Arama Sonuçları

Ekip Kaynak Yönetimi Eğitiminde Duygusal Zekâ konusunda aşağıdaki görüş gibi görüşleri araştırmak üzere yaptığımız bir çalışma tamamlanmak üzere. Bu çalışmada hedef kitle iki bölümden oluşmaktadır. Birinci grup ; aktif çalışan pilot ve kabin ekipleri, İkinci grup; konu ile ilgisi olan akademisyenler, tıp insanları ve emekli pilotlar. Detaylı araştırmanın değerlendirmeleri devam ediyor. Tamamlanan bölümlerden sadece bir bölümü paylaşmak isterim. Bu bölüm 46 kişilik akademisyenler, tıp insanları ve emekli pilotlardan oluşan grubun görüşleri. Baby boomers - %30.4, X kuşağı - %39.1, Y kuşağı - %30.4, Erkek - %82.6, Kadın - %17.4, Emekli Pilot - %56.5, Akademisyen - %17.4, Psikolog - %8.7, Tabip - %17.4 Mevcut CRM (Ekip Kaynak Yönetimi) uygulamalarının, pilotların iletişim ve karar alma süreçlerini etkileyen duygusal faktörleri yönetmede yetersiz kalması nedeniyle; duygusal zeka yetkinliğinin bireysel farkındalığa bırakılmayıp, CRM müfredatına entegre edilmiş, standart ve zorunlu bir modül haline getirilmesi uçuş emniyetine katkı sağlayacaktır. Toplanan verileri, düzenlemenin gerekliliği , eğitimin yöntemi  ve mesleğin doğasına bakış  ekseninde 5 ana kategori altında tasnif ettim. Aşağıda bu gruplandırmayı ve her grubun öne çıkan argümanlarını bulabilirsin. 1. Tam Destek Verenler ve Zorunluluğu Savunanlar Bu gruptaki katılımcılar, eğitimin inisiyatife bırakılmaması gerektiğini, insan doğasının zorunlu olmayan eğitimlerden kaçınma eğiliminde olduğunu ve havacılığın regülasyon temelli yapısına uygun olduğunu savunmaktadır. Temel Argüman:  Bu yetkinliğin kişisel çabaya bırakılmasında katılım düşük olur, standart için zorunluluk şarttır. Öne Çıkan Görüşler: "Sosyal bilimlerde yapılan bir araştırmaya göre insanlar işten kaçma eğilimindedirler... Zorunlu olmayan eğitimleri görmezden geleceği anlaşılmaktadır." "Tamamen katılıyorum. Bu kişinin inisiyatifine bırakılmayacak önemli bir faktördür." "Havacılıkta her şey regülasyonla yapıldığı için standardı sağlamak için anormal gelmedi." "Olumlu bir adım olur. Çünkü herkesin gönüllü olarak bu eğitimi alması beklenemez." 2. Şerh Düşerek veya Öneriyle Destekleyenler (Yapıcı Yaklaşım) Bu grup eğitimi desteklemekle birlikte, eğitimin nasıl  verileceği, içeriği ve amacı konusunda uyarılarda bulunmuştur. Amaçlarının "etiketlemek" değil "geliştirmek" olması gerektiğini vurgularlar. Temel Argüman:  Eğitim verilsin ama CRM ile ilişkilendirilsin, kokpit gerçeklerine uygun olsun ve yargılayıcı olmasın. Öne Çıkan Görüşler: "Amaç 'değerlendirmek' ya da 'etiketlemek' değil, 'geliştirmek ve güçlendirmek' olmalı." "...duygusal zeka başlıklarının altı kokpite uygun örnekler verilerek doldurulursa etkili olabilir." "Oldukça faydalı buluyorum. Duygusal zekanın CRM içindeki önemine daha fazla değinilmesi gerektiğini düşünüyorum." "Sadece eğitim demek doğru olur mu emin değilim, bir sistem geliştirip bu konudaki gelişimi daimi olarak takip edebilmeliler." 3. Mesleğin Doğası Gereği İhtiyacı veya "Düşük EQ" Varsayımını Reddedenler Bu grup, pilotluğun "duygusal" değil "teknik/analitik" ve kural bazlı bir iş olduğunu, dolayısıyla yüksek EQ beklentisinin yersiz olduğunu veya pilotların EQ'sunun düşük olduğu varsayımının yanlış olduğunu savunur. Temel Argüman:  Kokpit analitik karar yeridir, duygusallığa yer yoktur veya sektörün önceliği bu değildir. Öne Çıkan Görüşler: "'Tayyarecilik' pozitif bir bilimdir, duygusallıkla değil bilgi ve beceri ile yönetilir... İnsan karakterini eğitimle ne kadar değiştirebilirsiniz?" "...pilotlardan duygusal ya da başka kişileri/kurumları memnun edecek değil; kural bazlı ve analitik kararlar beklenmektedir." "Duygusal zeka geliştirmenin, faydalı olmakla birlikte, sektörün önceliklerinden olduğunu sanmıyorum." "Pilotların genelde EQ düzeylerinin düşük olduğu görüş/tespitine inanmıyorum... Bu eski maço pilot tipolojisi için söylenebilir." 4. Zorunluluğa Karşı Çıkıp "İçsel Motivasyonu" Savunanlar Eğitimin faydalı olabileceğini düşünseler bile, "zorunlu" olmasının ters tepeceğini, bunun yerine bireysel farkındalık ve geri bildirim mekanizmalarının kullanılması gerektiğini savunan gruptur. Temel Argüman:  Zorla güzellik olmaz, kişi inanmalı ve kendi çabasıyla gelişmeli. Öne Çıkan Görüşler: "Bu zorlama ile olmaz, inanma ile bireysel çaba ile olur." "Zorunluluk eğitime olan inancı etkileyebilir." "Tavsiye olarak zorunlu olmayan eğitimler atanmalı... Kişiler kendine ulaşan geri bildirimler aracılığıyla vaziyetinin farkında olmalı." 5. Sosyalleşme ve Ortam Vurgusu Yapanlar Bu kategori, sorunu klasik bir eğitimden ziyade, pilotların yaşam tarzı ve sosyal izolasyonu üzerinden ele alan, çözümün "sınıf içi ders" değil "sosyal ortam yaratılması" olduğunu savunan görüşü temsil eder. Temel Argüman:  Pilotlar yetişkin gibi görünse de sosyalleşmeye ihtiyaçları var, çözüm sınıfta değil sosyal ortamdadır. Öne Çıkan Görüş: "...sadece teoride değil ortam yaratılarak sosyalleşmeleri sağlanmalı. Duygusal zekanın ilacı bana göre insana insan lazım genelgeçerinin önemi ve farkındalığı." Bu sınıflandırma, araştırmanın tartışma bölümünde veya raporlamasında "Eğitim gerekliliği konusunda konsensüs olsa da, yöntemin zorlayıcılığı ve mesleki uygunluk konusunda çekinceler mevcuttur"  şeklinde bir çıkarım yapmayı kolaylaştırabilir. Bunlar sadece bir konuda; "akademisyenler, tıp insanları ve emekli pilotlardan" oluşan 46 kişilik grubun değerli görüşleridir. Konu ile ilgili başka konular ve aktif çalışan pilotlar ve kabin ekiplerinin görüşleri de var. SİZLER BU KONULARDAKİ GÖRÜŞLERİNİZİ PAYLAŞIR MISINIZ?

Spotify'da Kısa Bir Özet Dinlemek için tıklayın Tarih 4 Kasım 2010 Uçak Tipi Airbus 380-842 Havayolu Qantas - Avusturalya Uçuş No. Flight 32 Kalkış Meydanı Londra Ara Meydan Singapur Varış Meydanı Sidney Yolcular 440 Mürettebat 29 (5+24) Ölen Sayısı 0 Kaptan Richard De Crespigny Kaptan Pilot Yardımcı Pilotlar Matt Hicks Birinci Yardımcı Pilot Mark Johnson İkinci Yardımcı Pilot Kontrol Pilotları David Evans Kıdemli Kontrol Pilotu Harry Wubben Kontrol Kaptanı Mark Johnson, Matt Hicks, Richard Crespigny, David Evans, Harry Wubben (Photo: Crespigny) 4 Kasım 2010 günü Qantas Havayolları 32 sefer sayılı uçuşu, Airbus A380 Londra’dan Sidney’e (22 saat) uçuyor. Uçuş planı gereği yakıt ikmali için Singapura uğranılıyor ve 2 saatlik sürede ikmal tamamlanarak uçuşa hazır hale geliyorlar. Kaptan Richard De Crespigny. Kendisine 2 yardımcı pilot (Matt Hicks ve Mark Johnson) eşlik ediyor ve uçuş esnasında ayrıca iki kıdemli pilot (David Evans ve Harry Wubben) uçuşu denetlemek üzere bulunuyorlar. Kalkış izni verildi ve Singapur saati ile 09.57’de kalkış gerçekleştirildi. Kalkıştan sonra her şey normal görünüyordu. 4 dakika sonra gelen bir ICAM uyarısı ve patlama sesi ile herkesin dikkati iki numaralı motora döndü. Bu andan itibaren kaptan; Hemen otopilottan uçuşu devraldı. ICAM verilerine baktılar, sürekli uyarılar geliyordu. Hemen arıza acil durum bildirimi yapıldı. Hasarlı motorun ısındığı uyarısı alındı ve motora giden yakıt kesildi. Ancak motor yanmaya başladı. Motordaki acil durum yangın söndürücüleri devreye sokuldu. Kaptan bu süreçte; tüm uçuş ekibi, Avustralyadaki Qantas Mühendislik merkezi ve Airbus Merkez ile bilgi alışverişinde bulunmaya kesintisiz devam ediyordu. Kalkış meydanına dönmeye karar verildi. Ancak bu haldeki uçakla bu hiç kolay değildi. Kaptan, kontrol pilotu Dave'den yolcuları bilgilendirmesini rica etti. Peş peşe hata mesajları gelmeye devam ediyordu. Kısa bir fikir alışverişi ve alınan onaydan sonra Singapur’a dönmeye karar verildi. Uçak maksimum iniş ağırlığının 40 ton üzerindeydi. Yardımcı pilot ile koordineli olarak zor şartlarda geri dönüşü gerçekleştirdi. Bu arada ikinci yardımcı pilot (Mark Johnson) kanattaki hasarı kabinden bakarak inceledi. Yakıt kaçağı daha net belirlendi. Kaptanın güvendiği bir pilottu ve kendi görmüş gibi oldu. Yakıt boşaltma yangın tehlike nedeniyle yapılamıyordu. İnişe hazır olana kadar havaalanın çevresinde tur atmaya devam edildi. Kaptan, kontrol pilotu Dave'den iniş konusunda bir hesaplama yapmasını istedi. İlk hesaplama inişin mümkün olmadığını ortaya çıkardı. Dave daha iyimser bilgilerle tekrar hesap yaptı. 139 m. payla başarılabileceği çıktı. Yaklaşma hızı hesaplandı. Yardımcı pilot (Matt Hicks) hemen konu ile ilgili tereddüdünü belirtti ve hız tekrar hesaplanarak belirlendi. İnişe karar verildi ve meydana bilgi verildi. Yerde ve havada iniş hazırlıkları başladı. Kaptan iniş öncesi uçağın durumu ile ilgili manevralar yaparak kontrol edildi. (control check) İniş takımı hidrolikleri arızalıydı ve iniş takımlarını serbest bırakarak açılmasını umut ettiler ve bu geçekleşti. İniş esnasında perdövites uyarısı geldi ve hız ayarlaması yapıldı. Arızalı uçağın ikinci bir deneme şansı yoktu. Alanda tüm tedbirler alınmıştı. Yere çok az kala yine tekrar perdövites uyarısı geldi. İniş tamamlandı ve pist bitmeden durmak için ellerinden geleni yaptılar. 2 saat süren çabadan sonra pistin bitişine 150 m. kala durdular. Sol alt takımlardan duman çıkıyordu ve sızan yakıt nedeniyle yangın tehlikesi ile karşı karşıyaydılar. Yangın ihtimali nedeniyle “Yolcular tahliye edilmeli mi? Kabinde mi beklemeli?” konusunda görüşülerek karar verildi. İtfaiye çalışmasını tamamlayana kadar tahliye bekletildi. Motorları durdurma rutini başlatıldı. Ancak 1 numaralı motor durmamıştı. Kumandaların kopması nedeniyle durdurulamıyordu. İtfaiye 1 saatlik çalışma sonunda yangın ihtimalini ortadan kaldıran önlemleri aldıktan sonra yolcuların tahliyesi daha güvenli olacağı değerlendirildiği için merdivenlerden yapılmaya başlandı. Uygun zamanda kabinin tahliyesi kabin ekibi tarafından sorunsuz yönetildi. İtfaiye bir numaralı motoru durdurabilmek için önce su ve olmayınca daha sonra köpük sıktılar. Motoru durdurmak 3 saat ardından gerçekleşti. Kaza sonrasında Kaptan Richard de Crespigny çeşitli platformlarda şu paylaşımlarda bulundu: Yalnızca kendinizden değil, ekipten de en iyi şekilde yararlanıyorsunuz ve her şeyin bir araya geldiği ve sinerjinin parçalardan daha büyük olduğu bir ortam yaratmalısınız. Kaptanlar kararlar vermek zorundadır, nihai kararlar vermek zorundadırlar ve hatta bir başkasını geçersiz kılabilirler, ancak yine de en iyi çözümü bulmak için herkesin görüşlerini öne sürmesine ihtiyacınız vardır. Bu nedenle iletişim ve güven kritiktir. Uyumlu ve eğitimli bir ekibin gücü, hiçbir otomatik uçuş kontrol sistemi tarafından sağlanamayacak seviyededir. Tüm bunları bir araya getirdiğinizde, uçuşun direncini ve gücünü harika bir ekip çalışması, ortak zihinsel modeller ve empati oluşturur. Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için Olayda yaralanan olmadı. Uçak o kadar hasar görmüştü ki, inişten sonra bir kokpit ekranı hariç her şey boşaltıldı. Arızalanan motorda türbin disk arızası tespit edildi. Motorda yağ sızıntısı nedeniyle yağ yangını başladığı tespit edildi. Bunun sebebi kopan borudan boşalan yağlardı. Uçağın onarımları iki yıl sürdü ve 139 milyon dolara mal oldu. Uçuşa elverişli hale getirildi. Üç ay içinde Kaptan de Crespigny uçmaya devam etti. 2022 yılında emekli oldu. *************** Havacılık tarihinin en önemli olaylarından biri QF32 uçuşudur. Söz konusu uçuştaki A380'in Kaptan Pilotu  Richard de Crespigny AM  Linkedinde paylaştığı bir yorumda "Teamwork" konusunun önemini şu şekilde belirtmiş. "Bu uçuşta yaklaşık 8 ekip vardı ve QF32 bir ekip başarısıydı. Gerçekten de, yolcular bile talimatlara uyan ve sakin kalan bir ekipti."  Bu olayda kokpitte 5 pilot bulunmaktaydı. Pilotlar dışında emniyetli inişe katkı sağlayan herkesi Crespigny ayrı birer ekip olarak nitelendirmektedir. Tüm non-technical skills ile ilgili çok önemli ipuçları bu olayda yaşanmıştır. Qantas Flight 32 Değerlendirme 4 Kasım 2010 tarihinde, Londra'dan Sidney'e Singapur üzerinden tarifeli bir yolcu uçuşu gerçekleştiren Qantas Flight 32 sefer sayılı uçuş, Airbus A380 tipi VH-OQA tescilli uçakla icra edilirken, Singapur'dan kalkıştan kısa bir süre sonra arızalanan bir motor nedeniyle önemli bir olay yaşadı. Kalkıştan yaklaşık dört dakika sonra meydana gelen bu beklenmedik motor arızası, uçağın yapısında ciddi hasara yol açmasına rağmen, mürettebatın sergilediği üstün performans sayesinde uçak Singapur Changi Havalimanı'na güvenli bir şekilde acil iniş yapmayı başardı. Bu raporun amacı, bu olayı havacılık güvenliği eğitiminde kullanılmak üzere temel insan faktörleri (iletişim, karar verme, stres, liderlik, takım çalışması) açısından incelemektir. Olayın öngörülemeyen ve büyük sonuçlar doğuran "kara kuğu" niteliği, iyi eğitimli mürettebatın son derece düşük olasılıklı senaryolara nasıl tepki verdiğini anlamak için değerli bir vaka çalışması sunmaktadır. Motor arızası, A380 için benzeri görülmemiş bir durumdu ve hasarın boyutu çok büyüktü.9 Bu nadirlik ve şiddet kombinasyonu, standart prosedürlerin sınırlarını zorlamış ve uyarlanabilir insan faktörlerinin önemini vurgulamıştır. Ayrıca, kokpitte beş pilotun bulunması (bir eğitim/kontrol uçuşu nedeniyle), kriz anında çok katmanlı takım çalışması ve liderlik dinamiklerini incelemek için benzersiz bir fırsat sunmaktadır. Standart mürettebatın iki kontrol kaptanı tarafından desteklenmesi, karar alma ve iş yükü dağıtımını muhtemelen etkilemiş, karmaşık durumlarda mürettebat kaynak yönetiminden çıkarılacak değerli dersler sunmuştur. Gelişen Kriz: Qantas Flight 32'nin Detaylı Hikayesi Uçuştan önce ve kalkışta standart prosedürler izlenmiş ve mürettebat, Kaptan Richard de Crespigny, Birinci Subay Matt Hicks, İkinci Subay Mark Johnson, Kontrol Kaptanı Harry Wubben ve Süpervizör Kontrol Kaptanı David Evans'tan oluşuyordu. Motor arızası, Singapur'dan kalkıştan yaklaşık dört dakika sonra, Endonezya'nın Batam Adası üzerinde meydana geldi. Kokpitte duyulan "iki patlama" sesi ve ardından Elektronik Merkezi Uçak İzleme (ECAM) sisteminde türbin aşırı ısınması uyarısı gibi ilk belirtiler ortaya çıktı. Ani duyusal geri bildirim (patlamalar, titreşimler) ve ardından hızlı bir şekilde art arda gelen ECAM uyarıları, başlangıçtan itibaren yüksek bir bilişsel yük ortamı yarattı. Mürettebatın ilk tepkisi, uçağı dengelemek, "uç, seyret, iletişim kur" ilkesini önceliklendirmek ve ATC ile ilk iletişimi kurmak oldu ("Pan, Pan, Pan"). Ardından, motorda, kanatta, yakıt sisteminde, hidrolik sistemde, uçuş kontrollerinde ve elektrik sistemlerinde kapsamlı hasar tespit edildi. Yakıt sızıntıları gözlemlendi. Etkilenen sistemlerin (70'in üzerinde) ve kopan kabloların (yaklaşık 750) çokluğu, tipik arıza senaryolarının çok ötesindeydi ve olağanüstü problem çözme ve önceliklendirme becerileri gerektiriyordu. Mürettebat, hasarı değerlendirmek ve ECAM prosedürlerini uygulamak için Singapur yakınlarında bir bekleme düzenine girdi. ECAM sistemi, kritik bilgiler sağlamasına rağmen, hasarın boyutu nedeniyle aşırı yüklendi ve mantıksız prosedürler sundu, bu da mürettebatın muhakemesini kullanmasını ve standart protokollerden sapmasını gerektirdi. Kabin ekibi ve yolcularla ilk bilgilendirmeler yapıldı ve kaygıyı yönetmek ve bilgi sağlamak için sürekli iletişim kuruldu. Kabin hizmetleri müdürü liderliğindeki kabin ekibi, yolcuları sakinleştirmede ve uçağın dışındaki anormallikleri kokpite bildirmede hayati bir rol oynadı. Hasar görmüş ve aşırı yüklü bir uçakla inişin fizibilitesini değerlendirmek, iniş performansı hesaplamalarını sınırlı verilerle yapmak zorlu bir süreçti. Mürettebat, acil inişin nerede, ne zaman ve nasıl yapılacağına dair kritik kararlar almak zorunda kaldı. Yaklaşık iki saatlik uçuşun ardından Singapur Changi Havalimanı'na güvenli bir acil iniş gerçekleştirildi. Daha yüksek iniş hızı nedeniyle lastikler patladı. İniş sonrasında bir numaralı motorun kapatılamaması, yakıt sızıntıları, sıcak frenler ve derhal tahliye edilmeme kararı gibi ek zorluklar yaşandı. Yolcular ve mürettebat, durumun stabilize olmasının ardından merdivenlerle güvenli bir şekilde tahliye edildi. Olayın ardından yapılan inceleme, motor arızasının bir yağ besleme borusundaki üretim hatasından kaynaklandığını ortaya koydu. Bu olay, A380 filosunun yere indirilmesine, dersler çıkarılmasına ve düzenleyici değişikliklere yol açtı. Zaman (Singapur Saati) Olay Açıklaması 10:01 Singapur Changi Havalimanı'ndan kalkış 10:05 Batam Adası üzerinde 2 numaralı motorda arıza ~10:06 Mürettebatın ilk tepkisi ve ATC ile iletişim ~10:10 Hasar değerlendirmesi başlar ~10:15 Kabin ekibi ve yolcularla ilk iletişim ~10:20 Bekleme düzenine girme başlar ~11:00 İniş için karar verme ve hazırlıklar 11:45 Singapur Changi Havalimanı'na acil iniş ~11:50 İniş sonrası olaylar ve motor kapatma çabaları ~12:45 Yolcuların tahliyesi başlar 3. Anlamayı Kolaylaştırma Soruları İletişim: Kokpitteki kaptan ve diğer pilotlar arasındaki iletişim ne kadar etkiliydi? Anlatıdan hangi örnekler bunu göstermektedir? Uçuş ekibi ve hava trafik kontrolü arasındaki iletişimi açıklayın. Hangi temel bilgiler alışveriş edildi ve bunlar neden önemliydi? Uçuş ekibi ve kabin ekibi arasında bilgi nasıl paylaşıldı? Etkili iletişim kurmada ne gibi zorluklarla karşılaştılar? Yolcularla iletişimi analiz edin. Hangi bilgiler aktarıldı ve bu, yolcuların davranışlarını ve kaygı düzeylerini nasıl etkilemiş olabilir? İletişimin geliştirilebileceği herhangi bir durum var mıydı? Bu durumlardan hangi dersler çıkarılabilir? Kokpit alarmlarının yoğunluğu nedeniyle kabin ekibinin kokpitle iletişim kurmada yaşadığı ilk zorluk, özellikle yüksek iş yükü olan durumlarda sağlam ve yedekli iletişim sistemleri ve prosedürlerinin gerekliliğini vurgulamaktadır. Kabinden gelen acil çağrı, kokpit gürültüsü nedeniyle başlangıçta kaçırıldı, bu da karmaşık acil durumlarda alarm mekanizmalarındaki potansiyel bir zafiyeti göstermektedir. Karar Verme Bu olay sırasında uçuş ekibinin verdiği en kritik kararlar nelerdi? Bekleme düzenine girme kararını etkileyen faktörleri tartışın. Bu neden gerekli görüldü? Acil inişle ilgili karar verme sürecini analiz edin – nerede, ne zaman ve nasıl. Mürettebat bu kararları verirken ne gibi zorluklarla karşılaştı? İnişten sonra uçağı derhal tahliye etmeme kararını değerlendirin. Bu kararın riskleri ve faydaları nelerdi? Ek deneyimli pilotların varlığı karar verme sürecini nasıl etkiledi? Mürettebatın karar verme sürecinde kasıtlı ve metodik yaklaşımı, değerlendirme ve planlama için zaman kazanmak amacıyla bir bekleme düzeni kullanılması da dahil olmak üzere, kriz anında aceleci eylemlerde bulunma dürtüsüne direnmenin önemini göstermektedir. Neredeyse iki saatlik bekleme kararı, mürettebatın kontrol listelerini sistematik olarak gözden geçirmesine, hasarı değerlendirmesine ve bir iniş planı formüle etmesine olanak tanıyarak etkili acil durum müdahalesinin temel bir ilkesini vurgulamıştır. Stres Yönetimi: Bu olay sırasında uçuş ekibi için birincil stres kaynakları nelerdi? Ani motor arızası, çoklu sistem arızaları, hasarın boyutu hakkındaki belirsizlik ve yüzlerce insanın güvenliğinden duyulan sorumluluk gibi faktörleri göz önünde bulundurun. Kabin ekibi bu olay sırasında ne gibi stresler yaşamış olabilir? Yüksek sesler, görünür motor hasarı, anlık bilgi eksikliği ve yolcu kaygısını yönetme ihtiyacı gibi faktörleri göz önünde bulundurun. Mürettebat (hem uçuş hem de kabin), streslerini yönetmek ve odaklanmalarını sürdürmek için hangi stratejileri kullanmış görünüyor? Bu gibi yüksek baskı durumlarında stres yönetimi ne kadar önemlidir? Yönetilmeyen stresin potansiyel sonuçları nelerdir? Kaptanın, çok sayıda arıza nedeniyle uçağın zihinsel modelinin başarısız olması üzerine "maksimum stres" yaşadığına dair anlatımı, karmaşık acil durumları yönetmenin bilişsel taleplerini ve bilişsel aşırı yüklenmeyi önleme stratejilerinin önemini vurgulamaktadır. ECAM mesajlarının ve sistem arızalarının çokluğu, kaptanın bunaldığı bir noktaya yol açtı, bu da aşırı stres altında insan bilgi işlem sınırlarını göstermektedir. Liderlik: Kaptan Richard de Crespigny'nin bu acil durum sırasındaki lider rolünü açıklayın. Hangi eylemleri ve kararları etkili liderlik gösterdi? Diğer kıdemli mürettebat üyeleri (örneğin, kontrol kaptanları, süpervizör kontrol kaptanı, kabin hizmetleri müdürü) liderlik çabasına nasıl katkıda bulundu? Bu karmaşık durumu yönetmede net bir komuta zinciri ve tanımlanmış roller ne kadar önemliydi? Bu acil durumun ele alınma şeklinden hangi liderlik dersleri çıkarılabilir? Kaptan de Crespigny'nin kokpitte ortak bir zihinsel model sürdürmeye verdiği önem ve ikinci sıradaki pilotlara ön sıra "aşağı bakıyorsa" "yukarı bakmaları" yönündeki talimatı, dağıtılmış liderliğe ve tüm uçuş güvertesinde durumsal farkındalığı sürdürmeye yönelik proaktif bir yaklaşımı göstermektedir. Kaptanın açık delegasyonu ve tüm mürettebat üyelerinden girdi almayı teşvik etmesi, etkili kriz yönetimi için hayati önem taşıyan işbirlikçi bir ortamı desteklemiştir. Takım Çalışması: Kokpitteki beş pilot arasında gözlemlenen takım çalışmasını açıklayın. Eylemlerini nasıl koordine ettiler ve farklı uzmanlıklarından nasıl yararlandılar? Bu acil durum sırasında uçuş ekibi ve kabin ekibi nasıl birlikte çalıştı? İki ekip arasındaki etkili koordinasyonu gösteren örnekler nelerdir? Bu uçuşun başarılı sonuçlanmasında Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) ne kadar önemliydi? Olaydan belirli örnekler verin. Bu olay sırasında etkili takım çalışmasında herhangi bir zorluk yaşandı mı? Bunların üstesinden nasıl gelindi? Ek mürettebat üyelerinin varlığı, başlangıçta bir tesadüf olmasına rağmen, çok değerli bir varlık olduğunu kanıtladı ve karmaşık problem çözme gerektiren iş bölümü ve daha geniş bir uzmanlık yelpazesinin uygulanmasına olanak sağladı. Takviye edilmiş mürettebat, ECAM uyarılarını yönetme, uçağın kontrol edilebilirliğini değerlendirme ve ATC ile iletişim kurma gibi görevlerin birden fazla deneyimli kişi arasında dağıtılmasını sağlayarak mürettebatın acil durumla başa çıkma kapasitesini önemli ölçüde artırdı. 4. Olayın Yorumu ve Değerlendirmesi İletişim Etkinliği:  (İletişim stratejilerinin, etkinliğinin ve öğrenme noktalarının derinlemesine analizi). Kokpitte standart terminolojinin ve net, özlü iletişimin kullanılması hayati önem taşıyordu. Acil durumun niteliği ve öncelikli işlem ihtiyacı nedeniyle ATC ile iletişimde zorluklar yaşandı. Yolcu güvenliğini ve kaygısını yönetmek için kabin ekibiyle zamanında ve doğru bilgi paylaşımının önemi. Kabin hizmetleri müdürünün merkezi bir irtibat noktası ve yolcularla iletişimci rolü. Kokpit iş yükünün kabinle iletişimi engelleme potansiyeline ilişkin çıkarılan dersler. Baskı Altında Karar Verme:  (Karar verme süreçlerinin, bilgi kullanımının ve kararların etkisinin ayrıntılı değerlendirmesi). Mürettebatın prosedürlere bağlı kalması, aynı zamanda prosedürlerin yetersiz kaldığı durumlarda esneklik ve muhakeme göstermesi. Kontrol listeleri ve elektronik yardımcılar dahil olmak üzere mevcut kaynakların kullanılması, ancak bunların sınırlamalarının da farkında olunması. Zaman baskısının ve belirsizliğin karar verme süreci üzerindeki etkisi. Krizde yapılandırılmış bir problem çözme yaklaşımının değeri. Yüksek Riskli Ortamda Stres Yönetimi:  (Stres kaynaklarının, başa çıkma mekanizmalarının ve en iyi uygulamaların incelenmesi). Streste dayanıklılık oluşturmada eğitim ve deneyimin önemi. Mürettebatın aşırı baskı altında soğukkanlılığını ve odaklanmasını sürdürmek için kullandığı stratejiler (örneğin, görevleri önceliklendirme, net iletişim, eğitime güvenme). Stresin bilişsel performansı ve karar vermeyi olumsuz etkileme potansiyeli. Liderliğin mürettebat içindeki stresi azaltmadaki rolü. Krizde Liderlik:  (Liderlik niteliklerinin, ekip performansı üzerindeki etkisinin ve temel derslerin değerlendirilmesi). Kaptanın komutayı alma, görevleri devretme ve durumun genel kontrolünü sürdürmedeki rolü. Karmaşık ve hızla gelişen bir acil durumda net ve kararlı liderliğin önemi. Diğer deneyimli mürettebat üyelerinin destek ve uzmanlık sağlama konusundaki katkısı. Etkili kriz liderliğinde otorite ve istişare arasındaki denge. Takım Çalışmasının Gücü:  (Mürettebatın takım çalışması ve koordinasyonunun kapsamlı incelemesi, hayati rolünü vurgulama). Kokpitteki beş pilot arasındaki etkili işbirliği ve koordinasyon. Uçuş ekibi ve kabin ekibi arasındaki kusursuz etkileşim ve bilgi paylaşımı. Takım çalışmasını ve karar vermeyi geliştirmede Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) ilkelerinin uygulanması. Ekip içinde net rol ve sorumlulukların önemi. 5. Sonuç: Qantas Flight 32'nin Temel Çıkarımları ve Kalıcı Dersleri Qantas Flight 32 olayı, havacılık güvenliği ve insan faktörleri alanında önemli bir vaka çalışması olarak kalıcı bir değere sahiptir. Bu olay, iletişim, karar verme, stres yönetimi, liderlik ve takım çalışması gibi temel insan faktörlerinin kritik bir acil durumun başarılı bir şekilde yönetilmesindeki hayati rolünü açıkça göstermiştir. Mürettebatın sergilediği etkili Mürettebat Kaynak Yönetimi (CRM) uygulamaları 8, beklenmedik olayların sonuçlarını hafifletmede ne kadar önemli olduğunu bir kez daha kanıtlamıştır. Bu olaydan çıkarılan temel öğrenme noktaları, açık ve zamanında iletişimin her düzeyde (kokpit içi, ATC, kabin ekibi, yolcular) hayati önemi, baskı altında mantıklı ve metodik karar verme becerisinin gerekliliği, stresin etkili bir şekilde yönetilmesinin performansı korumadaki rolü, güçlü ve kararlı liderliğin kriz anlarında ekibi yönlendirmesi ve uyumlu takım çalışmasının karmaşık zorlukların üstesinden gelmedeki gücüdür. Qantas Flight 32 , Airbus A380 tasarımının dayanıklılığını ve iyi eğitimli, deneyimli havacılık profesyonellerinin kritik rolünü de vurgulamaktadır.3 Bu olay, havacılık endüstrisi için motor tasarımı, üretim süreçleri ve pilot eğitimi gibi alanlarda önemli dersler sunmuş ve iyileştirmelere yol açmıştır.8 Sonuç olarak, Qantas Flight 32, havacılık güvenliği ve insan faktörleri eğitiminde sürekli öğrenme ve gelişimin önemini vurgulayan kalıcı bir vaka çalışması olarak önemini korumaktadır.

Prof. Dr. Vahap ÖNEN 'in editörlüğünü yaptığı ve Nobel Yayınlarından çıkan "Havacılıkta İnsan Faktörleri"  adlı kitabın 19. bölümü, "Duygusal Dayanıklılık – Yılmazlık ve İnsan Faktörü (Resilience and Human Factor)" başlığıyla Ayça Mumkule Erşipal tarafından kaleme alınmıştır. Bölümün yazarı Ayça Mumkule Erşipal , Anahtar Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı’nın Kurucu Ortağı, Eğitim Uzmanı ve Duygusal Zekâ Koçudur.   Bu bölüm, havacılık sektörü profesyonelleri için önemli bir konu olan duygusal dayanıklılık ve yılmazlık kavramlarını, insan faktörleri bağlamında detaylı bir şekilde incelemektedir. Bölüm, Mustafa Kemal Atatürk'ün "Umutsuz durum yoktur, umutsuz insan vardır. Ben umudumu hiç yitirmedim"  sözüyle başlamaktadır.   Bölümün Ana İçeriği ve Kavramsal Çerçeve Bu bölüm, duygusal dayanıklılık-yılmazlık kavramını havacılıkta insan faktörü etkisi ile birlikte ele almayı amaçlamaktadır. Bölümde ele alınan temel başlıklar şunlardır: Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Kavramı Duygusal Çeviklik ve Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Kavramlarının Birbiriyle İlişkisi Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Kapasitesini Anlamak ve Arttırmak Uçuş Emniyeti Perspektifinden Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık Ekip Kaynak Yönetimi ve Duygusal Dayanıklılık-Yılmazlık   Duygu ve Yılmazlık Kavramının Tanımı İnsanların, duyguları ve düşünceleri eşliğinde dayanıklılık-yılmazlık kapasitelerine sahip olduğu, bu kapasitenin ise emniyet, konfor ve anlamlı sonuçlar üretme noktasında önemli olduğu vurgulanmaktadır. Yılmazlık (Resilience) Kavramı: Psikolojide ilk kez 1970’li yıllarda telaffuz edilen resilience kavramının Türkçe karşılığı olarak TDK, "zorluklardan hızla kurtulma kapasitesi" anlamına gelen "duygusal dayanıklılık" tanımını kullanır. Duygusal Dayanıklılık:  Kişinin krizlere, çeşitli stresörlere ve/veya krizlere uyum sağlayarak, durumun farkındalığıyla bunlardan çıkış yolları bularak duygularını yeniden öğrenmeye devam etmesiyle ilişkilidir. Bu, zorluklarla başa çıkma konusundaki bireysel kapasitemizdir. Duygusal dayanıklılık-yılmazlık, her durumda mutlu olmayı değil, tam tersine, zorlukların ve duyguların geldiği gibi kabul edilmesini ve bunlarla başa çıkabilmeyi ifade eder. Bu, aynı zamanda cesaret, rasyonellik ve emniyet bağlamında da ele alınmaktadır.   Duygusal Çeviklik (Emotional Agility) Duygusal çeviklik, Dr. Susan David’in öncülüğünü yaptığı bir kavramdır ve duygusal dayanıklılık-yılmazlık kavramlarıyla benzerlikler gösterir. Duygusal çeviklik, duygusal zekâ ile yakından ilişkilidir. Temel Anlayış: Duygusal çeviklik, kişinin duygularının farkında olması ve onları kontrol etmesi anlamına gelir. Bu, deneyimlerden bilgi üretme ve bilişsel esneklik gösterme yeteneği ile ilgilidir. Uygulama:  Duygusal çeviklik, duyguları saklamak veya bastırmak yerine, onları saygı duyarak, tanımlayarak ve etiketleyerek kabullenmeyi içerir. Duygusal çevikliği değerlendirmek için,  bireyin iş yapmasını zorlaştıran durumu tanımlaması ve bu durumun uyandırdığı duyguyu adlandırması gerekmektedir. Bu süreçte duyguların farkına varılması, kabullenilmesi ve eylem odaklı önerilere geçilmesi tavsiye edilir.   Uçuş Emniyeti ve İnsan Faktörü Bağlamı Havacılıkta insan faktörleri açısından duygusal dayanıklılığın büyük bir rolü vardır. İnsan Faktörü çalışmaları, bireylerin bedensel ve zihinsel yeteneklerini ve sınırlarını anlamalarına yardımcı olacak bilimsel bilgileri kapsar. I'M SAFE Yaklaşımı:  ABD Federal Havacılık Dairesi (FAA) tarafından yayınlanan "Uçuşa Uygunluk" talimatında yer alan I'M SAFE kontrol listesi, pilotun uçuşa uygun olup olmadığını belirlemede yardımcı olan bir öz değerlendirme aracıdır. Bu listedeki S (Stress/Stres) ve E (Emotion/Duygu durumu) başlıkları, duygusal dayanıklılık ve yılmazlık kapasitesiyle doğrudan ilişkilidir. Beyin ve Duygular:  Uçuş emniyeti için zihinsel süreçler kritik öneme sahiptir. Beynin ön bölgesinin (prefrontal korteks) çalışmasıyla ortaya çıkan özellikler arasında dikkat verme ve sürdürme, planlama, sabır, yargılama, tepki kontrolü ve duyguları anlama/ifade etme gibi 18 madde listelenmiştir. Bu özellikler, insan olmanın bir gereği olarak duygusal dayanıklılığın temelini oluşturur.   Ekip Kaynak Yönetimi (CRM) ve Duygusal Dayanıklılık Duygusal dayanıklılık ve yılmazlık, Ekip Kaynak Yönetimi kültürünün temel unsurları arasında yer alır. Ekip Kaynak Yönetimi, ekip üyelerinin güvenli ve etkili çalışmalarını desteklemek için iletişim, karar verme ve stres yönetimi gibi yedi temel yetkinliği kapsar. EASA tarafından 2015 yılından itibaren "Resilience Development" CRM eğitimlerinin zorunlu bir başlığı haline getirilmiştir. Literatürde yılmazlık, zorlu olaylardan kurtulma ve esnek kalabilme becerilerini vurgular, bu da Ekip Kaynak Yönetimi yetkinliklerinin geliştirilmesini gerektirir.   Sonuç Pilotların zaman baskısı, planlama ve oto kontrol gibi görevler karşısında duygusal dayanıklılık ve yılmazlık kapasitesini geliştirmeleri, emniyetli operasyonlar için hayati öneme sahiptir. Zorlu durumlardan kurtulabilmek için bireyin özgüvene ve inanca sahip olması, duygusal dayanıklılığı ve yılmazlığı ortaya koyabilmesi gerekmektedir. Bu becerilerin gelişimi, teknik ve teknik olmayan havacılık becerileriyle birlikte ele alınmalıdır. Özetle, duygusal dayanıklılık ve yılmazlık, emniyeti teminat altına alan ve pilotaj yeteneklerinin ayrılmaz bir parçası olan temel insan faktörü bileşenleridir. Bu kapasitenin geliştirilmesi, öğrenme, öğretme, yeniliklere adapte olma ve bilgi birikimi ile yeteneklerin uyumlu kullanımıyla mümkündür. Önen, V. (Ed.). (2020). Havacılıkta İnsan Faktörleri , Nobel Yayınları.

Ghent Üniversitesi (UGent) tarafından Avrupa Komisyonu desteğiyle yürütülen UGent 2.0 araştırması, havacılık sektöründeki çalışma koşulları ve mürettebat refahının, temel bir unsur olan uçuş emniyeti üzerindeki etkisini incelemektedir. Bu kapsamda, çalışanların zihinsel sağlığını desteklemek amacıyla kurulan akran destek (peer support) ve refah programlarının algılanma, kullanılma ve güvenilirlik düzeyleri hayati öneme sahiptir. Çalışma, kurumsal desteğin ve zihinsel sağlığın, etkin bir uçuş emniyeti  kültürünün köşe taşı olduğunu ortaya koymaktadır. Ancak anket sonuçları, destek mekanizmalarına erişim ve güven konusunda mürettebat arasında belirgin bir ikilem olduğunu göstermektedir. Çalışmaya Katılanlar: Bu çalışma kapsamında, ruh sağlığı ve emniyet algılarına ilişkin kritik bir gösterge olan "Q133: Ruh sağlığım ve güvenliğimle ilgili olarak, örneğin COVID-19 pandemisi sırasında, ihtiyaç duyulduğunda havayolu yapısı içinde nereye veya kime başvuracağımı biliyorum" sorusuna verilen yanıtlar ve bu yanıtların gruplara göre dağılımı aşağıdaki gibidir: Cevap Veren Katılımcı Dağılımı ve Yanıt Yüzdeleri Bu soru, çalışmanın ana dayanağı olan anonim anketin İyilik Hali ve Ruh Sağlığı  (Wellbeing and Mental Health) bölümünde yer almaktadır. Yanıt dağılımları pilot ve kabin ekibi arasında önemli farklılıklar göstermektedir: Q133: Ruh sağlığım ve güvenliğimle ilgili olarak, örneğin COVID-19 pandemisi sırasında, ihtiyaç duyulduğunda havayolu yapısı içinde nereye veya kime başvuracağımı biliyorum" Açıklama Pilotlar Kabin Ekibi Toplam Evet, nereye gideceğimi biliyorum ve bu konuları şirket içinde ele alırım.  (Dahili/İstekli) 48,9% 40,6% 45,8% Evet, nereye gideceğimi biliyorum ancak bu konuları şirket içinde asla ele almam.  (Dahili/İsteksiz) 31,7% 33,4% 32,3% Hayır, bilmiyorum. 12,8% 16,7% 14,2% Hayır, çünkü işveren tarafından atanmış bir organ/kişi yok. 3,3% 4,7% 5,2% Diğer. 3,3% 4,7% 2,5% Sonuçların Değerlendirilmesi Bu soruya verilen yanıtlar, havacılık sektöründe ruh sağlığı destek sistemlerine erişim ve bu sistemlere duyulan güven konusunda meslek grupları arasında önemli farklılıklar olduğunu göstermektedir. 1. Dahili Destek Kullanma İsteği (1. Seçenek) Pilotlar , Kabin Ekiplerine kıyasla, ruh sağlığı ve güvenlik konularını şirket içinde ele alma konusunda daha istekli ve güvenli  hissetmektedirler (%48,9'a karşı %40,6). Pilotların daha yüksek oranda pozitif sonuçlar bildirmesi, kısmen yasal olarak zorunlu Peer Support Programlarının (Akran Destek Programları) genellikle pilotlar için daha yaygın ve kurumsallaşmış olmasıyla açıklanabilir. 2. Güven Eksikliği ve İç Raporlamadan Kaçınma (2. Seçenek) Katılımcıların büyük bir kısmı (%32,3) destek için nereye gideceğini bilse de, kurum içinde bu konuları asla ele almayacağını  belirtmiştir. Bu isteksizlik, Kabin Ekipleri arasında (%33,4) Pilotlara (%31,7) göre biraz daha yaygındır. Bu, çalışanların potansiyel olarak gelir veya mesleki kariyer  üzerinde olumsuz sonuçlar doğurabileceği korkusuyla güvenlik ve sağlık kararları almaktan çekindiğini gösterir. 3. Farkındalık Eksikliği (3. Seçenek) Kabin Ekibi , destek için nereye başvuracağını bilmeme (%16,7) konusunda Pilotlara (%12,8) göre belirgin şekilde daha yüksek  orana sahiptir. Bu durum, Kabin Ekibinin, Pilotlara sunulan kurumsal destek yapılarından (Peer Support, vb.)  daha az yararlandığını, hatta bu programlardan yasal olarak dışlandıklarını düşündüklerini gösteren odak grubu bulgularıyla uyumludur. 4. İstihdam Türünün Etkisi Kaynaklar, destek sistemlerine erişim ve güvende, istihdam türünün (tipik/atipik) büyük rol oynadığını eklemektedir. Örneğin, atipik istihdamda çalışanların yalnızca %28'i kurum içinde nereye gideceğini bildiğini belirtirken, tipik istihdamda bu oran %48'dir. Özellikle ACMI  (Aircraft, Crew, Maintenance, and Insurance) operasyonlarında çalışanlar, iyilik hali konularında nereye başvuracakları konusunda en düşük farkındalığa  sahiptir (%31) ve iç destek yapısının yokluğunu (%14.2) bildirme oranı en yüksektir. Değerlendirme Özeti Sonuçlar, havayolu şirketlerinin çalışan sağlığını desteklemek için kurumsal mekanizmalara sahip olmasına rağmen, bu mekanizmaların etkin bir şekilde kullanılması önündeki en büyük engelin, organizasyonel güven eksikliği  ve korku kültürü  olduğunu göstermektedir. Özellikle Kabin Ekipleri ve atipik istihdamda çalışanlar, bu tür desteklere erişim ve güven duyma konusunda en fazla zorluğu yaşamaktadırlar.

Pilot Akran Destek Programları 'nın Türk havacılık sektöründe etkinliğini, Erin Meyer 'in kültür boyutları çalışması ve Türk kültürünün belirleyici özellikleri üzerinden irdelediğimizde, Türk kültürel kodlarına uyarlanmış bir Pilot Akran Destek Sistemi (PADS) modelinin başarı şansının, evrensel olduğu belirtilen modelin başarı şansından daha yüksek olduğu düşünülmektedir. Bu düşünceye esas olan konu başlıkları aşağıda sıralanmaktadır. Kültürün Güvenlik ve Desteğe Etkisi Havacılıkta teknik standartlar, kurallar vb. evrensel olsa da insan ilişkileri ve iletişim biçimleri büyük ölçüde kültüreldir. Sözgelimi, Batı Avrupa’lı pilotla bir Türk pilotun "yardım isteme", "eleştiri alma" ve/veya "otoriteye karşı gelme" eşikleri kültürel olarak şekillenmiştir. Bu nedenle, herhangi bir coğrafyada başarılı bir PADS modeli kurmak için, önce kültürel zemini anlamak esastır. Erin Meyer’in Kültür Haritası ile Türk Kültürü ve PADS'ne Etkileri Erin Meyer'in yaklaşımını kullanarak Türk kültürünü ve PADS'ne yansımalarını inceleyelim: İletişim: Yüksek Bağlamlı: Türk Kültüründe Durum:  Sözle direkt söylenmeyenler, beden dili, ses tonu ve ilişkinin geçmişi ile bağlantılı olarak aktarılır. "İma dili, dokundurma" yaygındır. Açık ve doğrudan eleştiri kaba karşılanabilir. PADS'ne Etkisi ve Zorluklar: Bir pilot, "Çok yorgunum" dediğinde, bunun altında depresyon, ailevi sorunlar veya tükenmişlik yatıyor olabilir. Akran destek sağlayıcısı, bu "yüksek bağlamlı" mesajı çözebilecek kültürel yetkinlikte olmalıdır. Doğrudan "Psikolojik sorunların mı var?" sorusu, kişiyi uzaklaştırabilir. Sorunlar, dolaylı yollarla, sohbet havasında konuşularak ve koçluk soru teknikleri ile açığa çıkarılmalıdır. Eleştiri: Doğrudan Olumsuz Geribildirimden Kaçınan Türk Kültüründe Durum:  Havacılık sektörü, emniyet odaklı yapısı nedeniyle genel geçer yapıya karşı anlamlı bir direnç gösterse de kültürün doğası, olumsuz geribildirimin, doğrudan değil, yumuşatılarak ve hatta bazen pozitif ifadelerle sarılarak verilmesi eğilimini desteklemektedir.  Dolayısıyla "Yüz kızartma"dan kaçınılır. PADS'ne Etkisi ve Fırsatlar: Bu durum, PADS görüşmeleri için aslında bir avantaja dönüştürülebilir. Akran destek sağlayıcısı, destekleyici bir ebeveyn tarzında, daha hassas, nazik ve anlayışlı bir dil kullanmaya doğal olarak yatkındır. Ancak, danışan pilota "Bunda sorun yok" gibi aşırı yumuşak yaklaşım, problemin ciddiyetinin göz ardı edilmesine yol açabilir.    Güven: Özgül Türk Kültüründe Durum:  Güven, iş ilişkisinden önce, kişisel bağ kurularak gelişir, ortak geçmiş ve duygusal yakınlık üzerinden kurulur. PADS'ne Etkisi ve Zorluklar: Bu, PADS'nin belki de en büyük zorluğudur. Bir pilot, kariyerini etkileme potansiyeli olan en mahrem sorunlarını, sadece "meslektaşı" olan birine açmakta zorlanabilir.  Gizlilik  vurgusu hayati önem taşır. Güveni artırmak için, akran destek sağlayıcılarının tanınan, saygın ve güvenilir kişilerden seçilmesi kritiktir. Bu kişilerin mevcutta veya gelecekte yönetim rollerinin olup olmayacağı konusu da güvenme eğilimini etkileyecektir. İkna: Kavramlar Öncelikli Türk Kültüründe Durum:  Önce teori ve genel prensipler anlatılır, sonra pratiğe geçilir. İlişkiler ve bağlam, saf mantıktan daha önemli olabilir. PADS'ne Etki ve Fırsatlar: PADS'nin tanıtımında "Emniyet Yönetimi Sistemi (SMS)'nin bir gereği" veya "ICAO'nun tavsiye ettiği bir insan faktörü uygulaması" gibi kavramsal çerçeveler vurgulanırken, sistemin kişilerin esenliğine sağlayacağı faydanın da üzerinde durulmak, “önemli ve değerlisin” mesajı vermek anlamında önemlidir. "Bu program, güvenliğimiz için hayati öneme sahip bir profesyonellik gereğidir" mesajı, "Bu program kendinizi iyi hissetmenizi sağlar" mesajıyla bir arada ve dengeli bir biçimde sunulduğunda zihinsel hazırlık daha kolay olacaktır. Liderlik: Hiyerarşik Türk Kültüründe Durum:  Hiyerarşiye saygı yüksektir. Astlar, üstlerinin fikirlerini doğrudan sorgulamakta çekingen davranabilir. PADS'ne Etkisi ve Zorluklar: En kritik zorluklardan biridir. Kıdemli bir kaptan pilot, kendisinden daha genç bir akran destek sağlayıcısına sorunlarını açmak istemeyebilir. Çözüm Önerisi:  Akran destek sağlayıcı havuzunun, yaş, kıdem, cinsiyet ve unvan (Kaptan/Uçuş Eğitmeni/Yardımcı Pilot) dağılımı dengeli olmalıdır. Böylece danışacak olanlara rahat edecekleri bir seçenek sunmak çok daha kolay ve mümkün olacaktır. Karar Verme: Fikir Birliğine Dayalı Türk Kültüründe Durum:  Kararlar, liderin onayıyla alınsa da genellikle ekip içinde fikir danışılarak ve "laf dinlenerek" şekillenir. PADS'ne Etkisi: PADS'nin benimsenmesi için sadece üst yönetim kararı yeterli değildir. Program, pilot sendikaları, kıdemli kaptanlar ve eğitmenler gibi "güvenilir sesler" tarafından içeriden sahiplenilmeli ve tavsiye edilmelidir. Çatışma: Doğrudan Çatışmadan Kaçınan Türk Kültüründe Durum:  Açık çatışma ve yüzleşmeden mümkün olduğunca kaçınmak tercih edilir. Uyum ve "gürültüsüz patırtısız" işleyiş değerlidir. PADS'ne Etkisi ve Fırsatlar: PADS, çatışmayı önleyici bir mekanizma olarak sunulabilir. "Bu program, kokpitte yaşanabilecek kişisel gerginlikleri ve çatışmaları, önceden engelleyen bir araçtır" mesajı güçlü bir şekilde vurgulanmalıdır. Sorunlar kokpite taşınmadan, PADS'de halledilir. Sorunları açıkça ortaya koymaktan imtina etmek ve sorunun kaynağıymış gibi görünme korkusu sebebiyle sistemden uzak duranlar için de sürecin normalleştirilmesi önemlidir. Normalleşme, adil kültür çerçevesinde şekillenecek ve sürece yayılacak bir hedef olarak algılanmalıdır. Kültürel Fırsatları Kullanmak ve Zorlukları Aşmak İçin Stratejiler Türk kültürel yapısına uygun bir PPS modeli ; Gizlilik ve Güven Vurgusu:  Programın tanıtımındaki en önemli mesaj,  mutlak ve yasal olarak korunan gizlilik  olmalıdır. "Burada konuşulanlar burada kalır" güvencesi, özgül güven ihtiyacını karşılamak için şarttır. Kıdem Dengesi:  Akran destek sağlayıcı ekipleri, tüm pilot kitlesini temsil edecek şekilde, farklı kıdem seviyelerinden oluşturulduğunda, "Akran" kavramı, sadece "meslektaş" değil, "deneyim ve statü olarak eşit" anlamında da ele alınabilir. Dolaylı İletişim Becerisi:  Akran destek sağlayıcı eğitimleri, Türk kültüründeki yüksek bağlamlı iletişimi "okuma", dolaylı ifadeleri anlama ve koçluk sorularını etkin olarak kullanma becerisi üzerine özelleştirilebilir. Kavramsal Çerçeve ve Lider Desteği:  Program, "Emniyet" ve "Profesyonellik" çerçevesine oturtulmalı ve üst düzey yönetim tarafından şirket politikası olarak desteklendiği açıkça belirtilmelidir. İçeriden Sahiplenme:  Program, pilot camiasının saygın isimleri (emekli güvenilir kaptanlar, sevilen eğitmenler) üzerinden lanse edilebilir. Bu, "Bizden biri" hissini güçlendirir ve fayda satın almayı kolaylaştırır. Sonuç Türk kültür yapısı, PADS gibi bir sistemi benimsemek için son derece uygun davranışsal eğilimlere (sıcak ilişkiler, dayanışma, empati) sahip olmakla birlikte, hiyerarşi, güven ve dolaylı iletişim gibi zorlu engeller de barındırmaktadır. Batı'dan olduğu gibi transfer edilen bir PADS modeli, Türk pilotu tarafından "bize uymayan yabancı bir sistem" olarak görülüp reddedilebilir. Ancak, Erin Meyer 'in kültür haritasıyla ışık tutulan kültürel dinamikler dikkate alınarak tasarlanmış bir PADS, Türk havacılık sektörü için sürdürülebilir emniyet ve insan kaynağı kazanımına  dönüşebilir. Bu yolla, başarılı bir Türk PADS'si, sadece teknik olarak mükemmel değil aynı zamanda Türk insanının yüreğine hitap edebilen, güvenini kazanabilen ve kültürel inceliğine saygı duyan  bir program olacaktır.   Diğer Yazılar: Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu Kültür Haritasında Türk Havacılığının Konumlandırılmasına İlişkin Bir Çalışma Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için   info@anahtaregitim.com

Ghent Üniversitesi (Ghent University) bünyesindeki Prof. Dr. Yves Jorens ve Dr. Lien Valcke tarafından yürütülen bu çalışma, Avrupa havacılık sektöründe görev yapan kokpit ve kabin ekibinin gelişen sosyal zorluklarını ve çalışma koşullarını  inceleyen kapsamlı bir rapordur. Avrupa Komisyonu tarafından finanse edilen bu araştırma, 2015 yılında yapılan çığır açan “Havacılık Sektöründe Atipik İstihdam” çalışmasının bir devamı niteliğindedir. Çalışmanın temel amacı, havacılık sektöründeki serbestleşme, dijitalleşme, COVID-19 pandemisi ve iklim geçişi gibi büyük dönüşümlerin ortasında, kokpit ve kabin ekiplerinin mevcut istihdam gerçekliğini (2024-2025) kanıta dayalı olarak güncellemektir . Metodoloji ve Katılımcı Dağılımı UGent 2.0 çalışması, istihdam koşulları, refah ve emniyet arasındaki karmaşık ilişkiyi kapsamlı bir şekilde incelemek için karma yöntem stratejisini  benimsemiştir. Bu yaklaşım, anonim çevrimiçi anketler, vaka çalışmaları, odak grupları ve havayolu şirketlerinin insan kaynakları temsilcileriyle yapılan yarı yapılandırılmış görüşmeleri içermektedir. Anonim Çevrimiçi Ankete Katılım (2024 Verileri): Araştırmanın nicel bileşeni olan anonim çevrimiçi ankete, havacılık sosyal ortakları (ECA, ETF, ENAA) ve diğer kanallar aracılığıyla ulaşılan toplam N = 6961  kişi katılmıştır. Katılımcıların mesleki dağılımı ve demografik özellikleri (2024 verileri) şöyledir: Mesleki Dağılım:  Katılımcıların %58,8'i kokpit ekibinden (Pilotlar, N=4092)  ve %41,2'si kabin ekibinden (N=2869)  oluşmaktadır. Cinsiyet Dağılımı:  Genel nüfusun %69,9'u erkek, %29,7'si kadındır. Pilot grubunda erkekler (%92,9) ezici çoğunluktayken, kabin ekibinde kadınlar (%62,4) çoğunluğu oluşturmaktadır. Havayolu Şirketi Türüne Göre Dağılım:  Katılımcıların neredeyse yarısı ağ havayolu şirketlerinde (%49,8)  çalışmaktadır. Bunu düşük maliyetli havayolları (%27) , bölgesel havayolları (%6,4), kargo havayolları (%5,1) ve ACMI operatörleri (%4,2)  takip etmektedir. Yaş Dağılımı:  Genel olarak katılımcıların çoğu 31-40 yaş aralığındadır (%29,9) . Kabin ekibi, pilot grubuna kıyasla (21-30 yaş grubunda %22,8'e karşılık %14,8) daha genç yaş gruplarında daha yoğun temsil edilmektedir. Temel Bulgular ve Eğilimler Çalışma, istihdam koşullarındaki sosyal ve mesleki zorlukların evrimini gösteren önemli sonuçlar ortaya koymuştur: Atipik İstihdamın Yaygınlığı:  Atipik istihdam (doğrudan, süresiz tam zamanlı sözleşme dışındaki tüm istihdam veya işbirliği biçimleri), pilotlar arasında (%13,8) kabin ekibine (%5,3) göre daha yaygındır . Bu oran, ACMI operatörlerinde (%65)  yapısal olarak çok daha yüksektir. Refah ve Ruh Sağlığı:   Atipik istihdam, daha düşük ruh sağlığı ve daha yüksek düzeyde iş güvencesizliği ile ilişkilendirilmiştir . Doğrudan istihdam edilen personel en düşük insandışılaştırma * düzeyini  bildirirken, serbest çalışan personel en yüksek insandışılaştırma düzeyini  deneyimlemektedir. Genel olarak, pilotlar neredeyse tüm göstergelerde kabin ekibine göre daha olumlu sonuçlar bildirmektedir. Güvenlik Kültürü:  Havacılık güvenliği çalışma iklimi algısı düşüktür (ortalama 55 üzerinden 39,73)  ve katılımcıların %58,6'sı tehlikeli kabul edilen seviyenin altında  sonuçlar bildirmiştir. Atipik sözleşmeye sahip çalışanların neredeyse %68'i , güvenlik itirazlarına dayanarak talimatları değiştiremeyeceklerini hissetmektedir. Bölgesel Eşitsizlikler:   Doğu Avrupa  merkezli çalışanlar, diğer bölgelerdeki meslektaşlarına kıyasla önemli ölçüde daha düşük refah düzeyleri ve daha yüksek iş güvencesizliği  bildirmiştir. Atipik istihdam, Doğu Avrupa merkezli çalışanlar arasında belirgin şekilde daha yaygındır (karşılıklı olarak %52,5'e karşı %7,4). Sonuç ve Çıkarımlar Bu çalışma, havacılık güvenliğinin yalnızca teknik bir konu olmadığını açıkça ortaya koymaktadır; adil çalışma koşulları, sosyal adalet ve örgütsel destek , sağlam bir güvenlik kültürünün temel direkleridir. Yönetim faktörleri, havacılık güvenliği sonuçları üzerinde atipik istihdamın kendisinden daha belirleyici bir rol oynamaktadır. Bulgular, operasyonel esnekliği yasal kesinlik ve sosyal korumalarla uzlaştıran düzenleyici müdahalelere olan ihtiyacı  vurgulamaktadır. * "İnsandışılaştırma" (dehumanization) kavramı, UGent 2.0 çalışmasında Organizasyonel İnsandışılaştırma  (Organizational Dehumanization) bağlamında incelenmiştir ve temelde çalışanların iş yerindeki yönetim ve organizasyon tarafından nasıl algılandığına dair deneyimlerini  ifade eder. Basit Bir Benzetme ile Açıklama: Organizasyonel insandışılaştırma, bir havayolu şirketinin çalışanlarını, uçağın teknik bir parçası gibi, duygusal veya kişisel ihtiyaçları olmayan, değiştirilebilir bir bileşen  olarak görmesidir. Tıpkı bir makineye sadece performansına göre değer verilmesi gibi, çalışanların da yalnızca işteki çıktılarına odaklanılması ve refahlarının göz ardı edilmesi durumudur.

Bu yazı, Saul Zaentz Charitable Foundation tarafından düzenlenen "Meeting the Moment" adlı etkinliğin Ekim ayı bölümünde gerçekleştirilen ve Dr. Howard Gardner 'ın katıldığı söyleşinin bir dökümüdür. Harvard Üniversitesi Eğitim Fakültesi'nde Biliş ve Eğitim Alanında John H. ve Elizabeth A. Hobbs Araştırma Profesörü olarak görev yapan Dr. Gardner, aynı zamanda Harvard Üniversitesi Project Zero 'nun uzun süreli eş direktörüdür. 30'dan fazla kitabın yazarı olan Gardner, en çok Çoklu Zeka Kuramı 'nı (MI) detaylandırdığı klasik eseri Frames of Mind  ile tanınmaktadır. Bu kitap, 2026 yılında dördüncü baskısı için yeniden yayımlanmaya hazırlanmaktadır. Söyleşi, dünya çapında artan küresel bir sohbet haline gelmiş olup, bu etkinliğe yaklaşık 50 farklı ülkeden kayıtlı katılımcı iştirak etmiştir. Çoklu Zeka Kuramının Temelleri Dr. Gardner, kariyerinin başından itibaren kendisini her zaman "çoklu zeka adamı" olarak tanınacağını şakayla karışık belirtmektedir. Zihin üzerine bir kitap yazmaya karar vermesinin aslında 50 yıl öncesine dayandığını aktaran Gardner, kuramın ortaya çıkışını Harvard'daki Eğitim Fakültesi'nin insan potansiyelinin doğası ve gerçekleştirilmesi hakkındaki zorlu bir soruyu yanıtlamak için aldığı büyük bir hibe ile ilişkilendirmektedir. Gardner'a göre, bir zeka  bir veya daha fazla insan kültüründe değerli olan şeyleri yapma veya problemleri çözme kapasitesidir. Bir kapasitenin zeka olarak sayılabilmesi için bir dizi kritere uyulması gerekmektedir; buna beyin adanmışlığına dair kanıtlar, belirli bir alanda üstün veya yeteneksiz insanlar (savantlar veya dehalar gibi) ve kültürlerin gelişmesine yardımcı olduğu için değer verilen faaliyetler dahildir. Uzun süren araştırmalar sonucunda Gardner başlangıçta yedi zeka kapasitesi belirlemiştir. Batı'da IQ veya okul başarısı denildiğinde genellikle kastedilen ilk ikisi şunlardır: Sözel - dilsel zeka  ve mantıksal-matematiksel zeka . Diğer orijinal zekalar ise şunlardır: Ritmik - Müziksel zeka Uzamsal zeka Bedensel-kinestetik zeka Kişilerarası zeka  (diğer insanları anlama) Kişisel zeka  (kendini anlama) Kırk yılı aşkın bir sürenin ardından Gardner, bu listeye yalnızca bir zeka eklemiştir: doğacı zeka . Bu sekizinci zeka, doğa dünyasında bir hayvanı diğerinden, bir bitkiyi diğerinden veya bir jeolojik oluşumu diğerinden ayırt etme kapasitesidir. Gardner, bu zekanın modern dünyada arabaları veya marketteki ürünleri ayırt etmek gibi ekonomik ve ticari faaliyetlerde de kullanıldığını belirtmektedir. Dr. Gardner, bir zeka eklemenin en az bir yıl süren araştırma gerektirdiğini, kriterlerin yerine getirilmesi gerektiğini ve mizah zekası, finansal zeka veya ekonomik zeka gibi önerilen kapasiteleri eklemenin bu nedenle basit olmadığını vurgulamaktadır. Eğitim Alanındaki Uygulamalar ve IQ Eleştirisi Gardner, bir psikolog olarak kendini gördüğü için, kitabın özellikle eğitimciler tarafından bu kadar benimsenmesine şaşırdığını ifade etmektedir. 1983'te, Frames of Mind 'ın yayımlandığı yıl, Amerika'da eğitimcilerin eğitimi daha etkili hale getirmek için yeni fikirlere ihtiyaç duyduğu bir dönem olduğunu belirtmektedir. Gardner'a göre, Çoklu Zeka Kuramının iki temel eğitimsel kullanımı vardır: Bireyselleştirme (Individuation):  Bireysel öğrenen hakkında mümkün olduğunca çok şey bilmek ve onların kendilerine uygun yöntemlerle öğrenmelerini sağlamaktır. Yapay zeka (AI) ve akıllı makineler çağında, her çocuğun yüksek düzeyde bireyselleştirilmiş eğitim alması artık mümkündür. Çoğullaştırma (Pluralization):  Önemli bir kavramı (örneğin devrimler) birden fazla yolla öğretmektir, zira insanlar farklı şekillerde öğrenmektedir. Gardner, Çoklu Zeka Kuramını öğrenme stilleriyle karıştırmanın  (örneğin, görsel öğrenci, işitsel öğrenci) yapılan en büyük hata olduğunu belirtmektedir. Öğrenme stilleri çok basitleştirilmiş ve içi boş bir açıklama sunarken (Gardner'a göre), zeka kuramı dil, mantık-matematik veya uzamsal düşünme gibi alanlarda eğitimsel bir yaklaşım geliştirilebilecek kapasiteler sunar. IQ testleri konusunda ise Gardner, 20. yüzyıl okullarında kimin başarılı olacağını tahmin etmek için bu testlerin yarım veya bir saat içinde iyi sonuçlar verebileceğini kabul etmektedir. Ancak IQ testleri, insan zekasının bütünsel kapsamını (sanat, mimari, müzik, ekonomi) anlamak için iyi bir gösterge değildir. Kuramın baş eleştirmenleri, zeka testlerine inanan psikometrisyenlerdir . Gardner'ın Gelişen Düşünceleri: Sentez ve Ötesi Gardner, kendi yaklaşımı hakkında düşüncelerinin değiştiğini ve artık kendisinin bir "sentezleyici" (synthesizer) olduğunu fark ettiğini belirtmektedir. Sentezleme , farklı türdeki şeyleri anlamlı kılacak şekilde bir araya getirme kapasitesidir ve büyük dil modellerinin (Large Language Models) ortaya çıkmasıyla bu, inanılmaz derecede güçlü bir sentez biçimi haline gelmiştir. Son yıllarda Gardner'ın odaklandığı diğer alanlar şunlardır: Yapay Zeka (AI) ve Yapay Genel Zeka (AGI):  Gardner, AI'nın çok ciddiye alınması gerektiğini ve onunla nasıl çalışılacağını bulmamız gerektiğini düşünmektedir. Akademik konuların, yaratıcılığın ve sentezlemenin birçok yönünün AI tarafından daha iyi veya daha hızlı yapılabileceğini ve buna izin vermemiz gerektiğini savunmaktadır. İnsan Dışı Zeka:  Gardner, hayvanların (primatlar, ahtapotlar, karıncalar, arılar) ve hatta bitkilerin zeka türlerini incelemektedir. Eskiden zekanın sadece insana ait bir kapasite olarak görüldüğünü ancak artık durumun böyle olmadığını belirtmektedir. Bilinç:  Gardner'a göre, ayrım çizgisi artık zeka değil, bilinçtir . Bir varlığın bilinçli olmasının ne anlama geldiği sorusu, kendisi için daha zorlu bir fenomenolojik alandır ve bir "çoklu bilinçler kuramına" ihtiyaç duyulabileceğini şakayla belirtmektedir. Etik ve İnsan İlişkileri Çağında Eğitim Antroposen (insanın baskın olduğu çağ) döneminin sona ermekte olduğunu düşünen Gardner, AI'nın yükselişiyle birlikte eğitimin temel zorluğunun, akademik konular yerine insan ilişkisel boyutlarını , etiği ve ahlakı sürdürmek olduğunu savunmaktadır. Saul Zaentz Charitable Foundation tarafından desteklenen "Good Starts" adlı bir projede, Gardner küçük çocuklardaki (3-5 yaş) "Ben" (I), "Biz" (we), "Onlar" (they) ve yeni eklenen akıllı varlık ("smart entity" - AI) kavramlarının kökenlerini incelemektedir. Çocukların kendi duygularını ve arzularını göz ardı etmeden, diğer varlıkları (insanlar, hayvanlar, bitkiler ve AI) hesaba katmasını sağlamak bu dönemin zorluğudur. Kültürün Rolü ve Atrofi Sorunu Gardner, MI kuramını geliştirirken farklı kültürleri ziyaret etme fırsatının (örneğin Japonya'daki Suzuki dersleri veya Pusula kullanmadan yön bulan Pulawat Adaları denizcileri) büyük bir katkı sağladığını belirtmektedir. Ancak, bir kültürün belirli bir zeka profiline sahip olduğunu söyleyen yaklaşımlara karşı şiddetle şüpheci olduğunu ifade etmektedir. Bireysel zeka profilleri, aynı evde yetişen kardeşlerde bile tamamen farklı olabilmektedir. Sosyal medya gibi teknolojilerin kişilerarası etkileşimi azaltarak bazı zekaların "körelmesine" yol açıp açmadığı sorusuna yanıt olarak Gardner, evrimin çok yavaş gerçekleştiğini  ve zekaların potansiyelinin silinmediğini savunmaktadır. Bir zekanın testlerde düşük performans göstermesi, o beyin kapasitesinin azalmasından değil, kültürel olarak yeterince uyarılmamasından kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak, Çoklu Zeka Kuramı, insan potansiyelinin farklı türlerini değerlendiren ve daha kapsayıcı bir toplum inşa etmeye yardımcı olan bir çerçeve sunar. Gardner, daha iyi bir dünya inşa etmenin, kişisel zekalara odaklanarak, empati kasını geliştirerek ve kendimize benzemeyen insanlara karşı daha saygılı ve etik olmayı öğrenerek mümkün olacağını düşünmektedir. Project Zero Dr. Gardner aynı zamanda Harvard Eğitim Fakültesi'nde 58 yıldır varlığını sürdüren bir araştırma kuruluşu olan Project Zero 'nun eş direktörüdür. Başlangıçta sanat ve sanat eğitimiyle ilgilenen bir filozof tarafından kurulan Project Zero, bugün çoklu zekalar, anlama için öğretim, düşünme rutinleri ve görsel düşünme gibi yüzlerce farklı eğitim aracını geliştirmektedir. Project Zero'nun dünya çapındaki etkisi, eşi Ellen Winner'ın hazırladığı ve ücretsiz olarak indirilebilen iki ciltlik bir yayında belgelenmiştir.

American Psychological Association (APA) tarafından hazırlanan "STRESS IN AMERICA™ 2025: A Crisis of Connection" başlıklı son rapor, genel stres seviyeleri sabit kalırken, iş hayatı çalışanları için işle ilgili stresin belirgin bir şekilde yükseldiğini  ortaya koyuyor. Toplumsal bölünmenin ve duygusal yalnızlığın derinleştiği bir ortamda, bu dış stresörler iş yerindeki deneyimleri de önemli ölçüde şekillendiriyor. İşte raporun temel bulguları: 1. İş Stresinde Yeniden Yükseliş: Salgın Öncesi Seviyeler İstihdam edilen yetişkinlerin yaklaşık yüzde 70'i (69%) iş stresini, önemli bir kişisel yük kaynağı olarak tanımladı . Bu oran, COVID-19 pandemisinin ilk günlerinden (Mayıs 2020'de %70) bu yana rapor edilen en yüksek seviyeyi işaret etmektedir. Bu stresin yeniden canlanması, mesleki talepler ile kişisel esenlik arasındaki giderek artan bir kopukluğa  dikkat çekiyor ve bu durumun, özellikle de "hustle culture" (koşturma kültürü) işyeri normlarına hakim olmaya devam ettikçe ortaya çıktığı düşünülüyor. 2. Anlam ve Amaç Açığı: Stres Getiren İş, Düşük Tatmin Sunuyor İş hayatının günlük yaşamda merkezi bir rol oynamasına rağmen, çalışanların umduğu duygusal karşılığı sunmadığı görülüyor. İstihdam edilen yetişkinlerin neredeyse yedi kişiden biri işi önemli bir stres kaynağı olarak görse de (%69), yalnızca %46'sı işi hayatlarına anlam veya amaç katan bir şey olarak seçti . Bu düşük tatmin oranı, işi, anlam veya amaç kaynakları listesinin alt sıralarına yaklaştırıyor. İşin yarattığı stres ile sağladığı sınırlı tatmin arasındaki bu keskin karşıtlık, yetişkinlerin üretkenlik ile amacı nasıl dengelediğine dair önemli soruları gündeme getiriyor. 3. Yalnızlığın İş Sorumluluklarına Etkisi Rapor, yüksek düzeyde yalnızlık  hisseden çalışanların, stres nedeniyle günlük işleyişlerinde zorluk yaşadığını gösteriyor. Yalnızlık ve stres, profesyonel sorumlulukları ihmal etmeye yol açıyor: Yüksek yalnızlık düzeyine sahip yetişkinlerin %65'i  (orta düzeyde yalnızlığa sahip olanların %48'ine ve düşük yalnızlığa sahip olanların %19'una kıyasla) işte, evde veya okulda sorumluluklarını ihmal ettiğini  kabul etti. Yüksek yalnızlık yaşayanların %75'i karar vermekte zorluk çektiğini (%30'a kıyasla) ve %70'i geleceğe yönelik planlama yapmakta zorlandığını  (%26'ya kıyasla) bildirdi. Kariyer planlaması ve iş yerindeki karar alma süreçleri açısından bu bulgular dikkat çekicidir. 4. Yeni Stres Kaynakları: Yapay Zeka (AI) ve Yanlış Bilgi Teknolojinin hızla ilerlemesi, çalışanlar için yeni stres faktörleri yaratıyor: İstihdam edilen bireyler arasında, Yapay Zeka'nın (AI) yükselişinden kaynaklanan stres arttı ; 2024'te %51 olan bu oran, raporda %60'a yükseldi . Yanlış veya yanıltıcı bilginin yayılması da büyük bir stres kaynağı olarak listelendi (%69). Bu endişeler, özellikle genç çalışanlar (18-34 yaş arası yetişkinlerin %65'i AI kaynaklı stres bildirdi) ve aileler arasında daha keskin bir şekilde hissediliyor; aileler, AI'nın gelecekteki iş umutlarını  nasıl etkileyeceği konusunda endişe duyuyor. 5. Duygusal Destek İhtiyacı Artıyor Toplumsal bölünme ve duygusal gerilimin arttığı bir zamanda, duygusal destek ihtiyacı daha acil hale gelmiştir . Çalışanlar için destek sistemlerinin yetersiz kaldığı görülüyor: Genel olarak yetişkinlerin %69'u, geçen yıl aldıklarından daha fazla duygusal desteğe ihtiyaç duyduklarını belirtti. Toplumsal bölünmeden dolayı stres bildiren yetişkinlerin dörtte üçü (%75), daha fazla duygusal desteğe ihtiyaç duyduğunu söyledi. Bu oran, ulusal ortalamadan (%69) daha yüksektir. Bu, hem işyerinde hem de ötesinde bağlantı ve destek ihtiyacının ne kadar hayati olduğunu vurgulamaktadır. "STRESS IN AMERICA™ 2025" raporu, çalışanların sadece kişisel ve ulusal kaygılarla değil, aynı zamanda işin kendisinden kaynaklanan yoğun bir stresle  mücadele ettiğini gösteriyor. İş yerinde artan talep ve düşük amaç duygusu arasındaki makas açılırken, duygusal izolasyonun artması, çalışanların sorumluluklarını yerine getirme ve gelecek planları yapma yeteneğini de tehlikeye atıyor. Bu durum, iş dünyası için bir nevi "duygusal yorgunluk sendromu"  gibidir. Tıpkı bir telefonun şarj aletine bağlı kalmasına rağmen bataryasının dolmaması gibi, çalışanlar da iş yerinde çok fazla enerji harcıyor, ancak bu yoğunluk, beklenen anlam veya amaç duygusuyla karşılık bulmadığı için tükenmişlik hissi derinleşiyor.

"Guten Tag, hier spricht Ihre Kapitänin" (İyi günler, kaptanınız konuşuyor) adlı kitabında, Kaptan Cordula Pflaum, New York JFK Havalimanı yerine Boston'a inmek zorunda kaldığı olayı ve bu süreçteki hızlı karar alma mekanizmasını detaylıca anlatmaktadır. Ancak, olay anlatılırken FORDEC modelinin adı bu spesifik durum için açıkça anılmamış olsa da, alınan kararlar modelin adımlarını içselleştirmiş bir pilotun yaklaşımını yansıtmaktadır. Aşağıda, olayın oluşu ve bu durumun FORDEC modelinin mantığıyla nasıl örtüştüğüne dair detaylı bir analiz sunulmuştur: Olayın Oluşu (JFK Yerine Boston'a İniş) Kaptan Pflaum, New York JFK Havalimanı'na doğru uçarken, varış bölgesinde hiçbir hava cephesi uyarısı olmamasına  rağmen, beklemedikleri bir durumla karşılaşmıştır. Bekleme Döngüsüne Girme:  Pflaum ve yardımcı pilotu, New York'ta iniş izni alamadıkları için JFK'den yaklaşık 350 kilometre uzakta bulunan Boston üzerinde bir bekleme döngüsüne girmek zorunda kalmışlardır. Belirsizlik ve Yakıt Durumu:  Uçuş kontrolöründen ne zaman inebileceklerine dair hiçbir bilgi alamamışlardır ve havalimanının neden tamamen kapalı göründüğüne dair bir fikirleri de yoktu. Bu sırada, uçak Boston üzerinde daireler çizerken yakıtları yavaş yavaş tükenmeye  başlamıştır. Hızlı Karar:  Bu kritik anda, Pflaum ve yardımcı pilotu hızla fikir birliğine  varmışlardır: En iyi seçenek, hemen Boston'daki ticari havalimanına iniş yapmaktır. Sebep Açıklaması ve Devam Eden Uçuş:  Boston'a vardıktan kısa bir süre sonra asıl neden öğrenilmiştir: ABD Başkanı’nın uçağı olan Air Force One’ın tam o sırada JFK'ye iniş yapması nedeniyle havalimanı tamamen karantinaya alınmış ve kapatılmıştır. Pflaum, yolcularına gerçek bir sorun ya da tehlike olmadığını bildirmiş. Boston'da yeni yakıt ikmali yapmışlar, Başkanın kalkmasını beklemişler ve kısa bir gecikmenin ardından New York'a uçuşlarına devam etmişlerdir. Pflaum, bu durumu "harika bir ekip çalışması"  olarak nitelendirmiştir. Olayın FORDEC Modeliyle Analizi FORDEC modeli, havacılıkta zaman baskısı altında en iyi kararı almayı sağlayan ve her türlü karar verme durumuna uygulanabilen altı aşamalı bir formüldür. Pflaum’un anlattığı kriz yönetimi, bu sistematik adımları bilinçli bir şekilde takip etmiştir: FORDEC Adımı Açıklama (Kaynaktaki Karşılığı) F (FACTS – Gerçekler) Hangi gerçekler mevcut? (JFK kapalı, Boston üzerinde daireler çiziliyor, yakıt bitiyor, ne zaman iniş yapılacağına dair bilgi yok) O (OPTION – Seçenekler) Hangi eylem seçenekleri var? (Boston üzerinde beklemeye devam etmek / Boston ticari havalimanına iniş yapmak) R (RISKS/BENEFITS – Riskler/Faydalar) Her seçeneğin riskleri nelerdir? (Beklemeye devam etmek: yakıtın bitme riski; Boston’a inmek: yolcuların gecikmesi, ancak yakıt riskinden kaçınma) D (DESICION – Karar) Kararın verilmesi. (Yardımcı pilotla anlaşarak hemen Boston'daki ticari havalimanına inme kararı) E (EXECUTION – Uygulama) Kararın uygulanması. (Boston’a inilmesi, yolcuların bilgilendirilmesi ve yeni yakıt ikmali yapılması) C (CHECK – Kontrol) Gerçek durum değişti mi? (Başkanın uçağının ayrılmasıyla JFK’nin açılması ve uçuşa devam etme) Pflaum, FORDEC modelinin, zaman kısıtlı bir karar gerektiren durumlarda, daha az kritik kararlara kıyasla seçenekler üzerinde düşünmek yerine ilk uygulanabilir seçeneğe dönülerek sürecin hızlandırıldığını belirtmektedir. Boston olayı, belirsizlik ve yakıtın bitme riski nedeniyle hızlıca "Boston’a inme" seçeneğinin hayata geçirildiği zaman kritik bir karar örneğidir. Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için; info@anahtaregitim.com

Pilotluk mesleğinin çekirdeğinde, uçağın teknik yönetimi ve kontrol listelerine (checklists) uyum yatar. Ancak kaynaklar, bu mesleğin en zorlayıcı kısmının, eğitimlerde genellikle yeterince ele alınmayan insani boyut  olduğunu vurgulamaktadır. Bir pilotun teknik yeterliliğe sahip olması ile baskı altında bir ekibe liderlik edebilmesi arasındaki fark, çoğu zaman kazaların önlenmesinde belirleyici olur. Bu makale, yeni bir kaptanın karşılaştığı zorlu bir örnek olay üzerinden, pilotluğun insani yönünü ve kokpitteki kritik eksik parça olan psikolojik güvenliğin önemini incelemektedir. Bir kaptanın, captain upgrade süreçleri ve line check'i geçmesinden sadece üç gün sonra, eğitim kaptanı olmadan gerçekleştirdiği ilk uçuşu hayal edin. Kokpitte yerini alan bu yeni kaptan, uçuş öncesi kontrolleri (pre-flight checks) kusursuzca tamamlamıştır; tıpkı eğitimde öğrendiği gibi. Kahvesinden bir yudum alır, arkasına yaslanır ve özgüvenle "Bunu hallederim. Bu kolay," diye düşünür. Nihayet hayallerindeki koltuktadır. Ancak hemen yanında, hala kahve makinesinin nerede olduğunu çözmeye çalışıyor gibi görünen toy bir first officer vardır. İşte o zaman, saniyeler içinde her şey değişir ve kaotik bir baskı ortamı oluşur: Mürettebat Çatışması:  Kabin amiri içeri dalar; bir yolcu kendisine küfür etmekte ve kurallara uymayı reddetmektedir. Belirsizlik:  First Officer, kaptanın bile cevabını bilmediği bir soru sorar. Zaman Baskısı:  Telsiz yayını hiç durmaz; yer ekibi pushback için hazırdır ve Harekat (Ops), uçağın neden hala kapıda beklediğini öğrenmek ister. Kaptan saate baktığında, zaten gecikmiş olduklarını fark eder. Kokpitteki Gerçek Zorluk: İnsani Beceriler Bu anlık olaylar zinciri, kaptanlara asıl zorluğun ne olduğunu gösterir. Pilot olmanın en zor kısmı ne motor arızaları, ne yangınlar, ne de kontrol listeleridir; zira bu teknik konular eğitimde yeterince ele alınmıştır. Asıl öğrenilmesi gerekenler, bazen zor yoldan edinmek zorunda kalınan insani becerilerdir: Baskı altında duyguları yönetmek. Netlikle çatışmayı yönlendirmek. Sizi kurtarmaya kimsenin gelmediği durumlarda bir ekibe liderlik etmek. Herkes sakinliğini kaybederken soğukkanlı kalmak. Bu tür durumlarla başa çıkma konusunda kimsenin kendisine eğitim vermediğini ve bu becerilerin çoğunun tecrübeyle öğrendiğini belirten bir çok havacı ile karşılaşabilirsin. Eksik Parça: Psikolojik Güvenlik Tecrübeli pilotlar, kariyerlerinin erken dönemlerinde kendilerine öğretilmesini diledikleri kritik konunun psikolojik güvenlik (psychological safety)  olduğunu ifade etmektedir. Bu terimin öğrenilmesi bile, kokpitteki iletişime bakış açısını tamamen değiştirmiştir. Eğitim sırasında pilotlara basit bir kural öğretilir: “Sadece konuş. Bu senin işin. Profesyonel ol. Assertive ol”. Psikolojik güvenlik, bu yapbozun eksik parçasıdır . Mesele sadece mürettebat üyelerine konuşmalarını söylemek değildir. Asıl zorluk ve yapılması gereken iş, onların gerçekten konuşmak için kendilerini güvende hissettikleri bir ortam yaratmaktır . Bu, kaptanın mürettebat üyelerinin fikirlerini, endişelerini veya hatalarını çekinmeden dile getirebileceği bir kültür oluşturması gerektiği anlamına gelir. Pilotluğun İnsani Boyutu, teknik yeterliliğin bir ön koşul olduğu ancak tek başına yeterli olmadığı gerçeğini ortaya koyar. Kokpitteki karmaşık durumlar ve baskı anları (örnek olayda görüldüğü gibi), sadece liderlik, çatışma yönetimi ve duygusal kontrol gibi insani becerilerle başarılı bir şekilde yönetilebilir. Pilotların konuşmadığı kazaları önlemenin yolu ise, sadece talimat vermek değil, psikolojik güvenliği  merkeze alan bir ortam inşa etmekten geçmektedir. Bu, zorlu derslerden kaçınmak ve havacılık güvenliğini bir üst seviyeye taşımak için kritik öneme sahiptir. Pilotluğun insani boyutu , bir geminin kaptanının sadece motorları çalıştırmayı bilmesi değil, fırtına çıktığında hem ekibinin moralini yüksek tutması hem de tayfaların endişelerini açıkça dile getirmesi için güvenli bir ortam yaratması gibidir. Teknik bilgi motor gücü iken, psikolojik güvenlik okyanusun ortasında gemiyi ayakta tutan dümendir. Kaptan Pilot Kyle Freiburger'in 8 KASIM 2025 tarihli paylaşımından esinlenerek hazırlanmıştır. Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için; info@anahtaregitim.com

Erin Meyer ’in kültür haritalama modelinde, Türk Kültürü (genel olarak) yüksek bağlamlı, ilişki temelli ve hiyerarşik bir yapı sergilemektedir. Türk Havacılığı gözlemleri de bu temel eğilimleri doğrulamakla birlikte, işin doğası gereği (emniyet, standardizasyon, uluslararası CRM baskısı) bu eğilimlerin bazı boyutlarda zorunlu olarak Batı’nın düşük bağlamlı, görev odaklı normlarına yaklaştığı görülmektedir. Kaynak 💡 Boyutlar 1. COMMUNICATING (İletişim Tarzı: Düşük Bağlamlı ↔ Yüksek Bağlamlı) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye Orta-yüksek bağlamlı (High-context).  İletişim dolaylıdır; ima, beden dili ve bağlamdan çıkarım yaygındır. Türk Havacılığı Yüksek bağlamlı iletişim  sergilenmesi beklenir. İma ve yönlendirme diline başvurulur (emergency durumlar hariç) Analiz:  CRM kültürünün inşasında aktif olan batılı otoritelerin "assertiveness" (açık sözlülük)  ısrarı neticesinde bu eğilimin bir miktar törpülendiğini, ancak ima dilinin hala tercih edildiğini göz önünde bulundurmak gerekir. Dolayısıyla, genel eğilimin  sektörel bir zorlama  karşısında direndiği de hissedilmektedir.   2. EVALUATING (Geri Bildirim Tarzı: Doğrudan ↔ Dolaylı Negatif Geri Bildirim) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye Dolaylı negatif geri bildirim.  Eleştiriler yumuşatılmış ve ilişkiyi zedelemeyecek şekilde verilir; yüz kaybı önemlidir (Bir kişinin sosyal itibarının, saygınlığının veya onurunun halk önünde zedelenmesi ya da düşürülmesi riskini ifade eder. Temelinde fikir ile kişiyi ayırmanın zorluğu  yatar). Türk Havacılığı Dolaylı negatif geri bildirim  eğilimi yaygındır. Ancak, askeri havacılıkta daha sert ve doğrudan geribildirim  alışkanlığının süregeldiği gözlemlenmektedir. Analiz:  Genel olarak Türk kültüründe geri bildirim büyük oranda dolaylı iken, havacılık sektörü mesleki bağlam ve alt sektörlere (askeri/sivil) bağlı olarak doğrudan geri bildirime daha yatkınlık gösterebilmektedir. Ek olarak, ölçme ve değerlendirmede standardizasyon ihtiyacının (CBTA gibi yoruma değil gözleme dayalı yöntemlerin) bu davranışsal eğilimin olumsuz etkilerinden korunmak için önemli olduğunu göz önünde bulundurmak gerekir.   3. SCHEDULING (Zaman Yönetimi: Doğrusal Zaman ↔ Esnek Zaman) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye Esnek zamanlı (Flexible-time).  Dakiklikten ziyade ilişkisel öncelikler öne çıkar; planlar değişebilir. Türk Havacılığı Havacılık sektöründe zaman planlamasının hayati olması nedeniyle doğrusal eğilimin daha yüksek olduğu  söylenebilir. Analiz:  Bu boyutta belirgin bir farklılık olduğu söylenebilir. Genel Türk kültürü (KOBİ ve kamu sektörleri dahil) esnek zamanlı  olarak konumlandırılırken, havacılık gibi zamanın hayati ve operasyonel emniyet gerektiren bir sektörde, zorunluluklar kültürü doğrusal zaman  tarafına doğru çekmektedir. Bu, genel kültürel kalıbın, operasyonel gereklilikler nedeniyle kırıldığı kritik bir noktadır.   4. TRUSTING (Güven Kurma Tarzı: Görev Odaklı ↔ İlişki Odaklı) Kaynak Türkiye/Havacılık Konumu Türkiye İlişki temelli (Relationship-based).  Güven, kişisel bağlar, ortak geçmiş ve duygusal yakınlık üzerinden kurulur. Türk Havacılığı İlişki odaklı güven  tarafında güçlü bir şekilde konumlandırılabilir. Ancak,  uçuş operasyonlarında her seferinde başka bir ekiple görev yapma zorunluluğu, ekipleri “Görev Odaklı”  olmaya yönlendirir. Analiz:  Türk kültürü doğası gereği ilişki odaklıdır. Ancak havacılık operasyonlarının yüksek riskli ve dinamik yapısının, kişisel ilişkiler kurulana kadar beklemeye izin vermediğini ve bu nedenle emniyet açısından görev odaklı  davranışı zorunlu kıldığını söylemek mümkündür. Havacılıkta, pilotların uçuş emniyetini sağlamak için hızlıca mesleki yetkinliğe dayalı güven tesis etmesi gerekir. Bu, kültürel bir tercih değil, uçuş emniyeti açısından pozitif tarafta değerlendirilen  bir adaptasyondur.   5. LEADING (Liderlik Tarzı) ve DECIDING (Karar Alma Tarzı) Kaynak Liderlik Konumu Karar Alma Konumu Türkiye Hiyerarşik.  Otoriteye bağlılık ve ast-üst ilişkisi katıdır. Top-down  (Yukarıdan aşağıya). Kararlar yöneticiler tarafından alınır. Türk Havacılığı Hiyerarşik liderlik  eğilimi beklenir. Sıfatlarla hitap yaygındır ("kaptanım, hocam"). Yukarıdan aşağıya  bir yaklaşım beklenir. Ancak, son dönemde uzlaşıya dayalı karar verme  konusunda yol alınmaktadır. Analiz:  Hiyerarşik ve yukarıdan aşağıya konumlanmanın kabulü ile baktığımızda hitap alışkanlıklarının bu savı desteklediği görülmektedir.  Hiyerarşinin somut bir örneği olarak "kaptanım/hocam" gibi sıfatlarla hitap edilmesi, kokpitte zihinsel bir kontratın yapıldığını göstermektedir. Uluslararası pek çok farklı kültürün bir arada faaliyet gösterdiği Havacılık sektöründe hiyerarşi algısı (kaptanlık bir statü mü, rol mü?), CRM açısından en büyük kültürel zorluklardan biri gibi gözükmektedir.   🛫 Özel Vaka Analizi: Hiyerarşi ve İletişimdeki Kültürel Paradoks Emekli Kaptan Pilot Engin Aksüt ile aramızdaki diyalog, genel kültürel eğilim ile havacılıktaki CRM gereklilikleri arasındaki en derin gerilimi ortaya koyar. Hiyerarşi ve Hitap Şekli Çatışması (Kaptanım vs. İsim) 🤔 Kültürel Eğilim:  Türk havacılığında tarafların, birbirlerine isim yerine "kaptanım, hocam, amirim" gibi sıfatlarla seslendiği belirtilmiştir. Bana göre, saygı tanımı ve ayıplanma korkusu bu hitapları iletişim refleksi haline getirmektedir. CRM İhtiyacı:  Hatırı sayılır bir süre yurtdışında görev yapan Aksüt, kokpitte "Kaptanım, Hocam" şeklindeki tek yönlü hitaplara karşı olduğunu belirtip isimlerle hitap edilmesi  gerektiğine inandığını belirtmiştir. "Kaptanlık bir statü müdür yoksa bir rol müdür?" sorum karşısında Kaptanlığın bir rol (Pilot in Command - PIC) olduğu, bir statü olmadığı görüşünü  vurgulamıştır. Açık iletişim için, ast-üst ilişkisinden bağımsız, ismen hitap (tekil birinci şahıs) edilmesini, bu geleneksel hitap şekli devam ettikçe kokpitte %100 CRM'in sağlanamayacağını savunmaktadır. Paradoks:  Sayın Aksüt’ün Avrupa’daki deneyimine göre, hiyerarşik yapıdan gelen (eski general/albay) bir pilotun dahi İsviçre’de F/O’lar tarafından ismiyle hitap edildiği ve endişelerin açıkça ifade edildiği görülmüştür. Bu durum, mesleki saygı ile kişisel saygıyı ayırmanın  gerekliliğini ortaya koyar. Zorluk:  Ben, kültürün bu kadar yerleşmiş olması nedeniyle, bir F/O olarak kaptana ismen hitap etmeyi veya doğrudan eleştiri ("Ahmet/Ayşe check your speed") yapmayı hayal etmekte bile zorlanıyorum, bunun "ayıp" olarak algılanma korkusundan kaynaklandığını düşünüyorum. Bu diyalog, hiyerarşik liderlik  ve dolaylı iletişim/çatışmadan kaçınma  eğilimlerinin, havacılık gibi mutlak açık iletişim ve eşitlikçi rol (statü değil, rol) gerektiren bir alanda nasıl bir engel teşkil ettiğini somut olarak ortaya koymaktadır.   📝 Sonuç: Kültürel Uyum ve Sektörel Dönüşüm Türkiye'nin kültürel profilinin (ilişki odaklı, hiyerarşik, esnek zamanlı) havacılık operasyonlarının gerektirdiği düşük bağlamlı, görev odaklı ve doğrusal zamanlı normlarla ciddi bir gerilim içinde olduğunu anlıyoruz. Bu gerilim, Türk Havacılığı’nın “öğrenen organizasyon” yolunda doğru adımlar atmaya yönelik güçlü bir eğilim sergilediğini göstermekte, genel kültürel eğilimlerin havacılık sektörünün olmazsa olmaz operasyonel emniyet gereklilikleri karşısında nasıl bir adaptasyon veya direniş gösterdiğini ortaya koymaktadır. Özetle: 📅  Zaman Algısı:  Genel kültürün esnek zamanlı olmasına karşın, havacılığın emniyet nedeniyle katı doğrusal zamanı benimsemesi. 🤝  Güven İnşası:  İlişki odaklı doğal eğilime rağmen, operasyonel zorunluluk nedeniyle görev odaklılığa yönelme. 🗣️  Liderlik ve İletişim:  Hiyerarşik yapının (isim yerine sıfat kullanma), uluslararası CRM standartlarının gerektirdiği açık ve eşitlikçi iletişimi engellemesi. Bu analiz, kültürün bir nehrin yatağı gibi akarken, havacılığın operasyonel emniyet gerekliliklerinin bu akışı belirli noktalarda zorunlu olarak kanallara ayırdığını gösteren güçlü bir metafora dayanmaktadır. Bu durumu, "kültürel gerilim"  veya "sektörel zorlama ile kültürel normun karşılaşması"  olarak adlandırmak daha doğru olacaktır. Kaynaklar Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs. Diğer Yazılar: Liderlikte Kültür Farkı: Erin Meyer'in Gözünden Karar Verme Kültürünün Dört Boyutu Kültür Haritasında Türk Havacılığının Konumlandırılmasına İlişkin Bir Çalışma Eğitim, Koçluk ve Psikolojik Destek için info@anahtaregitim.com

An Informative Article Based on Captain Mehmet Fatih Temel’s Presentation By Captain Mehmet Fatih Temel, Safety & ERP Manager, Jazeera Airways Captain Mehmet Fatih Temel, Safety & ERP Manager at Jazeera Airways, recently delivered a critical presentation emphasizing that the cornerstone of aviation safety lies in the human element. His core message asserts: "Safety begins with a clear mind, a rested body, and a supported crew" . The presentation outlined the essential link between mental health, crew performance, and effective Fatigue Risk Management Systems (FRMS). Why Mental Health Matters in Aviation Aviation is inherently a high-stakes environment where every decision is critical. Mental wellness is not a peripheral concern; it directly influences alertness, judgment, and decision-making . The industry is currently experiencing rising cognitive stressors, including conflict zone operations, rapid technological disruptions, and economic pressure. Studies show a worrying statistic: 1 in 5 crew members experience moderate to severe stress or fatigue . Given this reality, wellness must be recognized as a safety parameter—not merely a personal issue . The Critical Link: Fatigue and Performance Degradation The cumulative effect of minor performance degradations caused by chronic issues is often more dangerous than acute tiredness. The presentation detailed the direct impacts: Sleep deficit  leads to reduced reaction time and missed critical callouts. Chronic fatigue  causes cognitive decline, resulting in poor decision-making, particularly during critical flight phases. Anxiety or burnout  reduces Crew Resource Management (CRM) quality, leading to communication breakdowns. Isolation  drives low morale and increases crew turnover. Understanding Fatigue Risk Management (FRMS) Fatigue Risk Management is the necessary structural solution. ICAO Doc 9966 promotes FRMS as a data-driven, performance-based approach  to managing fatigue risk. FRMS is built upon four fundamental pillars: Policy:  Defining accountability and intent. Risk Assessment:  Utilizing operational and biomathematical data. Safety Assurance:  Verifying the effectiveness of the system. Promotion:  Ensuring effective training and communication. Companies like Jazeera Airways actively integrate scientific tools, such as CrewAlert Pro data, with Flight Data Monitoring (FDM)  to accurately monitor and analyze alertness trends. Best Practices Across the Industry Effective fatigue management requires coordinated efforts from both airlines and regulatory authorities. For Airlines: Implement predictive modeling of fatigue  within scheduling systems. Conduct sleep opportunity analysis both before and after duty periods. Maintain a non-punitive fatigue reporting culture , treating reports as crucial safety inputs rather than complaints. Establish Fatigue Safety Action Groups/Review Boards that integrate medical and safety data for holistic review. For Authorities: Encourage an open reporting culture rather than resorting to punitive oversight. Monitor operational trends  across the organization rather than focusing solely on individuals. Promote training focused on effective decision-making under fatigue, not just strict rule compliance. Jazeera Airways’ Strategy: A Three-Tiered Model At Jazeera Airways, fatigue management is formalized within the Safety & Compliance Monitoring (SCM) framework. Key initiatives include the ‘Fit to Fly – Fit for Life’ Crew Wellness Campaign and the Crew Wellness Portal 2025 , which will feature self-assessment tools. Jazeera Airways utilizes a three-tier model to combat fatigue: Predictive:  Focusing on prevention through careful roster design, defined standby policies, and the use of augmented crews. Proactive:  Encouraging self-reporting without penalty, underpinned by a Just Culture  framework. Reactive:  Correlating FDM data with fatigue flags to analyze trends and review incidents. Correcting Misconceptions and the Call to Action Several misconceptions still hinder progress in the industry: The idea that "Fatigue is weakness"  is false; fatigue is a predictable human limit. The belief that "Rest rules alone solve fatigue"  is inaccurate; workload and mental load must also be managed. The notion that "If no one reports, no fatigue exists"  is misleading; lack of reporting often reflects fear or poor safety culture, not the actual absence of risk. The critical takeaway is that pilots and cabin crew function as the "human sensors of the system" . Therefore, mental resilience is directly equivalent to operational resilience. Captain Temel calls upon all industry leaders and stakeholders to: Normalize the dialogue about mental health in aviation. Embed wellness within FRMS , rather than treating it merely as an HR topic. Empower leaders and trainers to identify early warning signs. Collaborate regionally on sharing crucial fatigue and wellness data. A rested and mentally stable crew is not a wellbeing luxury; it is a flight-safety control barrier . As Captain Temel concludes: “A safe flight starts long before takeoff — it begins with the wellbeing of those who fly” .