Arama Sonuçları

PODCAST https://open.spotify.com/episode/1m4TJCyOb7W2rqL8lcB8dh?si=d4362b3db1744ce4 Havacılık sektörü, operasyonların emniyeti açısından yüksek standartlar gerektiren bir alandır. Airbus Safety First dergisinin bir makalesinde ele alınan A320 kalkış kuyruğu çarpması olayından çıkarılan dersler, hem uçuş ekibi hem de kabin ekipleri için kritik öneme sahip. Bir A320’nin kalkışı sırasında arka galley’de görev yapan bir kabin ekibi üyesi, uçakta bir “thump” ve “bang” sesi duydu. Bu bilgi uçuş seviyesine ulaşıldığında kokpite aktarıldı. Ekip, kuleyle iletişime geçti ve piste dair incelemeler sonucunda kuyruğa çarpma izine rastlanmadı. Daha sonra mühendislik ekibi uçuş verilerini analiz etti ve kuyruğun piste değmediğini doğruladı. Ancak olayın analizi, ekiplerin daha dikkatli olmasını gerektiren bazı noktalar ortaya koydu. Bunlardan iletişim konusundaki öneriler şöyledir. Kabin ekibi, olayı 10.000 feet üzerindeki steril kokpit kuralı nedeniyle geç rapor etmiştir. Steril kokpit kavramının yanlış anlaşılması, güvenlik risklerini artırabilir. Öneriler: Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) Eğitimi: Kabin ve kokpit ekipleri, etkili iletişim, karar alma ve stres yönetimi konularında birlikte eğitilmelidir. CRM eğitimleri, ekipler arasındaki koordinasyonu artırır ve kriz anlarında hızlı çözümler üretilmesini sağlar. Güvenlik Kültürü Geliştirme: Tüm ekiplere, olayların raporlanmasının emniyet kültürüne katkı sağladığı vurgulanmalıdır. Ayrıca, bireylerin hata yapma korkusunu azaltmak için “Just Culture” ilkesi benimsenmelidir. Steril Kokpit Konseptinin Doğru Anlaşılması:  Kabin ekibine, uçuş emniyeti açısından kritik bilgilerin steril kokpit kuralına rağmen paylaşılabileceği öğretilmelidir. Sonuç Bu tür olaylar, havacılık ekiplerinin emniyet farkındalığını artırmak ve operasyonel mükemmeliyeti sağlamak için önemli dersler içerir. Kabin ve kokpit ekiplerinin iş birliği, eğitim programlarının geliştirilmesi ve etkili iletişim, uçuş güvenliğinin temel taşlarını oluşturur. Havayolu şirketleri, bu gibi olaylardan öğrenerek operasyonlarını sürekli iyileştirmelidir. Kaynak Airbus. (2007). A320 Tail Strike at Take-Off?  Safety First, Issue 5, December 2007.

PODCAST: https://open.spotify.com/episode/6TPUjbdSxmAJxFvbldrAkC?si=3fceac52c6264f1e Havayollarında Görev Yapan Kabin Görevlilerinin Psikolojik İyi Olma Hali konusundaki çalışmaya 90 Kabin Görevlisi katıldı. Ryff İyi Olma Hali Ölçeğinin kullanıldığı çalışmada; 6 iyi oluş hali boyutu sıralaması şu şekilde çıkmıştır. Bireysel Gelişim, Kendini Kabul, İnsanlarla Olumlu İlişkiler Kurabilme, Çevresel Hakimiyet, Hayat Amacı, Özerklik. Bireysel Gelişim (12.12/15) Bu boyutta en yüksek puan alınmış, bu da grubun sürekli öğrenme ve kendini geliştirme konusunda oldukça motive olduğunu gösterir. Bireylerin kendi yeteneklerini ve bilgi birikimlerini artırma konusunda proaktif oldukları anlaşılıyor. İş ortamında bu, yenilikçilik ve adaptasyon yeteneğini artırabilir. Kendini Kabul (11.88/15) Bu puan, bireylerin kendi kişilikleri ve özellikleri ile barışık olduklarını ve kendilerini olduğu gibi kabul etme eğiliminde olduklarını gösterir. Bu, genel iş tatmini ve iş yerinde pozitif bir ortam yaratılmasına katkıda bulunabilir. İnsanlarla Olumlu İlişkiler Kurabilme (11.87/15) Çalışanların çoğunun meslektaşları ve müşteriler ile iyi ilişkiler kurma yeteneği olduğunu gösterir. Bu, özellikle takım çalışmasını ve müşteri memnuniyetini gerektiren işler için önemlidir. Çevresel Hakimiyet (11.59/15) Bu puan, bireylerin çevrelerindeki zorluklarla ve stresle başa çıkma yeteneklerinin güçlü olduğunu gösterir. İş yükü ve sorumluluklarla etkili bir şekilde başa çıkabilirler. Hayat Amacı (10.76/15) Bu boyutta alınan puanlar, bireylerin hayatlarında bir amaç ve yön hissi taşıdıklarını gösterir, ancak bu alanda daha fazla destek ve rehberlik sağlanabilir. Kariyer hedefleri ve kişisel gelişim planları üzerinde daha fazla çalışma yapılması faydalı olabilir. Özerklik (10.57/15) Grubun bağımsız karar verme yeteneği ve kendi kendine yönetim konusunda ılımlı bir puan almış. Bu, daha fazla özerklik ve karar verme yetkisi verilerek geliştirilebilir. Genel Değerlendirme: Grup genelinde psikolojik iyi olma durumunun oldukça sağlam olduğu görülüyor, ancak özellikle "Hayat Amacı" ve "Özerklik" gibi alanlarda daha fazla destek sağlanarak daha iyi sonuçlar elde edilebilir. İşverenler bu alanlarda çalışanlarına daha fazla kaynak ve fırsat sunarak, iş yerindeki genel memnuniyet ve verimliliği artırabilir. Diğer Çalışmalar.. Havayolu Pilotlarının Psikolojik İyi Olma Hali Hava Trafik Kontrolörlerinin Psikolojik İyi Olma Hali

Bu Sayfada "Kabin Ekipleri" ilgi ilgili konularda bazı podcast yayınlarını paylaşacağız. https://open.spotify.com/episode/6jaEuf2qAQQciKxetLDGOL?si=d7362fb5055d4ddc

Ticari havayollarında görev yapan kaptan pilotlar açısından Pozitif Liderlik, hem kendi performanslarını hem de ekip ve yolcu güvenliğini doğrudan etkileyen kritik bir unsurdur. Pozitif Liderlik Nedir? Pozitif liderlik, liderlerin olumlu sapkın performansı (normu önemli ölçüde aşan başarılı performans) nasıl sağladığını, kuruluşlarda olumlu bir yönelimi nasıl teşvik ettiğini ve erdem ile ödemonya'ya (well-being'in daha derin anlamı) nasıl odaklandığını ele alan bir kavramdır. Pozitif liderlik, Pozitif Organizasyonel Bilim, Pozitif Psikoloji ve Pozitif Değişim gibi yeni ortaya çıkan alanlardan doğan pozitif ilkelerin uygulanmasını ifade eder. Bu tür bir liderlik, olağanüstü performanslara yol açar. Kaptan Pilotlar Açısından Pozitif Liderliğin Temel Unsurları: Olumlu Bir İklim Yaratma (Positive Climate): Kaptan pilotlar, kokpitte ve kabin ekibinde olumlu bir çalışma ortamı sağlamaktan sorumludur. Bu, güveni, nezaketi, şükranı ve şefkati teşvik etmeyi içerir. Havacılık gibi yüksek stresli bir ortamda, olumlu bir iklim, baskı altında daha iyi karar alma ve işbirliği için zemin hazırlar. Liderler, özellikle kriz durumlarında, ekibin geri bildirimlerini dinleyerek, herkesin duyulduğunu ve takdir edildiğini hissettirerek "iklimi" etkilerler. Esneklik (Limberness): ALIGHT modelinin bir parçası olan esneklik, kaptan pilotlar için uyum sağlayabilme, duygusal çeviklik ve dayanıklılık  anlamına gelir. Havacılıkta beklenmedik durumlar (hava koşulları, teknik aksaklıklar) sıkça yaşanır. Esnek bir lider, ilk tepkilerine göre hareket etmek yerine, nefes alıp geri çekilerek ve daha geniş bir bakış açısı edinerek adapte olur. Bu, özellikle uçuş sırasında ortaya çıkabilecek ani ve karmaşık sorunlarla başa çıkmak için hayati öneme sahiptir. Liderler, duygusal ve bilişsel esneklik  geliştirerek kendilerinden ve başkalarından en iyiyi alabilirler. Bu, zorlu düşünce ve duygulardan kaçınmak yerine onlara yaslanmayı içerir. İlham (Inspiration): İlham, kaptan pilotların ekibine "yapabiliriz" inancını aşılamak için öz-yeterlik, iyimserlik ve umut  geliştirmesini gerektirir. Öz-yeterlik , bir kaptanın zorlu görevleri üstlenebileceğine ve onları çözmek için gerekli çabayı gösterebileceğine olan inancıdır. Kaptan pilotun öz-yeterliği, etkinliğinin önemli bir göstergesidir; daha yüksek öz-yeterliğe sahip liderler baskı altında daha az stres yaşar ve olumsuz geri bildirimleri daha etkili bir şekilde kucaklayabilirler. İyimserlik ve umut , ekibin olumlu bir gelecek vizyonu yaratmasına ve oraya ulaşmak için bir yol bulmasına yardımcı olur. Kaptan pilotun iyimserliği, ekibin direnci daha iyi yönetmesine ve görevlere devam etmesine yardımcı olur. Jon Gordon, liderlerin iyimserliğinin ve inancının tüm olumsuzluklardan daha büyük olması gerektiğini vurgular. Liderler, ekiplerinde ilişkisel enerji  ağlarını destekleyerek ilham verirler. Havacılıkta, enerjik bir kaptan, tüm ekibin motivasyonunu ve performansını artırabilir. Büyük Tasarım (Grand Design): Bu, kaptan pilotun günlük görevleri (uçuş planlama, checklist takibi) anlamlı katkılara  dönüştürme yeteneğini ifade eder. Anlam, pilotun işinin temel değerini ve yaşamına kattığı değeri ifade ederken, amaç, bu anlamı eyleme dönüştüren spesifik plandır. Katabolizm ise amacın günlük, somut eylemlere dökülmesidir. Bir kaptan, uçuş emniyetini, yolcu konforunu ve ekibin uyumunu, sadece görevler olarak değil, daha büyük bir "emniyetli bir yolculuk sağlama" ve "insan hayatına değer katma" amacının parçası olarak görebilir. Bu, motivasyonu artırır ve olağanüstü performansı tetikler. Organizasyonun hedefleriyle çalışanların anlamını ve vizyonlarını birbirine bağlamak önemlidir. Sağlık (Health): Pozitif liderler için sağlık, hem kendi enerjilerini yönetmelerini hem de ekibin fiziksel ve zihinsel refahını desteklemelerini sağlayan hayati bir kaynaktır. Kaptan pilotlar, kendi molalarını ve dinlenmelerini sağlamalı ve ekiplerine de bunu yapmaları için sembolik izin vermelidir. Havacılık gibi yüksek sorumluluk ve stres içeren bir alanda, bu, tükenmişliği önlemek ve performansın sürekliliğini sağlamak için esastır. İşyerinde öngörülebilirlik  yaratmak ve rutinler oluşturmak da stresi azaltmaya ve kontrol hissini artırmaya yardımcı olur. Ekip (Tribe): Kaptan pilotlar, bireysel, takım ve sistem düzeyinde ilişkileri değerlendirme, başlatma, geliştirme ve yeniden kurma  yeteneğine sahip olmalıdır. Bu, şefkatli olmayı, yüksek kaliteli bağlantılar kurmayı (derinlemesine, canlandırıcı etkileşimler) ve pozitif çatışmayı  (yapıcı geri bildirim ve hesap verebilirlik ile zorlu konuşmalar yapma) içerir. Olumlu ilişkiler, havacılıkta emniyet, güven, işbirliği ve uyum için temeldir. Kaptanlar, olumsuz geri bildirim döngülerinden kaçınarak ve olumlu geri bildirim döngülerini teşvik ederek ekip üyelerini güçlendirebilir ve motive edebilirler. Pozitif liderler, "enerji vampirlerine" izin vermezler ve olumsuzluğu dönüştürmek veya ortadan kaldırmak için aktif olarak çalışırlar. Sonuç: Ticari havayollarında görev yapan kaptan pilotlar için pozitif liderlik, sadece uçağı emniyetli bir şekilde uçurmakla kalmayıp, aynı zamanda ekibin her üyesinin en iyi performansını sergilemesini sağlayan, kriz anlarında soğukkanlılığı ve umudu koruyan ve tüm operasyonun daha yüksek bir anlama hizmet ettiğini hissettiren bir yaklaşımdır. Bu, iyimserlik, esneklik, güçlü ilişkiler kurma, anlam yaratma ve öz-yeterliği teşvik etme gibi unsurları içerir ve doğrudan uçuş emniyeti, operasyonel verimlilik ve ekip refahı üzerinde olumlu bir etki yaratır. KAYNAKLAR Cameron, K. S.  (2008). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance . Berrett-Koehler Publishers, Inc.. Cameron, K.  (2013). Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results . Berrett-Koehler Publishers, Inc.. Drønnen, M.  (2022). Positive Leadership: Using Positive Psychology for a Better Workplace Culture . Springer Nature Switzerland AG. Gordon, J.  (2017). The Power of Positive Leadership: How and Why Positive Leaders Transform Teams and Organizations and Change the World . Wiley. Lucey, C., ve Burke, J.  (2021). Positive Leadership in Practice: A Model for Our Future . Routledge.

Avrupa Kokpit Derneği (ECA), Havacılıkta Pozitif Organizasyonel Kültürü şu şekilde tanımlamaktadır: "Bir kuruluşun, motivasyon ve güvenlik bilinciyle hareket etmenin psikolojik olarak güvenli bir çalışma ortamının doğal bir sonucu olarak ortaya çıktığı, personelin kendini dahil hissettiği, güvenildiği, yetkilendirildiği ve kuruluşun başarısına öncülük etmek için isteyerek ekstra çaba gösterdiği bir ortamı aktif olarak yarattığı bir kültür". Bu kavram, havacılık endüstrisinin post-pandemi toparlanmasında yaşanan personel sıkıntısı ve operasyonel kaosu gibi uzun süredir gizli kalmış sorunları ortaya çıkaran katalizör görevi gören pandeminin ardından özellikle önem kazanmıştır. Havacılık sektörünün "Büyük İstifa" olarak adlandırılan bir göçle karşı karşıya kalması, sektörün cazibesinin sürekli stres, ticari baskı, düzensiz çalışma saatleri ve sömürücü çalışma koşullarıyla gölgelenmesinden kaynaklanmaktadır. ECA, sektörün güvenliğe aşırı odaklanırken kurumsal/organizasyonel kültürü genel olarak göz ardı ettiğine inanmaktadır. Birçok zorluğun bu eksiklikten kaynaklandığı düşünülmektedir, zira bu durum insan performansının ve tüm çalışanların motivasyonunun arkasındaki itici güçleri anlamama veya kabul etmeme şeklinde kendini göstermektedir. Dar bir şekilde uygulanan "Adil Kültür" (Just Culture) kavramı, genellikle sadece kaza raporlamasıyla veya ön saflardaki operatörlerle sınırlı kalmaktadır ve bu da kültürün geniş organizasyon içinde inanılırlığını zayıflatır. ECA'ya göre, güvenlik kültürü ve kurumsal organizasyonel kültür birbiriyle güçlü bir şekilde bağımlıdır ve biri olmadan diğeri olamaz. Resilience (Dayanıklılık) ile Etkileşimi Pozitif organizasyonel kültür, havacılık sektörünün gelecekteki zorluklara karşı yeterince dayanıklı olabilmesi ve gerekli yüksek güvenlik seviyelerini sürdürebilmesi için temel bir gerekliliktir. Kuruluşlar, iç kültürlerini aktif ve olumlu bir şekilde şekillendirerek güvenlik faydaları elde edebilir ve ticari ve ekonomik avantaj sağlayabilirler. Bilimsel araştırmalar, çevresine ve ihtiyaçlarına uyarlanmış bir kültüre sahip kuruluşların ekonomik olarak daha iyi performans gösterdiğini ve kriz zamanlarında daha dirençli olduğunu kanıtlamıştır. Organizasyonel dayanıklılık üç ana sütuna dayanmalıdır: İnsan sermayesi sürdürülebilirliği (refah ve sosyal), Ekonomik sürdürülebilirlik ve Çevresel sürdürülebilirlik. Pozitif Organizasyonel Kültür, kuruluşların sadece güvenlik bağlamında değil, daha geniş ekonomik bağlamda da dirençli olmalarını sağlayacak, uzun vadede finansal, sosyal ve çevresel sürdürülebilirliklerini iyileştirecektir. Pozitif Organizasyonel Kültür Nasıl Oluşturulur? ECA, Havacılıkta Pozitif Performans Kültürünün temel unsurları ve köşe taşları olarak şunları önermektedir: Psikolojik Olarak Güvenli Bir Ortam:  Bu, "kişinin benlik imajı, statüsü veya kariyeri üzerinde olumsuz sonuçlar korkusu olmadan kendini gösterebilmesi ve kullanabilmesi" olarak tanımlanır. Bu tür bir ortamda, ekip üyeleri fikirlerini, endişelerini veya sorularını olumsuz sonuçlardan korkmadan dile getirmeye teşvik edilir. Kuruluşların yenilik yapabilmesi, gelişebilmesi, verimli ve dayanıklı olabilmesi için psikolojik güvenlik esastır. Psikolojik güvenlik, "pembe, tüylü tek boynuzlu atlarla" ilgili değil, zor konuşmaları kucaklamak ve aramaktır. Nörobilim, psikolojik güvenliğin ulaşılabilir olduğunu kanıtlamaktadır. Adil Kültür Niteliklerinin Entegrasyonu:  Adil Kültür genellikle sadece raporlama veya güvenlik sorunlarıyla sınırlı kalır ve sadece ön saflardaki operatörlere uygulanır. Bu dar yaklaşım, ilkeleri yanlış anlaşılan tutarsız ve bölümlere ayrılmış bir ortam yaratır. ECA, Adil Kültürün tüm organizasyonel seviyelerce benimsenmesi ve tüm çalışanları kapsaması gerektiğine inanmaktadır, çünkü her çalışanın güvenliği sürdürme ve geliştirme konusunda bir rolü vardır. İnandırıcı Değerler:  Kuruluşlar, kültürlerinin temelini oluşturan etik ve ilkeleri yansıtan net değerler tanımlamalıdır. Bu değerlerin hem iç hem de dış paydaşlar için inandırıcı olması, bağlama uyarlanması ve günlük operasyonlarda görünür bir şekilde yaşanması gerekmektedir. Liderlik:  Liderlik, hiyerarşik konumdan bağımsız olarak her seviyede teşvik edilmelidir. Havayolu operasyonları hem güvenlik açısından kritik hem de insan merkezli olduğundan, üst yönetim tarafından teşvik edilen liderlik tarzı "Etik Liderlik" ilkelerine dayanmalıdır. Etik liderlik, "standartların yüksek ve korkunun düşük olduğu işyerleri inşa etmekle ilgilidir", burada insanlar gerçeği başkalarına rahatça söyleyebilirler. Şeffaf ve Dengeli Temel İstihdam İlişkisi:  Güven oluşturmak için işverenler ve çalışanlar için dengeli haklar, görevler ve taahhütler sağlanmalıdır. Güvencesiz, şeffaf olmayan istihdam biçimleri, güvenlik raporlamasını ve uçuş ekibinin operasyonel kararlarını olumsuz etkileme eğilimindedir, çünkü kararları güvenlik yerine ticari kaygılar yönünde dengelemek için teşvikler yaratır. Doğrudan, süresiz istihdam sözleşmeleri, Pozitif Organizasyonel Kültür ve organizasyonel dayanıklılığın geliştirilmesi ve güçlendirilmesi için çok temel bir gerekliliktir. Ek Bilgiler ve Uygulama İpuçları: Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi:  Pozitif kültür, çalışanların temel fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarından (maaş, istikrarlı istihdam) başlayarak, aidiyet (işbirlikçi meslektaşlar), saygı (tanınma) ve kendini gerçekleştirme (liderlik, uzmanlık) ihtiyaçlarını karşılamayı hedefler. Kültürün Bozulması:  Boeing örneği, kültürün zamanla "çirkinleştiğini" ve bunun "farkına varılmayan adımlarla" gerçekleştiğini göstermektedir (MDD ile birleşme, genel merkez taşıma, 737 MAX kazaları). Jan Carlzon'un (SAS 1981) Deneyimi:  Carlzon'un liderlik ilkeleri, kültürün işe yaradığı durumlara örnektir: "Herkesin ihtiyaç duyulduğunu bilmesi ve hissetmesi gerekir," "Herkesin birey olarak muamele görmesini ister," "Bilgisi olmayan bir birey sorumluluk alamaz, bilgisi olan bir birey sorumluluk almaktan kendini alamaz," ve "Birine sorumluluk alma özgürlüğü vermek, aksi takdirde gizli kalacak kaynakları serbest bırakır". Pozitif Organizasyonel Kültür Oluşturmak İçin 10 İpucu:  Ekibinizi tanıyın, empatiyle iletişim kurun, şefkatle liderlik edin, iş dışı ve iş konuşmalarını ayırmayı bırakın, denemeyi teşvik edin, tutarlı ve zamanında takdir sağlayın, saygıyı teşvik edin, suçu merakla değiştirin, ekibinizi karar verme sürecine dahil edin ve psikolojik güvenlik lideri olun. Havacılık endüstrisi paydaşları, Pozitif Organizasyonel Kültür konsepti üzerinde işbirliği yapmaya davet edilmektedir; bu, tüm paydaşlar için en iyi uygulamaları tanımlamak, geliştirmek ve uygulamak amacıyla yapılacaktır. Kaynaklar European Cockpit Association AISBL.  (2023). Inspiring aviation: The power of engagement and positive leadership in driving resilience. Positive Organizational Culture in Aviation  (Concept paper). European Cockpit Association AISBL. Reuter, P.  (n.d.). Positive Organisational Culture; the path to resilience for the organisation and the human within?  [Presentation slides] .  European Cockpit Association.

Hem psikolojik hem de psikososyal güvenliği destekleyen bir havayolu ortamı yaratmak , sistemik eylem (şirket düzeyindeki yapısal müdahaleler) ve ilişkisel liderliğin (takım ve lider düzeyindeki kişilerarası etkileşimler) bir kombinasyonunu gerektirir. Bu ikili yaklaşım, hem bireylere hem de ekibe ve kuruluşa bir bütün olarak fayda sağlayacaktır. İşte her ikisini de entegre etmek için havayolu şirketlerine ve pilotlara yönelik kullanılabilecek ipuçları: A. Psikososyal Güvenliği Sağlamak İçin Sistemik Eylemler (Havayolu Şirketi Düzeyi) Psikososyal güvenlik, iş koşullarından kaynaklanan ve zihinsel sağlığa yönelik sistemik riskleri yönetmeye odaklanır. Havayolu şirketleri bu alanda aşağıdaki adımları atabilir: Net Beklentiler ve Sınırlar Belirleme: Havayolu şirketleri, rolleri ve sorumlulukları net bir şekilde tanımlamalıdır . Bu, pilotlar arasındaki rol belirsizliğini en aza indirerek gereksiz strese yol açan kafa karışıklıklarını önler. Örneğin, bir uçuş ekibindeki kaptan ve yardımcı pilotun görev ve yetki alanlarının net bir şekilde belirlenmesi, operasyonel akıcılığı ve psikososyal refahı destekler. Ulaşılabilir hedefler belirlenmeli ve iş yüklerinin yönetilebilir olması sağlanmalıdır . Pilotlar için uçuş saatleri, dinlenme süreleri ve görevlendirmeler adil ve sürdürülebilir olmalıdır. Özellikle yüksek stresli ortamlarda öngörülebilir programlar ve dinlenme/toparlanma süreleri sağlanmalıdır . Örneğin, havayolu şirketi, pilotların yorgunluklarını atabilmeleri için yeterli dinlenme süreleri ve uzun rotasyonlar sonrası toparlanma zamanları sağlamalıdır. Düzenli Risk Değerlendirmeleri Yapma: Havayolu şirketleri, aşırı iş yükü, kötü ilişkiler veya toksik davranışlar gibi tehlikeleri belirlemek için psikososyal risk değerlendirme araçlarını kullanmalıdır . Bu değerlendirmeler, pilotların karşılaştığı sistemik stresi anlamak için anonim anketler veya odak grupları şeklinde yapılabilir. Belirlenen riskleri derhal azaltmak için harekete geçilmeli ve yapılan değişiklikler ekiple paylaşılmalıdır . Örneğin, bir pilot anketinde belirli bir uçuş rotasının aşırı yorucu olduğu ortaya çıkarsa, şirket bu rotanın programlamasını veya mürettebat rotasyonunu gözden geçirmelidir. Kaynaklar ve Eğitim Sağlama: Hem yöneticiler hem de pilotlar, stres yönetimi, zihinsel sağlık farkındalığı ve etkili iletişim konularında eğitim almalıdır . Bu, pilotların kendi stres belirtilerini tanımalarına ve gerektiğinde destek aramalarına yardımcı olur. Çalışan Destek Programları (EAP'ler) ve zihinsel sağlık hizmetleri gibi destek kaynaklarına erişim sağlanmalıdır . Özellikle travmatik bir olay (örneğin, acil iniş) yaşayan pilotlara hızlı ve kolay bir şekilde psikolojik destek sağlanmalıdır. B. Psikolojik Güvenliği Sağlamak İçin İlişkisel Liderlik (Pilotlar ve Takım Düzeyi) Psikolojik güvenlik, bireylerin yargılanma veya cezalandırılma korkusu olmadan fikirlerini dile getirebildikleri, hataları kabul edebildikleri ve yapıcı tartışmalara girebildikleri bir ortamla ilgilidir. Kaptanlar ve filo yöneticileri gibi liderler bu ortamı şekillendirmede anahtar rol oynar: Hassasiyet ve Açıklık Sergileme: Kaptanlar veya üst düzey pilotlar, kendi hatalarını kabul ederek ve öğrenilen dersleri paylaşarak hassasiyeti normalleştirmelidir . Örneğin, bir kaptanın yeni bir prosedürü uygularken karşılaştığı zorlukları veya yaptığı küçük bir hatayı dürüstçe paylaşması, diğer pilotların da benzer durumlarda kendilerini daha güvende hissetmelerini sağlar. "Bir dahaki sefere neyi farklı yapabiliriz?" gibi açık uçlu sorular sorarak geri bildirimi teşvik etmelidirler . Uçuş sonrası brifinglerde bu tür sorular, ekip üyelerinin performanslarını yapıcı bir şekilde değerlendirmelerine olanak tanır. Karar alma süreçlerini şeffaf bir şekilde paylaşarak güven inşa etmelidirler . Bir uçuş sırasında alınan önemli bir kararın gerekçelerinin yardımcı pilotla veya diğer mürettebatla paylaşılması, onların da sürece dahil olduğunu hissettirir. Kapsayıcı Bir Ortam Yaratma: Toplantılar sırasında, daha sessiz ekip üyeleri de dahil olmak üzere herkesten girdi alınması teşvik edilmelidir . Kokpit içi brifinglerde veya simülatör seanslarında, deneyim seviyesine bakılmaksızın her pilotun görüşleri sorulmalıdır. Fikirler takdir edilerek ve eylemlerle takip edilerek katkılar pekiştirilmelidir . Bir yardımcı pilotun ortaya attığı bir güvenlik önerisinin ciddiye alınması ve uygulanması, diğerlerinin de konuşma cesaretini artırır. Kesinti olmaması gibi toplantı kuralları oluşturularak tüm seslerin duyulması sağlanmalıdır . Yapıcı Çatışmayı Destekleme: Anlaşmazlıklar bir tehdit yerine bir iyileştirme fırsatı olarak ele alınmalıdır . Örneğin, bir operasyonel prosedür hakkında ekip üyeleri arasında farklı görüşler varsa, bu farklılıklar kişisel bir saldırı olarak değil, daha iyi bir çözüm bulma fırsatı olarak görülmelidir. Saygılı tartışma için temel kurallar belirlenmeli ve konuşmaların çözümlere odaklanması sağlanmalıdır . Girdileri mevcut durumu zorlasa bile, ekip üyeleri konuşmaya teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir . Bir pilotun, üst düzey bir kaptanın operasyonel kararında potansiyel bir güvenlik riskini fark edip bunu saygılı bir şekilde dile getirmesi teşvik edilmeli ve takdir edilmelidir. C. Her İki Güvenlik Türünü de Kapsayan Ortak Önlemler Bu önlemler hem şirketler hem de bireysel liderler tarafından uygulanabilir: Düzenli Kontroller (Check-in'ler): Kaptanlar veya filo yöneticileri, iş yükü, stres faktörleri ve genel iyi oluş durumunu görüşmek için mürettebat üyeleriyle düzenli bire bir görüşmeler yapmalıdır . Bu görüşmelerde, pilotlara endişelerini veya fikirlerini dile getirme konusunda ne kadar güvende hissettikleri doğrudan sorulmalıdır. Geri bildirimlere göre hareket ederek çalışanların girdilerinin anlamlı değişikliklere yol açtığı gösterilmelidir . Örneğin, pilotların dile getirdiği bir programlama sorunu çözüldüğünde, bu çözümün geri bildirimleri sayesinde yapıldığı vurgulanmalıdır. Hesap Verebilirlik ve Destek Dengesi: Pilotlardan performans beklentileri karşılanırken, başarılı olmaları için ihtiyaç duydukları destek sağlanmalıdır . Örneğin, yeni bir havalimanında uçacak pilotlara ek simülatör eğitimi veya mentörlük desteği sağlanabilir. Kişisel özellikler yerine davranışlara ve sonuçlara odaklanan, spesifik, yapıcı geri bildirimler verilmelidir . Bir simülatör seansı sonrası yapılan brifingde, pilotun manevra hataları yerine, manevrayı yaparken sergilediği davranış veya kararlar üzerine odaklanılmalıdır. Başarılar tanınmalı ve kutlanmalıdır . Güvenli ve sorunsuz tamamlanan uzun mesafeli bir uçuş operasyonu sonrası ekibin başarısı takdir edilmelidir. Bu yaklaşımları birleştirerek, bir havayolu şirketi pilotların hem fiziksel hem de zihinsel sağlığını koruyan, aynı zamanda iş birliği, yenilikçilik ve yüksek performansın teşvik edildiği bir ortam yaratabilir. KAYNAKLAR Page, K.  (t.y.). Psychological Safety: Two conversations leaders need to get right . Dr Kat Page. Heath, N.  (2025, Temmuz 1). Psychosocial hazards laws: Is your business ready? . INTHEBLACK, CPA Australia. Türk Standardları Enstitüsü.  (2021). TS ISO 45003: İş sağlığı ve güvenliği yönetimi — İş yerinde psikolojik sağlık ve güvenlik — Psikososyal riskleri yönetmek için kılavuz .

ECA Başkan yardımcı Kaptan Pilot Paul Reuter'in yaz dönemi yoğunluğunu da dikkate alarak "Europe’s hidden pilot fatigue crisis" başlıklı uyarısı yazısını birlik sayfasında paylaşıldı. Yazıdan bazı yorum ve değerlendirmeleri özetlemeye çalışacağım. Avrupa'da milyonlarca yolcu, uçuşlarını yapacak pilotların dinlenmiş profesyoneller olduğunu varsayarken, kokpitlerdeki acı gerçek birçok pilotun aşırı derecede bitkin olduğudur . Bu durum, uçuş güvenliği için ciddi bir tehlike oluşturuyor. Temel tespitler ve uyarılar şunlardır: Yaygın Yorgunluk ve Mikro-Uykular : 2023 yılında yaklaşık 7.000 pilotla yapılan bir araştırmaya göre, Avrupalı pilotların dörtte üçü son bir ay içinde uçak kullanırken en az bir kez mikro-uyku (kısa süreli bilinç kaybı) yaşamış , dörtte biri ise bunun beş veya daha fazla kez gerçekleştiğini belirtmiştir. Pilotların yaklaşık %73'ü görevler arasında yeterince dinlenemediğini ifade etmiştir. Kaptan Reuter, doktorların bu koşullarda ameliyat yapmasına izin verilmezken, pilotlar için bu durumun neden kabul edildiğini sorgulamaktadır. "Komutanın Takdiri" Kuralının Kötüye Kullanımı : Normalde istisnai durumlar için tasarlanmış olan "Komutanın Takdiri" kuralı, birçok havayolu tarafından kötü uçuş planlamalarını ve yetersiz tamponları telafi etmek için rutin bir araç olarak kullanılmaktadır. Pilotların Cezalandırılma Korkusu : Pilotlar, yorgun oldukları için güvenle uçuş yapamayacaklarını hissettiklerinde görev süresini uzatmayı reddettiklerinde sıklıkla cezalandırılmaktadırlar . Aynı araştırma, pilotların %60'ının yorgun olsalar bile görev uzatmayı reddetmekten korktuğunu göstermiştir. Pilotlar, reddetmeleri durumunda toplantılara çağrıldıklarını veya terfi/transferlerinin iptal edildiğini belirtmişlerdir. Havayollarının Sorumluluktan Kaçışı : Bu durum sadece bir havacılık meselesi değil, aynı zamanda bir sağlık ve çok büyük bir yolcu güvenliği sorunudur . Havayolu yöneticileri gecikmeleri genellikle hava trafik kontrolü veya hava durumu gibi dış faktörlere bağlarken, kendi gerçek dışı planlama ve uzun görev süreleri gibi uygulamalarına değinmemektedir. Yetkililerden Gelen Uyarılar : Avrupa Ulaştırma Komiseri Apostolos Tzitzikostas, havayollarını "gerçekçi uçuş planları" sunmaya ve "tamponlar oluşturmaya" çağırmıştır. EASA (Avrupa Birliği Havacılık Güvenliği Ajansı) ise "göreve uygun" olmanın sadece zaman sınırlamalarına uymaktan daha fazlası olduğunu, insan sınırlarını tanımak ve kimsenin dinlenmeden aşırı uzun saatler uyanık kalamayacağını kabul etmek anlamına geldiğini  vurgulamıştır. Sistemin Çökme Riski : Uçuştaki en büyük güvenlik özelliği, uçağı uçuran iki kişidir. Eğer uçuş ekiplerinin zihinsel ve fiziksel sınırları göz ardı edilirse, hiçbir mühendislik çalışması sonuçlardan kurtaramaz. Havayolları, yorgun pilotlarla sonsuza kadar uçuş yapamaz; sistem çökecektir . Tek soru, daha kötü bir olay yaşanmadan bu sorunu çözüp çözemeyeceğimizdir. Bu yaz, bir gecikme yaşandığında hava trafik kontrolünü veya hava durumunu suçlamadan önce, uçaktaki pilotların yeterince dinlenmiş olup olmadığını sorgulamamızı önermektedir.

Yeni dönem Non Technical Skills eğitimi güncelleme ve geliştirme hazırlıklarını sürdürürken Roger Hall 'un Linkedin paylaşımına rastladım. Hall, doğuştan sahip olunmayan bir beceri olan "karar verme" konusuna ve bu konuda yapılanlara, yapılabileceklere dikkat çekiyor. Şöyle devam ediyor. Geleneksel olarak hafıza prosedürlerine ve uçuş becerilerine odaklanıldığında, mükemmel uçurulan bir uçak bile - pilotun geçerli bir iç karar süreci olmadan - risklerle karşı karşıyadır. Bu konu, sektör için kritik öneme sahiptir ve özellikle yeni katılanlar için her seviyede gerçek bir iyileştirme fırsatı sunar. Hepimizin beklenmedik durumlarla başa çıkmak için hazır "şablonlara" (kanıtlanmış zihinsel kalıplara) ihtiyacı var. Her Kalıbı Kendiniz Geliştirmek veya Her Hatayı Kendiniz Yapmak Zorunda Değilsiniz "İyi kararlar tecrübeden gelir, tecrübe ise kötü kararlardan doğar" sözü, birçok kişinin (ben de dahil) kabul etmek istemeyeceği kadar doğrudur. Öğrendiklerimizin çoğu günlük hayatımıza uygulanır. İleri görüşlü havayolları ve havacılık kuruluşları, özel karar verme eğitimlerine yatırım yapıyor. Sadece simülatörde veya CRM sınıfında birkaç gün değil. Bu doğrultuda günümüz havacılık profesyonelleri ile bu ve buna benzer teknik olmayan becerilerin geliştirilmesinde teorik bilgi ağırlıklı eğitimlerden ziyade daha uygulamalı ve süreci hayat katmayı sağlayacak tekniklere önem ve değer verilmelidir. Hall konu ile ilgili bazı havayollarından örnekler paylaşmış. British Airways – Mentorluk & İnsan Faktörleri: BA, tecrübeli kaptanları mentor olarak görevlendirir ve teknik olmayan becerilere (özellikle karar verme, iletişim ve liderlik) odaklanan oturumlar düzenler. Vaka çalışmaları (örneğin, volkanik küller veya pistten çıkmalar) karar zincirlerini analiz etmek için kullanılır. Bilişsel önyargıları (doğrulama yanlılığı veya plana devam hatası gibi) tanımaya odaklanılır. Mentorlar, genç pilotların "farklı ne yapardım?" diye düşünmesine rehberlik eder. Lufthansa Grubu – Karar Verme Odaklı Hat Eğitimi (LOT): LH, Senaryo Temelli Uçuş Eğitimi (LOFT) programlarına sınıf oturumları ekler. Hat tecrübesine sahip kaptanlar, eğitim senaryolarındaki kararları tartışır. Gerçek vakalardan kararları savunma veya sorgulama içeren interaktif rol canlandırmalar yapılır. Qantas – "Paylaşılan Tecrübe" Atölyeleri: QF, kıdemli uçuş ekibi ve güvenlik danışmanları tarafından yönetilen "Güvenlik Liderliği" atölyeleri düzenler. Gerçek olaylar ve hangi kararların güvenli/riskli sonuçlara yol açtığı tartışılır. Kıdemli pilotların "keşke daha önce bilseydim" dedikleri paylaşımlara vurgu yapılır. FedEx – Kolaylaştırıcı Liderliğindeki Modüller: FX, pilot kolaylaştırıcıların yönettiği modülleri entegre eder. Yorgunluk altında karar verme, ekip koordinasyonu ve zaman baskısı analizine odaklanılır. Akran liderliğindeki sınıflar, etkili sonuçlar doğurur. Hall Paylaşımı şu sorular ile sonlandırıyor. Her profesyonel pilotun bu tür etkili ve verimli programlara maruz kalması gerekir. Soru şu: Kalıyorlar mı? Katılıyor musunuz, katılmıyor musunuz? Mentorluk eğitimi aldınız ve faydalı buldunuz mu? Yorumlar - Görüşler Roger Hall’un paylaşımına yapılan yorumları, görüşlerimizi ve uygulamaları şöyle sıralamak mümkün 1. Karar Verme Eğitimi Şart ama Yeterli Değil Eğitim ve mentorluk önemli ama bu tek başına kazaları engellemeye yetmiyor. Sistemsel bir bakışa ve ortak bilişsel sistemin (joint cognitive system) dinamiklerde nasıl işlediğine bakmak yararlı olacaktır. 2. Proaktif Zihinsel Modeller Günlük Hayata da Yansır Pilotlar genel olarak olasılıkları düşünmeye şartlıdır. Bu düşünce tarzı iş hayatına da taşar. Bazı pilot arkadaşlarımız eşinden önce sorunları fark ettiğini belirterek bu sezgisel hazırlığın önemini vurguluyor. 3. Kaptanlar İçin Karar Sürecinde Katılımcılık Esas Karar vermeden önce ekip görüşünü almak; fikir çeşitliliği yaratır ve uçuş ekibi arasında güveni artırır. Öncelikle yardımcı pilotun görüşünü almak alışkanlık haline getirilmelidir. Gelişim Alanları & Eleştiriler: 🔹 Belirsiz Organizasyonel Beklentiler Bazı havayollarında kaptanların aldığı kararlar sonradan eleştiriliyor ama şirketin nasıl bir karar süreci beklediği açıkça tanımlanmamış. 🔹 Maliyet Engeli Eğitimlerin genişletilmesi pahalı olarak görülüyor. Oysa sadece akış şemalarıyla bile standart karar kalıpları oluşturulabilir. 🔹 Eğitmen Yetersizliği Çoğu eğitmen, karar verme ve teknik olmayan becerileri gözlemleme, analiz etme, şartlara ve sürece uydurma konusunda eğitilmemiş. Eğitmenlerin tüm sürece hakimiyeti ve açıklanması önemli. 🔹 Eski Eğitim Yöntemlerine Bağlılık Eğitim gelişiyor olsa da birçok havayolu hâlâ eski CRM ve kontrol listesi eğitiminden öteye geçemiyor. Standart kalıpların dışına kurum kural ve prosedürleri çerçevesinde çıkılmalı. Bölgesel Uygulama Örneği (Latin Amerika) : Top Fly Academy’de her pilot adayı, deneyimi ne olursa olsun şu 7 başlıkta eğitiliyor: yorgunluk, hata yönetimi, muhakeme ve karar verme, disiplin, etkili brief’ler, liderlik ve iş yükü. 💡 Duygusal Zeka ve Liderlik Tarzı Karar verme süreci sadece teknik değil; kişinin karakteri, liderlik tarzı ve uçuş kokpitinde oluşturduğu atmosfer belirleyicidir. Duygusal zeka (EI), bu sürece bilinç kazandırır. Duygusal Zeka; psikolojik güvenlik ve ekip kaynak yönetimi konularında da önemli katkılar sağlayabilecek bir yaklaşımdır. ✨ İlham Veren Yorum “Prosedür seviyesine yükselmeyiz, içsel hazırlığımızın seviyesine düşeriz." şeklinde yapılan bir yorum sonrası şu şekilde tamamlanmıştır. "Hudson Nehri iniş kararı sadece bilgi değil zihinsel hazır oluşla da ilgilidir hatırlatıyor. Grup Tarafından Önerilen Eylemler: ✅ Karar Kalıpları İçin Akış Şemaları Oluşturulmalı Teknik arıza, yön değişikliği, buzlanma gibi konular için standardize edilmiş karar akışları hazırlanmalı. ✅ Mentor Programları Yaygınlaştırılmalı British Airways ve Qantas örneğindeki gibi deneyimli kaptanların liderliğinde karar analiz oturumları yapılmalı. ✅ Eğitimde Duygusal Zekaya Yer Verilmeli Duygusal Zekâ, psikolojik güvenlik, liderlik ve insan faktörleri içeren modüller, teknik eğitimin tamamlayıcısı olmalı. ✅ Simülasyon Dışı Eğitim İçerikleri Artırılmalı Simülatördeki uygulamalar yanı sıra; vaka analizleri, rol canlandırmalar, sanal atölyelerle gerçek dünya senaryoları işlenmeli. Bu tartışma, karar verme becerilerinin eğitim sisteminde ne kadar ihmal edildiğini ve lider pilotlar yetiştirmek için mevcut yapının yeniden düşünülmesi gerektiğini net şekilde gösteriyor. Mentorluk, sistem tanımları, duygusal zeka ve deneyim aktarımı – hepsi geleceğin uçuş emniyeti için vazgeçilmez.

Son zamanlarda, iş yerinde psikolojik güvenlik  hakkında çok konuşuluyor. Liderlik çevrelerinde sıcak bir konu haline geldi ve kuruluşlar çalışanların kendilerini güvende hissettikleri ortamlar yaratmaya hevesli. Ancak dikkatle dinlediğinizde, iki farklı sohbetin devam ettiğini fark edersiniz. Bu iki kullanım, birbirine benzese de, iki farklı çerçeveyi  yansıtır. Peki, Aralarındaki Fark Nedir? Psikolojik Güvenlik ve Psikososyal Güvenlik, iş yerinde refahın farklı ancak tamamlayıcı yönlerini ele alır. Psikososyal Güvenlik : Bu kavram, iş koşullarından kaynaklanan zihinsel sağlık risklerini, örneğin aşırı iş yükleri, kötü iş tasarımı veya toksik ilişkiler  gibi sistemik riskleri belirlemeye ve ele almaya odaklanır. ISO 45003  gibi çerçeveler ve uygulama kuralları, bu riskleri yönetmek, güvenlik yasalarına uyumu sağlamak ve zihinsel sağlığı koruyan bir iş yeri yaratmak için yapılandırılmış rehberlik sunar. Psikososyal güvenlik, zihinsel sağlık ve refah için temel koşulları  yaratır. Bu, tüm stresi ortadan kaldırmakla ilgili değildir; gereksiz zararı önlemekle ilgilidir. Sağlıklı düzeyde meydan okuma ve baskı, güvenli bir ortamda varlığını sürdürebilir. Psikolojik Güvenlik : Amy Edmondson  tarafından ortaya konan bu kavram, kişilerarası ekip dinamikleri  ile ilgilenir. Bireylerin fikirlerini dile getirmekten, hatalarını kabul etmekten ve yargılama veya cezalandırılma korkusu olmadan yapıcı çatışmaya girmekten  çekinmedikleri bir ortamı teşvik eder. Psikolojik güvenlik, ekibin iş birliği yapma, yenilik yapma ve en iyi performansını sergileme yeteneğini açığa çıkarır. Bu, çatışmadan kaçınmakla ilgili değildir; yapıcı çatışmayı etkinleştirmekle ilgilidir. Psikolojik güvenlik, geri bildirimin ve hesap verebilirliğin gelişmesi için alan yaratır. Farkı Karıştırmak Gerçekten Önemli mi? Evet, önemli. Yüzeyde benzer görünseler de, bu ayrım önemlidir. Sadece birine odaklanıp diğerini göz ardı etmek, kaçırılan fırsatlara  yol açabilir. Örneğin: Sistemik sorunları ele almak ancak güven kültürü oluşturmamak, ekipleri kopuk ve sessiz  bırakabilir. Ekip açık sözlülüğünü teşvik etmek ancak yapısal sorunları düzeltmemek, hayal kırıklığına ve tükenmişliğe  yol açabilir. Bu ayrımı tanımak, hem sistemik hem de ilişkisel faktörleri ele almanızı sağlayarak hem güvenli hem de yüksek performanslı  bir iş yeri yaratır. Sistemik riskler azaltıldığında bile (psikososyal güvenlik), ekip kültürü değişmediği takdirde (psikolojik güvenlik eksikliği) çalışanlar endişelerini dile getirmekte, hataları tartışmakta veya yenilikçi fikirler önermekte çekinebilirler. Birlikte Nasıl Çalışırlar? Ayrı olmalarına rağmen, psikososyal güvenlik ve psikolojik güvenlik derinden birbirine bağlıdır . Psikososyal Güvenlik Temel Olarak İşlev Görür : Sistemik riskleri ele alarak, kuruluşlar çalışanların zarar görme korkusu olmadan işlev görmeleri için temel koşulları yaratır. Psikolojik Güvenlik Destekleyicidir : Güveni ve açıklığı teşvik ederek, ekipler yenilik yapmak, öğrenmek ve birbirlerini desteklemek için potansiyellerini en üst düzeye çıkarabilirler. Bu iki çerçeveyi bir araya getirmek, hem özen hem de hesap verebilirlik  kültürünü yaratmak anlamına gelir. Liderler olarak, çalışanların kendilerini güvende, desteklenmiş ve en iyi performanslarını sergileyebilecekleri iş yerleri yaratma sorumluluğumuz var. Bu, sistemik riskleri ele alırken aynı zamanda güven ve hesap verebilirlik  ekip kültürlerini de beslemek demektir. Kendinize şu iki soruyu sorarak iş yerinizdeki durumu değerlendirebilirsiniz: "Sistemlerimiz çalışanları zarardan korumak için mi tasarlanmış?" "Ekiplerimiz paylaşmak, deneme yapmak ve fikirleri yapıcı bir şekilde sorgulamak için kendilerini güvende hissediyor mu?" Her ikisine de değinerek, liderler refahın ve performansın el ele gittiği iş yerleri yaratabilirler.

SAS ( Scandinavian Airlines System )'ın 1981 yılındaki yöneticisi Jan Carlzon'un fikirleri, pozitif bir kurumsal kültürün işleyişi hakkında önemli ipuçları sunmaktadır . Carlzon'un yaklaşımları, çalışanların kurumsal başarıya katkıda bulunmaları için nasıl bir ortam yaratılması gerektiğini vurgulamaktadır. İşte Carlzon'un bu konudaki detaylı görüşleri: Herkesin İhtiyaç Duyulduğunu Hissetmesi : Carlzon, "Herkesin ihtiyaç duyulduğunu bilmesi ve hissetmesi gerekir" prensibini savunmuştur. Bu, çalışanların kendilerini değerli ve işin bir parçası olarak görmelerinin önemini vurgular. Birey Olarak Muamele Görme : "Herkes birey olarak muamele görmek ister" ifadesiyle, çalışanlara genel bir kitle olarak değil, kişisel ihtiyaçları ve katkıları olan bireyler olarak yaklaşılması gerektiğinin altını çizmiştir. "Gerçek Anları" (Moments of Truth) : Carlzon'un ünlü "Günde 50.000 gerçek anımız var" sözü, bir kuruluşun müşterileriyle (ve dolayısıyla iç paydaşlarıyla) her etkileşiminin, şirketin imajını ve başarısını doğrudan etkileyen kritik anlar olduğunu ifade eder. Bu, her çalışanın her anının önemini gösterir. Bilgi ve Sorumluluk İlişkisi : Carlzon'a göre, "Bilgisi olmayan bir birey sorumluluk alamaz; bilgi verilen bir birey sorumluluk almaktan kendini alamaz". Bu ilke, çalışanların doğru kararlar alabilmeleri ve işlerini sahiplenebilmeleri için gerekli bilgiye sahip olmalarının elzem olduğunu belirtir. Sorumluluk Vermenin Gücü : "Birine sorumluluk alma özgürlüğü vermek, aksi takdirde gizli kalacak kaynakları serbest bırakır". Bu, çalışanlara yetki ve sorumluluk verildiğinde, onların potansiyellerini tam olarak kullanabileceklerini ve şirkete ekstra katkı sağlayabileceklerini gösterir. Hata Yapma Hakkı, Yetersizlik Değil : Carlzon, "Hata yapma hakkı, yetersiz olma hakkına eşdeğer değildir, özellikle bir yönetici olarak" diyerek, öğrenme ve gelişim sürecinde hatalara tolerans gösterilmesi gerektiğini, ancak bu durumun yetersizliği veya umursamazlığı meşrulaştırmadığını belirtmiştir. Bu, öğrenen bir kuruluş kültürünün önemli bir parçasıdır. Bu ilkeler, havayolu şirketlerinde psikolojik olarak güvenli bir çalışma ortamı  yaratmanın ve çalışanların motivasyonunu ve emniyet odaklı davranışlarını doğal bir sonuç olarak ortaya çıkarmasının  yollarından biri olarak gösterilmektedir. Carlzon'un liderlik felsefesi, çalışanların kendilerini dahil edilmiş, güvenilir ve yetkilendirilmiş hissetmeleri  durumunda kuruluşu başarıya götürmek için isteyerek ekstra çaba gösterecekleri bir kültürü teşvik etmektedir. ECA'nın "Pozitif Kurumsal Kültür" tanımı, bu tür bir ortamın aktif olarak yaratılmasını içermektedir.

Psikolojik Güvenlik Davranışsal Yetkinlikler Bireyin Psikolojik Güvenlik yetkinliğini ölçmek için 6 yetkinlik: 1.    Değişime Açık Dirayetli : Psikolojik güvenlik, bireylerin belirsizlik ve değişimle başa çıkma yeteneğini içerir. Bu yetkinlik, bireylerin engeller karşısında sebat etme ve kriz yönetme becerilerini değerlendirerek, psikolojik güvenliğin bu yönünü ölçmeye yardımcı olur. 2.    Sorun Çözme : Psikolojik güvenlik, bireylerin sorunları açıkça ifade etme ve çözüm arama özgürlüğünü kapsar. Bu yetkinlik, bireylerin sorunları algılama ve çözüm üretme kapasitelerini değerlendirir, bu da psikolojik güvenli bir ortamda önemli bir rol oynar. 3.    İletişim Kuran : Psikolojik güvenlik, açık ve etkili iletişimi teşvik eder. Bu yetkinlik, bireylerin net ve açık fikirler sunma, etkili dinleme ve bilgi paylaşma becerilerini ölçer, böylece psikolojik güvenli bir ortamda temel bir unsur olan iletişim yeteneğini belirler. 4.    Dürüstlük ve Samimiyet : Bu yetkinlik, bireylerin kendilerini dürüst ve samimi bir şekilde ifade etme eğilimini değerlendirir. Psikolojik güvenlik, bireylerin kendilerini ifade ederken güvende hissetmelerini gerektirir, bu yüzden bu yetkinlik, bireylerin açık iletişime olan yatkınlığını ve buna bağlı güven duygusunu ölçer. 5.    Kendini Tanıma : Psikolojik güvenlik, bireysel farkındalık ve kendini tanıma ile yakından ilişkilidir. Bu yetkinlik, bireylerin kendi davranışlarını ve bu davranışların sonuçlarını nasıl değerlendirdiklerini ölçerek, bireylerin psikolojik güvenlik düzeylerine dair bilgi verir. 6.    Yenilikçi : Psikolojik güvenlik, yenilikçiliği ve yaratıcı çözüm arayışlarını teşvik eder. Bu yetkinlik, bireylerin yeni ve etkili çözümler üretme eğilimini değerlendirir. Yenilikçilik, bireylerin psikolojik olarak güvenli ortamlarda risk alma ve farklı yaklaşımlar deneme özgürlüklerini yansıtır. Bu yetkinlikler, bireylerin psikolojik güvenlik düzeylerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek için önemli unsurlar sağlar ve her biri, psikolojik güvenliği destekleyen veya engelleyen faktörlere dair derinlemesine bilgi sunar.   Psikolojik Güvenlik İş Başarı Kriterleri 1. Temel Özellikler: Dürüstlük ve Samimiyet : Psikolojik güvenli bir ortamda bireylerin açık ve dürüst iletişimi temel bir gerekliliktir. Analitik : Karar alma süreçlerinde objektif ve mantıklı düşünme yeteneği, sağlıklı iş ortamlarının sürdürülmesi için kritiktir. İletişim Kuran : Açık iletişim, psikolojik güvenliği destekler ve ekip dinamiklerini güçlendirir. Etki ve Tesir Etme : Bireylerin işbirliğini ve katılımını sağlama yeteneği, güvenli bir çalışma ortamının oluşmasına katkıda bulunur. Çatışmayı Yönetebilen : Çatışmaların etkili bir şekilde yönetilmesi, psikolojik güvenliği korumanın ve artırmanın anahtarıdır. Değişime Açık Dirayetli : Değişime adaptasyon yeteneği, sürekli gelişen iş ortamları için elzemdir. Esnek : Değişen şartlara hızlı adapte olabilme, psikolojik güvenlik için önemli bir temeldir. Açık Sözlü Diplomasi : Açık iletişimi, saygı çerçevesinde yürütebilmek, iş yerinde güven ve saygıyı pekiştirir. Yenilikçi : Yeniliklere ve alternatif çözümlere açık olmak, psikolojik güvenli bir ortamda yeniliği teşvik eder. Kendini Sorumlu Tutabilme : Kendi davranışlarının sorumluluğunu almak, bireylerin güvenli ortamlarda daha iyi gelişmesini sağlar. 2. İstenen Özellikler: Araştırma / Öğrenme : Sürekli öğrenme ve gelişim, bireylerin yeni durumlara uyum sağlamasına ve yenilikçi olmasına yardımcı olur. Fikirlerine Değer Verilmesi İsteği : Karar süreçlerinde bireylerin katılımını ve katkısını teşvik eder. Dışa Dönük : Ekip içindeki sosyal etkileşimleri ve ağ kurmayı destekler, bu da iş yerindeki psikolojik güvenliği artırabilir. Koçluk : Diğerlerinin gelişimine yardımcı olma, ekip içinde güven ve destek ortamını güçlendirir. Gerçekçi İyimserlik : Olası zorluklara rağmen pozitif bir bakış açısını koruma, zor zamanlarda motivasyon kaynağı olabilir. Gelişim İsteği : Kendini geliştirme arzusu, bireyin adaptasyonunu ve sürekli iyileşmesini sağlar. Yardımsever : Diğer bireylerin ihtiyaçlarını önemseme, takım içinde işbirliği ve destek ortamını besler. Doğruyu Arayan : Farklı bakış açılarını araştırma ve bunları kabullenme, fikir çeşitliliğini ve yenilikçi çözümleri destekler. Bilgilendirilme İsteği : Şeffaflık ve açık iletişim, güvenli bir çalışma ortamının temel taşlarındandır. Dış Mekanlar : Çalışma ortamı çeşitliliği, bireylerin farklı ortamlara uyum sağlama kapasitesini artırır. 3. Kaçınılması Gereken Özellikler Aşırı Düzenli : Aşırı düzenlilik, değişimlere ve yeniliklere kapalı olabilir. Dogmatik : Yeni fikirlere kapalı olmak, takım içi inovasyon ve adaptasyonu engeller. Duyarsız : Empati eksikliği, iş yerindeki sosyal ilişkileri ve takım ruhunu olumsuz etkileyebilir. Baskın : Aşırı dominant davranışlar, diğer bireylerin katkıda bulunmasını engelleyebilir. İnatçı Israr : Çözüm yollarında esnek olmamak, problem çözme sürecini olumsuz etkileyebilir. Ego Savunmacı : Kendini geliştirme konusunda isteksiz olmak, bireysel ve takım bazında gelişimi sınırlar. Dürtüsel : Düşünmeden hareket etmek, risk yönetimini ve karar süreçlerini zayıflatabilir. Kuralları Zorla Uygulatma : Aşırı katı kurallar, yaratıcılığı ve bireysel ifadeyi kısıtlayabilir. İşbirliği Yapan : Aşırı işbirliği, bireysel inisiyatif ve liderlik gelişimini engelleyebilir. Kuşkucu : Sürekli şüpheci olmak, takım içinde güven ve işbirliğini zedeleyebilir. Bu seçimler, psikolojik güvenlik yetkinliklerinin ölçülmesi için bir çerçeve sağlayacak ve bu özellikler üzerinden bireylerin değerlendirilmesine olanak tanıyacaktır.

Liderlik yolculuğunda sadece kendimizi anlamak değil, aynı zamanda çevremizdeki insanları ve organizasyonel dinamikleri kavramak da büyük önem taşır. Duygusal zekânın dört temel alanından üçüncüsü olan Sosyal Farkındalık (Social Awareness) , liderlerin bu derin anlayışı nasıl geliştirebileceklerini ve başkalarıyla nasıl yankı uyandıran ilişkiler kurabileceklerini ortaya koyar. Bu yeterlilik, kendini yönetme ve empati gibi diğer duygusal zekâ becerilerinin birleşimini gerektirir. Sosyal farkındalık, liderlerin başkalarının duygusal dünyasına nüfuz etme ve empatik yeteneklerini kullanarak hem kendileri hem de başkaları için sosyal olarak arzu edilen ve üretken davranışsal sonuçlar üretme yeteneğidir. Liderler, çevrelerindeki olaylara karşı duyarlı olmalı ve başkalarının duygularını hızla anlayabilmelidir. Duygusal zekaya sahip liderler, başkalarının duygusal tonuna uyum sağlayarak, korkuları yatıştırarak, öfkeyi dindirerek veya neşeye ortak olarak uygun şekilde davranabilirler. Sosyal farkındalık altında yer alan üç temel yeterlilik şunlardır: Empati: Başkalarının Duygusal Dünyasına Ayarlanmak Empati, başkalarının duygularını hissetme, onların bakış açılarını anlama ve onların endişelerine aktif ilgi gösterme yeteneğidir. Bu, kendinizi "onların ayakkabılarına koymak" ve başkalarının duygularını doğru bir şekilde algılamak anlamına gelir. Neden Önemli? Empati, liderlerin ekip üyeleriyle yakından çalışabilmeleri için kritik bir beceridir. Lider empati kuramazsa, takipçilerinin saygısını ve sadakatini kazanmakta zorlanır. Empati, başkalarının büyümesine yardımcı olmanın bir ön koşuludur . Değerler, ideolojiler ve inançlardan çok daha derin ve güçlü bağlar kurar. Duygusal zekaya sahip yöneticiler, çalışanların yaşadığı sıkıntıyı anlamak ve iletişimlerini buna göre ayarlamak için kendilerini onların yerine koyabilirler. Empati, liderin söylenenlere karşı hassas olmasını, alıcı üzerindeki etkisini analiz etmesini ve incinme veya aşağılanmayı önlemesini sağlar. Empatik liderler, takipçilerin güvenini kolayca kazanırlar. Empati, liderlerin etkileşimleri aracılığıyla olumlu duygusal durumları teşvik etmelerine olanak tanır . Çatışmaları çözerken başkalarının çıkarlarını göz önünde bulundurmayı teşvik eder ve kazan-kazan çözümlerini önceliklendirir. Empati, insanları gerçek ve anlamlı bir şekilde birbirine bağlar ve liderlerin ilham verme, etkileme ve insanlara hayallerine ulaşmada yardımcı olma becerisini güçlendirir. Güven inşa eder:  Bir kişi dinlendiğini hissettiğinde, kendini daha güvende hisseder ve farklı görüşlere daha açık olur. Empati kurmayan liderler ise mesafeli ve duyarsız görünebilir. Empati Nasıl Geliştirilir? Kendi duygularınızın farkında olun:  Başkalarının duygularına karşı hassasiyetimiz, kendi duygularımızın farkında olma ve onlara karşı hassas olma yeteneğimizden gelir. Sözel olmayan ipuçlarına dikkat edin:  Göz teması, yüz ifadeleri, ses tonu, duruş, jestler, tepki zamanlaması ve yoğunluğu gibi sözsüz sinyalleri yakalamak, diğer kişinin iç dünyasında neler olup bittiğini anlamak için esastır. Soru sorun ve kendinizi onların yerine koyun:  "Bugün keyifsiz görünüyorsunuz, neler oluyor?", "Bu durumda olsaydım ben ne hissederdim?" gibi sorular sorarak diğer kişinin perspektifini anlamaya çalışın. Etkili dinleme pratikleri yapın:  Çoğu insan, yanıt verme niyetiyle dinler, anlama niyetiyle değil. "Önce anlamaya çalış, sonra anlaşılmaya" felsefesini benimseyin. Dinlerken yargılamayı erteleyin ve kendi varsayımlarınızı bir kenara bırakın. Geri bildirim isteyin:  Varsayımlarda bulunmak yerine, başkalarına nasıl hissettiklerini sorun ve duygularını önemsediğinizi gösterin. İş dışındaki konuları konuşun:  İş arkadaşlarınızın eşlerinin adlarını, hobilerini, başarılarını veya ilgi alanlarını öğrenin. İnsanlar genellikle kendileri hakkında konuşmaktan hoşlanır ve kişisel olarak tanındıklarında değerli hissederler. Gönüllülük faaliyetlerinde bulunun:  Kâr amacı gütmeyen bir gruba gönüllü olarak zaman ayırmak, empatik bir bakış açısı geliştirmek için iyi bir yoldur. Farklı bakış açılarını inceleyin:  Aynı gerçekleri farklı bakış açılarından sunan makaleleri, hikayeleri veya tartışmaları okuyarak birden fazla perspektifi anlamaya çalışın. Empatinin Liderlik Tarzlarına Etkisi: Vizyoner Liderlik:  Empati, liderin ilham verici bir vizyonu açıkça ifade etmesini sağlar. Koçluk Liderliği:  Empati, liderin geri bildirim vermeden önce dinlemesine olanak tanır ve etkileşimin hedefine ulaşmasını sağlar. İlişkisel Liderlik (Affiliative Leadership):  Empati, liderin insanları bir bütün olarak önemseyerek mutlu etmesini ve moralini yükseltmesini sağlar. Demokratik Liderlik:  Özellikle farklı gruplar söz konusu olduğunda yanlış anlaşılmaları önlemede empatinin rolü vardır. Organizasyonel Farkındalık: Örgütsel Dinamikleri Okuma Organizasyonel farkındalık, bir liderin örgütsel düzeydeki mevcut akımları, karar ağlarını ve politikaları okuma yeteneğidir. Bu, bir liderin siyasi olarak zeki olmasını, kritik sosyal ağları tespit etmesini ve kilit güç ilişkilerini anlamasını içerir. Neden Önemli? Liderlerin, çalıştıkları kuruluşun hem yazılı olmayan kurallarını hem de belirleyici değerlerini kavraması önemlidir. Örgütsel farkındalığı olan liderler, çalışanların iletişim sistemleri, gayri resmi ağlar ve karar alma süreçlerinin bir parçası olduklarını algıladıkları ölçüde etkilidir. Bu yeterlilik, liderlerin "benim pozisyonum bu" veya "düşman dışarıda" gibi sınırlı düşüncelere ve örgütsel öğrenme engellerine karşı koymalarına yardımcı olur. Organizasyonel Farkındalık Nasıl Geliştirilir? Sistem düşünme:  Liderler, departmanlarının eylemlerinin diğerlerini nasıl etkilediğini fark ederek büyük resmi görmelidirler. Müşteriler, iş arkadaşları, satıcılar ve aile üyeleri de paydaş olarak birbirine bağlıdır ve kasıtsız etkilere neden olabilirler. Gizli dinamikleri keşfedin:  Kuruluşun nasıl "gerçekten çalıştığını", temel meselelerini, politik güçlerini ve yazılı olmayan kurallarını anlamak için çaba gösterin. Paydaşların bakış açılarını inceleyin:  Bir durumun tüm taraflarını incelemek için müşteri, çalışan, yönetici ve satıcı rollerini atayın. Hizmet Odaklılık (Service): İhtiyaçları Karşılamak Hizmet odaklılık, takipçi, müşteri veya müşteri ihtiyaçlarını tanıma ve karşılama yeteneğidir. Bu yeterliliğe sahip liderler, doğrudan müşteri veya müşteri ile temas halinde olan kişilerin ilişkiyi doğru yolda tutmasını sağlayacak bir duygusal iklimi teşvik ederler. Neden Önemli? Bu yeterlilik, "önce insanlar" ilkesine odaklanır ve bir kuruluşun genel iklimi üzerinde olumlu bir etki yaratır. Özellikle bir ekipteki ayrılıkları gidermek veya stresli zamanlarda insanları motive etmek için etkilidir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS):  KSS, bir şirketin sorumluluklarını geleneksel ekonomik hissedarlarının ötesine, topluluk dahil olmak üzere çok sayıda paydaşı kapsayacak şekilde genişletme fikrini yansıtır. Günümüz çalışanları ve tüketicileri, kurumsal vatandaşlık davranışını etkileme güçleri konusunda geçmiş nesillere göre daha sosyal açıdan bilinçlidir. Hizmet Odaklılık Nasıl Geliştirilir? Müşteri memnuniyetini proaktif olarak takip edin:  Müşteri veya müşteri memnuniyetini dikkatle izleyin ve ihtiyaçlarının karşılandığından emin olun. Gizli ihtiyaçları belirleyin:  Müşterinin başlangıçta düşünmediği ihtiyaçları öğrenmek ve karşılamak için sorular sorun. İç ve dış müşteriyi anlayın:  Herkesin işinin hem kuruluş içindeki hem de nihai müşteriler üzerindeki etkisini anlamasını sağlayın. Güven odaklı ilişkiler kurun:  Müşterilerle, hizmet, ürün veya diğer değerlerin teslimatına dayalı, devam ettirmek isteyecekleri güçlü ilişkiler kurmaya odaklanın. Bu, liderin karakteri (dürüstlük, sorumluluk, güvenilirlik) ve yetkinliği arasında bir denge gerektirir. Her zaman ulaşılabilir olun:  İhtiyaç duyulduğunda kendinizi müşterilerinize veya takipçilerinize ulaşılabilir kılın. Sonuç olarak , sosyal farkındalık, liderlerin sadece iş hedeflerine ulaşmakla kalmayıp, aynı zamanda ekipleri ve paydaşlarıyla güçlü, anlamlı ve üretken ilişkiler kurmalarını sağlayan kritik bir duygusal zekâ yeterliliğidir. Empati, organizasyonel farkındalık ve hizmet odaklılık, liderlerin insanları gerçekten anlamalarına, örgütsel dinamikleri kavramalarına ve topluluklarına değer katmalarına olanak tanır. Bu becerileri geliştirmek, liderlik etkinliğini artırmak ve organizasyonlarda pozitif bir iklim yaratmak için temeldir . LİDERLİKTE DUYGUSAL ZEKÂ YAZILARI Duygusal Zekâ: Liderliğin Gizli Gücü Öz Bilinç: Kendini Tanıyan Lider Öz Yönetim: Duyguları Yönetme Sanatı Öz Motivasyon: Liderin İçsel Ateşi Empati: Liderin Gözüyle Ekibi Anlamak İlişkileri Yönetme: Etkileşimde Güçlü Lider KAYNAKLAR: Goleman, D. (1999). Working with emotional intelligence . Bantam Books. Goleman, D. (2015). Transform: Habits of superior managers  [Leadership: A Master Class serisi] Goleman, D., George, B., Fernández-Aráoz, C., & Warren. (2015). Grow: Identifying and fostering talent  [Leadership: A Master Class, Vol. 1 serisi] Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence . Jossey-Bass. Sharma, T., & Sehrawat, A. (2014). Emotional intelligence, leadership and conflict management . LAP LAMBERT Academic.