir, iş arkadaşlarıyla uyumlu çalışabilir veya uçuş sayısına göre yönlendirme yapabilir. Ancak hava trafik kontrolörü, bu alanlarda bağırmak, söylenmek, birilerini suçlamak, kendiyle ilgili mazeret üretmek veya bir kurtarıcı beklemek gibi reaktif bir tavır sergilerse, sonuçları değiştiremez ve performansını düşürebilir. Örnek Olay: İniş Anında Yaşananlar Proaktif Tutum: Etki Alanında: Mevcut durumu gözden geçirmek, yakıt miktarının bekleme için yeterli olmayacağının tespiti, İkinci pilota yedek meydan için hazırlık yapmasını söylemek. İlgi Alanında: Yakıt miktarı bekleme süresi için yeterli değil ve yakın mesafede yedek meydan varsa şirket harekât merkezine kararın açıklanması. Ve onay almak Etki Alanında: Gelişmelerle ilgili kabini ve yolcuları bilgilendirmek. Kontrol Dışı Alanda: Yedek meydanın hava trafiği ve hava şartları nedeniyle bu talebi kabul etmemesi Etki Alanında Kritik yakıt miktarı nedeniyle emercensi (acil durum) ilan ediyoruz. Mayday, mayday, mayday. Gerekli hazırlıkların yapılarak uygulanması. Reaktif tutum, bizi ve etrafımızdakileri gerer, stres yaratır. Kontrol Dışı Alanda: Bıktım bu havaalanlarının yoğunluğundan, bu hep bana denk geliyor. İnsanı mesleğin soğutuyor bu durumlar. Yetti artık (söylenme, tepki verme) İlgi Alanında: Yedek meydan için neden izin almak zorundayım. Şimdi cevap almak zaman kaybına sebep olacak.. varsa şirket harekât merkezine kararın açıklanması. Ve onay almak Etki, İlgi, Kontrol Dışı Alanlarda gösterilecek reaktif ya da proaktif tavır, öz bilinç ve öz denetim konusunda önemli etkisi vardır. Seçim kişinin kendisinde. reaktif mi davranacağım proaktif mi? Kaynak: Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı – Stephen R. Covey, Varlık Yayınları. Orada Neler Oluyor? Kokpitten Yaşam Manzaraları, B. Okkalıoğlu, H2O Yayıncılık, İstanbul 2020. (Örnek Olay)

Sivil havacılıkta uçuş emniyetinin en temel yapı taşlarından biri iletişimdir. Gökyüzündeki ve yerdeki operasyonların güvenli bir şekilde yürümesi, kokpit ile kule arasındaki bilgi alışverişinin kusursuz olmasına bağlıdır. Peki, her iki taraf da doğru iletişimi kurduğuna emin olduğunda bile gizli bir tehlikeyle karşı karşıya kalabileceğimizi hiç düşündünüz mü? Gelin, havacılık iletişimindeki "Yeterince Normal" (Normal Enough) yanılgısına yakından bakalım. "Tekrar Edin" Demenin Zorluğu ve Orta Alan Tehlikesi Pilotlar ve hava trafik kontrolörleri (ATC), telsiz konuşmalarında bir şeyler yanlış veya şüpheli geldiğinde "Say again" (Tekrar edin) veya "Confirm" (Doğrulayın) gibi standart havacılık terimlerini kullanmak üzere özel olarak eğitilmişlerdir. Ancak pratikte çok az konuşulan bir gerçek vardır: Hatalı iletişimlerin çoğu kulağa yanlış gelmez; aksine son derece "normal" duyulurlar. Radyo frekansı havacılıkta çok değerli ve sınırlı bir kaynaktır; bu nedenle frekanstaki her fazladan konuşma ekstra zaman kaybı anlamına gelir. Bu baskı altında pilotlar ve kontrolörler sürekli olarak hızlı bir karar vermek zorundadır: "Bu duyduğum şey, sorgulamayı gerektirecek kadar tuhaf mı?" . Bariz bir anormallik hissedilmediği sürece genellikle sessiz kalınır. İşte asıl tehlike tam da bu noktada, kulağa kabul edilebilir gelen ancak mesajı veren ve alan kişi tarafından tamamen farklı anlaşılan o "orta alanda" (middle zone) yatar. Görünmez Hatalar: Kulağa Tanıdık Gelen Yanlışlar Bu tehlikeli orta alanın havacılık operasyonlarında nasıl ortaya çıktığına dair iki çarpıcı örnek verilebilir: Benzer Rakamların Karışması:  Bir kontrolör, pilota "Uçuş seviyesi iki sıfır sıfıra (FL200) alçalın" talimatı verir. Pilot ise bu talimatı "İki iki sıfır (FL220)" olarak geri okur (readback). Rakamların fonetiği birbirine o kadar benzerdir ki, olay gerçekten önemli bir an gelene kadar kimsenin dikkatini çekmez ve kimse tepki vermez. Kritik Bir Kelimenin Gözden Kaçması:  Kontrolör, "Bravo üzerinden taksi yapın, 18 pistini kat edin (cross)" talimatını iletir. Ancak pilot bu mesajı "Bravo üzerinden 18 pistine taksi yapın (to)" şeklinde anlar. Kullanılan kelimeler her iki taraf için de son derece tanıdıktır, ancak cümlenin taşıdığı operasyonel anlam ve yaratabileceği pist ihlali riski bambaşkadır. Hiçbir şey kulağa yanlış gelmediği için iki taraf da söylenenleri sorgulama ihtiyacı hissetmez. İşte riskler, tam olarak bu sessizlikte ve hiçbir uyarı vermeden ortaya çıkar. İletişim Kesinlik Değil, Yalnızca "Güven" Yaratır Havacılık profesyonellerinin her zaman aklında bulundurması gereken altın kural şudur: İletişim, kesinlik (certainty) yaratmaz. Sadece iki insanın aynı şeyi anladığına dair bir güven hissi (confidence) yaratır . Aynı şeyi anladığından emin olmak ile gerçekten aynı şeyi anlamış olmak kesinlikle aynı şey değildir. İkisi arasındaki bu görünmez fark, ne yazık ki genellikle bir sorun veya kaza meydana gelene kadar fark edilemez. Yazımızı, operasyonlarda görev alan herkesin kendisine sorması gereken o kritik soruyla bitirelim: Siz hiç iletişimin çok net göründüğü, ancak sürece dahil olan iki kişinin durumu birbirinden tamamen farklı anladığı bir durum yaşadınız mı? Bir dahaki sefere telsizin mandalına bastığınızda, karşınızdakinin sizi "duymasından" öte, "doğru anladığından" emin olmayı unutmayın.

Bu blog yazısı, havacılık gazetecisi Julie Boatman tarafından AvBrief.com   platformunda kaleme alınan güncel bir makaleden derlenmiştir. Uluslararası Havacı Kadınlar (Women in Aviation International - WAI) organizasyonunun her yıl heyecanla beklenen kongresi, bu yıl Teksas'ın Grapevine şehrinde, havacılık profesyonellerini bir araya getirmek üzere kapılarını açtı. Sektörün dört bir yanından katılımcıları buluşturan bu dev etkinliğin en güçlü ve yön verici temaları "dürüstlük"  ve "liderlik"  oldu. İşte sivil havacılığın geleceğine ışık tutan bu önemli etkinlikten öne çıkan gelişmeler: Büyüyen Küresel Ağ ve Finansal Dayanıklılık WAI, an itibarıyla 112 ülkeye yayılan 20.000'den fazla üyesiyle havacılık ekosistemindeki "uluslararası" kimliğini hakkıyla taşıyor. Gaylord Texan Kongre Merkezi'nde düzenlenen etkinlikte 5.000'in üzerinde katılımcı beklenirken, sadece ilk günün ortasına gelindiğinde 4.000'e yakın kişi çoktan giriş yapmıştı bile. United Airlines'ta üstlendiği önemli liderlik rollerinin ardından emeklilikten dönerek WAI CEO'su olan Lynda Coffman, görevindeki üçüncü yılında organizasyonun mali yapısını son derece sağlam bir temele oturttu. Bu başarılı finansal yönetim sayesinde WAI, bağımsız değerlendirme kuruluşu Charity Navigator'dan en yüksek derece olan "dört yıldız" unvanını almaya hak kazandı. Havacılık sektörünün toparlanma gücünü ve direncini gösteren bir başka önemli gelişme ise havacılık eğitimlerine verilen destekteki artış oldu; 2025 yılında 530.000 dolar olan burs miktarı, bu yıl 610.000 dolara  yükseldi. Fırsat Eşitliği İçin: Küresel Erişim Programı (GAP) Konferansta duyurulan ve büyük heyecan yaratan yeniliklerden biri, 1 Nisan'da hayata geçirilecek olan Küresel Erişim Programı (Global Access Program - GAP)  oldu. Özellikle ekonomik açıdan dezavantajlı bölgelerde yaşayan kadınlar ve genç kızlar için 49 dolarlık standart üyelik aidatı, havacılık hayallerinin önüne geçen büyük bir engele dönüşebiliyordu. Bu yeni program ile üyelik ücretleri bölgesel şartlara göre uyarlanarak bu bariyerin yıkılması hedefleniyor. Projenin 2026 yılı için gereken başlangıç fonunun, doğrudan mevcut WAI yönetim kurulu üyelerinin kişisel bağışlarıyla karşılanmış olması ise liderlik adına çok değerli bir örnek teşkil ediyor. Ayrıca, Uluslararası Havacı Kızlar Günü (GIAD) etkinlikleri sayesinde 2025 yılında 30 farklı ülkede tam 40.000 genç kıza ulaşılarak sivil havacılığın tohumları dünyanın dört bir yanına ekilmeye devam ediyor. F-15E Kokpitinden Kürsüye: Nicole Malachowski'nin Liderlik Dersleri Askeri Havacı Kadınlar (Women Military Aviators) derneğinin 50. kuruluş yıldönümünün de kutlandığı konferansta, katılımcılara en duygusal anları yaşatan isim emekli Hava Kuvvetleri Albayı Nicole Malachowski oldu. Deneyimli bir F-15E savaş uçağı pilotu  olan ve 2005 yılında yalnızca altı pilotun seçildiği dünyaca ünlü Thunderbirds  gösteri ekibine katılmayı başaran Malachowski, kokpite uzanan zorlu yolculuğunu paylaştı. Thunderbirds ekibindeyken imza etkinliklerinde genç kadınların ve kız çocuklarının (8-21 yaş arası), diğer pilotlara kıyasla kendi önünde iki-üç kat daha uzun sıralar oluşturduğunu anlatması, "kendilerine benzeyen" bir rol model görmenin ne kadar büyük bir ilham kaynağı olduğunu gözler önüne serdi. Albay Malachowski'nin tüm havacılık profesyonellerine rehberlik edecek üç altın kuralı ise şunlardı: Senaryosu yazılmamış (özgün) bir hayat seçin. Size inananlara inanın. Engelleri aşmak dürüstlük gerektirir... Gerçekte kim olduğunuza her zaman sadık kalın. Sonuç Sivil havacılık, sadece teknik prosedürler ve filolarla değil; fırsat eşitliğine inanan, dürüstlükten taviz vermeyen ve zorluklar karşısında dayanışma gösteren liderlerin omuzlarında yükseliyor. WAI 2026 konferansı da bu ruhun en güzel yansımalarından biri olarak tarihteki yerini alıyor. Kaynak: Boatman, J. (2026, March 19). WAI 2026 Stresses Integrity, Leadership. AvBrief.com .